Michael Bartz, IMC FH Krems, im Gespräch mit Kapsch-Vorstand Jochen Borenich über die Zukunft des hybriden Arbeitens, überarbeitete Büropläne und warum bei der Digitalisierung das Homeoffice nur die Spitze des Eisbergs ist.
Hier geht es zum Podcast: https://coffee-tea-technology.simplecast.com/episodes/3-2021-die-zukunft-des-arbeitens-michael-bartz-und-jochen-borenich-im-gesprach-1DvjXStL
#fhkrems #newwork #hybridesarbeiten #kapsch
Interview mit Michael Bartz zum Thema “Digitalsierung und Agilität”. Michael Köttritsch, Die Presse hat daraus den nachfolgenden inspirierenden Artikel entwickelt:
“Wer glaube, mit umfassenden HR-Programmen den großen Wurf zu landen, sei eindeutig in die falsche Richtung unterwegs, sagt New-World-of-Work-Experte Michael Bartz.
Wenn Michael Bartz hört, dass Unternehmen umfassende „HR-Programme“ ausrollen, dann wird er skeptisch. Auch wenn sie noch so gut ausgearbeitet sind. Der Wirtschaftsprofessor an der IMC Fachhochschule Krems und ausgewiesener New-World-of-Work-Experte fühlt sich in solchen Situationen dennoch mit einem Schlag in die 1980er-Jahre zurückgeworfen.
Drei Treiber definieren seiner Meinung nach derzeit die Agenda für Unternehmen: die Globalisierung, die Digitalisierung und der Fachkräftemangel. „Man muss darauf mit Agilität antworten“, sagt Bartz, es sei ein Fehler, auf Bewährtem zu beharren. Das gelte auch für eher konservative Bereiche. Bestes Beispiel sei der Bankensektor, der sich derzeit drastisch ändere.
Denn gerade die Digitalisierung wirke mehrfach: Sie bringt Druck von außen auf die Unternehmen, weil Anbieter aus der ganzen Welt um Kunden kämpfen. Der Markt wird dadurch automatisch volatiler und unberechenbarer. Und sie bringt Druck von innen, weil Mitarbeiter hohe Erwartungen haben. Und weil sie Arbeit neu definieren und Arbeit zum Teil auch neu erfinden. „Arbeit driftet durch die Flexibilisierung auseinander.“ Arbeit wird damit sehr individuell. Das geht so weit, dass manche Mitarbeiter mittlerweile „Workation“ betreiben – die Kombination aus Arbeit („work“) und Urlaub („vacation“).
Unternehmen müssen mit dieser Situation erst einmal umgehen (lernen). Und wählen, wenn sie die Lage erkannt haben, agile Organisationsformen, um den Anforderungen gerecht zu werden. Spätestens jetzt wird Bartz’ Skepsis gegenüber Programmen verständlich. Wer agil arbeiten will bzw. muss, ist mit vergleichsweise starren HR-Programmen, und seien sie nur auf drei Jahre ausgelegt, in die falsche Richtung unterwegs.
Unternehmen, denen ihre Mitarbeiter tatsächlich am Herzen liegen, würden auch ihre HR entsprechend agil organisieren, sagt Bartz, um schnell, flexibel und systematisch agieren (und nicht nur reagieren) zu können. Das gelinge in Unternehmen mit bis zu rund 150 Mitarbeitern meist sehr gut.
Bartz nennt Google als Beispiel, wie das auch in großen Unternehmen funktionieren kann. Dort praktiziert man das System „Objectives and Key Results“ (OKR). Ziele werden für jede Abteilung, jedes Team, jeden Mitarbeiter heruntergebrochen, was es ermöglicht, kurzfristig klare Prioritäten setzen zu können. OKR ermöglicht hohe Flexibilität und gleichzeitig hohe Systematik, weil die Ziele aufeinander abgestimmt sind. „Es ist ein Steuerungssystem, das das Chaos flexibel konzertiert.“
Für die HR-Abteilung bedeutet das in Bartz’ Augen zwei Möglichkeiten: Sie konzentriert sich auf die Personaladministration und läuft Gefahr, dass diese Aufgabe früher oder später ausgelagert wird. Oder die HR-Abteilung geht stärker in die Beraterrolle und verabschiedet sich aus der Rolle der Verhinderer, die allzu oft nur sehen, was nicht möglich ist.
Bartz sieht unter den österreichischen HR-Verantwortlichen durchaus den Willen, Berater für Transformation zu sein. Aber, sagt er: „Oft sind ihnen die Hände gebunden.“ Oft hätten HR-Mitarbeiter auch die eigene Karriere im Hinterkopf und würden die Finger nicht in Wunden legen. „Es ist für interne Berater schwieriger als für externe, Transformationen zu betreuen“, räumt Bartz ein. Dennoch. Es zahle sich aus, agiles Arbeiten voranzutreiben. Mit starren Programmen sei HR jedenfalls auf dem falschen Dampfer.”
Quelle Bild und Text:
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Im August wurden Michael Bartz (Prof. IMC FH Krems) und Thomas Schmutzer (Direktor KPMG) von Carmen Windhaber interviewt. Hier das Interview, das in der September Ausgabe des spendit magazin erschienen ist:
“Kürzlich führten wir einen Lunchtalk mit den beiden Buchautoren Michael Bartz und Thomas Schmutzer zu „New World of Work“ und dem zweiten Werk „Unternehmen der nächsten Generation“. Michael Bartz war langjähriger Industriemanager bevor er 2010 eine Professur an der IMC FH Krems annahm. Er forscht zum Thema „Digital Business Transformation“. Thomas Schmutzer ist Director bei KPMG Advisory und Präsident des Next Generation Enterprise Forschungsinstitutes. Mit mehr als 15 Jahren Erfahrung als Technologie- und Organisationsberater beschäftigt er sich mit den Beratungsschwerpunkten Kundeninteraktion, Neue Welt der Arbeit und Transformationen.
Bartz: „ Auf allen Ebenen findet Agilität statt – sowohl bei Arbeitsweisen als auch Organisationsstrukturen sowie agilen Beschäftigungsformen“. Laut Schmutzer beschäftigte man sich vor zehn Jahren noch mit Technologien, vor fünf Jahren mit Gestaltung von Büros und jetzt stehen Kultur und Mensch im Vordergrund. An der Grund-DNA habe sich allerdings nichts geändert.
Die Frage müsse vielmehr lauten: „Ist das, was wir tun, das Richtige?“ Diese Frage würde nur zu selten gestellt. Schmutzer: „Der Trend wird bestimmt vom War for Talent. Unternehmen sind gezwungen zu handeln, wie zB. Arbeitsweisen zu ändern, Prozesse zu automatisieren oder Robotics einzusetzen. Der große Trend liegt in der Einbindung von künstlicher Intelligenz.“
Bartz: „Nix ist fix – Digitalisierung und Globalisierung führen zur Frage des Überlebens von Unternehmen. Um bestehen zu können, ist es notwendig, Geschäftsmodelle und Arbeitswesen anzupassen.“ Mit seinem neuen Buch Digital Transformation Toolbox gibt er Unternehmen Werkzeuge zur Umsetzung an die Hand. „Mit der Customer Value Roadmap beispielsweise bekommt man Methoden, die Unternehmensstrategie im agilen Prozess ständig zu hinterfragen. Mit einem Agilitätsradar lernen Unternehmen permanent am agilen Strategieprozess zu arbeiten.“
In seiner Vorlesung Digital Leadership vergibt er seinen Studenten Forschungsprojekte mit der mutigen Haltung „wir wissen noch nicht, was raus kommt. Denn so genau kann man heute die Frage noch nicht beantworten, was Digital Leadership ist und wie es zu funktionieren hat.“
Schmutzer: „In der Beratung werden beim Kunden Camp-Formate eingesetzt, um sofort Prototypen und Verbesserungen zu entwickeln, sodass am Ende der Camps fertige Ergebnisse von Prototypen vorliegen. Mit Workstyle-Analysen zur Identifikation der Arbeitsweisen bestimmen wir oft als ersten Schritt der Transformation den exakten Startpunkt des Unternehmens. Kein Unternehmen hat im Gespür, wo es genau steht.“ Dieser Fortschritt sollte laut Bartz auch regelmäßig gemessen werden.
Schmutzer: „Im HR-Umfeld wird noch viel passieren. Gesamte HR-Organisationen werden sich neu organisieren. Personalabteilungen müssen sich für ihre eigentliche Arbeit, wie Learning, Coaching, Entwicklung von Mitarbeitern freischaufeln. Die Rolle der HR in der Zukunft ist essentiell.
Im Vertrieb und Kundenservice sind aktuell Bots sehr beliebt, um mit dem Anstieg der Kommunikation zurecht zu kommen. Allerdings muss man im Vorfeld die Frage stellen, welche Teile der Customer Journeys automatisert werden sollen bzw. welche Teile bewusst nicht, um die Customer Experience zu erhöhen.“
Bartz: „Im öffentlichen Sektor benötigen wir dringend Automatisierung, denn 2025 – 2030 gehen 50% der Mitarbeiter in Pension. Dazu ist es nötig, predictive analytics aufzubauen. Insgesamt müssen Governance Systeme effizienter werden. So auch die Art, wie wir bezahlen. In Schweden werden derzeit schon 80% der Bezahlströme digital abgewickelt. 2025 -2030 wird dort Bargeld abgeschafft sein.“
Bartz: „Man sollte das digitalisieren, was Sinn macht. Es geht darum, Dinge neu auszurichten und loszulassen. Neue Technologien und auch neue Wege zu beschreiten, wie zB. in der Automobilindustrie, wo es in Zukunft weniger um den Bau und Verkauf von Autos geht, sondern darum, multimodale Mobilitätservices im Dauerabo anzubieten. Das erfordert umfassende IT-Lösungen, was wiederum durch den Einsatz von Cloud-Lösungen relativ leicht fällt. So erübrigten sich auch Rechenzentren durch die Einführung von Cloud-Lösungen. IT ist jetzt eine Schlüsselposition, aber in anderer Hinsicht. Die IT und CIO’s werden von IT-Bereitstellern zu Business Enablern, die das Business hinterfragen und drei Schritte voraus denken müssen, um die Richtung des Geschäfts mitzubestimmen.“
Bartz: „Jobs werden inhaltlich reichhaltiger. Routinetätigkeiten werden zunehmend automatisiert und brauchen nicht mehr oder nur noch selten die menschliche Hand. Die Jobs, die bleiben, und insbesondere die vielen Jobs, die derzeit ganz neu entstehen, sind diejenigen, die nicht von IT-Systemen oder auch KI-System übernommen werden können. Das sind Tätigkeiten, die insbesondere Kreativität, Querdenken, Umdenken erfordern. Im Sinne des Philosophen Frithjof Bergmann entstehen Jobs, die Menschen „wirklich wollen“. Das sind Jobs, die Menschen inhaltlich erfüllen und oft mit Leidenschaft angegangen werden.
Was Employer Branding angeht: Employer Branding im klassischen Sinne ist tot. Es lebe Employer Branding. Was ich damit meine ist, dass das Image eines Arbeitgebers heute nicht mehr durch Hochglanzbroschüren geprägt werden kann. Firmen müssen neue, innovative Arbeitsformen authentisch leben. Über Plattformen, wie z.B. kununu oder Glassdoor ist es vollständig transparent, wie es in Unternehmen zugeht. Firmen, die authentisch sind, werden in diesem System belohnt, und zwar damit, Talente, die man im Unternehmen haben möchte, anzuziehen und auch nachhaltig binden zu können.“
Schmutzer: „Wenn flexibel gearbeitet wird, ist Vernetzung umso wichtiger. Wenn Mitarbeiter an verschiedenen Standorten, beim Kunden, von zuhause aus arbeiten, brauchen sie Zugehörigkeit. Social Areas bilden sich bereits in der Architektur von Unternehmensräumlichkeiten ab, die mittlerweile sehr offen und großzügig gestaltet sind. Mitarbeiter möchten sich wie zuhause wohlfühlen. Soziale Netzwerke müssen etabliert und institutionalisiert werden. Gemeinsame Events wie auch Mittagessen sind wichtig. Für Unternehmen ist es einfach beim Essen anzuknüpfen, da es ein Grundbedürfnis des Menschen darstellt. Nichts ist einfacher, als Mitarbeiter übers Essen zu verbinden.“”
Quelle Bild und Text: https://www.spendit.de/magazin/new-work-new-lunch/
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Michael Bartz wurde von Michael Köttritsch interviewt. Erschienen in “Die Presse” am 29.08.2018. Das Interview fand statt im Vorfeld des Beitrages von Michael Bartz zu Generationenwechsel und Fachkräftemangel für die Ecoplus auf dem Forum Alpbach:
“Bis 2025 werden 40 bis 60 Prozent der Arbeitnehmer aus dem Arbeitsleben ausscheiden, sagt Michael Bartz von der FH Krems. Er stellt sechs Maßnahmen vor, die Unternehmen ergreifen können, um ihren Fortbestand zu sichern.
Wenn nichts passiert, dann passiert durch den demographischen Wandel Folgendes, sagt Michael Bartz: “Bis 2025 werden 40 bis 60 Prozent der Arbeitnehmer aus dem Arbeitsleben ausscheiden. Im öffentlichen Sektor werden es 50 Prozent sein.” Die Erklärung dafür eist einfach: Die Babyboomer (Jahrgänge 1946 bis 1964) gehen in Pesnion, sagt Michael Bartz. Eine Lücke, die die nachfolgenden Generationen X (1965-79), Y (1980-94) und Z (nach 1994) nicht füllen können. Für den öffentlichen Sektor sei das problematisch. “Im privaten Sktor geht es um Überlegen: Diese Entwicklung ist für vielen Unternehmen ein Alptraum”, sagt Bartz, Professor am Department of Business der FH Krems, der heute bei der von ecoplus mitorganisierten Diskussion “Demographischer Wandel und seine Auswirkungen auf die Arbeitswelt von morgen” die Keynote hält.
Know-how geht verloren
Zur Überlebensfrage werde das Thema in zweierlei Hinishct: Erstens, weil mit der hohen Zahl an Pensionierungen enorm viel Know-how verloren geht. Sogar bei Technikern und Informatikern, die langlebiege Systeme betreuen, sie beispielsweise im Eisenbahnbereich. Zweitens, weil es auf allen denkbaren Ebenen zu Kapazitätsengpässen kommt. Es fehlt den Unternehmen an Personal zu entwickeln, zu produzieren, zu liefern und Service anzubieten. Für Niederösterreich hat sich Bartz die Situation genauer angesehen. In manchen Regionen, etwa in den Mostviertler Bezirken Amstetten und Scheibbs, in denen es aktuell eine hohe Beschäftigungsquote gebe, sei es heute schon schwierig, Personal zu bekommen. “Nicht nur Fachkräfte sind hier so gut wie nicht zu finden”, wie Bartz sagt, sondern auch Arbeitskräfte für niedriger qualifizierte Tätigkeiten.” Besonders bitter sei es für die vielen “Hidden Champions”, von denen viele im ländlichen Raum angesiedelt sind, die international agieren, und angesichts der demografischen Entwicklung ihre Position auf dem Weltmarkt zu verlieren drohen.
Zur demografischen Entwicklung kommen nach Bartz’ Dafürhalten zusätzlich ungünstige rechtliche Bedingungen: Pensionisten, die länger arbeiten wollen, werden regelrecht dafür bestraft: Es zahlt sich für sie finanziell in vielen Fällen nicht aus, über das gesetzliche Pensionsantrittsalter beschäftigt zu bleiben. Dabei gebe es internationale Good-Practice-Beispiele: “Die Schweiz hat das besser gelöst. Und vor allem Deutschland mit der Flexirente.” Unternehmen könnten in dieser Situation dennoch reüssieren, “sie müssen allerdings loslassen”, sagt Bartz und nennt sechs Bausteine:
Wertschöpfungsketten öffnen. Unternehmen müssen mit anderen Unternehmen zusammen Schritte gehen. Das sei mehr, als lediglich einen Teil der IT oder die Reisekostenabrechnung nach Indien auszulagern, sondern größere Teile der Organisation, “vielleicht sogar die Entwicklung”, sagt Bartz. Oder sie wagen, gemeinsam mit anderen Unternehmen, unter Umständen sogar mit Konkurrenten, im Co-Development Entwicklungsarbeit zu erledigen.
Arbeit flexibilisieren. Das gelte sowohl zeitlich, als auch räumlich. “Warum soll ein Unternehmen aus Tirol nicht auch Mitarbeiter in Wien nützen können”, fragt Bartz.
Arbeitsautonomie. Command and Control sind kaum probate Antworten auf dynamische Umwelten. Es gehe darum, Mitarbeitern und Abteilungen ihre Arbeit selbst steuern zu lassen.
Organisation agiler gestalten. Unternehmen müssen mehr auf Projekte setzen und beweglichere Strukturen schaffen, um Ressourcen schneller umschichten zu können. Ohne auf “das ist aber mein Budget, das sind aber meine Mitarbeiter” zu beharren.
Wissensmanagement effektiver betreiben. Wenn Unternehmen mit der älteren Generation Know-how verlieren, reicht es nicht aus, Wissen in Form von Dokumentationen auf einem Fileserver zu speichern. Wissen muss auch persönlich weitergegeben werden.
Digitalisierung. Auch in Bereichen, in denen man es bislang nicht kannte, ziehen Automatisierung und Künstliche Intelligenz ein: Etwa Legal Tech, um Verträge durchzuarbeiten oder zu erstellen, oder bei der Prüfung von Finanzberichten. Ähnliches passiert im Customer Service: Bots werden einfache Kundenanfragen selbständig beantworten können.”
Quelle Text und Bild: https://diepresse.com/home/alpbach/5487357/Demografischer-Wandel_Im-privaten-Sektor-geht-es-ums-Ueberleben
Bild Daniel Novotny: http://www.fotonovo.at/wordpress2/
Ein recht interessanter Artikel von Marina Delcheva im Vorfeld meines Beitrages zu Generationenwechsel und Fachkräftemangel für die Ecoplus auf dem Forum Alpbach. Im zweiten Teil des Artikels wird es zwar schräg, da falsch zitiert: “Wir sind jetzt schon zu produktiv.” Daß wir zu produktiv sind in unserer Gesellschaft, kann man sicher nicht behaupten. Aber wo gehobelt wird, da fallen Späne. Auch im Journalismus. Und so kann man über diesen Patzer im Artikel großzügig hinwegsehen. Ansonsten gut gemacht und informativ:
“Die Bevölkerung wird immer älter, was viele Unternehmen vor Probleme stellt. Migration wirkt hier nur bedingt entgegen.
Wien. Unbestritten ist, dass die Österreicher immer älter werden. Ebenfalls unbestritten ist, dass sie weniger Kinder bekommen. Etwas umstrittener ist die Frage, wie sich dieser demografische Wandel auf die Gesellschaft und die Arbeitswelt auswirkt und wie man dem entgegentritt.
Eine Bevölkerungsprojektion der Statistik Austria von 2014 zeigt, dass die Zahl der Menschen im erwerbsfähigen Alter zwischen 2022 und 2037 deutlich sinken wird. Österreichs Bevölkerung ist im Schnitt 41,3 Jahre alt; das ist EU-Durchschnitt. In den nächsten Jahren wird dieser aber steigen. Für Betriebe bedeutet das, dass immer mehr Mitarbeiter in Pension gehen werden, während weniger, vor allem im qualifizierten Bereich, dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen.
Pensionswelle kommt
"In den nächsten zehn Jahren scheiden 40 bis 50 Prozent der Mitarbeiter pensionsbedingt aus", sagt Michael Bartz, Leiter des Business Departments an der IMC-Fachhochschule Krems. Für viele Unternehmen gehe es darum, ihre Mitarbeiter länger im Job zu halten, und weniger darum, jungen Ersatz zu finden. Der Klebestreifenhersteller Tesa reagiere mit flexiblen Beschäftigungsmodellen. Jüngere, alleinstehende Arbeitnehmer haben die Möglichkeit, mehr zu arbeiten, über 50-Jährige weniger. Personen, die sich um kleine Kinder oder pflegebedürftige Angehörige kümmern müssen, haben die Möglichkeit, kurzzeitig weniger zu arbeiten.
"Wir müssen in Richtung eines Lebensphasen-orientierten Arbeitens denken", meint Bartz. Mit der steigenden Lebenserwartung werden Menschen langfristig auch länger im Erwerbsleben bleiben müssen. "Es ist für ältere Personen aber sicher schwieriger, mehr als acht Stunden zu arbeiten", so Ulrike Famira-Mühlberger vom Wifo. In ihrer Studie plädiert die Forscherin für eine Anpassung der betrieblichen Arbeit an die Lebensphase der Arbeitnehmer. Die kürzlich beschlossene Flexibilisierung der Arbeitszeit sieht sie kritisch. "Wir müssten eher in Richtung eines Sechs-Stunden-Tags denken. Wir sind jetzt schon zu produktiv", sagt Bartz. Angesichts der Digitalisierung werde es schwieriger, für alle Menschen Arbeitsplätze zu schaffen.
Migration gegen das Altern
"Migration macht in den Bevölkerungsprognosen einen wesentlichen Teil aus", sagt Famira-Mühlberger. Die Zuwanderung verschiebe den Rückgang der erwerbsfähigen Bevölkerung nach hinten. Diese soll bis 2021 wegen der Einwanderung zunehmen. Danach werden die Babyboomer der 1960er Jahre sukzessive in Pension gehen. Um das Wirtschaftswachstum langfristig zu halten, braucht es Migration.
Es macht aber einen Unterschied, wer ins Land kommt, ob gut oder schlecht ausgebildet. In den vergangenen Jahren hat die Migration aus den östlichen EU-Staaten stark zugenommen. Diese Gruppe ist tendenziell besser ausgebildet als die österreichische Gesamtbevölkerung. Neue, jüngere und besser ausgebildete Migranten verdrängen die älteren Gastarbeiter, die in der Regel weniger gut ausgebildet sind. Hinzu kommt die Gruppe der Geflüchteten. Diese, so Famira-Mühlberger, seien eher schlecht ausgebildet. Deren Integration in den Arbeitsmarkt verläuft aber besser als gedacht. Laut Wifo habe jeder Dritte der im Jahr 2015 Geflüchteten und beim AMS gemeldeten einen Job gefunden. Dennoch haben es schlecht ausgebildete Zuwanderer schwer.
Eine Branche boomt. Die Nachfrage nach Pflegekräften wird in den nächsten zwei Jahrzehnten steigen, damit auch die Kosten. Eine Wifo-Kostensimulation, basierend auf Daten von 2015, rechnet mit einer durchschnittlichen Steigerung der Kosten um 91 Prozent in Österreich bis zum Jahr 2030”".”
Quelle Text und Bild: https://www.wienerzeitung.at/nachrichten/wirtschaft/oesterreich/982206_Mit-Gehstock-und-Arbeitskittel.html
Eine interessante Zusammenfassung eines Interviews mit Alibaba-Gründer Jack Ma. Der erste Teil des Interviews ist sicher inhaltlich überzeichnet und ich empfehle, diesen stark zu hinterfragen. Aber der zweite Teil des Interviews ist hochspannend zum Thema “Daten”. – Vielen Dank an Andreas Kneringer für den Hinweis auf das Interview:
“Laut dem chinesischen Unternehmer und Milliardär steht die Welt erst am Anfang des “Datenzeitalters”. Alle, die in diesem Bereich Ideen haben, “werden reich werden”. Für die anderen werde es “schmerzhaft.”
Es sei eine “Welle”, die gerade erst im kommen ist. Und sie werde viele Jobs kosten. “Jene, die mit der Welle mithalten können, werden reich sein. Für jene die zurückfallen, wird es jedoch schmerzhaft.” Mit diesen Worten umreißte der Gründer des chinesischen Amazon-Konkurrenten Alibaba, Jack Ma, in einem Interview mit dem US-Fernsehsender CNBC seine Sichtweise der Zukunft. Die Worte des Milliardärs haben Gewicht. Schließlich ist Ma nicht nur politisch gut vernetzt, sondern gilt auch als Technologie-Visionär.
Für Ma ist es klar, dass die Maschinen schon bald schlauer als Menschen sein werden. “So wie es auch klar ist, dass ein Zug oder ein Auto schneller als ein Mensch ist.” Allerdings werden die Maschinen auch in Zukunft eines nie haben können: die menschliche Weisheit. Ma versteht darunter das “menschliche Gefühl”, das Entscheidungen beeinflusst.
In Summe werden die Maschinen den Menschen somit jedoch viel Arbeit abnehmen. Das habe auch positive Beispiele – etwa verkürzte Arbeitszeiten. “Mein Großvater arbeitete 16 Stunden pro Tag. Und er meinte er sei sehr beschäftigt. Wir arbeiten heute acht Stunden am Tag und glauben, wir sind sehr beschäftigt. In 30 Jahren werden wir vielleicht nur mehr vier Stunden pro Tag an vier Tagen die Woche arbeiten”, so Ma.
“Daten wie Elektrizität vor hundert Jahren”
Damit man in dieser neuen Welt nicht zu den Verlierer zählt, solle man sich jedoch darauf vorbereiten. Etwa, indem man sich mit dem Thema Datenanalyse auseinandersetze. Hier sei auch die Politik und das Bildungssystem gefragt. “Wir sind erst am Beginn des Datenzeitalters”, sagt Ma. So werden zwar heute bereits Milliarden an Daten gesammelt, das sei jedoch nichts im Vergleich zu dem, was in Zukunft noch kommen werde. “Derzeit wissen wir noch nicht wirklich, wie man aus Daten Geld macht. Es ist ein bisschen wie vor hundert Jahren, als die Menschen dachten: Elektrizität ist elektrisches Licht. Keiner konnte sich damals vorstellen, was wir heute alles mit Strom betreiben”, sagt Ma.
Ein Teil der Zukunft werde auch die noch stärker werdende Globalisierung sein. Diese könne auch nicht mehr gestoppt werden. Daher müsse man sie als Chance begreifen, meint Ma. Vor allem kleine, lokale Geschäfte könnten so ihre Produkte an ein viel größeres Publikum verkaufen. Wichtig sei jedoch, sie rechtzeitig auf die Veränderungen einzustellen: “Man muss das Dach reparieren, solange die Sonne scheint.””
Quelle Bild und Text: http://diepresse.com/home/wirtschaft/economist/5239682/AlibabaGruender_Wir-werden-nur-mehr-vier-Stunden-am-Tag-arbeiten?from=rss
Die Zukunft ist bereits da. Ein spannender Bericht von Spiegel Online:
Schon wieder die Chipkarte vergessen – das gibt es bei einer schwedischen Firma bald nicht mehr. Sie implantiert den Mitarbeitern einen Chip zum Türöffnen. Die Technik erlaubt lückenlose Überwachung.
Die Injektionsspritze durchstößt die Haut zwischen Daumen und Zeigefinger. Dann ein leiser Klick: Der Mikrochip wird in die Hand des Mitarbeiters implantiert. Ein neuer "Cyborg" ist entstanden.
Was manchem wie eine Horrorvision für die Arbeitswelt der Zukunft erscheint, ist bei dem schwedischen Start-up Epicenter Routine. Die Firma bietet allen Mitarbeitern an, sich einen Chip von der Größe eines Reiskorns einpflanzen zu lassen.
Die Chips erfüllen die Aufgabe von Schlüsselkarten, wie sie in vielen Unternehmen verbreitet sind. Mit einer Wischbewegung der Hand lassen sich Türen öffnen, Drucker bedienen oder Smoothies in der Cafeteria bezahlen. Die Injektion des Chips wird mit kleinen Firmenpartys begleitet.
Gebräuchlich bei Haustieren
Epicenter besteht aus 100 Einzelfirmen mit insgesamt rund 2000 Mitarbeitern. Mit dem Projekt begann man 2015, seither haben circa 150 Kollegen einen Chip bekommen. Ein ähnliches Programm ist noch von einer belgischen Firma bekannt, weltweit experimentieren Technikbegeisterte mit solchen Chips.
Basis ist die sogenannte Near Field Communication (NFC), wie sie seit Jahren bei kontaktlosen Kreditkarten und anderen mobilen Bezahlsystemen zum Einsatz kommt. Ein Vorteil ist, dass der Chip selbst keine Batterie braucht und nicht andauernd sendet. Das Lesegerät an der Bezahlstation aktiviert den Chip über eine Distanz von ein paar Zentimetern, dann werden wenige Daten abgerufen. Die Implantate sind passiv, geben also Daten preis, können aber selbst keine Daten abrufen.
Viele sehen die Entwicklung skeptisch. Der Stockholmer Mikrobiologe Ben Libberton befürchtet, dass Hacker die Chips anzapfen könnten. Die ethischen Probleme werden zunehmen, je höher entwickelt die Technik sei, warnt er.
"Das können nochmal ganz andere Daten sein als bei einem gehackten Smartphone", sagt Libberton. "Zum Beispiel Gesundheitsdaten, der Standort des Trägers, die Zahl und Dauer seiner Arbeitseinsätze oder wie lange er zur Toilette geht."
Die "Cyborgs" bei Epicenter teilen seine Sorgen offensichtlich nicht. "Wenn ich gefragt werde, ob ich auch gechippt bin, antworte ich: Ja, warum auch nicht?", so Fredric Kaijser, Chief Experience Officer bei Epicenter. "Viele regen sich auf wegen der ganzen Privatsphäre-Aspekte. Ich probiere gern Neues aus und sehe, was all das jetzt und in Zukunft ermöglichen kann."
Bei Epicenter kann sich jeder kostenlos "chippen" lassen. Einmal im Monat kommt dazu der selbsternannte Bodyhacker Jowan Osterlund, um die Operation durchzuführen. Sie dauert nur ein paar Sekunden. Wer Piercings gewohnt ist, kennt schon den kurzen Schmerz. Meist fließt nicht einmal Blut. Osterlund ist sich sicher: "Der nächste Entwicklungsschritt von Elektronik führt in den menschlichen Körper hinein."
Quelle Bild und Text: http://www.spiegel.de/karriere/schweden-cyborg-firma-implantiert-mitarbeitern-mikrochips-a-1141826.html
Videofeature auf YouTube: https://www.youtube.com/watch?v=bwbvFs-QGe0&feature=youtu.be
Dr. Christoph Leitl, Thomas Schmutzer und Michael Bartz standen am 20.9.2016 gemeinsam in der Zentrale der Österreichischen Wirtschaftskammer Rede und Antwort. Thema war das Thema “Flexible Arbeitszeiten. Hier einige Ausschnitte:
Kernaussage von Michael Bartz (Prof. IMC FH Krems): „Was wir derzeit sehen, ist eine Art sozialer Handschlag zwischen Arbeitgebern und ArbeitnehmerInnen. Der Hintergrund: Ihre Interessen gehen konform, weil beide Seiten eine neue Art von Flexibilität in der Arbeit brauchen“
Videozusammenfassungen hier:
https://www.youtube.com/watch?v=NRKlGpwXoic
http://wko.tv/play.aspx?c=6950
Kernaussage von Thomas Schmutzer (Geschäftsführer HMP Beratung, Wien): „Viele Arbeitszeitregelungen sind hochkomplex und für den einzelnen Betrieb kaum mehr nachzuvollziehen. Oft ist nicht gleich klar zu erkennen, was eigentlich nicht erlaubt ist. In der Regel gehen Betrieb und Mitarbeiter dazu über, sich selbst einen kreativen Weg zu suchen"
Videozusammenfassungen hier:
https://www.youtube.com/watch?v=6HltwKle_9U
http://wko.tv/play.aspx?c=6949
Kernaussage von Dr. Christoph Leitl (WKO-Präsident): „Wir sehen, dass sich die Anforderungen und Sichtweisen in der Arbeitswelt ändern. Auf der Suche nach flexibleren Gestaltungsmöglichkeiten kann es also nie um ein Gegeneinander, sondern muss es um ein Miteinander gehen! Flexibles Arbeiten heißt nicht mehr arbeiten für weniger Geld, sondern eine bessere Verteilung der Normalarbeitszeit – mit Vorteilen für alle Beteiligten“
Videozusammenfassungen hier:
https://www.youtube.com/watch?v=fHnG-K1Xm7A
http://wko.tv/play.aspx?c=6951
Presseaussendung:
Vielen Dank an Frau Wagner von Springer-Gabler für den Hinweis. Ein spannendes Vorhaben bei Daimler. Nachstehend ein Artikel von Frank Schmiechen in der FAZ vom 8. September 2016:
“Daimler-Chef Zetsche kündigt in einem Interview mit der FAZ eine Revolution an. Hierarchie soll abgebaut und „Schwarmorganisation“ aufgebaut werden.
Die Automobilindustrie steht vor einer Umwälzung. Das hat sich inzwischen auch bei den deutschen Firmen herumgesprochen. Alle sind deshalb derzeit fleißig dabei, in Sachen selbstfahrende Autos, Elektromobilität, Carsharing und Vernetzung nicht den Anschluss zu verlieren.
Das Tempo ist gewaltig – und nimmt durch konkurrierende Player wie Uber, Apple und Google immer weiter zu. In einem Interview mit der FAZ kündigt Daimler-Chef Dieter Zetsche Umwälzungen in seiner Firma an. Er will sie agiler, wandlungsfähiger und entscheidungsfreudiger machen, um auch in Zukunft an der Spitze mitzuspielen. Startups sind dabei ein großes Vorbild.
Derzeit sind viele Firmen auf der Suche nach Programmierern. Ohne neue Software geht nichts. Auch Daimler hat sich zum Ziel gesetzt, in diesem Bereich noch aktiver zu werden. Zetsche zur FAZ:
„Wir haben außerhalb der klassischen IT-Abteilung in der letzten Zeit 500 Leute zusätzlich eingestellt, die Software entwickeln. Und das wird massiv weiter ausgebaut.“
Die Besuche des Managements in Kalifornien sind offenbar nicht spurlos an dem Stuttgarter Autobauer vorbeigegangen. Man hat gelernt, groß zu denken, sagt Zetsche:
„Wenn man sich im Silicon Valley aufhält, merkt man, dass dort jeder überzeugt ist, dass seine Idee die Welt grundlegend verbessern wird. Da mag manches Überschätzung sein. Aber in vielen Fällen entstehen daraus Energie und Mut, große Ziele anzupacken. Man kann davon lernen. Und wir haben davon gelernt.“
Die vier Stoßrichtungen der aktuellen Entwicklung der Mobilität sollen bei Daimler mit vier sogenannten „Pfaden“ abgedeckt werden.
„Wir sind mit vier Pfaden der Veränderung konfrontiert, wir haben dafür den Begriff „case“ gewählt: c für connected cars, also die Digitalisierung des Verkehrs, a für autonomes Fahren, s für shared mobility, also neue Geschäftsmodelle und e für Elektrifizierung. Jede dieser Veränderungen für sich hat schon allein das Potential, alles auf den Kopf zu stellen. Für Daimler geht es ganz klar darum, in allen vier Feldern die führende Position zu belegen und vor allem das Zusammenspiel der Felder zu verstehen und zu nutzen.“
Auch die Organisationsform bei Daimler soll verändert werden. Die bisherige hierarchisch organisierte Firma soll mit neuen Management-Formen neu erfunden werde. „Schwarmorganisation“ ist das Stichwort. Zetsche hat für diese Umstellung selber den Hut auf.
„Sehr viel komplexer ist das Thema Schwarmorganisation, für das ich selbst die Mentorenschaft übernommen habe. Da geht es darum, für bestimmte Themen Mitarbeiter zu verknüpfen, die nicht in strikte Hierarchien eingebunden sind. Sie agieren unabhängig von Abteilungsgrenzen sehr autonom vernetzt, und das ist dann keinesfalls auf einzelne Projekte beschränkt, sondern eine dauerhafte Sache.“
20 Prozent aller Mitarbeiter sollen innerhalb eines halben Jahres oder Jahres in dieser Art und Weise arbeiten. Vorbilder gibt es für Daimler nicht. Aber die Arbeitsweise von Startups hat hier offenbar Pate gestanden.
„Es gibt keine Blaupausen. So eine Arbeitsweise ist eigentlich typisch für Startups. Darin liegt die Kunst: beides zu verweben.“
Über den neuen Elektro-Mercedes wollte der Daimler-Chef noch nicht sprechen. Das hätte noch etwas Zeit, sagte er der FAZ. Aber da wir den Anspruch von Mercedes kennen, auf allen Gebieten immer die Nummer 1 sein zu wollen, dürfen wir gespannt sein.”
Quelle Bild und Text und mehr Infos: http://www.gruenderszene.de/automotive-mobility/daimler-zetsche-startup-umbau?ref=interstitial
Im November erscheint auch das passende Buch zum Thema “Unternehmen der nächsten Generation”: http://www.springer.com/de/book/9783662528181
Vielen Dank an Martin Waiguny, der mir aus Hongkong den Tip für diesen interessanten BBC Artikel von Georgina Kenyon gegeben hat. Viel Spass beim Lesen:
“We didn’t get the flying cars or the self-lacing shoes. But we did get the work world of the future – you know, the one where the internet allows us to work anytime, anywhere, resulting in the death of the 9-to-5 life.
Our ability to trust each other has not advanced in parallel with the technology we have created
Oh, wait. As more and more companies promise flexibility, the reality, it turns out, is pretty far from the culture we dreamed of.
For almost all of us, flexible work really means working a few hours each side of the core workday of 09:00 and 17:00. And, if you think about it, that makes sense, because many businesses still run within those core hours when markets are open, banks process deposits and payments and daylight makes it easier for tradespeople to do their jobs, for example.
ut while digital technology has enabled a very small degree of flexibility around the regular working day for some, there have been unseen and sometimes unsettling repercussions for employees and employers. For instance, experts say that always emailing your staff and colleagues, even though they sit a metre from you, has had a hidden, but very real impact on morale and trust.
That, in turn, has made truly flexible work nearly impossible for most of us.“There can be a dark side of innovation, and unintended consequences of some organisational innovations,” says Almudena Cañibano, lecturer in human resource management at ESCP Europe, a business school in Madrid, Spain.
No matter how much a work rock star you might be, your manager does not trust you
Our ability to trust each other has not advanced in parallel with the technology we have created. And therein lies one of the real reasons flexible work is little more than a catch phrase. No matter how much a work rock star you might be, your manager does not trust you. Your colleagues do not trust your manager. And, truth be told, you probably don’t trust most of your colleagues or your boss, either.
Trust and the digital age
For Rachel Botsman, a visiting economics lecturer at the University of Oxford’s Saïd Business School, it’s simple: “Institutional trust isn’t designed for the digital age.”
That’s also the case for the trust people have towards colleagues, within organisations. Perhaps not surprisingly, then, we’re also less able to understand or make room to consider each person as, well, a person.
"The digital age… has resulted in an ‘assault on empathy’, that makes us less able to appreciate the situation of another person,” writes Sherry Turkle, director of the Initiative on Technology and Self at the Massachusetts Institute of Technology.
A lack of trust brings about fear, which goes a long way to explaining why we put in face time, even when we probably don’t need to
In other words, the propensity for email, texting and quick-type apps has led us to forget some of our people skills, including distinguishing the nuances of language and meaning, fostering of a feeling of belonging among groups of people, and knowing our bosses and colleagues well enough to have confidence that others will pull their weight. That, in turn, has diminished implicit and earned trust among the people we work with.
That lack of trust brings about fear, which goes a long way to explaining why we put in face time, even when we probably don’t need to in order to do our work well. It also can explains why we feel we’ve got to have our “butt in the seat” even if our work could truly be done from the corner café or the back garden.
Mother, may I?
Phyllis Moen, professor of sociology at the University of Minnesota in the US, calls this the ‘mother, may I’ problem. It’s when we feel fearful of asking our managers if we can work from home or work altered hours if, say, we need to help a relative or attend a series of medical appointments or simply want to work during hours we’re feeling more productive or efficient.
ome workplace psychologists take it a step further, saying that modern technology is a way for employers to constantly keep surveillance over their staff. In turn, people are increasingly suffering from the impacts of feeling watched, even when they are allowed to work remotely. The Future Work Centre in London released findings earlier this year that showed the emotional reactions we have to constantly being connected to our work causes “a toxic source of stress.”
As a result, we often start thinking up more ‘creative’ ways of excusing ourselves to create flexibility.
What next
There’s also the worry that flexible work options may actually get more limited as automation and advances in information technology now threaten many traditional white-collar jobs, such as accounting and law. And that’s led to a feeling of insecurity that keeps people in their seats, playing out face time for the boss, and avoiding flexible options when they are available.
As a result of job insecurity, even when flexible work options are offered in a workplace, employees do not always take them up
One report from the World Economic Forum examines how, just as technology made manufacturing largely automated, now white-collar jobs will be automated (for example, when selling a house, the seller will fill in all the required information for an ‘online solicitor’).
As a result of job insecurity, even when flexible work options are offered in a workplace, employees do not always take them up. Being present it seems in the workplace, seems the most secure option for most.
ut, that could be counterproductive for employers. The more control that we have over our time – of when and where we work – the more job satisfaction increases, says Moen. The University of Warwick in the UK found that being happy at work makes people, on average, 12% more productive. In the paper, the researchers found that happier workers use the time they have more effectively, increasing the pace at which people work without sacrificing quality.
In reality, for some of us, the flexibility of a few hours outside of core hours actually turns out to be enough to improve quality of life.
In Spain, Iberdrola, one of the country’s largest utilities companies, decided a few years ago to allow its employees to choose working 08:00 to 15:00 with no lunch break – a major change in a country where most people work 09:00 to 19:00 with a two-hour lunch break. The company reported employee satisfaction levels increased as a result and lower turnover (90% of the workforce has been with the company for more than five years).
It’s said that to understand something you should try to change it. We are trying to redesign working conditions, giving employees greater flexibility and control over their time with more supportive supervisors,” says Moen.
But, maybe like flying cars in the film Back to the Future, truly flexible work wasn’t ever really going to happen.”
Quelle: http://www.bbc.com/capital/story/20160816-theres-no-such-thing-as-flexible-work
Die Grenzenlosigkeit zwischen Beruf und Privat steigt. In Österreich tragen All-in-Arbeitsverträge wesentlich mit dazu bei. Ein spannender Beitrag auf ORF Online:
“Arbeitnehmer mit einem All-in-Vertrag arbeiten öfter in der Freizeit, im Urlaub oder gar im Krankenstand. Das zeigt der aktuelle Arbeitsklima Index der Arbeiterkammer (AK) Oberösterreich. Rund ein Drittel der Befragten arbeitet laut Umfrage nach Dienstschluss einfach weiter.
Fast zehn Prozent arbeiten häufig nach Dienstschluss weiter, so die AK. Fast jeder Fünfte (18 Prozent) arbeitet zudem im Urlaub, 14 Prozent arbeiten auch im Krankenstand. Männer, ältere Arbeitnehmer und Beschäftigte mit Matura sind von Arbeit nach Dienstschluss häufiger betroffen – sechs von zehn Arbeitnehmern mit Matura arbeiten in ihrer Freizeit, fast ein Viertel häufig. Fast jeder Dritte mit Matura arbeitet auch im Krankenstand.
Ein Grund für diese Entgrenzung von Arbeit und Freizeit sind die zunehmenden All-in-Verträge, kritisiert AK-OÖ-Präsident Johann Kalliauer. Ende 2015 habe fast jeder Vierte (24 Prozent) einen solchen Vertrag gehabt, der alle Ansprüche aus Überstundenarbeit abdeckt, umgerechnet 800.000 Arbeitnehmer. Ende 2013 hatten erst 18 Prozent einen solchen Vertrag.
Diese Arbeitnehmer müssten meist mehr Überstunden machen, als durch ihren jeweiligen All-in-Vertrag abgedeckt ist, ohne dass das zusätzlich mit Zeit oder Geld abgegolten würde, so die AK. Damit würden sie in Summe auf einen geringeren Stundenlohn kommen. All-in-Verträge seien daher ein „Etikettenschwindel“, so Kalliauer. Ähnliches gelte oft auch für jene 16 Prozent Arbeitnehmer, die eine Überstundenpauschale ausgezahlt bekommen. Mehr Transparenz soll hier die jüngst erfolgte Änderung im Arbeitsrecht bringen, wonach das Bruttogehalt für die Normalarbeitszeit ausgewiesen werden muss.
Gerade All-in-Verträge seien in vielen Branchen und Berufen oft aber gar nicht nötig oder angebracht, so die AK. Ursprünglich für Führungskräfte eingeführt, hätten inzwischen keineswegs nur Beschäftigte in höheren Positionen einen All-in-Vertrag. Unter einfachen Angestellten und Hilfsarbeitern habe bereits jeder Fünfte so einen Pauschalvertrag, besonders hoch ist der Anteil auch im Bauwesen. Unter leitenden Angestellten sind es bis zu 45 Prozent. Insgesamt sind eher jüngere als ältere Beschäftigte, mehr Männer wie Frauen betroffen.
Wenig hilfreich beim Abschalten vom Job sind zudem Smartphones und Notebooks, die auch immer öfter vom Arbeitgeber gestellt werden. Hatte vor zwei Jahren noch jeder zehnte Arbeitnehmer ein dienstliches Smartphone, so ist es laut AK mittlerweile jeder Siebente, jeder Zehnte hat auch einen Computer. Von diesen Personen nutzt jeder Dritte die Geräte auch in der Freizeit, um etwas für die Arbeit zu erledigen, 14 Prozent immerhin jeden Tag.
Als Grund nannten die Befragten, dass sie noch schnell etwas fertig machen und sie die Kollegen nicht belasten wollten oder weil das Handy auch daheim klingle und Mails keine Rücksicht auf reale Dienstzeiten nehmen würden, so Kalliauer. Die ständige Erreichbarkeit und das damit verbundene Nicht-abschalten-Können berge aber die Gefahr eines Burn-outs und anderer psychischer Probleme wie etwa Schlafstörungen. Arbeitergeber und Arbeitnehmer müssten verantwortungsvoller mit den Ressourcen umgehen, so der AK-Präsident.
Schlecht abschalten können laut AK insbesondere Lehrer, Trainer und andere Beschäftigte im Unterrichtswesen, Banker und Versicherungsangestellte sowie Personen in der Baubranche. Als Gründe, die Arbeit mit nach Hause zu nehmen, wurden in erster Linie Argumente wie „Ich mache es gerne“ und „Das Erfüllen des Arbeitspensums in der Arbeitszeit war nicht möglich“ genannt. Beschäftigte in Wien nehmen ihre Arbeit laut AK deutlich häufiger mit nach Hause als jene in der Steiermark, in Kärnten oder im Burgenland.
Die Wirtschaftskammer sieht das Thema All-in-Verträge etwas anders und verwies in einer Aussendung auf in Summe 38 zur Verfügung stehende arbeitsfreie Tage im Jahr, womit Österreich EU-weit im Spitzenfeld liege. Hinzu komme, dass laut einer IMAS-Umfrage bereits 25 Prozent der bezahlten Arbeitszeit wegen Urlaubs- und Feiertagen, Krankenständen, Arztbesuchen, Behördengängen und Internetsurfen nicht produktiv gearbeitet werde.
„Es ist richtig, dass heutzutage Arbeit und Freizeit immer mehr ineinanderfließen, wobei das aber in beide Richtungen stattfindet“, meinte der Präsident der Wirtschaftskammer Oberösterreich, Rudolf Trauner. All-in-Verträge könnten jedenfalls nicht das große Problem sein. Sie ermöglichten Beschäftigten einen hohen Pauschallohn und würden auch dann gebühren, wenn keine oder weniger Überstunden geleistet werden, sagte der Kammerchef.
Unterdessen liefert der Arbeitsklimaindex auch bei der Stimmung der Beschäftigten bis 26 Jahre ein schlechtes Bild. Die Zufriedenheit mit dem Job, dem Chef, der Arbeitszeitregelung, den Gestaltungsmöglichkeiten und den Mitbestimmungsmöglichkeiten ist im Vergleich zu 2014 stark zurückgegangen. Immer mehr Junge befinden sich in atypischen Beschäftigungsformen, sprich arbeiten befristet, geringfügig oder Teilzeit. Aufstiegschancen sehen sie kaum – dieser Wert ist bereits seit 2008 rückläufig.”
Mehr Informationen: http://orf.at/stories/2327831/2327828/
Quelle Bild und weitere Informationen: http://www.karriere.at/blog/all-in-vertrag.html
New World of Work. Die neue Welt des Arbeitens funktioniert nicht wie ein Lichtschalter. Einschalten und die neue Welt des Arbeitens ist da, das klappt nicht. Ein Interview von ImmoFokus mit Michael Bartz:
Lässt sich das Konzept New World of Work in drei Punkten erklären?
Der erste Aspekt ist die zeitliche und räumliche Flexibilisierung der Arbeit – davor haben viele Firmen Angst. Der zweite wichtige Aspekt ist die „smartere Nutzung“ von digitalen Medien. Das hat viel mit Innovation, der Modernisierung der Arbeitsweisen und einer neuen intelligenten Nutzung der IT zu tun. Arbeitsort und Arbeitszeit relativieren sich. Flexibilität heißt aber auch, dass nicht nur eigene Mitarbeiter im Unternehmen arbeiten, sondern alle möglichen Arbeitsverhältnisse denkbar sind. Externe Mitarbeiter oder Start ups als Outsourcing-Partner. Die Unternehmensgrenzen verschwinden – das ist der dritte Aspekt.
Beißt sich hier nicht die Katze in den Schwanz? Wie ist die Reihenfolge? Die Organisation bestimmt die Arbeitsweise – oder ist es umgekehrt?
Es gibt zwei Arten von Unternehmen: Die einen sitzen die Entwicklung aus und warten das Ganze einmal ab. In anderen Unternehmen beschließen die Vorstände oder Geschäftsführer, sich das Ganze genau anzuschauen, eine Unternehmensstrategie zu entwickeln, es zu steuern und zu dosieren – und dann ändert sich auch etwas in der Organisation.
Dazu braucht es aber Manager, die das auch zulassen?
Die haben die schwerste Aufgabe in diesem Prozess. Wenn Mitarbeiter plötzlich beginnen, nicht mehr nur im Büro zu arbeiten, wenn sich Unternehmensgrenzen öffnen und auch Externe mitarbeiten, man gemischte Teams mit eigenen und outgesourcten Mitarbeitern hat, dann ist das allein schon eine riesige Führungsaufgabe.
Das ist auch arbeitsrechtlich eine große Herausforderung …
Da tut sich auch sehr viel. Die Fragen, die sich stellen: Wer ist angestellt? Wer arbeitet frei? In Österreich haben wir noch ein sehr reaktionäres Vorgehen der Versicherer, die versuchen nachzusteuern. Ich glaube, das ist nicht zielführend: Die Arbeitsverhältnisse werden neu definiert werden müssen. Störend ist das heutige Arbeitsrecht nicht, es ist nur sehr mühsam, aber wenn man sich die großen Unternehmen in Wien, IBM, HB, Erste Bank, Bank Austria anschaut, die haben sich arbeitsrechtlich abgesichert. Man kann die einzelnen Modalitäten über Betriebsvereinbarungen darstellen, aber vielleicht kann man sich diese mühevollen Umwege eines Tages mit einem neuen Arbeitsrecht 2.0 ersparen.
Seit wann beschäftigen Sie sich mit diesem Thema „New World of Work“?
Seit rund 15 Jahren. Ich war zehn Jahre bei der Unternehmensberatung Capgemini tätig und habe vor allem Vorstände im Personalbereich beraten. Dadurch stieß ich schrittweise immer mehr auf das Thema: Mit der Digitalisierung ändern sich zunehmend die Arbeitsweisen, das geschieht von selbst. Wir merken dies auch unmittelbar in unserem Privatleben. Wir shoppen online. Wir skypen. Wir kommunizieren online. Das ist ganz normal für uns.
Aber in der Firma hören wir dann auf, die digitalen Medien zu nutzen? Nein, genau das brauchen wir auch im Job – zumindest in Bürojobs. Das hört nicht hinter der Bürotür auf. Damit verändern sich aber auch die Erwartungen der Mitarbeiter, wie man arbeiten könnte. Das führt natürlich auch zu Druck von unten. Es gibt jetzt auch Arbeitgeberattraktivität zum Anfassen.
Dann war ich einige Jahre Manager bei Microsoft und habe in Deutschland, Österreich und der Schweiz NWOW eingeführt. Vor fünf Jahren wurde ich an die IMC Fachhochschule Krems berufen. Damit habe ich mir meinen großen Lebenstraum erfüllt, wieder an eine Hochschule zurückzukehren. Dort habe ich dann begonnen, eine systematische Forschung aufzubauen.
Bei der Vorbereitung zu unserem Gespräch habe ich in Europa keine andere Universität gefunden, die auf dem Gebiet NWOW forscht.
Ich kenne noch Eric van Heck von der Erasmus University Rotterdam, der sich mit diesem Thema intensiv beschäftigt. Unsere aus fünf Universitätsprofessoren bestehende Forschungsgruppe, die ganz fokussiert an diesem Thema forscht, ist mit dem, was wir erreicht haben, einzigartig in Österreich.
Gibt es eine kritische Unternehmensgröße, die ein Unternehmen haben muss, damit NWOW auch wirklich funktioniert? Was ist, wenn die Mitarbeiter nicht mitspielen?
Die Frage nach einer kritischen Unternehmensgröße ist spannend. Bei Mittelstandsunternehmen könnte man vermuten, dass es schwierig wird. Aber schauen Sie sich einmal die Startup-Szene an – die haben alle NWOW in ihrer DNA. Die können es sich oft gar nicht anders leisten, als im Wohnzimmer zu beginnen. Ich erlebe das oft bei meinen Studenten. Eines der größten Startups in Wien, das sich mit Haussteuerungsanlagen beschäftigt, ist in einem Wohnzimmer in der Mariahilfer Straße gegründet worden.
Das Einzelbüro wird oft als Statussymbol gesehen. Was ist, wenn dann nicht alle am gleichen Strang ziehen?
Der wichtige erste Schritt beginnt in den Köpfen der Vorstände mit der Bereitschaft, dass man das durchdenkt und eine Strategie – man nennt das auch Transformation Map – entwickelt. Man muss aber Geduld haben. Es kann bis zu sechs Jahre dauern. Man muss das Schritt für Schritt entwickeln.
Da gibt es auch ein Negativbeispiel: Ein großer Versicherer in Wien, der hat sich ein großes Gebäude hingestellt, aber die Organisation passt überhaupt nicht. Ein smartes Gebäude, das adaptiert werden kann, wäre sicher die bessere Lösung gewesen.
Das ist eines der Features des ORBI Tower, der ganz beliebig im Innenausbau und ganz schnell mit minimalsten Kosten angepasst werden kann. Mit einem Steckmodul kann ich Einzelbüros gestalten, nach drei Jahren brauche ich vielleicht größere Einheiten, wenn ich etwas organisatorisch verändert habe – alles kein Problem.
Mehr Flexibilität ist gefragt?
Deshalb auch das Beispiel der Versicherung: Wenn ich merke, es passt etwas organisatorisch nicht, kann ich das ganz schnell und ohne großen finanziellen Aufwand korrigieren, ohne dass man großartig investieren muss. Das sind die agilen Gebäude der nächsten Generation, die das als Merkmal in sich tragen. Es geht ja nicht nur um die Wände. Wie werden etwa in 10 bis 20 Jahren elektronische Signale übertragen.
Wenn als neue Technologien zum Beispiel Supraleiter gefragt sind, dann sollte es möglich sein, Supraleiter durchs Gebäude zu ziehen. Agilität in den sichtbaren und in den unsichtbaren Bereichen. Diese Veränderungen beginnen tatsächlich in den Köpfen der Vorstände, die müssen diese Thematik systematisch angehen und dann kräftig investieren. Da muss über Jahre investiert werden, weil es eine enorme Organisationsveränderung bedeutet, sonst wird es am Ende nicht nachhaltig.
Die meisten Unternehmen sind zahlengetrieben. Sie fragen sich: Was kostet mich das? Habe ich einen – vor allem aber: wann habe ich einen ROI?
Diese Auswirkungen lassen sich bereits nach kurzer Zeit in den Infrastrukturkosten erkennen. Bürokosten können durchschnittlich in der Größenordnung 20 bis 30 Prozent reduziert werden. Dies ergibt sich durch die mögliche Verkleinerung von Büroflächen, wenn mobiles Arbeiten im Unternehmen eingeführt wird.
Noch bedeutsamer ist jedoch der Einfluss neuer Arbeitskonzepte auf die Menschen in Betrieben. Die Einführung moderner Arbeitskonzepte trägt in den meisten Fällen dazu bei, dass die Mitarbeiterzufriedenheit um 10 bis 20 Prozent steigt; Einsatzbereitschaft und Identifikation mit der Firma nehmen zu. Das erklärt auch, warum sich Arbeitszeiten in New World of Work Unternehmen nicht reduzieren, obwohl die „Leinen länger werden“. Stattdessen wächst das Arbeitszeitvolumen tendenziell um bis zu 10 bis 15 Prozent. Gleichzeitig sinken Krankenstände um 20 bis 30 Prozent. In Summe kann mit einer Produktivitätssteigerung im Bereich von 5 bis 15 Prozent gerechnet werden.
Die Fluktuationsraten gehen hinunter. In „normalen“ Unternehmen freut man sich über durchschnittlich 8 Prozent Fluktuation, in den NWOW-Unternehmen ist man deutlich unter 5 Prozent. Auch die Krankenstände gehen hinunter: In Österreich rechnet man mit 12 Tagen pro Jahr, in NWOW-Unternehmen sinken diese auf unter 6 Tage pro Jahr.
Diese NWOW-Arbeitsmodelle finden sich quer durch alle Branchen. In Österreich sind es erst unter 20 Prozent der Unternehmen, in skandinavischen Ländern über 50 Prozent, die NWOW-Modelle realisiert haben.
Ein weiterer Effekt: Arbeitsgeber werden auch ganz klar attraktiver, da kann es sogar passieren, dass Gehaltssteigerungen moderater ausfallen, Einstiegsgehälter niedriger sind, weil das Unternehmen cool und die Unternehmenskultur interessant erscheint.
Verzichten die Arbeitnehmer zugunsten ihrer Work-Life-Balance auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten auf Geld?
Das konnte mein Mitautor Thomas Schmutzer mit seiner Firma HNP Consulting bei der Einführung von NWOW beobachten. Es wird sozusagen ein Deal mit den Mitarbeitern eingegangen: Mehr Kosteneffizienz, dafür mehr Kompatibilität mit dem Privatleben. Es werden mehr digitale Tools verwendet, im Büro wird zusammengerückt, es gibt vielleicht weniger Drucker und weniger Mistkübel, denn auch das Entleeren ist ein Kostenfaktor.
Das ist schön und gut – aber wie kann sich ein Arbeitnehmer, wenn privat und beruflich zu verschwimmen beginnt, am besten gegen Selbstausbeutung schützen?
Das ist Aufgabe der Führungskräfte. Sie müssen ihre Mitarbeiter entsprechend steuern. Aber auch die Mitarbeiter müssen entsprechend weitergebildet werden, damit sie damit umgehen lernen. Manche schwimmen wie ein Fisch im Wasser – manche brauchen eben Unterstützung. Sie bräuchten auch zu Hause ein eigenes Büro, bei dem sie die Türe schließen können. Aber auch hier gibt es eine Lösung: Co-working. Im Orbi Tower wurde bewusst Co-working-Space geschaffen. Das haben wir von Vorbildern in London gelernt. Wenn Mieter des ORBI Tower für gewisse Zeit expandieren wollen, weil sie für ein Projekt Mitarbeiter aus dem Ausland beschäftigen, sie Meeting-Räume oder Event-Locations brauchen, mieten sie einfach Co-Working-Space dazu.
Das hat man beim Google Eastend Entwicklungszentrum gesehen, bei dem sich jeder bewerben konnte, er musste nur erklären, welchen Mehrwert er bringt. Wenn es plausibel war, konnte derjenige einziehen. Genau das wird jetzt in Wien beim ORBI Tower umgesetzt. Ein klassischer Tower könnte man denken: Aber genau das ist er nicht – er ist ein atmender Tower mit integriertem Smart-City Konzept. Das ganze Drumherum wurde mitgestaltet. Da gibt es ein offenes, frei zugängliches, kostenloses W-LAN, eine Bürolandschaft unter freiem Himmel, es wurde ganz bewusst ein moderner Boulevard gestaltet, damit auch die Anwohner all das nutzen können.
Die Zeit der Monolithen ist vorbei?
Ja. Das haben wir schon bei Google gesehen. Es ist einfach smarter, ein offenes Büro zu betreiben, ähnlich einem Riff oder Schwamm, die von Mikroorganismen besiedelt sind. Das monolithische Abkapseln in einem Gebäude – diese Zeiten sind vorbei.
Quelle Text und Bild:
https://www.immoversum.com/immofokus/archiv/schritt-fuer-schritt/
Mehr Informationen rund um New World of Work in der Ausgabe Dezember 2015 von ImmoFokus:
Nach dem “Recht auf Home Office” in den Niederlanden kommt – wie erwartet – Bewegung in das Thema “Flexibilisierung von Arbeit”. In Deutschland ziehen Industrie und Gewerkschaft an einem Strang. Ein ORF-Bericht vom 19.07.2015:
“Die deutschen Industrie und die Gewerkschaft IG Metall haben sich für flexiblere Arbeitszeitmodelle ausgesprochen. Arbeit in der Zukunft werde im Vertrauen der Arbeitgeber verstärkt auch von Zuhause geleistet, sagte der Präsident des Industrieverbands BDI, Ulrich Grillo, der „Bild am Sonntag“.
Grillo warnte dabei vor staatlicher Überregulierung in Zeiten der zunehmenden weltweiten Vernetzung: „Wir müssen die Flexibilität der Unternehmen im internationalen Wettbewerb erhalten. Es wäre dumm, die Chancen der Digitalisierung durch Überregulierung kaputt zu machen.“
IG-Metall-Chef Detlef Wetzel forderte in diesem Zusammenhang einen „Zukunftspakt“ zwischen Beschäftigten und Arbeitnehmern. Für die neue Arbeitswelt seien auch neue Regeln nötig. „Wenn die Firmen immer mehr Flexibilität erwarten, müssen die Mitarbeiter auch ihrerseits das Recht haben, souverän mit ihrer Arbeitszeit umgehen zu dürfen.“
Die Formel dazu laute: mehr Flexibilität gegen mehr Sicherheit und Souveränität. Zugleich müsse die Arbeit so organisiert werden, dass nicht nur noch wenige Menschen die neuen Anforderungen bewältigen können. Während Grillo mit einem Zuwachs an Arbeitsplätzen durch die Digitalisierung rechnet, befürchtet Wetzel, dass es nicht mehr so viele Jobs geben werde wie heute.”
Quelle Text: http://orf.at/#/stories/2290484/
Quelle Bild: https://www.mvv-energie.de
Interessanter Artikel von Bernadette Redl in die Die Presse (29.06.2015):
“Flexibilität. Die Wissensarbeiter der Zukunft sind vor allem eines: mobil. Die Pendlerzahlen steigen. Und so paradox es klingt: Auch die Home-Worker erhöhen das Verkehrsaufkommen.
Der deutsche Trendforscher Sven Gábor Jánszky prognostiziert, dass in Zukunft 30 bis 40 Prozent der Arbeitenden nicht mehr unbefristet bei einem Unternehmen, sondern nur noch befristet auf zwei bis drei Jahre für Projekte angestellt sein werden. Danach werde gewechselt: das Projekt, das Unternehmen, der Wohnort. Viele werden es auf bis zu 20 Arbeitgeber in ihrem Lebenslauf bringen.
Die Jobnomaden, sagt Jánszky, „leben diesen Stil, weil sie es so wollen“. Und nicht, weil sie angeblich prekäre Arbeitsverhältnisse erleiden müssten. Glaubt man einer Umfrage der Experis Personalvermittlung, hat bereits heute die Hälfte der deutschen Arbeitnehmer mindestens vier sozialversicherungspflichtige Jobs ausgeübt.
Dass die Zukunft den Pendlern und nicht den Nomaden gehört, glaubt hingegen Andreas Knie. Er ist Geschäftsführer des deutschen Innovationszentrums für Mobilität und gesellschaftlichen Wandel. „Das Nomadentum wird zunehmen, aber nicht 40 Prozent der Bevölkerung betreffen.“ Auch scheinen die Österreicher nur wenig umzugsfreudig zu sein. Lediglich 48 Prozent können sich vorstellen, für einen guten Job den Wohnort zu wechseln, ergab kürzlich eine Untersuchung der Integral Markt- und Meinungsforschung für Immobilienscout 24. „Die Zahl der Umzüge“, sagt Knie, „wird nur leicht steigen. Die Menschen sind in Zukunft immer noch sehr residenzbezogen und nicht bereit, schneller und öfter umzuziehen.“
Die Zahl der Pendler hingegen werde, sagt er, in Zukunft erheblich zunehmen. Für diese Entwicklung gebe es zwei Ursachen: Einerseits verlangen die Arbeitgeber der Zukunft mehr Flexibilität von ihren Mitarbeitern und schicken diese auf weitere Wege. Andererseits würden auch in Zukunft noch viele Menschen in die Vororte ziehen, was die Arbeitswege automatisch vergrößere. In diesem Punkt zeigen auch die Ergebnisse der Experis-Umfrage einen ähnlichen Trend: 42 Prozent wären bereit, für einen guten Job bis zu zwei Stunden Fahrtzeit am Tag zu akzeptieren.
Geht es um die Arbeitswelten der Zukunft, kommt keine Diskussion ohne das Thema Home-Office aus. „71 Prozent der Arbeitnehmer suchen ihren nächsten Arbeitsplatz nach der Möglichkeit des Home-Office aus, 51 Prozent würden sogar eine Gehaltserhöhung gegen flexibles Arbeiten tauschen“, sagt Michael Bartz von der IMC Fachhochschule Krems. „In zehn bis 15 Jahren bieten 40 bis 50 Prozent der Unternehmen Home-Office an.“
Obwohl zukünftig für viele Wissensarbeiter der Weg ins Büro wegfällt, wird die Zahl der Autofahrten steigen. Eine Erklärung dafür liefern Peter Zellmann und Horst W. Opaschowski in ihrem Buch „Zukunftsgesellschaft“: „Was Teleworker an Berufswegen einsparen, gleichen sie durch gesteigerte Freizeitmobilität aus. PC-Nutzer haben nachweislich und verständlicherweise ein größeres Mobilitätsbedürfnis als die übrige Bevölkerung.“
Die Autoren beziffern das Automobilitätsverhalten von Home-Workern mit 32, das der übrigen Bevölkerung nur mit 22 Prozent. Wer von daheim aus arbeitet, bringt morgens die Kinder in die Schule, geht mittags mit Freunden essen und nachmittags zum Tennis. Dadurch verlagere sich die berufsbedingte Rushhour, und Verkehr finde rund um die Uhr statt. An einem erhöhten Verkehrsaufkommen führt in Zukunft also kein Weg vorbei, nicht einmal jener ins Home-Office.”
Quelle Bild und Text: http://karrierenews.diepresse.com/home/karrieretrends/4763643/Arbeit_Die-Zukunft-faehrt-Auto?from=gl.home_karriere
Ein spannender Artikel heute auf orf.at:
“Telearbeit ist in Österreich im Steigen begriffen. Wer die Anreise ins Büro scheut oder hofft, so die Kinderbetreuung besser organisieren zu können, ist leicht dazu verleitet, seine Arbeit zu Hause erledigen zu wollen. Die flexiblere Arbeitszeitgestaltung hat aber auch Schattenseiten und gehört laut Experten genau geregelt.
Es gibt keine aktuellen Zahlen, wie viele Österreicher tatsächlich regelmäßig von zu Hause aus arbeiten, doch die Nachfrage steige ständig, hieß es von Firmen und Experten auf Nachfrage gegenüber ORF.at. Vor der Jahrtausendwende wurde Telearbeit als die beste Möglichkeit, Familie und Beruf zu vereinen, breit propagiert, doch die Nachfrage war gering. Gerade Anfang der 2000-er Jahre habe es mehr Studien zum Thema Telearbeit gegeben als Telearbeit selbst, sagen viele Firmen, doch dann sei das Thema eingeschlafen – bis vor wenigen Jahren.
Der Wunsch nach Telearbeit komme meist von den Arbeitnehmern, heißt es aus der Wirtschaftskammer (WKÖ), oft mit dem Ziel, so die Kinderbetreuung besser organisieren zu können. Bedingung für Telearbeit sei allerdings, dass diese überhaupt möglich ist, also die eigentliche Arbeit auch tatsächlich papierlos organisierbar ist und die Arbeitnehmer von außen auch ausreichend Zugang etwa zum Mail-System und zu Daten haben. Sollten wichtige oder besonders schützenswerte Dokumente für die tägliche Arbeit notwendig sein, untersagen viele Firmen zumindest für diese Bereiche Telearbeit aber auch komplett, zum Beispiel Banken.
Wichtig sei weiters ein entsprechendes Vertrauensverhältnis zwischen Arbeitergeber und Arbeitnehmer, so Christa Schweng von der Sozialpolitischen Abteilung der WKÖ. Manche Arbeitnehmer würden Kontrolle brauchen, manche Chefs könnten Kontrolle wiederum nur schwer aufgeben. Es sei auch nicht jeder Arbeitnehmer für Telearbeit geeignet, es brauche dafür eine gute Selbstorganisation, Kenntnis der eigenen Grenzen und das Wissen darum, was machbar ist – und was nicht. Telearbeiter hätten zwar sehr wohl mehr Freiheiten, aber damit müsse man auch umgehen können.
Eine Gefahr ist zudem, dass Telearbeiter den Anschluss in der Firma verlieren und zu Hause in die Isolation geraten, weil etwa der schnelle Austausch in der Kaffeeküche fehlt. Dem könne man am besten mit alternierendem Arbeiten zu Hause und in der Firma begegnen, sagen die Experten. Hewlett Packard (HP), Vorreiter in Sachen Telearbeit in Österreich, habe mittlerweile das Problem, dass die Mitarbeiter zu viel außer Haus seien, sagt HP-Personalchefin Birgit Aichholzer. „Es hat überhandgenommen, wir hätten unsere Leute gerne mehr im Büro.“
Die Mitarbeiter würden ihre Freiräume sehr schätzen, aber der Austausch und die Mitarbeit an der Firmenkultur seien ebenfalls wichtig. Derzeit werde versucht, die Mitarbeiter wieder in die Firma zu „locken“. „Wir neigen dazu zu fragen, ob Flexibilität alles ist“, so Aichholzer. Grundsätzlich stehe HP hinter Telearbeit, Voraussetzung dafür seien aber mündige Mitarbeiter, mündige Chefs und vor allem eine offene Kommunikation.
Eine echte Kostenersparnis durch Telearbeit, indem zum Beispiel weniger Bürofläche für die Mitarbeiter bereitgestellt werden muss, gibt es offenbar nur in wenigen Fällen. Mitunter gibt es sogar Zusatzkosten, weil etwa Büros nicht eingespart wurden und Kosten für Notebooks und Smartphones zusätzlich übernommen werden. Kostenersparnis sei auch nicht die Hauptantriebfeder der Arbeitgeber, sondern die Zufriedenheit der Mitarbeiter, sagt Aichholzer. „Die Frage ist, was passt zum Unternehmen und wie positioniert man sich am Arbeitsmarkt“, um Mitarbeiter für sich zu gewinnen.
Es spreche nichts gegen Telearbeit, sagt Claudia Kral-Bast von der Gewerkschaft GPA-djp, man dürfe aber nicht der Illusion erliegen, dass damit die Kinderbetreuung erledigt sei, weil Arbeit und Kinderbetreuung meist nicht gleichzeitig möglich seien. Wichtig bei Telearbeit sei, dass entscheidende Punkte wie Haftungsfragen und die Übernahme der Kosten für Geräte und Internetanschluss ordentlich geregelt seien. Viele Mitarbeiter würden ihre eigenen Geräte zur Verfügung stellen, weil diese oft auch aktueller und schneller seien – bei etwaigen Problemen, etwa wenn das Gerät im Arbeitseinsatz kaputtgeht oder das Internet ausfällt, gebe es dann aber oft keine Lösung.
Auch die Arbeitszeit und die Erreichbarkeit der Mitarbeiter gehöre bei aller Flexibilität in einer Betriebsvereinbarung und im jeweiligen Arbeitsvertrag ganz genau geregelt. Gefährlich bei der Telearbeit sei die Tendenz zur „entgrenzten Arbeit“, so Kral-Bast. Gerade durch Smartphones, die mittlerweile rund die Hälfte aller Angestellten hätten, seien viele Mitarbeiter jederzeit und überall erreichbar, würden jüngste Studien belegen. Pausen gehörten ebenfalls genau geregelt, schließlich gelte die Obsorgepflicht des Arbeitgebers auch für Mitarbeiter außerhalb des Büros.”
Hier geht es zur EU-Studie:
EU-Studie „New forms of employment“
Quelle orf.at: http://orf.at/stories/2268424/2267669/
New World of Work 