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Archive for the ‘Presse’ Category

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Die Zukunft ist bereits da. Ein spannender Bericht von Spiegel Online:

Schon wieder die Chipkarte vergessen – das gibt es bei einer schwedischen Firma bald nicht mehr. Sie implantiert den Mitarbeitern einen Chip zum Türöffnen. Die Technik erlaubt lückenlose Überwachung.

Die Injektionsspritze durchstößt die Haut zwischen Daumen und Zeigefinger. Dann ein leiser Klick: Der Mikrochip wird in die Hand des Mitarbeiters implantiert. Ein neuer "Cyborg" ist entstanden.

Was manchem wie eine Horrorvision für die Arbeitswelt der Zukunft erscheint, ist bei dem schwedischen Start-up Epicenter Routine. Die Firma bietet allen Mitarbeitern an, sich einen Chip von der Größe eines Reiskorns einpflanzen zu lassen.

Die Chips erfüllen die Aufgabe von Schlüsselkarten, wie sie in vielen Unternehmen verbreitet sind. Mit einer Wischbewegung der Hand lassen sich Türen öffnen, Drucker bedienen oder Smoothies in der Cafeteria bezahlen. Die Injektion des Chips wird mit kleinen Firmenpartys begleitet.

Gebräuchlich bei Haustieren

Epicenter besteht aus 100 Einzelfirmen mit insgesamt rund 2000 Mitarbeitern. Mit dem Projekt begann man 2015, seither haben circa 150 Kollegen einen Chip bekommen. Ein ähnliches Programm ist noch von einer belgischen Firma bekannt, weltweit experimentieren Technikbegeisterte mit solchen Chips.

Basis ist die sogenannte Near Field Communication (NFC), wie sie seit Jahren bei kontaktlosen Kreditkarten und anderen mobilen Bezahlsystemen zum Einsatz kommt. Ein Vorteil ist, dass der Chip selbst keine Batterie braucht und nicht andauernd sendet. Das Lesegerät an der Bezahlstation aktiviert den Chip über eine Distanz von ein paar Zentimetern, dann werden wenige Daten abgerufen. Die Implantate sind passiv, geben also Daten preis, können aber selbst keine Daten abrufen.

Viele sehen die Entwicklung skeptisch. Der Stockholmer Mikrobiologe Ben Libberton befürchtet, dass Hacker die Chips anzapfen könnten. Die ethischen Probleme werden zunehmen, je höher entwickelt die Technik sei, warnt er.

"Das können nochmal ganz andere Daten sein als bei einem gehackten Smartphone", sagt Libberton. "Zum Beispiel Gesundheitsdaten, der Standort des Trägers, die Zahl und Dauer seiner Arbeitseinsätze oder wie lange er zur Toilette geht."

Die "Cyborgs" bei Epicenter teilen seine Sorgen offensichtlich nicht. "Wenn ich gefragt werde, ob ich auch gechippt bin, antworte ich: Ja, warum auch nicht?", so Fredric Kaijser, Chief Experience Officer bei Epicenter. "Viele regen sich auf wegen der ganzen Privatsphäre-Aspekte. Ich probiere gern Neues aus und sehe, was all das jetzt und in Zukunft ermöglichen kann."

Bei Epicenter kann sich jeder kostenlos "chippen" lassen. Einmal im Monat kommt dazu der selbsternannte Bodyhacker Jowan Osterlund, um die Operation durchzuführen. Sie dauert nur ein paar Sekunden. Wer Piercings gewohnt ist, kennt schon den kurzen Schmerz. Meist fließt nicht einmal Blut. Osterlund ist sich sicher: "Der nächste Entwicklungsschritt von Elektronik führt in den menschlichen Körper hinein."

Quelle Bild und Text: http://www.spiegel.de/karriere/schweden-cyborg-firma-implantiert-mitarbeitern-mikrochips-a-1141826.html

Videofeature auf YouTube: https://www.youtube.com/watch?v=bwbvFs-QGe0&feature=youtu.be

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Dr. Christoph Leitl, Thomas Schmutzer und Michael Bartz standen am 20.9.2016 gemeinsam in der Zentrale der Österreichischen Wirtschaftskammer Rede und Antwort. Thema war das Thema “Flexible Arbeitszeiten. Hier einige Ausschnitte:

Kernaussage von Michael Bartz (Prof. IMC FH Krems): „Was wir derzeit sehen, ist eine Art sozialer Handschlag zwischen Arbeitgebern und ArbeitnehmerInnen. Der Hintergrund: Ihre Interessen gehen konform, weil beide Seiten eine neue Art von Flexibilität in der Arbeit brauchen“

Videozusammenfassungen hier:

https://www.youtube.com/watch?v=NRKlGpwXoic

http://wko.tv/play.aspx?c=6950

Kernaussage von Thomas Schmutzer (Geschäftsführer HMP Beratung, Wien): „Viele Arbeitszeitregelungen sind hochkomplex und für den einzelnen Betrieb kaum mehr nachzuvollziehen. Oft ist nicht gleich klar zu erkennen, was eigentlich nicht erlaubt ist. In der Regel gehen Betrieb und Mitarbeiter dazu über, sich selbst einen kreativen Weg zu suchen"

Videozusammenfassungen hier:

https://www.youtube.com/watch?v=6HltwKle_9U

http://wko.tv/play.aspx?c=6949

Kernaussage von Dr. Christoph Leitl (WKO-Präsident): „Wir sehen, dass sich die Anforderungen und Sichtweisen in der Arbeitswelt ändern. Auf der Suche nach flexibleren Gestaltungsmöglichkeiten kann es also nie um ein Gegeneinander, sondern muss es um ein Miteinander gehen! Flexibles Arbeiten heißt nicht mehr arbeiten für weniger Geld, sondern eine bessere Verteilung der Normalarbeitszeit – mit Vorteilen für alle Beteiligten“

Videozusammenfassungen hier:

https://www.youtube.com/watch?v=fHnG-K1Xm7A

http://wko.tv/play.aspx?c=6951

Presseaussendung:

https://www.wko.at/Content.Node/iv/presse/wkoe_presse/presseaussendungen/pwk_670_16_Flexibles-Arbeiten:–Sozialer-Handschlag—von.html

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Vielen Dank an Frau Wagner von Springer-Gabler für den Hinweis. Ein spannendes Vorhaben bei Daimler. Nachstehend ein Artikel von Frank Schmiechen in der FAZ vom 8. September 2016:

“Daimler-Chef Zetsche kündigt in einem Interview mit der FAZ eine Revolution an. Hierarchie soll abgebaut und „Schwarmorganisation“ aufgebaut werden.

Die Automobilindustrie steht vor einer Umwälzung. Das hat sich inzwischen auch bei den deutschen Firmen herumgesprochen. Alle sind deshalb derzeit fleißig dabei, in Sachen selbstfahrende Autos, Elektromobilität, Carsharing und Vernetzung nicht den Anschluss zu verlieren.

Das Tempo ist gewaltig – und nimmt durch konkurrierende Player wie Uber, Apple und Google immer weiter zu. In einem Interview mit der FAZ kündigt Daimler-Chef Dieter Zetsche Umwälzungen in seiner Firma an. Er will sie agiler, wandlungsfähiger und entscheidungsfreudiger machen, um auch in Zukunft an der Spitze mitzuspielen. Startups sind dabei ein großes Vorbild.

Derzeit sind viele Firmen auf der Suche nach Programmierern. Ohne neue Software geht nichts. Auch Daimler hat sich zum Ziel gesetzt, in diesem Bereich noch aktiver zu werden. Zetsche zur FAZ:

„Wir haben außerhalb der klassischen IT-Abteilung in der letzten Zeit 500 Leute zusätzlich eingestellt, die Software entwickeln. Und das wird massiv weiter ausgebaut.“

Die Besuche des Managements in Kalifornien sind offenbar nicht spurlos an dem Stuttgarter Autobauer vorbeigegangen. Man hat gelernt, groß zu denken, sagt Zetsche:

„Wenn man sich im Silicon Valley aufhält, merkt man, dass dort jeder überzeugt ist, dass seine Idee die Welt grundlegend verbessern wird. Da mag manches Überschätzung sein. Aber in vielen Fällen entstehen daraus Energie und Mut, große Ziele anzupacken. Man kann davon lernen. Und wir haben davon gelernt.“

Die vier Stoßrichtungen der aktuellen Entwicklung der Mobilität sollen bei Daimler mit vier sogenannten „Pfaden“ abgedeckt werden.

„Wir sind mit vier Pfaden der Veränderung konfrontiert, wir haben dafür den Begriff „case“ gewählt: c für connected cars, also die Digitalisierung des Verkehrs, a für autonomes Fahren, s für shared mobility, also neue Geschäftsmodelle und e für Elektrifizierung. Jede dieser Veränderungen für sich hat schon allein das Potential, alles auf den Kopf zu stellen. Für Daimler geht es ganz klar darum, in allen vier Feldern die führende Position zu belegen und vor allem das Zusammenspiel der Felder zu verstehen und zu nutzen.“

Auch die Organisationsform bei Daimler soll verändert werden. Die bisherige hierarchisch organisierte Firma soll mit neuen Management-Formen neu erfunden werde. „Schwarmorganisation“ ist das Stichwort. Zetsche hat für diese Umstellung selber den Hut auf.

„Sehr viel komplexer ist das Thema Schwarmorganisation, für das ich selbst die Mentorenschaft übernommen habe. Da geht es darum, für bestimmte Themen Mitarbeiter zu verknüpfen, die nicht in strikte Hierarchien eingebunden sind. Sie agieren unabhängig von Abteilungsgrenzen sehr autonom vernetzt, und das ist dann keinesfalls auf einzelne Projekte beschränkt, sondern eine dauerhafte Sache.“

20 Prozent aller Mitarbeiter sollen innerhalb eines halben Jahres oder Jahres in dieser Art und Weise arbeiten. Vorbilder gibt es für Daimler nicht. Aber die Arbeitsweise von Startups hat hier offenbar Pate gestanden.

„Es gibt keine Blaupausen. So eine Arbeitsweise ist eigentlich typisch für Startups. Darin liegt die Kunst: beides zu verweben.“

Über den neuen Elektro-Mercedes wollte der Daimler-Chef noch nicht sprechen. Das hätte noch etwas Zeit, sagte er der FAZ. Aber da wir den Anspruch von Mercedes kennen, auf allen Gebieten immer die Nummer 1 sein zu wollen, dürfen wir gespannt sein.”

Quelle Bild und Text und mehr Infos: http://www.gruenderszene.de/automotive-mobility/daimler-zetsche-startup-umbau?ref=interstitial

Im November erscheint auch das passende Buch zum Thema “Unternehmen der nächsten Generation”: http://www.springer.com/de/book/9783662528181

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Vielen Dank an Martin Waiguny, der mir aus Hongkong den Tip für diesen interessanten BBC Artikel von Georgina Kenyon gegeben hat. Viel Spass beim Lesen:

 

“We didn’t get the flying cars or the self-lacing shoes. But we did get the work world of the future – you know, the one where the internet allows us to work anytime, anywhere, resulting in the death of the 9-to-5 life.

Our ability to trust each other has not advanced in parallel with the technology we have created

Oh, wait. As more and more companies promise flexibility, the reality, it turns out, is pretty far from the culture we dreamed of.

For almost all of us, flexible work really means working a few hours each side of the core workday of 09:00 and 17:00. And, if you think about it, that makes sense, because many businesses still run within those core hours when markets are open, banks process deposits and payments and daylight makes it easier for tradespeople to do their jobs, for example.

ut while digital technology has enabled a very small degree of flexibility around the regular working day for some, there have been unseen and sometimes unsettling repercussions for employees and employers. For instance, experts say that always emailing your staff and colleagues, even though they sit a metre from you, has had a hidden, but very real impact on morale and trust.

That, in turn, has made truly flexible work nearly impossible for most of us.“There can be a dark side of innovation, and unintended consequences of some organisational innovations,” says Almudena Cañibano, lecturer in human resource management at ESCP Europe, a business school in Madrid, Spain.

No matter how much a work rock star you might be, your manager does not trust you

Our ability to trust each other has not advanced in parallel with the technology we have created. And therein lies one of the real reasons flexible work is little more than a catch phrase. No matter how much a work rock star you might be, your manager does not trust you. Your colleagues do not trust your manager. And, truth be told, you probably don’t trust most of your colleagues or your boss, either.

Trust and the digital age

For Rachel Botsman, a visiting economics lecturer at the University of Oxford’s Saïd Business School, it’s simple: “Institutional trust isn’t designed for the digital age.”

That’s also the case for the trust people have towards colleagues, within organisations. Perhaps not surprisingly, then, we’re also less able to understand or make room to consider each person as, well, a person.

"The digital age… has resulted in an ‘assault on empathy’, that makes us less able to appreciate the situation of another person,” writes Sherry Turkle, director of the Initiative on Technology and Self at the Massachusetts Institute of Technology.

A lack of trust brings about fear, which goes a long way to explaining why we put in face time, even when we probably don’t need to

In other words, the propensity for email, texting and quick-type apps has led us to forget some of our people skills, including distinguishing the nuances of language and meaning, fostering of a feeling of belonging among groups of people, and knowing our bosses and colleagues well enough to have confidence that others will pull their weight. That, in turn, has diminished implicit and earned trust among the people we work with.

That lack of trust brings about fear, which goes a long way to explaining why we put in face time, even when we probably don’t need to in order to do our work well. It also can explains why we feel we’ve got to have our “butt in the seat” even if our work could truly be done from the corner café or the back garden.

Mother, may I?

Phyllis Moen, professor of sociology at the University of Minnesota in the US, calls this the ‘mother, may I’ problem. It’s when we feel fearful of asking our managers if we can work from home or work altered hours if, say, we need to help a relative or attend a series of medical appointments or simply want to work during hours we’re feeling more productive or efficient.

ome workplace psychologists take it a step further, saying that modern technology is a way for employers to constantly keep surveillance over their staff. In turn, people are increasingly suffering from the impacts of feeling watched, even when they are allowed to work remotely. The Future Work Centre in London released findings earlier this year that showed the emotional reactions we have to constantly being connected to our work causes “a toxic source of stress.”

As a result, we often start thinking up more ‘creative’ ways of excusing ourselves to create flexibility.

What next

There’s also the worry that flexible work options may actually get more limited as automation and advances in information technology now threaten many traditional white-collar jobs, such as accounting and law.  And that’s led to a feeling of insecurity that keeps people in their seats, playing out face time for the boss, and avoiding flexible options when they are available.

As a result of job insecurity, even when flexible work options are offered in a workplace, employees do not always take them up

One report from the World Economic Forum examines how, just as technology made manufacturing largely automated, now white-collar jobs will be automated (for example, when selling a house, the seller will fill in all the required information for an ‚online solicitor‘).

As a result of job insecurity, even when flexible work options are offered in a workplace, employees do not always take them up. Being present it seems in the workplace, seems the most secure option for most.

ut, that could be counterproductive for employers. The more control that we have over our time – of when and where we work – the more job satisfaction increases, says Moen. The University of Warwick in the UK found that being happy at work makes people, on average, 12% more productive. In the paper, the researchers found that happier workers use the time they have more effectively, increasing the pace at which people work without sacrificing quality.

In reality, for some of us, the flexibility of a few hours outside of core hours actually turns out to be enough to improve quality of life.

In Spain, Iberdrola, one of the country’s largest utilities companies, decided a few years ago to allow its employees to choose working 08:00 to 15:00 with no lunch break – a major change in a country where most people work 09:00 to 19:00 with a two-hour lunch break. The company reported employee satisfaction levels increased as a result and lower turnover (90% of the workforce has been with the company for more than five years).

It’s said that to understand something you should try to change it. We are trying to redesign working conditions, giving employees greater flexibility and control over their time with more supportive supervisors,” says Moen.

But, maybe like flying cars in the film Back to the Future, truly flexible work wasn’t ever really going to happen.”

Quelle: http://www.bbc.com/capital/story/20160816-theres-no-such-thing-as-flexible-work

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Die Grenzenlosigkeit zwischen Beruf und Privat steigt. In Österreich tragen All-in-Arbeitsverträge wesentlich mit dazu bei. Ein spannender Beitrag auf ORF Online:

“Arbeitnehmer mit einem All-in-Vertrag arbeiten öfter in der Freizeit, im Urlaub oder gar im Krankenstand. Das zeigt der aktuelle Arbeitsklima Index der Arbeiterkammer (AK) Oberösterreich. Rund ein Drittel der Befragten arbeitet laut Umfrage nach Dienstschluss einfach weiter.

Fast zehn Prozent arbeiten häufig nach Dienstschluss weiter, so die AK. Fast jeder Fünfte (18 Prozent) arbeitet zudem im Urlaub, 14 Prozent arbeiten auch im Krankenstand. Männer, ältere Arbeitnehmer und Beschäftigte mit Matura sind von Arbeit nach Dienstschluss häufiger betroffen – sechs von zehn Arbeitnehmern mit Matura arbeiten in ihrer Freizeit, fast ein Viertel häufig. Fast jeder Dritte mit Matura arbeitet auch im Krankenstand.

Ein Drittel mehr All-in-Verträge

Ein Grund für diese Entgrenzung von Arbeit und Freizeit sind die zunehmenden All-in-Verträge, kritisiert AK-OÖ-Präsident Johann Kalliauer. Ende 2015 habe fast jeder Vierte (24 Prozent) einen solchen Vertrag gehabt, der alle Ansprüche aus Überstundenarbeit abdeckt, umgerechnet 800.000 Arbeitnehmer. Ende 2013 hatten erst 18 Prozent einen solchen Vertrag.

Diese Arbeitnehmer müssten meist mehr Überstunden machen, als durch ihren jeweiligen All-in-Vertrag abgedeckt ist, ohne dass das zusätzlich mit Zeit oder Geld abgegolten würde, so die AK. Damit würden sie in Summe auf einen geringeren Stundenlohn kommen. All-in-Verträge seien daher ein „Etikettenschwindel“, so Kalliauer. Ähnliches gelte oft auch für jene 16 Prozent Arbeitnehmer, die eine Überstundenpauschale ausgezahlt bekommen. Mehr Transparenz soll hier die jüngst erfolgte Änderung im Arbeitsrecht bringen, wonach das Bruttogehalt für die Normalarbeitszeit ausgewiesen werden muss.

Viele Branchen und Berufe betroffen

Gerade All-in-Verträge seien in vielen Branchen und Berufen oft aber gar nicht nötig oder angebracht, so die AK. Ursprünglich für Führungskräfte eingeführt, hätten inzwischen keineswegs nur Beschäftigte in höheren Positionen einen All-in-Vertrag. Unter einfachen Angestellten und Hilfsarbeitern habe bereits jeder Fünfte so einen Pauschalvertrag, besonders hoch ist der Anteil auch im Bauwesen. Unter leitenden Angestellten sind es bis zu 45 Prozent. Insgesamt sind eher jüngere als ältere Beschäftigte, mehr Männer wie Frauen betroffen.

Smartphones verhindern Abschalten vom Job

Wenig hilfreich beim Abschalten vom Job sind zudem Smartphones und Notebooks, die auch immer öfter vom Arbeitgeber gestellt werden. Hatte vor zwei Jahren noch jeder zehnte Arbeitnehmer ein dienstliches Smartphone, so ist es laut AK mittlerweile jeder Siebente, jeder Zehnte hat auch einen Computer. Von diesen Personen nutzt jeder Dritte die Geräte auch in der Freizeit, um etwas für die Arbeit zu erledigen, 14 Prozent immerhin jeden Tag.

Als Grund nannten die Befragten, dass sie noch schnell etwas fertig machen und sie die Kollegen nicht belasten wollten oder weil das Handy auch daheim klingle und Mails keine Rücksicht auf reale Dienstzeiten nehmen würden, so Kalliauer. Die ständige Erreichbarkeit und das damit verbundene Nicht-abschalten-Können berge aber die Gefahr eines Burn-outs und anderer psychischer Probleme wie etwa Schlafstörungen. Arbeitergeber und Arbeitnehmer müssten verantwortungsvoller mit den Ressourcen umgehen, so der AK-Präsident.

Schlecht abschalten können laut AK insbesondere Lehrer, Trainer und andere Beschäftigte im Unterrichtswesen, Banker und Versicherungsangestellte sowie Personen in der Baubranche. Als Gründe, die Arbeit mit nach Hause zu nehmen, wurden in erster Linie Argumente wie „Ich mache es gerne“ und „Das Erfüllen des Arbeitspensums in der Arbeitszeit war nicht möglich“ genannt. Beschäftigte in Wien nehmen ihre Arbeit laut AK deutlich häufiger mit nach Hause als jene in der Steiermark, in Kärnten oder im Burgenland.

Wirtschaftskammer verweist auf freie Tage

Die Wirtschaftskammer sieht das Thema All-in-Verträge etwas anders und verwies in einer Aussendung auf in Summe 38 zur Verfügung stehende arbeitsfreie Tage im Jahr, womit Österreich EU-weit im Spitzenfeld liege. Hinzu komme, dass laut einer IMAS-Umfrage bereits 25 Prozent der bezahlten Arbeitszeit wegen Urlaubs- und Feiertagen, Krankenständen, Arztbesuchen, Behördengängen und Internetsurfen nicht produktiv gearbeitet werde.

„Es ist richtig, dass heutzutage Arbeit und Freizeit immer mehr ineinanderfließen, wobei das aber in beide Richtungen stattfindet“, meinte der Präsident der Wirtschaftskammer Oberösterreich, Rudolf Trauner. All-in-Verträge könnten jedenfalls nicht das große Problem sein. Sie ermöglichten Beschäftigten einen hohen Pauschallohn und würden auch dann gebühren, wenn keine oder weniger Überstunden geleistet werden, sagte der Kammerchef.

Zufriedenheit bei Jungen sinkt weiter

Unterdessen liefert der Arbeitsklimaindex auch bei der Stimmung der Beschäftigten bis 26 Jahre ein schlechtes Bild. Die Zufriedenheit mit dem Job, dem Chef, der Arbeitszeitregelung, den Gestaltungsmöglichkeiten und den Mitbestimmungsmöglichkeiten ist im Vergleich zu 2014 stark zurückgegangen. Immer mehr Junge befinden sich in atypischen Beschäftigungsformen, sprich arbeiten befristet, geringfügig oder Teilzeit. Aufstiegschancen sehen sie kaum – dieser Wert ist bereits seit 2008 rückläufig.”

Mehr Informationen: http://orf.at/stories/2327831/2327828/

Quelle Bild und weitere Informationen: http://www.karriere.at/blog/all-in-vertrag.html

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New World of Work. Die neue Welt des Arbeitens funktioniert nicht wie ein Lichtschalter. Einschalten und die neue Welt des Arbeitens ist da, das klappt nicht. Ein Interview von ImmoFokus mit Michael Bartz:

Lässt sich das Konzept New World of Work in drei Punkten erklären?

Der erste Aspekt ist die zeitliche und räumliche Flexibilisierung der Arbeit – davor haben viele Firmen Angst. Der zweite wichtige Aspekt ist die „smartere Nutzung“ von digitalen Medien. Das hat viel mit Innovation, der Modernisierung der Arbeitsweisen und einer neuen intelligenten Nutzung der IT zu tun. Arbeitsort und Arbeitszeit relativieren sich. Flexibilität heißt aber auch, dass nicht nur eigene Mitarbeiter im Unternehmen arbeiten, sondern alle möglichen Arbeitsverhältnisse denkbar sind. Externe Mitarbeiter oder Start ups als Outsourcing-Partner. Die Unternehmensgrenzen verschwinden – das ist der dritte Aspekt.

Beißt sich hier nicht die Katze in den Schwanz? Wie ist die Reihenfolge? Die Organisation bestimmt die Arbeitsweise – oder ist es umgekehrt?

Es gibt zwei Arten von Unternehmen: Die einen sitzen die Entwicklung aus und warten das Ganze einmal ab. In anderen Unternehmen beschließen die Vorstände oder Geschäftsführer, sich das Ganze genau anzuschauen, eine Unternehmensstrategie zu entwickeln, es zu steuern und zu dosieren – und dann ändert sich auch etwas in der Organisation.

Dazu braucht es aber Manager, die das auch zulassen?

Die haben die schwerste Aufgabe in diesem Prozess. Wenn Mitarbeiter plötzlich beginnen, nicht mehr nur im Büro zu arbeiten, wenn sich Unternehmensgrenzen öffnen und auch Externe mitarbeiten, man gemischte Teams mit eigenen und outgesourcten Mitarbeitern hat, dann ist das allein schon eine riesige Führungsaufgabe.

Das ist auch arbeitsrechtlich eine große Herausforderung …

Da tut sich auch sehr viel. Die Fragen, die sich stellen: Wer ist angestellt? Wer arbeitet frei? In Österreich haben wir noch ein sehr reaktionäres Vorgehen der Versicherer, die versuchen nachzusteuern. Ich glaube, das ist nicht zielführend: Die Arbeitsverhältnisse werden neu definiert werden müssen. Störend ist das heutige Arbeitsrecht nicht, es ist nur sehr mühsam, aber wenn man sich die großen Unternehmen in Wien, IBM, HB, Erste Bank, Bank Austria anschaut, die haben sich arbeitsrechtlich abgesichert. Man kann die einzelnen Modalitäten über Betriebsvereinbarungen darstellen, aber vielleicht kann man sich diese mühevollen Umwege eines Tages mit einem neuen Arbeitsrecht 2.0 ersparen.

Seit wann beschäftigen Sie sich mit diesem Thema „New World of Work“?

Seit rund 15 Jahren. Ich war zehn Jahre bei der Unternehmensberatung Capgemini tätig und habe vor allem Vorstände im Personalbereich beraten. Dadurch stieß ich schrittweise immer mehr auf das Thema: Mit der Digitalisierung ändern sich zunehmend die Arbeitsweisen, das geschieht von selbst. Wir merken dies auch unmittelbar in unserem Privatleben. Wir shoppen online. Wir skypen. Wir kommunizieren online. Das ist ganz normal für uns.

Aber in der Firma hören wir dann auf, die digitalen Medien zu nutzen? Nein, genau das brauchen wir auch im Job – zumindest in Bürojobs. Das hört nicht hinter der Bürotür auf. Damit verändern sich aber auch die Erwartungen der Mitarbeiter, wie man arbeiten könnte. Das führt natürlich auch zu Druck von unten. Es gibt jetzt auch Arbeitgeberattraktivität zum Anfassen.

Dann war ich einige Jahre Manager bei Microsoft und habe in Deutschland, Österreich und der Schweiz NWOW eingeführt. Vor fünf Jahren wurde ich an die IMC Fachhochschule Krems berufen. Damit habe ich mir meinen großen Lebenstraum erfüllt, wieder an eine Hochschule zurückzukehren. Dort habe ich dann begonnen, eine systematische Forschung aufzubauen.

Bei der Vorbereitung zu unserem Gespräch habe ich in Europa keine andere Universität gefunden, die auf dem Gebiet NWOW forscht.

Ich kenne noch Eric van Heck von der Erasmus University Rotterdam, der sich mit diesem Thema intensiv beschäftigt. Unsere aus fünf Universitätsprofessoren bestehende Forschungsgruppe, die ganz fokussiert an diesem Thema forscht, ist mit dem, was wir erreicht haben, einzigartig in Österreich.

Gibt es eine kritische Unternehmensgröße, die ein Unternehmen haben muss, damit NWOW auch wirklich funktioniert? Was ist, wenn die Mitarbeiter nicht mitspielen?

Die Frage nach einer kritischen Unternehmensgröße ist spannend. Bei Mittelstandsunternehmen könnte man vermuten, dass es schwierig wird. Aber schauen Sie sich einmal die Startup-Szene an – die haben alle NWOW in ihrer DNA. Die können es sich oft gar nicht anders leisten, als im Wohnzimmer zu beginnen. Ich erlebe das oft bei meinen Studenten. Eines der größten Startups in Wien, das sich mit Haussteuerungsanlagen beschäftigt, ist in einem Wohnzimmer in der Mariahilfer Straße gegründet worden.

Das Einzelbüro wird oft als Statussymbol gesehen. Was ist, wenn dann nicht alle am gleichen Strang ziehen?

Der wichtige erste Schritt beginnt in den Köpfen der Vorstände mit der Bereitschaft, dass man das durchdenkt und eine Strategie – man nennt das auch Transformation Map – entwickelt. Man muss aber Geduld haben. Es kann bis zu sechs Jahre dauern. Man muss das Schritt für Schritt entwickeln.

Da gibt es auch ein Negativbeispiel: Ein großer Versicherer in Wien, der hat sich ein großes Gebäude hingestellt, aber die Organisation passt überhaupt nicht. Ein smartes Gebäude, das adaptiert werden kann, wäre sicher die bessere Lösung gewesen.

Das ist eines der Features des ORBI Tower, der ganz beliebig im Innenausbau und ganz schnell mit minimalsten Kosten angepasst werden kann. Mit einem Steckmodul kann ich Einzelbüros gestalten, nach drei Jahren brauche ich vielleicht größere Einheiten, wenn ich etwas organisatorisch verändert habe – alles kein Problem.

Mehr Flexibilität ist gefragt?

Deshalb auch das Beispiel der Versicherung: Wenn ich merke, es passt etwas organisatorisch nicht, kann ich das ganz schnell und ohne großen finanziellen Aufwand korrigieren, ohne dass man großartig investieren muss. Das sind die agilen Gebäude der nächsten Generation, die das als Merkmal in sich tragen. Es geht ja nicht nur um die Wände. Wie werden etwa in 10 bis 20 Jahren elektronische Signale übertragen.

Wenn als neue Technologien zum Beispiel Supraleiter gefragt sind, dann sollte es möglich sein, Supraleiter durchs Gebäude zu ziehen. Agilität in den sichtbaren und in den unsichtbaren Bereichen. Diese Veränderungen beginnen tatsächlich in den Köpfen der Vorstände, die müssen diese Thematik systematisch angehen und dann kräftig investieren. Da muss über Jahre investiert werden, weil es eine enorme Organisationsveränderung bedeutet, sonst wird es am Ende nicht nachhaltig.

Die meisten Unternehmen sind zahlengetrieben. Sie fragen sich: Was kostet mich das? Habe ich einen – vor allem aber: wann habe ich einen ROI?

Diese Auswirkungen lassen sich bereits nach kurzer Zeit in den Infrastrukturkosten erkennen. Bürokosten können durchschnittlich in der Größenordnung 20 bis 30 Prozent reduziert werden. Dies ergibt sich durch die mögliche Verkleinerung von Büroflächen, wenn mobiles Arbeiten im Unternehmen eingeführt wird.

Noch bedeutsamer ist jedoch der Einfluss neuer Arbeitskonzepte auf die Menschen in Betrieben. Die Einführung moderner Arbeitskonzepte trägt in den meisten Fällen dazu bei, dass die Mitarbeiterzufriedenheit um 10 bis 20 Prozent steigt; Einsatzbereitschaft und Identifikation mit der Firma nehmen zu. Das erklärt auch, warum sich Arbeitszeiten in New World of Work Unternehmen nicht reduzieren, obwohl die „Leinen länger werden“. Stattdessen wächst das Arbeitszeitvolumen tendenziell um bis zu 10 bis 15 Prozent. Gleichzeitig sinken Krankenstände um 20 bis 30 Prozent. In Summe kann mit einer Produktivitätssteigerung im Bereich von 5 bis 15 Prozent gerechnet werden.

Die Fluktuationsraten gehen hinunter. In „normalen“ Unternehmen freut man sich über durchschnittlich 8 Prozent Fluktuation, in den NWOW-Unternehmen ist man deutlich unter 5 Prozent. Auch die Krankenstände gehen hinunter: In Österreich rechnet man mit 12 Tagen pro Jahr, in NWOW-Unternehmen sinken diese auf unter 6 Tage pro Jahr.

Diese NWOW-Arbeitsmodelle finden sich quer durch alle Branchen. In Österreich sind es erst unter 20 Prozent der Unternehmen, in skandinavischen Ländern über 50 Prozent, die NWOW-Modelle realisiert haben.

Ein weiterer Effekt: Arbeitsgeber werden auch ganz klar attraktiver, da kann es sogar passieren, dass Gehaltssteigerungen moderater ausfallen, Einstiegsgehälter niedriger sind, weil das Unternehmen cool und die Unternehmenskultur interessant erscheint.

Verzichten die Arbeitnehmer zugunsten ihrer Work-Life-Balance auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten auf Geld?

Das konnte mein Mitautor Thomas Schmutzer mit seiner Firma HNP Consulting bei der Einführung von NWOW beobachten. Es wird sozusagen ein Deal mit den Mitarbeitern eingegangen: Mehr Kosteneffizienz, dafür mehr Kompatibilität mit dem Privatleben. Es werden mehr digitale Tools verwendet, im Büro wird zusammengerückt, es gibt vielleicht weniger Drucker und weniger Mistkübel, denn auch das Entleeren ist ein Kostenfaktor.

Das ist schön und gut – aber wie kann sich ein Arbeitnehmer, wenn privat und beruflich zu verschwimmen beginnt, am besten gegen Selbstausbeutung schützen?

Das ist Aufgabe der Führungskräfte. Sie müssen ihre Mitarbeiter entsprechend steuern. Aber auch die Mitarbeiter müssen entsprechend weitergebildet werden, damit sie damit umgehen lernen. Manche schwimmen wie ein Fisch im Wasser – manche brauchen eben Unterstützung. Sie bräuchten auch zu Hause ein eigenes Büro, bei dem sie die Türe schließen können. Aber auch hier gibt es eine Lösung: Co-working. Im Orbi Tower wurde bewusst Co-working-Space geschaffen. Das haben wir von Vorbildern in London gelernt. Wenn Mieter des ORBI Tower für gewisse Zeit expandieren wollen, weil sie für ein Projekt Mitarbeiter aus dem Ausland beschäftigen, sie Meeting-Räume oder Event-Locations brauchen, mieten sie einfach Co-Working-Space dazu.

Das hat man beim Google Eastend Entwicklungszentrum gesehen, bei dem sich jeder bewerben konnte, er musste nur erklären, welchen Mehrwert er bringt. Wenn es plausibel war, konnte derjenige einziehen. Genau das wird jetzt in Wien beim ORBI Tower umgesetzt. Ein klassischer Tower könnte man denken: Aber genau das ist er nicht – er ist ein atmender Tower mit integriertem Smart-City Konzept. Das ganze Drumherum wurde mitgestaltet. Da gibt es ein offenes, frei zugängliches, kostenloses W-LAN, eine Bürolandschaft unter freiem Himmel, es wurde ganz bewusst ein moderner Boulevard gestaltet, damit auch die Anwohner all das nutzen können.

Die Zeit der Monolithen ist vorbei?

Ja. Das haben wir schon bei Google gesehen. Es ist einfach smarter, ein offenes Büro zu betreiben, ähnlich einem Riff oder Schwamm, die von Mikroorganismen besiedelt sind. Das monolithische Abkapseln in einem Gebäude – diese Zeiten sind vorbei.

Quelle Text und Bild:

https://www.immoversum.com/immofokus/archiv/schritt-fuer-schritt/

Mehr Informationen rund um New World of Work in der Ausgabe Dezember 2015 von ImmoFokus:

https://www.immoversum.com/immofokus/magazin/winter-2015/

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Nach dem “Recht auf Home Office” in den Niederlanden kommt – wie erwartet – Bewegung in das Thema “Flexibilisierung von Arbeit”. In Deutschland ziehen Industrie und Gewerkschaft an einem Strang. Ein ORF-Bericht vom 19.07.2015:

“Die deutschen Industrie und die Gewerkschaft IG Metall haben sich für flexiblere Arbeitszeitmodelle ausgesprochen. Arbeit in der Zukunft werde im Vertrauen der Arbeitgeber verstärkt auch von Zuhause geleistet, sagte der Präsident des Industrieverbands BDI, Ulrich Grillo, der „Bild am Sonntag“.

Grillo warnte dabei vor staatlicher Überregulierung in Zeiten der zunehmenden weltweiten Vernetzung: „Wir müssen die Flexibilität der Unternehmen im internationalen Wettbewerb erhalten. Es wäre dumm, die Chancen der Digitalisierung durch Überregulierung kaputt zu machen.“

„Zukunftspaket“ zwischen Arbeitgeber und -nehmern

IG-Metall-Chef Detlef Wetzel forderte in diesem Zusammenhang einen „Zukunftspakt“ zwischen Beschäftigten und Arbeitnehmern. Für die neue Arbeitswelt seien auch neue Regeln nötig. „Wenn die Firmen immer mehr Flexibilität erwarten, müssen die Mitarbeiter auch ihrerseits das Recht haben, souverän mit ihrer Arbeitszeit umgehen zu dürfen.“

Die Formel dazu laute: mehr Flexibilität gegen mehr Sicherheit und Souveränität. Zugleich müsse die Arbeit so organisiert werden, dass nicht nur noch wenige Menschen die neuen Anforderungen bewältigen können. Während Grillo mit einem Zuwachs an Arbeitsplätzen durch die Digitalisierung rechnet, befürchtet Wetzel, dass es nicht mehr so viele Jobs geben werde wie heute.”

Quelle Text: http://orf.at/#/stories/2290484/

Quelle Bild: https://www.mvv-energie.de

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Interessanter Artikel von Bernadette Redl in die Die Presse (29.06.2015):

“Flexibilität. Die Wissensarbeiter der Zukunft sind vor allem eines: mobil. Die Pendlerzahlen steigen. Und so paradox es klingt: Auch die Home-Worker erhöhen das Verkehrsaufkommen.

Der deutsche Trendforscher Sven Gábor Jánszky prognostiziert, dass in Zukunft 30 bis 40 Prozent der Arbeitenden nicht mehr unbefristet bei einem Unternehmen, sondern nur noch befristet auf zwei bis drei Jahre für Projekte angestellt sein werden. Danach werde gewechselt: das Projekt, das Unternehmen, der Wohnort. Viele werden es auf bis zu 20 Arbeitgeber in ihrem Lebenslauf bringen.

Die Jobnomaden, sagt Jánszky, „leben diesen Stil, weil sie es so wollen“. Und nicht, weil sie angeblich prekäre Arbeitsverhältnisse erleiden müssten. Glaubt man einer Umfrage der Experis Personalvermittlung, hat bereits heute die Hälfte der deutschen Arbeitnehmer mindestens vier sozialversicherungspflichtige Jobs ausgeübt.

Dass die Zukunft den Pendlern und nicht den Nomaden gehört, glaubt hingegen Andreas Knie. Er ist Geschäftsführer des deutschen Innovationszentrums für Mobilität und gesellschaftlichen Wandel. „Das Nomadentum wird zunehmen, aber nicht 40 Prozent der Bevölkerung betreffen.“ Auch scheinen die Österreicher nur wenig umzugsfreudig zu sein. Lediglich 48 Prozent können sich vorstellen, für einen guten Job den Wohnort zu wechseln, ergab kürzlich eine Untersuchung der Integral Markt- und Meinungsforschung für Immobilienscout 24. „Die Zahl der Umzüge“, sagt Knie, „wird nur leicht steigen. Die Menschen sind in Zukunft immer noch sehr residenzbezogen und nicht bereit, schneller und öfter umzuziehen.“

Die Zahl der Pendler hingegen werde, sagt er, in Zukunft erheblich zunehmen. Für diese Entwicklung gebe es zwei Ursachen: Einerseits verlangen die Arbeitgeber der Zukunft mehr Flexibilität von ihren Mitarbeitern und schicken diese auf weitere Wege. Andererseits würden auch in Zukunft noch viele Menschen in die Vororte ziehen, was die Arbeitswege automatisch vergrößere. In diesem Punkt zeigen auch die Ergebnisse der Experis-Umfrage einen ähnlichen Trend: 42 Prozent wären bereit, für einen guten Job bis zu zwei Stunden Fahrtzeit am Tag zu akzeptieren.

Geht es um die Arbeitswelten der Zukunft, kommt keine Diskussion ohne das Thema Home-Office aus. „71 Prozent der Arbeitnehmer suchen ihren nächsten Arbeitsplatz nach der Möglichkeit des Home-Office aus, 51 Prozent würden sogar eine Gehaltserhöhung gegen flexibles Arbeiten tauschen“, sagt Michael Bartz von der IMC Fachhochschule Krems. „In zehn bis 15 Jahren bieten 40 bis 50 Prozent der Unternehmen Home-Office an.“

Mit dem Auto zum Tennisplatz

Obwohl zukünftig für viele Wissensarbeiter der Weg ins Büro wegfällt, wird die Zahl der Autofahrten steigen. Eine Erklärung dafür liefern Peter Zellmann und Horst W. Opaschowski in ihrem Buch „Zukunftsgesellschaft“: „Was Teleworker an Berufswegen einsparen, gleichen sie durch gesteigerte Freizeitmobilität aus. PC-Nutzer haben nachweislich und verständlicherweise ein größeres Mobilitätsbedürfnis als die übrige Bevölkerung.“

Die Autoren beziffern das Automobilitätsverhalten von Home-Workern mit 32, das der übrigen Bevölkerung nur mit 22 Prozent. Wer von daheim aus arbeitet, bringt morgens die Kinder in die Schule, geht mittags mit Freunden essen und nachmittags zum Tennis. Dadurch verlagere sich die berufsbedingte Rushhour, und Verkehr finde rund um die Uhr statt. An einem erhöhten Verkehrsaufkommen führt in Zukunft also kein Weg vorbei, nicht einmal jener ins Home-Office.”

Quelle Bild und Text: http://karrierenews.diepresse.com/home/karrieretrends/4763643/Arbeit_Die-Zukunft-faehrt-Auto?from=gl.home_karriere

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Ein spannender Artikel heute auf orf.at:

“Telearbeit ist in Österreich im Steigen begriffen. Wer die Anreise ins Büro scheut oder hofft, so die Kinderbetreuung besser organisieren zu können, ist leicht dazu verleitet, seine Arbeit zu Hause erledigen zu wollen. Die flexiblere Arbeitszeitgestaltung hat aber auch Schattenseiten und gehört laut Experten genau geregelt.

Es gibt keine aktuellen Zahlen, wie viele Österreicher tatsächlich regelmäßig von zu Hause aus arbeiten, doch die Nachfrage steige ständig, hieß es von Firmen und Experten auf Nachfrage gegenüber ORF.at. Vor der Jahrtausendwende wurde Telearbeit als die beste Möglichkeit, Familie und Beruf zu vereinen, breit propagiert, doch die Nachfrage war gering. Gerade Anfang der 2000-er Jahre habe es mehr Studien zum Thema Telearbeit gegeben als Telearbeit selbst, sagen viele Firmen, doch dann sei das Thema eingeschlafen – bis vor wenigen Jahren.

Vertrauensverhältnis wichtig

Der Wunsch nach Telearbeit komme meist von den Arbeitnehmern, heißt es aus der Wirtschaftskammer (WKÖ), oft mit dem Ziel, so die Kinderbetreuung besser organisieren zu können. Bedingung für Telearbeit sei allerdings, dass diese überhaupt möglich ist, also die eigentliche Arbeit auch tatsächlich papierlos organisierbar ist und die Arbeitnehmer von außen auch ausreichend Zugang etwa zum Mail-System und zu Daten haben. Sollten wichtige oder besonders schützenswerte Dokumente für die tägliche Arbeit notwendig sein, untersagen viele Firmen zumindest für diese Bereiche Telearbeit aber auch komplett, zum Beispiel Banken.

Wichtig sei weiters ein entsprechendes Vertrauensverhältnis zwischen Arbeitergeber und Arbeitnehmer, so Christa Schweng von der Sozialpolitischen Abteilung der WKÖ. Manche Arbeitnehmer würden Kontrolle brauchen, manche Chefs könnten Kontrolle wiederum nur schwer aufgeben. Es sei auch nicht jeder Arbeitnehmer für Telearbeit geeignet, es brauche dafür eine gute Selbstorganisation, Kenntnis der eigenen Grenzen und das Wissen darum, was machbar ist – und was nicht. Telearbeiter hätten zwar sehr wohl mehr Freiheiten, aber damit müsse man auch umgehen können.

Hürden bei der Kommunikation

Eine Gefahr ist zudem, dass Telearbeiter den Anschluss in der Firma verlieren und zu Hause in die Isolation geraten, weil etwa der schnelle Austausch in der Kaffeeküche fehlt. Dem könne man am besten mit alternierendem Arbeiten zu Hause und in der Firma begegnen, sagen die Experten. Hewlett Packard (HP), Vorreiter in Sachen Telearbeit in Österreich, habe mittlerweile das Problem, dass die Mitarbeiter zu viel außer Haus seien, sagt HP-Personalchefin Birgit Aichholzer. „Es hat überhandgenommen, wir hätten unsere Leute gerne mehr im Büro.“

Die Mitarbeiter würden ihre Freiräume sehr schätzen, aber der Austausch und die Mitarbeit an der Firmenkultur seien ebenfalls wichtig. Derzeit werde versucht, die Mitarbeiter wieder in die Firma zu „locken“. „Wir neigen dazu zu fragen, ob Flexibilität alles ist“, so Aichholzer. Grundsätzlich stehe HP hinter Telearbeit, Voraussetzung dafür seien aber mündige Mitarbeiter, mündige Chefs und vor allem eine offene Kommunikation.

Zufriedenheit statt Kostenersparnis

Eine echte Kostenersparnis durch Telearbeit, indem zum Beispiel weniger Bürofläche für die Mitarbeiter bereitgestellt werden muss, gibt es offenbar nur in wenigen Fällen. Mitunter gibt es sogar Zusatzkosten, weil etwa Büros nicht eingespart wurden und Kosten für Notebooks und Smartphones zusätzlich übernommen werden. Kostenersparnis sei auch nicht die Hauptantriebfeder der Arbeitgeber, sondern die Zufriedenheit der Mitarbeiter, sagt Aichholzer. „Die Frage ist, was passt zum Unternehmen und wie positioniert man sich am Arbeitsmarkt“, um Mitarbeiter für sich zu gewinnen.

Fragen der Haftung und Kosten genau regeln

Es spreche nichts gegen Telearbeit, sagt Claudia Kral-Bast von der Gewerkschaft GPA-djp, man dürfe aber nicht der Illusion erliegen, dass damit die Kinderbetreuung erledigt sei, weil Arbeit und Kinderbetreuung meist nicht gleichzeitig möglich seien. Wichtig bei Telearbeit sei, dass entscheidende Punkte wie Haftungsfragen und die Übernahme der Kosten für Geräte und Internetanschluss ordentlich geregelt seien. Viele Mitarbeiter würden ihre eigenen Geräte zur Verfügung stellen, weil diese oft auch aktueller und schneller seien – bei etwaigen Problemen, etwa wenn das Gerät im Arbeitseinsatz kaputtgeht oder das Internet ausfällt, gebe es dann aber oft keine Lösung.

Warnung vor „entgrenzter Arbeit“

Auch die Arbeitszeit und die Erreichbarkeit der Mitarbeiter gehöre bei aller Flexibilität in einer Betriebsvereinbarung und im jeweiligen Arbeitsvertrag ganz genau geregelt. Gefährlich bei der Telearbeit sei die Tendenz zur „entgrenzten Arbeit“, so Kral-Bast. Gerade durch Smartphones, die mittlerweile rund die Hälfte aller Angestellten hätten, seien viele Mitarbeiter jederzeit und überall erreichbar, würden jüngste Studien belegen. Pausen gehörten ebenfalls genau geregelt, schließlich gelte die Obsorgepflicht des Arbeitgebers auch für Mitarbeiter außerhalb des Büros.”

Hier geht es zur EU-Studie:

EU-Studie „New forms of employment“

Quelle orf.at: http://orf.at/stories/2268424/2267669/

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There’s an app for that

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Bemerkenswerter Economist Artikel zur Veränderung von Beschäftigungsmodellen:

“Freelance workers available at a moment’s notice will reshape the nature of companies and the structure of careers

HANDY is creating a big business out of small jobs. The company finds its customers self-employed home-helps available in the right place and at the right time. All the householder needs is a credit card and a phone equipped with Handy’s app, and everything from spring cleaning to flat-pack-furniture assembly gets taken care of by “service pros” who earn an average of $18 an hour. The company, which provides its service in 29 of the biggest cities in the United States, as well as Toronto, Vancouver and six British cities, now has 5,000 workers on its books; it says most choose to work between five hours and 35 hours a week, and that the 20% doing most earn $2,500 a month. The company has 200 full-time employees. Founded in 2011, it has raised $40m in venture capital.

Handy is one of a large number of startups built around systems which match jobs with independent contractors on the fly, and thus supply labour and services on demand. In San Francisco—which is, with New York, Handy’s hometown, ground zero for this on-demand economy—young professionals who work for Google and Facebook can use the apps on their phones to get their apartments cleaned by Handy or Homejoy; their groceries bought and delivered by Instacart; their clothes washed by Washio and their flowers delivered by BloomThat. Fancy Hands will provide them with personal assistants who can book trips or negotiate with the cable company. TaskRabbit will send somebody out to pick up a last-minute gift and Shyp will gift-wrap and deliver it. SpoonRocket will deliver a restaurant-quality meal to the door within ten minutes.

The obvious inspiration for all this is Uber, a car service which was founded in San Francisco in 2009 and which already operates in 53 countries; insiders say it will have sales of more than $1 billion in 2014. SherpaVentures, a venture-capital company, calculates that Uber and two other car services, Lyft and Sidecar, made $140m in revenues in San Francisco in 2013, half what the established taxi companies took (see chart 1), and the company shows every sign of doing the same wherever local regulators give it room. Its latest funding round valued it at $40 billion. Even in a frothy market, that is a remarkable figure.

Bashing Uber has become an industry in its own right; in some circles, though, applying its business model to any other service imaginable is even more popular. There seems to be a near-endless succession of bright young people promising venture capitalists that they can be “the Uber of X”, where X is anything one of those bright young people can imagine wanting done for them (see chart 2). They have created a plethora of on-demand companies that put time-starved urban professionals in timely contact with job-starved workers, creating a sometimes distasteful caricature of technology-driven social disparity in the process; an article about the on-demand economy by Kevin Roose in New York magazine began with the revelation that the housecleaner he hired through Homejoy lived in a homeless shelter.

This boom marks a striking new stage in a deeper transformation. Using the now ubiquitous platform of the smartphone to deliver labour and services in a variety of new ways will challenge many of the fundamental assumptions of 20th-century capitalism, from the nature of the firm to the structure of careers.

The young Turks

The new opportunities that technology offers for matching jobs to workers were being exploited well before Uber. Topcoder was founded in 2001 to give programmers a venue to show off. In 2013, it was bought by Appirio, a cloud-services company, and now specialises in providing the services of freelance coders. Elance-oDesk offers 4m companies the services of 10m freelances. The model is also gaining ground in the professions. Eden McCallum, which was founded in London in 2000, can tap into a network of 500 freelance consultants in order to offer consulting services at a fraction of the cost of big consultancies like McKinsey. This allows it to provide consulting to small companies as well as to concerns like GSK, a pharma giant. Axiom employs 650 lawyers, services half the Fortune 100 companies, and enjoyed revenues of more than $100m in 2012. Medicast is applying a similar model to doctors in Miami, Los Angeles and San Diego. Patients order a doctor by touching an app (which also registers where they are). A doctor briefed on the symptoms is guaranteed to arrive within two hours; the basic cost is $200 a visit. Not least because it provides malpractice insurance, the company is particularly attractive to moonlighters who want to top up their income, younger doctors without the capital to start their own practices and older doctors who want to set their own timetables.

The Los Angeles-based Business Talent Group provides bosses on tap for companies that want to tackle a specific problem without adding another senior executive to the payroll: Fox Mobile Entertainment, an online-content provider, turned to it for a temporary creative director to produce a new line of products. Creative companies add a twist to the model: they demand ideas, rather than labour and services, and give a prize or prizes only to the ones they find interesting. Innocentive has applied the prize idea to corporate R&D; it turns companies’ research needs into specific problems and pays for satisfactory solutions to them.

A job for the afternoon

Tongal does the same thing with its network of 40,000 video-makers. In 2012 Colgate-Palmolive, a consumer-goods company, offered $17,000 to anyone who could make a 30-second advertisement for the internet. The ad was so good that the company showed it at the Super Bowl alongside blockbuster ads that cost hundreds of times more. Members of the Quirky network post their product ideas on the company’s website. Other members vote on the attractiveness of each idea and come up with ways of turning it into reality. Since its birth in 2009 the company has acquired over a million members and brought 400 products to the shops.

Perhaps the most striking of all the on-demand services is Amazon’s Mechanical Turk, which allows customers to post any “human intelligence task”, from flagging objectionable content on websites to composing text messages; workers on the site choose what to do according to task and price. The set-up uses to the full most of the capabilities and advantages that make on-demand business models attractive: no need for offices; no full-time contract employees; the clever use of computers to repackage one set of people’s needs into another set of people’s tasks; and an ability to access spare time and spare cognitive capacity all across the world.

The idea that having a good job means being an employee of a particular company is a legacy of a period that stretched from about 1880 to 1980. The huge companies created by the Industrial Revolution brought armies of workers together, often under a single roof. In its early stages this was a step down for many independent artisans who could no longer compete with machine-made goods; it was a step up for day-labourers who had survived by selling their labour to gang masters.

These companies introduced a new stability into work, a structure which differentiated jobs from one another more clearly than before, thus providing defined roles and new paths of career progress. Many of the jobs were unionised, and the unions fought to improve their members’ benefits. Governments eventually built stable employment along these lines into the heart of welfare legislation. A huge class of white-collar workers enjoyed secure jobs administering the new economy.

For a while after the second world war everybody seemed to benefit from this model: workers got security, benefits and steady wage rises; companies got a stable workforce in which they could invest with a fair expectation of returns. But the model started to get into trouble in the 1970s, thanks first to deteriorating industrial relations and then to globalisation and computerisation. Trade unions have lost power in the private sector, particularly in America and Britain, where legislation has reduced their ability to take action (see chart 3). Companies kept stricter control of their labour costs, increasingly contracting out production in industrial businesses and re-engineering middle-management. Computerisation and improved communications then sped the process up, making it easier for companies to export jobs abroad, to reshape them so that they could be done by less skilled contract workers, or to eliminate them entirely.

This has all resulted in a more rootless and flexible labour force. Pensioners and parents wanting or needing to spend more time on child care swell the ranks of students and the straightforwardly unemployed. A recent study by the Freelancers Union, a pressure group for freelance workers, suggests that one in three members of the American workforce (and a higher proportion of younger people) do some freelance work.

The on-demand economy is the result of pairing that workforce with the smartphone, which now provides far more computing power than the desktop computers which reshaped companies in the 1990s, and to far more people (see chart 4 on next page). According to Benedict Evans of Andreessen Horowitz, the new iPhones sold over the weekend of their release in September 2014 contained 25 times more computing power than the whole world had at its disposal in 1995. Connected to each other and to yet more data and processing power in the cloud, these devices are letting people design or find ad hoc answers to all sorts of business problems previously solved by the structure of the firm.

Coase and effect

The way economists understand firms is largely based on an insight of the late Ronald Coase. Firms make sense when the cost of organising things internally through hierarchies is less than the cost of buying things from the market; they are a way of dealing with the high transaction costs faced when you need to do something moderately complicated. Now that most people carry computers in their pockets which can keep them connected with each other, know where they are, understand their social network and so on, the transaction costs involved in finding people to do things can be pushed a long way down.

This has a range of knock-on consequences, all of which are becoming key features of the on-demand economy. One is further division of labour. Thomas Malone, of the MIT Sloan School of Management, argues that computer technology is producing an age of hyper-specialisation, as the process that Adam Smith observed in a pin factory in the 1760s is applied to more sophisticated jobs.

Another is the ability to tap underused capacity. This applies not just to people’s time, but also to their assets: to drive for Lyft or Uber, you do need a car. The on-demand economy is in many ways a continuation of what has been called the “sharing economy” exemplified by Airbnb, a company which turns apartments into guesthouses and their owners into hoteliers. For people with few assets, though, on-demand labour markets matter more.

And new areas are being opened to economies of scale. SpoonRocket prepares its food in two central kitchens in San Francisco and Berkeley. It delivers food quickly because it keeps a fleet of cars, equipped with thermal bags to keep the food warm, roaming the streets of San Francisco. “We’re like a gigantic cafeteria serving all of San Francisco,” says Anson Tsui, one of the company’s founders.

Scheduling success

The aim of the on-demand companies is to exploit low transaction costs in a number of ways. One key is providing the sort of trust that encourages people to take a punt on the unfamiliar. Customers worry about the quality of their temporary employees: nobody wants to give the key to their apartment to a potential burglar, or their health details to a dud doctor. Potential freelances, for their part, do not want to have to deal with deadbeats: about 40% of freelances are currently paid late.

On-demand companies like Handy provide customers with a guarantee that workers are competent and honest; Oisin Hanrahan, the company’s founder, says that more than 400,000 people have applied to join the platform, but only 3% of applicants get through its selection and vetting process. The workers, for their part, can hope for a steady flow of jobs and prompt payment with minimal fuss. Handy’s computer system also tries to schedule each worker’s jobs in such a way as to minimise travel time.

Despite these capabilities, Handy is not necessarily looking at huge success, any more than the other Ubers-of-X are. There are three reasons for scepticism about their chances.

The first is that on-demand companies trying to keep the costs to their clients as low as possible have difficulties training, managing and motivating workers. MyClean, a cleaning service based in New York City, tried using purely contract workers, but discovered that it got better customer ratings if it used permanent staff. The company thinks that better services justify higher labour costs. Uber drivers complain that the company pays them like contract workers while seeking to manage them like regular employees: they are told to take regular rather than premium fares, but are not reimbursed for their fuel. America’s gathering economic recovery may make it harder for companies to attract casual labour as easily as they have done in the past few years.

The second problem is that on-demand companies seem likely to be plagued by regulatory and political problems if they get large enough for people to notice them. American on-demand companies are terrified that they will be stuck with retrospective labour bills if the courts force them to reclassify their workers as regular employees rather than contract workers (a classification which is not always consistent from jurisdiction to jurisdiction, raising the level of anxiety). Handy at one point included a clause in its contracts imposing any such retrospective costs on its clients, though it has now withdrawn it.

Faced by the threat of Uber, established taxi companies around the world have organised strikes, filed lawsuits and leant on regulators. In the Netherlands Uber has been banned; South Korea is treating it as an illegal taxi service. In Germany anti-Uber feeling has nurtured a broader criticism of “Plattform-Kapitalismus”; its perceived readiness to reduce all aspects of people’s lives, from spare rooms to spare time, to assets to be auctioned off is seen as deeply dehumanising. But such protests often act as advertising for the services they are aimed against. And a recent study revealed that American politicos spend more on Uber than on regular taxis when campaigning, a strong indication that the road ahead is likely to remain clear.

The third issue is size. The on-demand model obviously has network effects: the home-help company with the most help on the books has the best chance of providing a handyman at 10:30 sharp. Yet scaling up may be difficult when barriers to entry are low and bonds of loyalty are non-existent. It will be hard to get workers to be loyal to just one middleman. A number of Uber drivers also work for Lyft.

In many service industries it is hard to see obvious economies of scale on a national or global level. Being the best dry-cleaning service in Cleveland does not necessarily offer a killer edge in Cologne. And taste can be fickle, especially with companies that often look like positional goods that trade, at least in part, on the cachet that they confer to their consumers. Many of the people who currently regard SpoonRocket as cool may drop it if it becomes a national brand. On-demand companies may find themselves stuck in a world of low margins, high promotional costs and labour churn as they struggle to attain the sort of market dominance that locks in their network advantages. Alfred, a subscription service, is already aggregating the work of specific on-demand companies such as Instacart and Handy to offer its Boston members a one-stop shop; such aggregation could drive down prices for the basic on-demand providers yet further.

Everyone a corporation

Even if the eventual on-demand victors do carve out profitable domestic-service businesses, many observers doubt that their model is more broadly applicable. Some critics argue that on-demand companies like BloomThat and Handy may be capable of delivering flowers or cleaning houses, but when it comes to companies in the main flow of the knowledge economy they are destined to remain marginal. This objection, though, is not very convincing. The sort of people currently using Uber are subject to the same forces as the people who drive them from place to place.

The knowledge economy is subject to the same forces as the industrial and service economies: routinisation, division of labour and contracting out. A striking proportion of professional knowledge can be turned into routine action, and the division of labour can bring big efficiencies to the knowledge economy. Topcoder can undercut its rivals by 75% by chopping projects into bite-sized chunks and offering them to its 300,000 freelance developers in 200 countries as a series of competitive challenges. Knowledge-intensive companies are already contracting out more work to the market, partly to save costs and partly to free up their cleverest workers to focus on the things that add the most value. In 2008 Pfizer, a pharma company, undertook a huge self-examination under the heading PfizerWorks. It realised that its most highly skilled workers were spending 20% to 40% of their time on routine work—entering data, producing PowerPoint slides, doing research on the web. The company now contracts out much of this work.

Thus more and more of the routine parts of knowledge work can be parcelled out to individuals, just as they were previously parcelled out to companies. This could be bad news for the business models of professional-service companies which use juniors to do fairly routine work—thus providing the firm with income and the juniors with training—while the partners do the more sophisticated stuff. As on-demand solutions and automation prove applicable to more and more routine work, that model becomes hard to sustain. InCloudCounsel undercuts big law firms by as much as 80% thanks to an army of freelances that processes legal documents (such as licences, accreditation and non-disclosure agreements) for a flat fee.

The key role that cutting things up into routines plays in both spheres suggests that the interaction between the on-demand economy and automation will be a complex one. Gobbetising jobs with the aim of parcelling them out to people who don’t see or need to see the big picture is not that different from gobbetising them in a way that allows automation. Often the first activity may prove a prelude to the second; it is easy to see Uber as a forerunner to an eventual system that has no drivers at all. In other cases, though, the cost-efficiency of contracting out may reduce the incentives to automate.

What sort of world will this on-demand model create? Pessimists worry that everyone will be reduced to the status of 19th-century dockers crowded on the quayside at dawn waiting to be hired by a contractor. Boosters maintain that it will usher in a world where everybody can control their own lives, doing the work they want when they want it. Both camps need to remember that the on-demand economy is not introducing the serpent of casual labour into the garden of full employment: it is exploiting an already casualised workforce in ways that will ameliorate some problems even as they aggravate others.

The on-demand economy is unlikely to be a happy experience for people who value stability more than flexibility: middle-aged professionals with children to educate and mortgages to pay. On the other hand it is likely to benefit people who value flexibility more than security: students who want to supplement their incomes; bohemians who can afford to dip in and out of the labour market; young mothers who want to combine bringing up children with part-time jobs; the semi-retired, whether voluntarily so or not.

Megan Guse, a law graduate, says that the on-demand model allows her to combine a career as a lawyer with her taste for travel. “A lot of my friends that have gone the Big Law route have these stories about having to cancel weddings, vacations and miss family events. I can continue working while being in exotic places.” Flexibility is also valuable for elite workers who want to wind down after decades of selling their soul to their companies. Jody Greenstone Miller, the founder of Business Talent Group, says that her company’s comparative advantage lies in rethinking corporate time: by breaking up work into projects, she can allow people to work for as long as they want.

A limited Utopia

The on-demand economy is good for outsiders and insurgents—and for entrepreneurs trying to create new businesses using such people. Matt Barrie, the founder of Freelancer.com, links the fate of two groups of potential winners: entrepreneurs in the rich world who have few resources will be able to link up with workers in the poor world who have little money. In Europe the labour market drives a wedge between insiders who have lots of protections and outsiders who don’t; on-demand arrangements may give outsiders a chance of breaking in. Thus in countries such as France, Italy and Spain, on-demand companies may improve the job chances of the young unemployed.

If this seems attractive, it is also a measure of the way that the on-demand economy will contribute to pressure to reduce labour rights in all sorts of situations; a growing abundance of on-demand employees with no normally accepted rights such as sick-pay and overtime will give employers at firms with more standard structures an incentive to cut back. The more such pressures spread, the more protests against “Plattform-Kapitalismus” the world is likely to see.

The on-demand economy will inevitably exacerbate the trend towards enforced self-reliance that has been gathering pace since the 1970s. Workers who want to progress will have to keep their formal skills up to date, rather than relying on the firm to train them (or to push them up the ladder regardless). This means accepting challenging assignments or, if they are locked in a more routine job, taking responsibility for educating themselves. They will also have to learn how to drum up new business and make decisions between spending and investment.

At the same time, governments will have to rethink institutions that were designed in an era when contract employers were a rarity. They will have to clean up complicated regulatory systems. They will have to make it easier for individuals to take charge of their pensions and health care, a change which will be more of a problem for America, which ties many benefits to jobs, than Europe, which has a more universal approach. They will also have to encourage schools to produce self-reliant citizens rather than loyal employees.

One of Gilbert and Sullivan’s oddest operettas, “Utopia Limited—or the Flowers of Progress”, focuses on an exotic South Sea island which, under the influence of Victorian industrialism, sets about turning all the inhabitants into limited companies. It is rarely performed today, in part because the targets of its on-the-nose-in-1893 satire seem remote. But perhaps, after a century in which companies were vast things, such a satire of corporate individualism is due for a revival or two. If so, the piece will be easier than ever to stage: if there are not already on-demand services that can provide Polynesian props, semi-retired set designers and down-on-their-luck tenors at the swipe of a screen, there soon will be.”

Quelle Bilder und Text: http://www.economist.com/news/briefing/21637355-freelance-workers-available-moments-notice-will-reshape-nature-companies-and

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