Trend New Work: Begriff, Herkunft, Bedeutung

Ein Gastbeitrag von Sebastian Walter

Megatrend New Work – was steckt dahinter? Insights zu einem Trend, der die Arbeitswelt verändern wird.

Der (Mega)Trend New Work ist in der digitalen und virtuellen Arbeitswelt der Wissensarbeiter ein beliebtes Thema. Egal, ob als Forderung von Arbeitern oder als Gegenstand der Diskussion über Sinn und Zweck dieses Trends. Befasst man sich näher mit diesem Thema, wird schnell offensichtlich, dass es kein allgemein gültiges und festes Verständnis von New Work gibt. Geschweige denn eine Definition. Auch stellt sich die Frage, woher New Work eigentlich kommt. Wie könnte man den Begriff New Work fassen? Welche Merkmale und Phänomene werden üblicherweise hierunter verstanden? Ist es eine eigenständige Entwicklung in der Arbeitswelt? Oder hängt New Work mit anderen Trends zusammen?

Der #rüsselfisch hat sich auf Spurensuche begeben:

Was verstehen wir unter New Work?

Trotz aller Uneinheitlichkeit erfüllt New Work folgende Kernmerkmale:

§ Ein zentraler Punkt ist, dass Arbeit Spaß machen und erfüllen soll. Arbeit soll keine dröge Betätigung mehr sein um den Lebensunterhalt zu verdienen.

§ Um dies zu realisieren soll die Arbeit nicht nur irgendeine Tätigkeit sein, sondern eine sinnvolle. Der Sinn führt zur Identifikation des Arbeiters/ Arbeitnehmers mit der Arbeit. Dies erhöht die Motivation, da er den Sinn versteht und bejaht. Eine Kernforderung fast aller Arbeitertheorien!

§ Nicht nur die Arbeit, sondern auch das berufliche Umfeld ist von New Work betroffen. So gehen verschiedene Änderungen in der Arbeitsorganisation und -struktur damit einher.

§ Die von New Work betroffenen Arbeitsbereiche sind vor allem die der digitalen und virtuellen Informations-, Service- und Wissensarbeit.

§ Die Arbeitsatmosphäre soll angenehm sein, unnötige Hierarchien sollen abgebaut werden. Der Arbeiter soll als Mitarbeiter von den Vorgesetzten respektiert werden: Auch als „Wohlfühlmanagement“ bekannt.

§ Partizipation an wichtigen Entscheidungen oder gar der Führung des Unternehmens ist elementar.

§ Die Arbeitsweise wird selbstständiger, die Ort- und Zeitgebundenheit aufgelockert.

§ Was konkret gearbeitet wird, unterscheidet sich voneinander. Die Arbeiter müssen individuelle Kenntnisse besitzen und diese fortbilden und erweitern.

New Work: ursprünglich ein philosophisches Konzept

Der Begriff New Work stammt von dem Philosophen Frithjof Bergmann. Der Begriff ist Teil von Bergmanns Theorie aus dem Jahre 1984, welche eine echte New-Work-Bewegung begründet hat. Der Begriff New Work bezeichnet in Bergmanns Theorie eine bestimmte Art der Arbeit. Diese Art der Arbeit sehen die Arbeiter als sinnvoll an und wollen diese Arbeit wirklich erledigen. Diese Arbeit ist also keine unangenehme Tätigkeit, sondern ein Bedürfnis für die Arbeiter. Das Verständnis einer angenehmen, Spaß machenden und tiefst erfüllenden Arbeit wurde für die reale Arbeitswelt übernommen.

Hierbei wird jedoch ein theoretischer Fehler begangen. Bergmanns Begriff ist in seine Theorie eingebettet. Wird der Begriff hieraus gelöst und für sich betrachtet, so verliert er prinzipiell seine Bedeutung. Dies kommt daher, dass New Work nur ein Teil der Theorie ist. Ein weiteres notwendiges Teil seiner Theorie ist, dass die normale Erwerbsarbeit auf ein Minimum reduziert wird. Durch die Minimierung dieser (eigentlichen) Arbeit bleibt mehr Zeit für (besseres) New Work. Frithjof ersetzt normale Arbeit also nicht durch New Work, sondern ergänzt sie. Er beschreibt dies seinem Werk: Neue Arbeit, Neue Kultur.

New Work im Kontext

Der Begriff New Work im Netzdiskurs unterscheidet sich also von dem Bergmanns. Dennoch lässt sich eine inhaltliche Gemeinsamkeit ausmachen. Betrachtet man die oben angeführten Merkmale des Begriffs, so fallen aber zugleich auch Ähnlichkeiten zu anderen wichtigen Trends auf: Die Umstrukturierung der Arbeit und der Arbeitsumgebung ist nicht nur ein Merkmal von New Work, sondern auch von der Virtualisierung derselben. Die Verwischung der Grenze zwischen Arbeit und Freizeit kann ebenso beiden Trends zugeordnet werden. Dass sich Mitarbeiter selbst respektiert sehen wollen, kann auch dem Trend der Generation Y zugeschrieben werden. Diese nutzt ihre auch durch Fachkräftemangel gestärkte Position um ihre Interessen durchzusetzen. Die sich individualisierende Arbeit und die damit individuellen Anforderungen an Arbeiter lässt sich weiterhin dem Trend der Skills Society und Qualifizierung zurechnen. Die Arbeiter brauchen nicht nur spezifische Fähigkeiten, sondern ebenso die Möglichkeit diese zu erweitern und neue zu erlernen.

Überschneidung mit anderen Trends

Der Trend New Work überschneidet sich also in vielerlei Hinsicht mit anderen Trends. Er zeichnet sich zwar durch eigene Merkmale und vor allem eine spezifische Mischung von Merkmalen aus, kann aber nicht als komplett unabhängiger Trend betrachtet werden. Vielmehr ergänzt er sich mit anderen Trends. Diese werden sowohl von ihm bedingt, als auch New Work von diesen anderen Trends bedingt wird.

Fazit

New Work ist unumgänglich. Nicht jedes Unternehmen wird die aufgeführten Merkmale voll und ganz umsetzen können oder wollen. Doch an diesem Trend der Arbeitsorganisation werden Unternehmen der oben aufgeführten Sparten kaum herumkommen. Das liegt nur zum einen daran, dass Arbeiter dies fordern. Vielmehr sind es die Rahmenbedingungen der Arbeit, welche die Umsetzung einfordern.

Aber: New Work ist ein unscharfer Begriff, er lässt sich nur unvollkommen gegenüber anderen Begriffen abgrenzen. Dies führt dazu, dass New Work als Phänomen nicht unabhängig untersucht werden kann. Soll eine solche Untersuchung stattfinden, so muss dies immer im Kontext des jeweiligen Arbeitsfeldes oder Unternehmens stattfinden.

Quelle Bild und Text: http://www.nimirum.info/blog.html?item_id=31533

Mehr Informationen: http://www.nimirum.info/

Der Wohlfühlfaktor

Ein Gastbeitrag von Sabine Zinke

Dass Wohlfühlen und Wohlbefinden am Arbeitsplatz einen maßgeblichen Einfluss auf Arbeitsleistung, Gesundheit und Arbeitsklima haben, bestreitet kaum mehr jemand.

Auch am Bauherrnkongress 2015 war der Wohlfühlfaktor DAS Thema – es drehte sich alles um die Faktoren, die Wohlfühlen und Produktivität am Arbeitsplatz maßgeblich beeinflussen. Dazu gehören die Einbeziehung von menschlichen Bedürfnissen sowie der visuelle, thermische und akustische Komfort. Das Fraunhofer Institut arbeitet am Nachweis, dass die Investition in Komfort und Bedürfnisse sich rechnet, sich in der Produktivität wiederspiegelt. Beispiele gibt es bereits genug.

Die Conclusio der Podiumsdiskussion war, dass es ein klares Bewusstsein der Bauherren braucht: was ist uns wichtig und was ist es uns wert? Zugrunde liegt ein bestimmtes Menschenbild, das Vorgehensweise und Resultat prägt. Die Einstellung zu den Mitarbeitern zeigt sich im Gebäude und dessen Gestaltung. “Die stille Botschaft der Räume” wie BrandEins dies in einem Artikel zum Thema benennt. >>BrandEins Die stille Botschaft der Räume  >>Bauherrenkongress 2015

Der weltweite Büromöbelhersteller Steelcase, der viel in dem Thema forscht, hat ein ein Magazin zum Thema Wellbeing publiziert und beleuchtet dort sechs Dimensionen von Wohlbefinden am Arbeitsplatz.
Wellbeing – meist mit Wohlbefinden übersetzt – greift in der deutschen Übersetzung etwas zu kurz, da Wohlbefinden mit Wohlfühlen und damit tendenziell mit dem physischen Komfort assoziiert wird. Das englische “Wellbeing” ist in seiner Begrifflichkeit weiter gefasst und zeigt auf, was es braucht um echtes “Engagement” zu ermöglichen – ein positives soziales und physisches Arbeitsumfeld.

Steelcase beschreibt 6 Dimensionen von Wohlbefinden am Arbeitsplatz und wie die räumliche Gestaltung diese fördern kann.
1 Optimismus – Kreativität und Innovation beflügeln
2 Achtsamkeit – Richtig bei der Sache sein
3 Authentizität – Man selbst sein
4 Zugehörigkeit – Mit anderen verbunden
5 Bedeutsamkeit – Sinnhaftes Tun
6 Vitalität – Zu Bewegung und Interaktion anregen

Mehr dazu: >>Six-dimensions-of-wellbeing-in-the-workplace

Die Praxis

Trotz aller medialer Aufmerksamkeit wird das Wohlfühlen der potentiellen Nutzer in der Praxis oft den limitierenden Gegebenheiten geopfert- sprich dem Budget oder manchmal sogar der Architektur. Mein Eindruck ist, dass der Wohlfühlfaktor immer noch oft als “Luxus” gesehen wird, der eigentlich nicht wirklich notwendig ist. Sichtbar wird dies dann in gestalterischer Lieblosigkeit und billigen Materialen. Eine klare Botschaft an die Mitarbeiter. Die umgekehrten Beispiele gibt es natürlich auch, wo Unternehmen bewusst auf Einbeziehung, Qualität und Kreativität in der Gestaltung setzen. Leider kann das zumindest medial auch nach hinten losgehen – wenn es dann heißt – ihr als Finanzdienstleister in der Krise oder als teilöffentliches Unternehmen schmeißt dafür (unser) Geld raus – Beispiele bekannt. Die Botschaft der Räume wirkt natürlich auch nach außen.

Warum ist der Wohlfühlfaktor so ein kontroverses Thema?

Auch weil abseits der bestehenden Normen, Wohlfühlen schwer zu fassen ist und eine sehr individuelle Komponente hat. Die neuen und offeneren Arbeitsraumkonzepte beschneiden auf der einen Seite diese Individualität – wenig oder keine Beeinflussbarkeit von Luft, Temperatur, Licht, Lärm.
Dazu kommt die soziale Dynamik, denn individuelle Eingriffe in die Raumfaktoren haben in der Regel Auswirkungen auf viele andere KollegInnen.
Die Bedeutung von Kontrolle über unsere Umwelt und die Umweltstressoren wie Luft. Licht, Temperatur, Lärm für die Zufriedenheit habe ich schon im Blogartikel >>Die Psychologie der Räume – Teil 2 beschrieben.

Die Chance

Auf der anderen Seite ermöglichen flexible Arbeitsraumkonzepte, wenn gut gemacht, durch die Vielfalt an Arbeitsmöglichkeiten in unterschiedlichen Atmosphären (mit unterschiedlichen Licht, Temperatur und sensorischer Ausstattung) eine Wahlmöglichkeit, die über die Gestaltungsmöglichkeit klassischer Zellenbüros weit hinausgeht und den Nutzern Wohlfühlen über die individuelle Wahl leicht macht.
Dieser Nutzen braucht eine stärke Betonung ebenso wie das Verständnis von Bauherrn und Architekten, das Wohlfühlen der Nutzer mehr in den Fokus zu stellen und bewusst in Hochwertigkeit, Variabilität und Beeinflussbarkeit zu investieren.

Die Aufrechnung der eventuellen Mehrkosten die diese Aufmerksamkeit verlangt, versus der aus Produktivitätsverlust, Aufmerksamkeitsschwierigkeiten, gesundheitlichen Problemen entstehenden Kosten, sollte für sich sprechen.

Mehr Information und Quelle Bild und Text:

http://www.mehrwertbuero.com/2015/02/16/der-wohlfuehlfaktor/

Arbeitskultur 2020 Teil 3: Paradigmenwechsel für MitarbeiterInnen und Führungskräfte

Im Dezember erschien im Springer Verlag das Buch “Arbeitskultur 2020”. Hier ein dritter Auszug aus dem Buchbeitrag von Michael Bartz und Thomas Schmutzer. Dieser Teil beschäftigt sich speziell mit den Herausforderungen für MitarbeiterInnen und Führungskräfte in den neuen Arbeitswelten:

“…Eine deutliche größere Herausforderung stellt hingegen der notwendige Kompetenzaufbau bei den MitarbeiterInnen und Führungskräften dar. Wenn Arbeitswelten flexibler und weniger fassbar werden, dann gilt, den MitarbeiterInnen Kompetenzen an die Hand zu geben, mit denen sie sich unter den neuen flexibleren Bedingungen orientieren und produktiv sein können. Wichtigster Baustein in diesem Zusammenhang sind die sogenannten Rules of Engagement. Dies sind Spielregeln, die die Grundsätze der Kommunikation und Zusammenarbeit regeln, wenn zunehmend mehr auf Distanz gearbeitet wird. In den alten Arbeitswelten wurde „auf Sicht“ gearbeitet: Die MitarbeiterInnen sind im überwiegend im Büro präsent; es ist einfach, jemanden anzusprechen und sich abzustimmen. Es erfordert fast keine zusätzliche Mühe, Überlegung oder gar Planung. In den neuen Arbeitswelten funktioniert Abstimmung, Austausch und Kommunikation dann nicht mehr so selbstverständlich. Es sei denn, es sind Spielregeln vereinbart. Der CEO von Microsoft Österreich Georg Obermeier weist darauf hin: „Ablauforganisatorische Vereinbarungen sind erfolgskritisch in den neuen Arbeitswelten. Mit den richtigen Spielregeln führen neue Arbeitsweisen und Tools zu Steigerung der Produktivität im Betrieb.“ – Ein zentrales Thema für Spielregeln ist zum Beispiel die „Verfügbarkeit“. Wie kann ich in verteilten Arbeitssituationen eigentlich feststellen, ob eine MitarbeiterIn gerade im Dienst und auch verfügbar ist? Hier wird der elektronische Kalender zum wichtigen Werkzeug, das sogar in den meisten Unternehmen bereits verfügbar ist – also keine zusätzlichen IT-Investitionen erfordert. Für den elektronischen Kalender gilt es dann zu regeln, wer darf zukünftig was in den elektronischen Kalendern sehen. Oder dürfen alle vielleicht alles sehen? Weiters ist zu definieren, was wann einzutragen ist in den Kalender. Sollen z.B. Home Office Zeiten vermerkt werden, und wenn ja, soll das vielleicht eine Woche oder zwei Wochen im Voraus eingetragen sein, damit KollegInnen gemeinsame Meetings planen können? Außerdem kann es wichtig sein, Auszeiten in den Kalendern kenntlich zu machen. Wenn am Nachmittag 2 Stunden für Sport oder Shopping genutzt und am Abend weitergearbeitet wird, dann kann es sinnvoll sein, diese auch im Kalender deutlich Kund zu tun. Einfach das Signal zu setzen: „Stört mich nicht, und ich bin ab dieser Uhrzeit wieder verfügbar“. Ein Set von ca. 10 Grundsatzregeln hilft das Werkzeug „elektronischer Kalender“ optimal zu nutzen. Wichtige Regel Nr. 1 dabei: „Alle nutzen den Kalender und tragen ein“. Das ist der „Deal“. Ohne Kalender keine neue Arbeitswelt. Die Einführung neuer Arbeitsweisen erfordert ein Geben und Nehmen. – Diese Beispiele zeigen die Grasnarbenebene der sogenannten Rules of Engagement für die neuen Arbeitswelten. Es ist aber entscheidend, hier zu beginnen. Die viel größere Veränderung liegt jedoch im Bereich der Unternehmenskultur. Denn Teil des Transformationsprozesses in Richtung New World of Work ist auch ein Wandel der Unternehmenskultur von einer Kontroll- hin zu einer Vertrauenskultur im Unternehmen. Kontrolle und kontrollbasierte Führungsmodelle laufen in den neuen virtuelleren Arbeitswelten „ins Leere“. An ihre Stelle muss ein vertrauensbasiertes Führungsmodell treten, das auf gemeinsamen Normen und Werten, zielorientierter Führung und Spielregeln für die Zusammenarbeit beruht, den sogenannten „Rules of Engagement“.

Die erweiterten Freiheitsgrade, die virtuelleres Arbeiten mit sich bringt, und das Arbeiten in einem sich ändernden kulturellen Unternehmensumfeld erfordern, den MitabeiterInnen eine Reihe neuer Kompetenzen zur vermitteln, bzw. Kompetenzen auszubauen und zu verstärken. Wichtige Kernkompetenz in den neuen flexibleren Arbeitswelten ist zum Beispiel Selbstmanagement und Selbstorganisation, denn der Anteil an Selbstverantwortung und Selbststeuerung steigt im Unternehmen der nächsten Generation. Der Kompetenzaufbau muss für die MitarbeiterInnen und ebenso für die Führungskräfte sichergestellt werden. Insbesondere Führungskräfte müssen grundlegend umdenken und deshalb sehr sorgfältig auf Führung in virtuelleren Arbeitssituationen vorbereitet werden. Eine wichtige Kernkompetenz, ohne die neue Arbeitswelten fast nicht funktionieren können, ist das Führen über Ziele. 70 bis 80% der Führungskräfte verlassen sich heute noch auf Führungsprinzipien, die sehr ausgeprägt auf Verhaltenskontrolle beruhen. Das heißt, es werden Anhaltspunkte für Leistung und Leistungsfähigkeit überwiegend in beobachtbaren Verhaltensweisen gesucht, statt beispielsweise an der Erreichung klar meßbarer Ziele festgemacht. Das führt oft zu sogenannten performistischen Verhaltensweisen im Betrieb. Performismus ist ein Begriff der im New World of Work Forschungszentrum an der IMC FH Krems durch den Autor Michael Bartz geprägt wurde und hier unter anderem erforscht wird. Performismus steht für Verhaltensweisen auf der Seite der MitarbeiterInnen, mit deren Hilfe Leistungsbereitschaft und Leistungswillen am Arbeitsplatz signalisiert wird (ohne, dass unbedingt Leistung dahinter stehen muss). Eine weit verbreitete performistische Verhaltensweise ist zum Beispiel: „Geh möglichst nicht vor Deiner Chefin nach Hause.“ oder „Nimm Anrufe Deiner Chefin auch am Abend an“. Wenn Führungskräften allerdings die erforderlichen Kompetenzen vermittelt werden, Mitarbeiter über Ziele zu führen, dann brechen die performistischen Verhaltensmuster auf beiden Seiten auf. Ab diesem Zeitpunkt wird Leistung an Zielerreichung festgemacht, statt an Verhaltensweisen. Dies funktioniert aber nur, wenn die Systeme für die Leistungsbeurteilung sinnvoll gestaltet sind (zum Beispiel das Setzen sogenannter SMARTer Ziele), Erwartungen bei MitarbeiterInnen realistisch gesetzten werden und Feedbackprozesse funktionieren. Aufgrund der Vielschichtigkeit der notwendigen Veränderung erfordert die Etablierung von Führung über Ziele einen schrittweisen Lernprozess in jeder Organisation, der sich über einen Zeitraum von drei und mehr Jahren hinzieht.

In den alten Arbeitswelten funktioniert Führung primär über verhaltensorientierte Kontrolle. Denn Arbeit beruht weitgehend auf dem Prinzip der Büropräsenz. Ansätze zielorientierter Führung existieren aber auch hier bereits. Doch ist zu beobachten, dass diesen in großen Teilen der Unternehmen nicht das nötige Gewicht und die notwendige Bedeutung zukommt. Denn sie sind in Arbeitswelten, die auf Büropräsenz beruhen, nicht erfolgskritisch. Es funktioniert auch weitgehend ohne oder mit einem geringen Grad an zielorientierter Führung in den alten Arbeitswelten. Beim Arbeiten auf Distanz versagen traditionelle Führungstechniken bzw. verschiebt sich die Balance zu Gunsten zielorientierter Führung. Hierzu ist ein Paradigmenwechsel auf der Seite der Führungskräfte erforderlich: Statt auf Kontrolle wird es erfolgskritisch, zunehmend auf Vertrauen und eine Vertrauenskultur zu setzen, und statt über Aufgabenfortschritt erfolgt Steuerung über Ziele. Unternehmen, die auf neue Arbeitsformen setzen, müssen sicherstellen, dass gleichzeitig auch Führung über Ziele – sogenanntes Management by Objectives – im Unternehmen Einzug hält. Hierzu ist es erforderlich, die Führungskräfte zu qualifizieren, entsprechende Prozesse zu etablieren und MitarbeiterInnen und Führungskräfte mit den Werkzeugen vertraut zu machen, wie zum Beispiel Zielvereinbarung, One-to-One und andere Reviewmeetings, Mitarbeiterbeurteilung auf Basis von Zielvereinbarung und Potentialabschätzung. Viele dieser Werkzeuge existieren bereits in Unternehmen. Sie haben jedoch bei weitem noch nicht den Stellenwert, der ihnen in den neuen Arbeitswelten zukommt. Niedriger Stellenwert lässt sich in vielen Unternehmen an dieser typischen Aussage verdeutlichen, die leider nur zu oft zu hören ist: „Komm. Wir müssen die Zielvereinbarung noch schnell für HR fertigmachen“. Diese Aussage verdeutlicht die Ausgangsposition, aus der viele Organisationen in Richtung New World of Work starten. Es gilt, Ziele als wirkliches zentrales Führungsinstrument zu etablieren. Dies erfordert einen langjährigen und schrittweisen Entwicklungsprozess. Auf Seiten der MitarbeiterInnen und der Führungskräfte muss schrittweise erlernt werden, wie inhaltlich sinnvolle Zielvereinbarungen getroffen werden können, wie diese auf die Unternehmensziele (auch strategischen Unternehmensziele) abzustimmen sind und die Unternehmensziele auf Abteilungen, Teams und MitarbeiterInnen herunterkaskadiert werden können, ohne kontraproduktive Zielkonflikte in der Organisation zu erzeugen. Dies erfordert einen iterativen Lernprozess über mehrere Jahre. Wenn das gelingt, dann können Stück für Stück die Leinen Länger und Rollen und Funktionen zeitliche und räumlich flexibler wahrgenommen werden.

Wie genau wer in den neuen Arbeitswelten arbeiten soll und darf, wird mithilfe der sogenannten Workstyle-Analyse geklärt. Die Workstyle-Analyse ordnet Funktionen oder Positionen im Betrieb fixen und unterschiedlich ausgeprägt flexiblen Arbeitsstilen zu mithilfe sogenannter Mobilitätsgrade (vgl. Bartz & Schmutzer, 2014, S. 168ff). Die Herausforderung besteht darin, im ersten Schritt zu verstehen, wie sich die Ausgangssituation darstellt und darauf aufbauend zu definieren, welche Mobilitätsgrade zukünftig bestimmten Funktionen zugeordnet werden sollen und in welcher Geschwindigkeit. Die Geschwindigkeit ist abhängig von den Fortschritten insbesondere beim Kompetenzaufbau und auch den Präferenzen der MitarbeiterInnen. Denn die neue Arbeitswelt ist eine Welt der Möglichkeiten und von weniger Zwang. Eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter kann die Möglichkeiten mobilen Arbeitens ausschöpfen, muss es aber nicht. Erfolgskritisch ist, für jede Funktion im Unternehmen zu eruieren, wie weit der Rahmen in den neuen Arbeitswelten sinnvoll gesteckt werden kann, und dann im nächsten Schritt die jeweilige MitarbeiterIn für das Arbeiten innerhalb dieses Rahmens vorzubereiten, d.h. mit entsprechenden Kompetenzen auszustatten. Wie weit dieser Rahmen dann auch ausgeschöpft wird, hängt ab von persönlichen Präferenzen, wechselt aber auch mit den Arbeitssituationen und –phasen im Geschäftsjahr (zum Beispiel Budgetzeit). Der Umfang und die Geschwindigkeit der Veränderung ist aber ebenso abhängig von den Fortschritten bei der Anpassung der Rahmenbedingungen in den Dimensionen Place und Technology, auf die im Folgenden eingegangen wird.”

Fortsetzung folgt.  Der Buchbeitrag ist erschienen unter dem Titel “New World of Work Transformation- Herausforderungen auf dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation”. Mehr Informationen zum Buch:

http://www.thinksimple.de/Arbeitskultur-2020-Autoren-Themen.200.0.html

Oder bei Springer direkt:

http://www.springer.com/springer+gabler/management/personal/book/978-3-658-06091-6

Bildquelle: http://www.anecon.com/blog/testautomatisierung-in-agilen-projekten/

There’s an app for that

Bemerkenswerter Economist Artikel zur Veränderung von Beschäftigungsmodellen:

“Freelance workers available at a moment’s notice will reshape the nature of companies and the structure of careers

HANDY is creating a big business out of small jobs. The company finds its customers self-employed home-helps available in the right place and at the right time. All the householder needs is a credit card and a phone equipped with Handy’s app, and everything from spring cleaning to flat-pack-furniture assembly gets taken care of by “service pros” who earn an average of $18 an hour. The company, which provides its service in 29 of the biggest cities in the United States, as well as Toronto, Vancouver and six British cities, now has 5,000 workers on its books; it says most choose to work between five hours and 35 hours a week, and that the 20% doing most earn $2,500 a month. The company has 200 full-time employees. Founded in 2011, it has raised $40m in venture capital.

Handy is one of a large number of startups built around systems which match jobs with independent contractors on the fly, and thus supply labour and services on demand. In San Francisco—which is, with New York, Handy’s hometown, ground zero for this on-demand economy—young professionals who work for Google and Facebook can use the apps on their phones to get their apartments cleaned by Handy or Homejoy; their groceries bought and delivered by Instacart; their clothes washed by Washio and their flowers delivered by BloomThat. Fancy Hands will provide them with personal assistants who can book trips or negotiate with the cable company. TaskRabbit will send somebody out to pick up a last-minute gift and Shyp will gift-wrap and deliver it. SpoonRocket will deliver a restaurant-quality meal to the door within ten minutes.

The obvious inspiration for all this is Uber, a car service which was founded in San Francisco in 2009 and which already operates in 53 countries; insiders say it will have sales of more than $1 billion in 2014. SherpaVentures, a venture-capital company, calculates that Uber and two other car services, Lyft and Sidecar, made $140m in revenues in San Francisco in 2013, half what the established taxi companies took (see chart 1), and the company shows every sign of doing the same wherever local regulators give it room. Its latest funding round valued it at $40 billion. Even in a frothy market, that is a remarkable figure.

Bashing Uber has become an industry in its own right; in some circles, though, applying its business model to any other service imaginable is even more popular. There seems to be a near-endless succession of bright young people promising venture capitalists that they can be “the Uber of X”, where X is anything one of those bright young people can imagine wanting done for them (see chart 2). They have created a plethora of on-demand companies that put time-starved urban professionals in timely contact with job-starved workers, creating a sometimes distasteful caricature of technology-driven social disparity in the process; an article about the on-demand economy by Kevin Roose in New York magazine began with the revelation that the housecleaner he hired through Homejoy lived in a homeless shelter.

This boom marks a striking new stage in a deeper transformation. Using the now ubiquitous platform of the smartphone to deliver labour and services in a variety of new ways will challenge many of the fundamental assumptions of 20th-century capitalism, from the nature of the firm to the structure of careers.

The young Turks

The new opportunities that technology offers for matching jobs to workers were being exploited well before Uber. Topcoder was founded in 2001 to give programmers a venue to show off. In 2013, it was bought by Appirio, a cloud-services company, and now specialises in providing the services of freelance coders. Elance-oDesk offers 4m companies the services of 10m freelances. The model is also gaining ground in the professions. Eden McCallum, which was founded in London in 2000, can tap into a network of 500 freelance consultants in order to offer consulting services at a fraction of the cost of big consultancies like McKinsey. This allows it to provide consulting to small companies as well as to concerns like GSK, a pharma giant. Axiom employs 650 lawyers, services half the Fortune 100 companies, and enjoyed revenues of more than $100m in 2012. Medicast is applying a similar model to doctors in Miami, Los Angeles and San Diego. Patients order a doctor by touching an app (which also registers where they are). A doctor briefed on the symptoms is guaranteed to arrive within two hours; the basic cost is $200 a visit. Not least because it provides malpractice insurance, the company is particularly attractive to moonlighters who want to top up their income, younger doctors without the capital to start their own practices and older doctors who want to set their own timetables.

The Los Angeles-based Business Talent Group provides bosses on tap for companies that want to tackle a specific problem without adding another senior executive to the payroll: Fox Mobile Entertainment, an online-content provider, turned to it for a temporary creative director to produce a new line of products. Creative companies add a twist to the model: they demand ideas, rather than labour and services, and give a prize or prizes only to the ones they find interesting. Innocentive has applied the prize idea to corporate R&D; it turns companies’ research needs into specific problems and pays for satisfactory solutions to them.

A job for the afternoon

Tongal does the same thing with its network of 40,000 video-makers. In 2012 Colgate-Palmolive, a consumer-goods company, offered $17,000 to anyone who could make a 30-second advertisement for the internet. The ad was so good that the company showed it at the Super Bowl alongside blockbuster ads that cost hundreds of times more. Members of the Quirky network post their product ideas on the company’s website. Other members vote on the attractiveness of each idea and come up with ways of turning it into reality. Since its birth in 2009 the company has acquired over a million members and brought 400 products to the shops.

Perhaps the most striking of all the on-demand services is Amazon’s Mechanical Turk, which allows customers to post any “human intelligence task”, from flagging objectionable content on websites to composing text messages; workers on the site choose what to do according to task and price. The set-up uses to the full most of the capabilities and advantages that make on-demand business models attractive: no need for offices; no full-time contract employees; the clever use of computers to repackage one set of people’s needs into another set of people’s tasks; and an ability to access spare time and spare cognitive capacity all across the world.

The idea that having a good job means being an employee of a particular company is a legacy of a period that stretched from about 1880 to 1980. The huge companies created by the Industrial Revolution brought armies of workers together, often under a single roof. In its early stages this was a step down for many independent artisans who could no longer compete with machine-made goods; it was a step up for day-labourers who had survived by selling their labour to gang masters.

These companies introduced a new stability into work, a structure which differentiated jobs from one another more clearly than before, thus providing defined roles and new paths of career progress. Many of the jobs were unionised, and the unions fought to improve their members’ benefits. Governments eventually built stable employment along these lines into the heart of welfare legislation. A huge class of white-collar workers enjoyed secure jobs administering the new economy.

For a while after the second world war everybody seemed to benefit from this model: workers got security, benefits and steady wage rises; companies got a stable workforce in which they could invest with a fair expectation of returns. But the model started to get into trouble in the 1970s, thanks first to deteriorating industrial relations and then to globalisation and computerisation. Trade unions have lost power in the private sector, particularly in America and Britain, where legislation has reduced their ability to take action (see chart 3). Companies kept stricter control of their labour costs, increasingly contracting out production in industrial businesses and re-engineering middle-management. Computerisation and improved communications then sped the process up, making it easier for companies to export jobs abroad, to reshape them so that they could be done by less skilled contract workers, or to eliminate them entirely.

This has all resulted in a more rootless and flexible labour force. Pensioners and parents wanting or needing to spend more time on child care swell the ranks of students and the straightforwardly unemployed. A recent study by the Freelancers Union, a pressure group for freelance workers, suggests that one in three members of the American workforce (and a higher proportion of younger people) do some freelance work.

The on-demand economy is the result of pairing that workforce with the smartphone, which now provides far more computing power than the desktop computers which reshaped companies in the 1990s, and to far more people (see chart 4 on next page). According to Benedict Evans of Andreessen Horowitz, the new iPhones sold over the weekend of their release in September 2014 contained 25 times more computing power than the whole world had at its disposal in 1995. Connected to each other and to yet more data and processing power in the cloud, these devices are letting people design or find ad hoc answers to all sorts of business problems previously solved by the structure of the firm.

Coase and effect

The way economists understand firms is largely based on an insight of the late Ronald Coase. Firms make sense when the cost of organising things internally through hierarchies is less than the cost of buying things from the market; they are a way of dealing with the high transaction costs faced when you need to do something moderately complicated. Now that most people carry computers in their pockets which can keep them connected with each other, know where they are, understand their social network and so on, the transaction costs involved in finding people to do things can be pushed a long way down.

This has a range of knock-on consequences, all of which are becoming key features of the on-demand economy. One is further division of labour. Thomas Malone, of the MIT Sloan School of Management, argues that computer technology is producing an age of hyper-specialisation, as the process that Adam Smith observed in a pin factory in the 1760s is applied to more sophisticated jobs.

Another is the ability to tap underused capacity. This applies not just to people’s time, but also to their assets: to drive for Lyft or Uber, you do need a car. The on-demand economy is in many ways a continuation of what has been called the “sharing economy” exemplified by Airbnb, a company which turns apartments into guesthouses and their owners into hoteliers. For people with few assets, though, on-demand labour markets matter more.

And new areas are being opened to economies of scale. SpoonRocket prepares its food in two central kitchens in San Francisco and Berkeley. It delivers food quickly because it keeps a fleet of cars, equipped with thermal bags to keep the food warm, roaming the streets of San Francisco. “We’re like a gigantic cafeteria serving all of San Francisco,” says Anson Tsui, one of the company’s founders.

Scheduling success

The aim of the on-demand companies is to exploit low transaction costs in a number of ways. One key is providing the sort of trust that encourages people to take a punt on the unfamiliar. Customers worry about the quality of their temporary employees: nobody wants to give the key to their apartment to a potential burglar, or their health details to a dud doctor. Potential freelances, for their part, do not want to have to deal with deadbeats: about 40% of freelances are currently paid late.

On-demand companies like Handy provide customers with a guarantee that workers are competent and honest; Oisin Hanrahan, the company’s founder, says that more than 400,000 people have applied to join the platform, but only 3% of applicants get through its selection and vetting process. The workers, for their part, can hope for a steady flow of jobs and prompt payment with minimal fuss. Handy’s computer system also tries to schedule each worker’s jobs in such a way as to minimise travel time.

Despite these capabilities, Handy is not necessarily looking at huge success, any more than the other Ubers-of-X are. There are three reasons for scepticism about their chances.

The first is that on-demand companies trying to keep the costs to their clients as low as possible have difficulties training, managing and motivating workers. MyClean, a cleaning service based in New York City, tried using purely contract workers, but discovered that it got better customer ratings if it used permanent staff. The company thinks that better services justify higher labour costs. Uber drivers complain that the company pays them like contract workers while seeking to manage them like regular employees: they are told to take regular rather than premium fares, but are not reimbursed for their fuel. America’s gathering economic recovery may make it harder for companies to attract casual labour as easily as they have done in the past few years.

The second problem is that on-demand companies seem likely to be plagued by regulatory and political problems if they get large enough for people to notice them. American on-demand companies are terrified that they will be stuck with retrospective labour bills if the courts force them to reclassify their workers as regular employees rather than contract workers (a classification which is not always consistent from jurisdiction to jurisdiction, raising the level of anxiety). Handy at one point included a clause in its contracts imposing any such retrospective costs on its clients, though it has now withdrawn it.

Faced by the threat of Uber, established taxi companies around the world have organised strikes, filed lawsuits and leant on regulators. In the Netherlands Uber has been banned; South Korea is treating it as an illegal taxi service. In Germany anti-Uber feeling has nurtured a broader criticism of “Plattform-Kapitalismus”; its perceived readiness to reduce all aspects of people’s lives, from spare rooms to spare time, to assets to be auctioned off is seen as deeply dehumanising. But such protests often act as advertising for the services they are aimed against. And a recent study revealed that American politicos spend more on Uber than on regular taxis when campaigning, a strong indication that the road ahead is likely to remain clear.

The third issue is size. The on-demand model obviously has network effects: the home-help company with the most help on the books has the best chance of providing a handyman at 10:30 sharp. Yet scaling up may be difficult when barriers to entry are low and bonds of loyalty are non-existent. It will be hard to get workers to be loyal to just one middleman. A number of Uber drivers also work for Lyft.

In many service industries it is hard to see obvious economies of scale on a national or global level. Being the best dry-cleaning service in Cleveland does not necessarily offer a killer edge in Cologne. And taste can be fickle, especially with companies that often look like positional goods that trade, at least in part, on the cachet that they confer to their consumers. Many of the people who currently regard SpoonRocket as cool may drop it if it becomes a national brand. On-demand companies may find themselves stuck in a world of low margins, high promotional costs and labour churn as they struggle to attain the sort of market dominance that locks in their network advantages. Alfred, a subscription service, is already aggregating the work of specific on-demand companies such as Instacart and Handy to offer its Boston members a one-stop shop; such aggregation could drive down prices for the basic on-demand providers yet further.

Everyone a corporation

Even if the eventual on-demand victors do carve out profitable domestic-service businesses, many observers doubt that their model is more broadly applicable. Some critics argue that on-demand companies like BloomThat and Handy may be capable of delivering flowers or cleaning houses, but when it comes to companies in the main flow of the knowledge economy they are destined to remain marginal. This objection, though, is not very convincing. The sort of people currently using Uber are subject to the same forces as the people who drive them from place to place.

The knowledge economy is subject to the same forces as the industrial and service economies: routinisation, division of labour and contracting out. A striking proportion of professional knowledge can be turned into routine action, and the division of labour can bring big efficiencies to the knowledge economy. Topcoder can undercut its rivals by 75% by chopping projects into bite-sized chunks and offering them to its 300,000 freelance developers in 200 countries as a series of competitive challenges. Knowledge-intensive companies are already contracting out more work to the market, partly to save costs and partly to free up their cleverest workers to focus on the things that add the most value. In 2008 Pfizer, a pharma company, undertook a huge self-examination under the heading PfizerWorks. It realised that its most highly skilled workers were spending 20% to 40% of their time on routine work—entering data, producing PowerPoint slides, doing research on the web. The company now contracts out much of this work.

Thus more and more of the routine parts of knowledge work can be parcelled out to individuals, just as they were previously parcelled out to companies. This could be bad news for the business models of professional-service companies which use juniors to do fairly routine work—thus providing the firm with income and the juniors with training—while the partners do the more sophisticated stuff. As on-demand solutions and automation prove applicable to more and more routine work, that model becomes hard to sustain. InCloudCounsel undercuts big law firms by as much as 80% thanks to an army of freelances that processes legal documents (such as licences, accreditation and non-disclosure agreements) for a flat fee.

The key role that cutting things up into routines plays in both spheres suggests that the interaction between the on-demand economy and automation will be a complex one. Gobbetising jobs with the aim of parcelling them out to people who don’t see or need to see the big picture is not that different from gobbetising them in a way that allows automation. Often the first activity may prove a prelude to the second; it is easy to see Uber as a forerunner to an eventual system that has no drivers at all. In other cases, though, the cost-efficiency of contracting out may reduce the incentives to automate.

What sort of world will this on-demand model create? Pessimists worry that everyone will be reduced to the status of 19th-century dockers crowded on the quayside at dawn waiting to be hired by a contractor. Boosters maintain that it will usher in a world where everybody can control their own lives, doing the work they want when they want it. Both camps need to remember that the on-demand economy is not introducing the serpent of casual labour into the garden of full employment: it is exploiting an already casualised workforce in ways that will ameliorate some problems even as they aggravate others.

The on-demand economy is unlikely to be a happy experience for people who value stability more than flexibility: middle-aged professionals with children to educate and mortgages to pay. On the other hand it is likely to benefit people who value flexibility more than security: students who want to supplement their incomes; bohemians who can afford to dip in and out of the labour market; young mothers who want to combine bringing up children with part-time jobs; the semi-retired, whether voluntarily so or not.

Megan Guse, a law graduate, says that the on-demand model allows her to combine a career as a lawyer with her taste for travel. “A lot of my friends that have gone the Big Law route have these stories about having to cancel weddings, vacations and miss family events. I can continue working while being in exotic places.” Flexibility is also valuable for elite workers who want to wind down after decades of selling their soul to their companies. Jody Greenstone Miller, the founder of Business Talent Group, says that her company’s comparative advantage lies in rethinking corporate time: by breaking up work into projects, she can allow people to work for as long as they want.

A limited Utopia

The on-demand economy is good for outsiders and insurgents—and for entrepreneurs trying to create new businesses using such people. Matt Barrie, the founder of Freelancer.com, links the fate of two groups of potential winners: entrepreneurs in the rich world who have few resources will be able to link up with workers in the poor world who have little money. In Europe the labour market drives a wedge between insiders who have lots of protections and outsiders who don’t; on-demand arrangements may give outsiders a chance of breaking in. Thus in countries such as France, Italy and Spain, on-demand companies may improve the job chances of the young unemployed.

If this seems attractive, it is also a measure of the way that the on-demand economy will contribute to pressure to reduce labour rights in all sorts of situations; a growing abundance of on-demand employees with no normally accepted rights such as sick-pay and overtime will give employers at firms with more standard structures an incentive to cut back. The more such pressures spread, the more protests against “Plattform-Kapitalismus” the world is likely to see.

The on-demand economy will inevitably exacerbate the trend towards enforced self-reliance that has been gathering pace since the 1970s. Workers who want to progress will have to keep their formal skills up to date, rather than relying on the firm to train them (or to push them up the ladder regardless). This means accepting challenging assignments or, if they are locked in a more routine job, taking responsibility for educating themselves. They will also have to learn how to drum up new business and make decisions between spending and investment.

At the same time, governments will have to rethink institutions that were designed in an era when contract employers were a rarity. They will have to clean up complicated regulatory systems. They will have to make it easier for individuals to take charge of their pensions and health care, a change which will be more of a problem for America, which ties many benefits to jobs, than Europe, which has a more universal approach. They will also have to encourage schools to produce self-reliant citizens rather than loyal employees.

One of Gilbert and Sullivan’s oddest operettas, “Utopia Limited—or the Flowers of Progress”, focuses on an exotic South Sea island which, under the influence of Victorian industrialism, sets about turning all the inhabitants into limited companies. It is rarely performed today, in part because the targets of its on-the-nose-in-1893 satire seem remote. But perhaps, after a century in which companies were vast things, such a satire of corporate individualism is due for a revival or two. If so, the piece will be easier than ever to stage: if there are not already on-demand services that can provide Polynesian props, semi-retired set designers and down-on-their-luck tenors at the swipe of a screen, there soon will be.”

Quelle Bilder und Text: http://www.economist.com/news/briefing/21637355-freelance-workers-available-moments-notice-will-reshape-nature-companies-and

Im Gedenken

Geschäftig und Beschäftigt – Über soziale Normen in den neuen Arbeitswelten

Gastbeitrag von Sabine Zinke

Sie sind da, sie prägen uns, sie beeinflussen unser Verhalten. Die sozialen Normen der Arbeit. Damit sind vor allem die impliziten, dh. nicht ausgesprochenen Annahmen und Bewertungen gemeint, die uns in unserem Verhalten in der Arbeitswelt ständig begleiten.

Besonders sichtbar werden sie bei der Implementierung flexibler Arbeitsraum- und Arbeitszeitkonzepte. Unternehmen, die sich auf einen Flexibilisierungsprozess eingelassen haben, berichten von der Notwendigkeit, einige tradierte sozialen Normen aufzubrechen.

Eine dieser sozialen Normen ist: Anwesenheit (am Schreibtisch) und Sichtbarkeit bedeuten Produktivität.

Auch wenn die expliziten Regeln viel Freiraum lassen, die Zuschreibung, dass Arbeit irgendwie sichtbar sein muss ist weit verbreitet. In Zeit der Wissens- und Lösungsarbeit, ist das Ergebnis von Arbeit immer weniger angreifbar und damit sichtbar – im Gegensatz zu einem gefertigten Produkt. Arbeit wird primär sichtbar über konzentriert am Schreibtisch sitzen, in einer Besprechung sein, telefonieren usw.

In Gesprächen mit Unternehmen, die flexibles Arbeiten und /oder neue Arbeitsraumkonzepte eingeführt haben, wurde als eine große Herausforderung genannt, dass ein gewisses Maß an Sichtbarkeit von Mitarbeitern und Führungskräften als wichtig eingestuft wird.

Wer kennt das nicht: wenn mein Vorgesetzter wahrnimmt, dass ich konzentriert vor dem Bildschirm sitze, telefoniere oder von Meeting zu Meeting eile, werde ich als produktiv und ARBEITEND wahrgenommen. Bei höheren Positionen dreht sich diese Wahrnehmung meist um, das heißt wer viel abwesend und nicht verfügbar ist, wird als wichtig und wertschöpfend wahrgenommen.

Welches Verhalten als Arbeit wahrgenommen wird und welches nicht, ist erstaunlich tief geprägt von Jahrzehnten einer Anwesenheitskultur.

Wir wissen alle aus eigener Erfahrung, dass man offensichtlich sehr konzentriert, beschäftigt in den Bildschirm starren kann, und gerade äußerst unproduktiv ist. Gleichzeitig kann man, in einer Cafeteria sitzend, ein scheinbar lockeres, aber sehr produktives Gespräch führen.

Wie sehr prägen uns trotz dieses Wissens und dieser Erfahrung am eigenen Leib noch immer die sozialen Normen von Arbeit aus dem letzten Jahrhundert?

Die Antwort liegt schon in der Frage versteckt. Wir haben dieses Verhalten lange, lange geübt und gelernt. Auch nach 20 Jahren und mehr mit Performance Management hat die Sichtbarkeit des Arbeitsprozesses immer noch einen hohen Stellenwert.

Die große Herausforderung für Unternehmen, die Arbeit zeitlich und örtlich flexibilisieren möchten, ist, die sozialen Normen der Arbeit neu zu definieren. Dazu braucht es Führungsinstrumente, die helfen “Arbeit” und deren Ergebnisse gut zu operationalisieren, eine regelmäßige und spontane Kommunikation dazu und eine echte Vertrauenskultur. Der Umgang mit Vertrauen, Vertrauensvorschüssen, Vertrauenskonten will gelernt und geübt sein (siehe Gucher/Liegler/Neundlinger/Rack, NEW DEAL, 12 Prinzipien für eine produktive Zukunft, 2014). Auszug aus dem Buch

Aber es liegt nicht nur an den Führungskräften diese alten Muster der Bewertung aufzubrechen. Es wird vielfach beobachtet, dass Mitarbeiter sich nicht wohlfühlen, wenn sie für ihre Führungskraft und das Team gar nicht sichtbar sind. Anwesenheit und Geschäftigkeit sind Teil der Norm und ein vermeintliches Zeichen von Wichtigkeit. Wenn keiner sieht wie geschäftig ich bin, sieht auch keiner wie wichtig ich bin. Dieses Bedürfnis sucht sich neue Kanäle, sei es in der Menge an produzierten emails, die Häufigkeit von cc Kopien, die Absendezeit von emails und vieles mehr. Bei der Einführung von Social Enterprise erlebt man inzwischen Diskussionen um den richtigen Umgang mit dem “Online Status” – ein Feld, wo es noch viel über Verhalten und soziale Normen zu lernen gibt.

Nur am Rande erwähnt werden können hier weitere damit verbundene Herausforderungen – Überlastung, Abgrenzung, Gesundheit, Selbstverantwortung. Reglementierung von Seiten der Arbeitgeber, wie teilweise schon ausprobiert, kann aus meiner Sicht zwar ein Anstoß aber keine umfassende Lösung sein, da sie in den alten Mustern von Kontrolle verharrt. Es geht vielmehr um die Etablierung neuer sozialer Normen und dazu braucht es Zeit, eine signifikante Menge von Vorbildern, gestärkte Eigenverantwortung und viel Vertrauensvorschuss.

Quelle Bild und Text:http://www.mehrwertbuero.com/2014/12/23/geschaeftig-und-beschaeftigt-ueber-soziale-normen-in-den-neuen-arbeitswelten/

Mehr von Sabine Zinke: http://www.mehrwertbuero.com/

Macht das Büro zum Spielraum!

Spannender Artikel von Jan Teunen auf XING Spielraum:

“Viele Arbeitsplätze von heute produzieren Stress, Depression und Angst. Der Designer Jan Teunen fordert humanere Orte für unsere Jobs.

Um das Ganze verstehen zu können, muss man die Teile verstehen, aber man kann die Teile nur verstehen, wenn man einen gewissen Begriff vom Ganzen hat.” – David Couzens Hoy

Dieser kluge Satz des Philosophie-Professors David Couzens Hoy war meine Inspiration für das Verfassen dieses Textbeitrages über den Arbeitsplatz der Zukunft.

Wer sich an die Zukunft erinnern will, muss sich an die Vergangenheit erinnern, muss das ganze Stück kennen oder wenigstens einen gewissen Begriff vom Ganzen haben. Deswegen mache ich zum Auftakt eine Drehung zum Ursprung des Arbeitsplatzes.

Vor langer Zeit war der Arbeitsplatz des Menschen der Wald. Hier hat er gejagt und gesammelt. Hier war er umgeben von der Natur, und deshalb hatte dieser Arbeitsplatz eine Qualität, die es dem Menschen leicht machte, zu ihm sowohl eine funktionale als auch eine poetische Beziehung zu entwickeln. Diese Qualität haben die meisten Arbeitsplätze heute nicht mehr. Das Funktionale überwiegt in der Regel, und dadurch funktionieren viele Arbeitsplätze nicht und verhindern in Folge, dass sich Potenziale entfalten können.

Heute wird vorwiegend in Häusern gearbeitet. Das Haus ist ein vergleichsweise neues Phänomen. In unserem Teil der Welt kam das Haus vor etwa 12.000 Jahren in das Leben der Menschen. In den ältesten bewahrt gebliebenen Quellenwerken zur westlichen Architektur, in den 10 Büchern über Architektur, die der römische Architekt, Ingenieur und Architektur-Theoretiker Vitruv kurz vor unserer Zeitrechnung verfasst hat, steht eine schöne Geschichte über das Entstehen des ersten Hauses: Vitruv schreibt, dass die ersten Hausbauer sich am Universum orientiert haben. Das Universum war ihr Modell für den Hausbau, und in Folge wurde das erste Haus ein sehr schönes Haus, ein geschrumpfter Kosmos. Das griechische Kosmos, das lateinische Universum und das mittelhochdeutsche All sind allesamt Bezeichnungen für eine schöne, geordnete, tugendhafte Welt.

BMW Welt

Wir können davon ausgehen, dass die Arbeitsplätze in den ersten Häusern entsprechend waren. Wegen des Daches des Hauses verloren die ersten Hausbewohner schnell das Modell, an dem sie sich bis dahin orientiert hatten, aus den Augen. Vitruv schreibt, dass gleichzeitig mit dem Haus die Sprache entstand. Als Kompensation für das verloren gegangene Modell der kosmischen Ordnung erfanden die Menschen den Begriff Ethik. Ethik bezeichnete sowohl das Haus, den Wohnort als auch ein Regelwerk für das In-Ordnung-halten des Hauses. Die alten Griechen erinnerten sich 10.000 Jahre nach dem Entstehen des ersten Hauses an diese Tatsache.

In seinem Beitrag für Oskar Negts Buch „Arbeit und menschliche Würde“ schreibt Horst Meyer: „Die antike Ökonomik entstand als ganzheitliche Managementwissenschaft, als Wissenschaft von der ethisch verantwortlichen Menschenführung in einem Haus, das sowohl Betrieb als auch Haushalt im heutigen Sinne darstellt.“

In der Renaissance wurde dieses Konzept wiederbelebt, indem drei Kräfte gebündelt und ausgerichtet wurden, um segensreich auch an Arbeitsplätzen wirksam zu sein: Humanismus – Kapitalismus – Ästhetik. Diese Bündelung, die die Häuser zu einem Modell machten für Wirtschaftlichkeit, Schutz, Zusammengehörigkeit und Kulturpflege, ist zukunftsträchtig und sollte im Auge behalten werden, wenn wir Arbeitsplätze neu denken, wenn wir Arbeitsplätze der Zukunft konzipieren.

Seit der Renaissance hat die Komplexität in der Welt enorm zugenommen und parallel dazu die Neigung der Menschen, die Welt zu fragmentieren. Sie meinen, mit dieser Methode Komplexität beherrschen zu können, aber das klappt nicht wirklich. Die Fragmentierung ist Ursache vieler Probleme, was sich sehr gut an den Plätzen ablesen lässt, an denen Menschen arbeiten.

Die meisten Arbeitsplätze befinden sich heute in Häusern. In Häusern der Arbeit (Bürohäuser / Fabriken), in Häusern der Gesundheit (Krankenhäuser, Pflegeheime, Arztpraxen), in Häusern der Bildung (Universitäten, Schulen). Viele dieser Häuser befinden sich in Unordnung, weil die Unternehmen, Organisationen und Träger auf die Dominanz bloßen Wirtschaftens setzen, womit die Häuser einen Teil ihrer Funktion als Schutzgeber, Gemeinschaftsstifter und Kulturproduzent verlieren. Das produziert Reibungsverluste ohne Ende. Es tötet Motivation, Produktivität, Kreativität und ist der Potenzialentfaltung abträglich, und alles das bringt Menschen und die Welt nicht weiter.

Am Beispiel „Büro“ lässt sich das gut verdeutlichen. In der fortgeschrittenen modernen Welt ist die Büroarbeit die eigentliche gesellschaftliche Tätigkeit, und somit ist das Büro so etwas wie ein Steuerungsinstrument, das großen Einfluss auf Veränderungen in der Welt hat. Von der Qualität des Steuerungsinstrumentes ist abhängig, ob der Einfluss positiv, suboptimal oder negativ ist.

VIP Wing Lounge

Leider haben die meisten Büros eine Qualität, die negative Ergebnisse produziert. Die Dominanz der wirtschaftlichen Rationalität verhindert, dass die individuellen Bedürfnisse der Menschen nach Austausch, Beschäftigung und Ruhe befriedigt werden, dass nach der Kreation Rekreation möglich ist, dass es den Menschen gut geht. Arbeitsplätze in solchen Büros sind inhumane Lebensräume, und inhumane Lebensräume sind Teil von Unternehmenskulturen, die nicht zulassen, dass sich am Arbeitsplatz die Emotionen der Menschen stabilisieren.

Die Menschen werden in diesem Umfeld krank, weil die kulturelle Umgebung nicht antwortet. Sie fallen auf Emotionen wie Angst, Wut und Trauer zurück. Das ist ein Drama.

Dabei wurde das Büro explizit erfunden, um das Kostbare zu schützen. Das passierte im 13. Jahrhundert. Negativer Stress, Depression und Angst sind Fehlermeldungen, die auf Defizite im Umfeld des Menschen hinweisen. Es sind die Symptome einer Kulturneurose, die als Verlust an Motivation wahrgenommen wird. Wirtschaftlich ist das nicht. Die Personalkosten machen ca. 80 Prozent der Organisationskosten aus. Von diesen 80 Prozent verpufft geschätzt die Hälfte wirkungslos, und das nur, weil die Qualität im Umfeld, die Qualität des Arbeitsplatzes von Menschen nicht stimmt, und weil dieser Qualitätsmangel den Umgang von Menschen untereinander negativ beeinflusst.

In einer Krise befindet die Arbeitswelt deswegen noch lange nicht, aber Arbeitgeber und Arbeitnehmer spüren zunehmend, dass sie feststecken in einem Dilemma. Sie sind sich zunehmend bewusst, dass sie nicht weitermachen können wie bisher, und sie wissen, dass sie nicht zurückgehen können über den gleichen Weg.

Aus einem Dilemma muss man heraus – das gelingt am besten durch Transformation. Wie aber Arbeitsplätze transformieren? Bench Marking ist die Lösung, das Studium von Methoden und Praktiken in anderen Bereichen, z.B. Best Practice in der Schweinezucht. Am Schwein hat sich seit der Renaissance etwas grundlegend geändert.

Was aber hat sich am Schwein geändert? Was Sie feststellen werden, wenn Sie ein Schwein genau betrachten, ist, dass der Ringelschwanz meistens fehlt. Wenn er fehlt, wurde er nicht herausgezüchtet, sondern abgeschnitten. Bei Ferkeln passiert das ohne Betäubung, wenn sie unter vier Tage alt sind. Das ist sehr schmerzlich – die Ferkel schreien während des Kupierens wie am Spieß – aber es ist nicht ungesetzlich. Es ist konform der Richtlinie 2008 / 120 der Europäischen Kommission.

In Deutschland werden täglich Hundertausende von Schweineschwänzen kupiert. Warum macht man so etwas? Der Schwanz wird abgeschnitten, damit ein Artgenosse ihn nicht abbeißen kann. Das so genannte Schwanzbeißen ist in der Schweinezucht ein Riesenproblem, denn durch das Abbeißen entsteht am Tier eine eiternde Wunde, und so etwas Unappetitliches wollen Kunden auf ihren Schinkenbrötchen nicht sehen. Also Schwanz ab.

Schwanzbeißen entsteht vor allem, weil es in der Lebensumgebung der Schweine an Abwechslung mangelt. Sie langweilen sich, werden neurotisch, fühlen sich unwohl in ihrer Umgebung. Das Schwanzabschneiden ist eine Symptombehandlung. Das Schwanzbeißen ist ein Resultat, und Resultate haben Ursachen. Wer andere Resultate will, muss andere Ursachen schaffen. Intelligente Schweinezüchter verstehen das, und sie haben inzwischen auch eine Lösung für das Problem gefunden. Sie haben herausgefunden, dass – wenn man die Schweineställe kulturell auflädt – das Schwanzbeißen über Nacht aufhört. Als Sammelbegriff für diese kulturelle Aufladung benutzen sie „Enrichment“.

Enrichment! Wunderbar. Diese Methode lässt sich 1:1 auf die Arbeitsplätze der Zukunft übertragen, und wenn das geschieht, sind diese Arbeitsplätze zukunftsträchtig. Der Arbeitsplatz der Zukunft wird dann ein Platz der Geborgenheit und ein Platz, an dem individuelle Wünsche und Bedürfnisse berücksichtigt werden. Es wird ein Platz der Potenzialentfaltung, er stimuliert, und das gilt auch für die Kooperation zwischen Menschen.

Der Arbeitsplatz der Zukunft wird so, dass die Menschen, die dort arbeiten, über sich hinaus wachsen, auch weil sie spüren, dass sie verbunden sind mit etwas, das größer ist als sie selbst. Der Arbeitsplatz der Zukunft wird so konzipiert sein, dass nach der Kreation Rekreation möglich ist und ältere und jüngere Arbeitnehmer problemlos miteinander arbeiten können. Dieser Arbeitsplatz ist so gestaltet, dass sich dort gut kooperieren, aber auch kommunizieren lässt.

Der Arbeitsplatz der Zukunft wird ein gesundheitsfördernder Arbeitsplatz sein. Gesundheitsfördernd, weil der Bezug zur Natur gegeben ist, weil die Akustik stimmt, weil das Licht in Ordnung ist und die Luft rein, weil die Einrichtung nicht bloß funktional, sondern auch schön ist. Schön, weil Materialien, Farben, Proportionen, Texturen, aber auch die Zwischenräume stimmen.

Der Arbeitsplatz wird zu einem Potenzialentfaltungsraum, zu einem humanen Lebensraum, auf den Hegels Dreibedeutungsbegriff „aufheben“ zutrifft: löschen, bewahren, erhöhen.

1. Der Raum löscht den negativen Stress und somit Phänomene wie Mobbing und Burn-out aus.

2. Der Raum bewahrt die Würde, die Kreativität und die Produktivität des Menschen.

3. Der Raum erhöht das Selbstwertgefühl der Nutzer und die Identität des Unternehmens.

Der Arbeitsplatz der Zukunft motiviert Menschen, das eigene Leben und das Leben anderer reicher zu machen, letztendlich damit für kommende Generationen noch eine lebenswerte Welt bleibt.

Der Arbeitsplatz der Zukunft wird ein Spielraum sein, denn – so sagen es große Dichter – wer viel erkennen will, muss viel spielen, und der Mensch spielt nur, wo er in voller Bedeutung des Wortes Mensch ist, und er ist nur da ganz Mensch, wo er spielt.”

Quelle Text und Bilder: https://spielraum.xing.com/2014/12/aufmacher-arbeitsplatz-der-zukunft-jan-teunen/

XING Spielraum: https://spielraum.xing.com/

Arbeitskultur Teil 3 – Herausforderungen

12. Dezember erschien im Springer Verlag das Buch “Arbeitskultur 2020”. Hier ein dritter Auszug aus dem Buchbeitrag von Michael Bartz und Thomas Schmutzer. Dieser Teil beschäftigt sich speziell mit den Herausforderungen für Unternehmenen auf dem Weg in Richtung “New World of Work”, und zwar in Bezug auf die Menschen im Transformationsprozess:

“Interdisziplinäre Vorgehensweise

Wie kann vermieden werden, dass New World of Work Transformationen sich kontraproduktiv auswirken? Die Antwort liegt in einer interdisziplinären hoch integrierten Vorgehensweise. Das heißt, alle Funktionsbereiche des Unternehmens müssen am Transformationsvorhaben mitwirken und an einem Strang ziehen. Kein Bereich kann die Transformation allein bewirken. Es kann also die Verantwortung zum Beispiel nicht in den Personalbereich delegiert oder die IT-Abteilung allein verantwortlich gemacht werden. Denn New World of Work Transformation zum Unternehmen der nächsten Generation funktioniert nur im Zusammenspiel von Veränderungen in den Dimensionen People, Place und Technologie, und zwar als orchestriertes Transformationsprogramm, dass Veränderungsmaßnahmen in allen drei genannten Veränderungsdimensionen eng verknüpft im Unternehmen vorantreibt. Was hinter den Begriffen People, Place und Technologie inhaltlich sich verbirgt und welche Hebel anzusetzen sind, wird in den folgenden Abschnitten näher ausgeführt.

Veränderungsdimension People

Wenn neue flexible Arbeitsformen Einzug halten sollen, dann betrifft es zu allererst die Menschen im Betrieb, die Systeme, in denen sie arbeiten (z.B. Prozesse und Aufbauorganisation) und die Methoden, die angewendet werden.

Technisch zu bewältigen und daher im Verhältnis einfach zu bewältigen, ist die Schaffung der grundsätzlich erforderlichen rechtlichen Rahmenbedingungen. So gilt es eine Betriebsvereinbarung zu schließen, die die Art und Weise der Nutzung neuer flexibler Arbeitsformen regelt. Hierbei gilt es zwei Grundformen zu unterscheiden: Entweder wird eine Betriebsvereinbarung geschlossen, die z.B. räumlich flexibles Arbeiten tageweise zulässt. Oder die Betriebsvereinbarung wird umgekehrt ausgerichtet: Die MitarbeiterInnen werden aufgefordert, überwiegend mobil zu arbeiten und das Büro nur selektiv zu nutzen. Dies ist eine Frage der grundsätzlichen Unternehmenspolitik, die hinter einem New World of Work Modell stehen soll. Im Zusammenhang mit der Schließung einer Betriebsvereinbarung werden dann aber auch sehr bald die rechtlichen und insbesondere arbeitsrechtlichen Limitationen klar. Das Arbeitsrecht im europäischen Raum hinkt den Anforderungen räumlich und zeitlich flexiblen Arbeitens stark hinterher, und es fällt zunehmend schwer, in den neuen Arbeitswelten Arbeitsrealität und arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen zu vereinbaren. Die Beispiele insbesondere großer Unternehmen, die teilweise bereits über 10 Jahre auf flexible Arbeitsformen setzen, zeigen, dass es möglich ist, hier Brücken zu bauen. Ein Forschungsprojekt des New World of Work Forschungszentrums an der IMC FH Krems mit der österreichischen Arbeiterkammer in Niederösterreich ist hier wegweisend, da es erlaubt, in den nächsten zehn Jahren Erkenntnisse zu generieren, die in die Weiterentwicklung des Arbeitsrechts einfließen und diese wesentlich mit beeinflussen können. Im Rahmen dieses Projektes werden in den kommenden drei bis vier Jahren in der Organisation der Zentrale der Arbeiterkammer Niederösterreich schrittweise Arbeitsweisen flexibilisiert (vor allem räumlich flexibles Arbeiten) und Führungsmethoden daran angepasst, es wird die Nutzung innovativer Innovationstechnologien intensiviert (Unified Communications, Kollaborationsplattformen, Social Media) und eine nach neuesten Erkenntnissen geplante Unternehmenszentrale bezogen. Kernstück dieses umfassenden Transformationsprogramms ist die Messung und genaue Dokumentation der Veränderungen in der Organisation, der Fortschritte und Gewinne durch neue Arbeitsformen und der Grenzen der Machbarkeit und der Lernerfahrungen. Dies wird mit Hilfe eines umfassenden „Impact Measurement“ Forschungsprojektes sichergestellt, dass durch das New World of Work Forschungszentrum der IMC FH Krems über den Zeitraum der Transformation in Kooperation mit der Technischen Universität Wien durchgeführt wird. Mithilfe des Impact Measurement werden die Auswirkungen der New World of Work Transformation auf das Unternehmen und die Menschen im Unternehmen laufend evaluiert und dokumentiert. Der hohe Detailgrad der Messmodelle ist einzigartig und auch die Tatsache, dass hier ein vollständiger Pre-Post-Vergleich sichergestellt wurde, der einen sauberen Vergleich des unveränderten Ursprungszustandes mit Veränderungszuständen in den Folgejahren erlaubt. Aufgrund dieses Forschungsdesigns ist es möglich, sehr tiefe Einblicke in den Veränderungsprozess gewinnen. Aus den Ergebnissen lassen sich in einigen Jahren Richtlinien für die Einführung und Gestaltung neuer Arbeitsweisen in Betrieben sowie Empfehlungen für die Entwicklung arbeitsrechtlicher Rahmenbedingungen ableiten.

Noch herausfordernder als die Schaffung adäquater rechtlicher Rahmenbedingungen sind die Veränderungen, die im Betrieb bewältigt werden müssen in Bezug auf die betroffenen Menschen im Unternehmen. Hier gilt es, auf dem Weg MitarbeiterInnen und Führungskräfte gleichermaßen mitzunehmen und niemanden zurückzulassen. So ist es erfolgskritisch, alle MitarbeiterInnen auf dem Veränderungsweg kommunikativ in den Transformationsprozess einzubinden und die MitarbeiterInnen optimalerweise den Veränderungsprozess auch mitgestalten zu lassen. Ein Beispiel hierfür ist die Gestaltung der Microsoft Zentrale in Österreich. Hier wurden beispielsweise die Vorgaben für den Architekten von den MitarbeiterInnen formuliert, also das Büro nach den Vorgaben der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter umgebaut, und die MitarbeiterInnen waren verantwortlich, die Spielregeln für die zukünftige Zusammenarbeit gemeinschaftlich zu definieren und im laufenden Veränderungsprozess weiter zu optimieren. Change Management bietet für die kommunikative und partizipative Einbindung der Belegschaft und des Managements abgesicherte Vorgehensweisen und Werkzeuge. Dies ist bekanntes und abgesichertes Terrain. …”

Fortsetzung folgt.  Der Buchbeitrag ist erschienen unter dem Titel “New World of Work Transformation- Herausforderungen auf dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation”. Mehr Informationen zum Buch:

http://www.thinksimple.de/Arbeitskultur-2020-Autoren-Themen.200.0.html

Oder bei Springer direkt:

http://www.springer.com/springer+gabler/management/personal/book/978-3-658-06091-6

Bildquelle: http://www.anecon.com/blog/testautomatisierung-in-agilen-projekten/

Arbeitskultur 2020 – Teil 2

Am 12. Dezember erscheint im Springerverlag das Buch “Arbeitskultur 2020”. Hier ein zweiter Auszug aus dem Buchbeitrag von Michael Bartz und Thomas Schmutzer:

“Die Vorteile, die durch ganzheitliche New World of Work Konzepte für die Unternehmen und ihre MitarbeiterInnen erzielt werden, sind substantiell. Deshalb setzt eine zunehmende Zahl von Firmen die Weiterentwicklung der eigenen Arbeitsweisen. Vorreiter waren Technologieunternehmen wie Google, HP, IBM Microsoft, Siemens oder Ricoh. Doch inzwischen hat die neue Welt des Arbeitens alle Industrien erfasst, und es lassen sich kaum noch Branchengrenzen für neue Arbeitsweisen feststellen. Sogar Industrien, die mit hochsensiblen Daten im Tagesgeschäft umgehen müssen, zählen bereits zu New World of Work Unternehmen der nächsten Generation. Beispiele sind die Rabobank in den Niederlanden oder die UniCredit Bank Austria in Österreich, die schrittweise die internen Arbeitsweisen in Richtung New World of Work weiterentwickelt. Der UniCredit Bank Austria CEO Willibald Cernko dazu: „Unsere Bank setzt auf neue zeitgerechte Betreuungsmodelle für unsere Kunden unter Nutzung modernster Technologien. Das wird sich auch in den internen Arbeitsweisen widerspiegeln“. – Die Veränderung der Arbeitswelten erfasst inzwischen alle Branchen und Unternehmensgrößen und wirkt sich auf die Wirtschaft und die Gesellschaft aus (s. Abbildung oben).

Warum Unternehmen in die Transformation ihrer Betriebe in Richtung New World of Work investieren, erklärt sich durch den betriebswirtschaftlichen Nutzen neuer innovativer Arbeitsweisen. Die Erfahrungen insbesondere der letzten zehn Jahre zeigen, dass die New World of Work durch Optimierung speziell von Wissensarbeit im Unternehmen zu substantiellen wirtschaftlichen Vorteilen für Betriebe führt. Insbesondere zu nennen sind:

• Reduktion der Büro-Infrastrukturkosten durch Einführung mobiler Arbeitsweisen (vgl. Australian Institute of Management, 2012, S. 6),
• Steigerung der Produktivität/Performance des Betriebes (vgl. Cranfield University School of Management, 2008, S. 4-5 und S. 8 sowie Cegarra-leiva, Sánchez-vidal, & Cegarra-navarro, 2012),
• Verbesserung der Problemlösungskompetenz und Reaktionsschnelligkeit der Organisationen (vgl. Burgmann, 2012, S. 18),
• Steigerung der Arbeitgeberattraktivität und dadurch verbesserter Zugang zum Arbeitsmarkt angesichts mittelfristig zunehmenden Fachkräftemangels (vgl. Cranfield University School of Management, 2008, S. 4-5 und S. 11),
• Anpassung an sich wandelnde MitarbeiterInnenerwartungen, insbesondere in der Gruppe der Digital Natives (vgl. Burgmann, 2012, S. 6), angesichts sich des sich weiter verschärfenden Fachkräftemangels.

Jedoch ist die Einführung neuer Arbeitsformen nicht risikolos, da sich Arbeitsweisen grundlegend verändern und in Folge auch die Unternehmenskultur. Das erfordert sorgfältige Vorbereitung und Unterstützung der angestrebten Veränderungen im Betrieb. Wenn das nicht geschieht, dann werden neue Arbeitsformen zum Stressfaktor und wirken sich kontraproduktiv aus (vgl. Burgmann 2012, S. 10, Nürnberg 2011 S. 30 + 35, Grzywacza, Carlson & Shulkinc 2008).”

Der Buchbeitrag erscheint unter dem Titel “New World of Work Transformation- Herausforderungen auf dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation”.
Mehr Informationen zum Buch:

http://www.thinksimple.de/Arbeitskultur-2020-Autoren-Themen.200.0.html

Oder bei Springer direkt:

http://www.springer.com/springer+gabler/management/personal/book/978-3-658-06091-6

Arbeitskultur 2020 – Teil 1

Am 12. Dezember erscheint im Springerverlag das Buch “Arbeitskultur 2020”. Hier ein erster Auszug aus dem Buchbeitrag von Michael Bartz und Thomas Schmutzer:

2Unsere Arbeitswelten verändern sich derzeit grundlegend. Ein wesentlicher Treiber dahinter sind neue Informationstechnologien, die Kommunikation und Zusammenarbeit auf Distanz so einfach und kostengünstig, wie noch nie zuvor, ermöglichen. Begünstigt durch diese Entwicklung breiten sich vor allem zeitlich und räumlich flexible Arbeitsweisen zunehmend aus. Immer mehr Menschen haben die Möglichkeit, außerhalb des Firmenbüros mobil zu arbeiten, z.B. im Home Office, und sich auch zeitlich selbständiger einzuteilen. Mit an der Spitze der Entwicklung in der EU steht unter anderem Großbritannien; hier sind laut Institute of Leadership & Management in ca. 50% der Unternehmen neuartige flexibilisierte Arbeitsformen bereits Standard (vgl. Institute of Leadership & Management, 2013, S.4.).

New World of Work bedeutet jedoch mehr als nur flexibilisierte Arbeit. New World of Work stellt sich in Unternehmen vielmehr als ganzheitliches Konzept von Arbeitsinnovation in den Dimensionen People, Place und Technology dar (s. Abbildung oben).

In der Dimension People bedeutet New World of Work im Kern tatsächlich zunächst zeitliche und räumliche Flexibilisierung. Aber es geht ebenso so um neue Organisations-, Beschäftigungs- und Zusammenarbeitsmodelle im Unternehmen sowie neue extern gerichtete Zusammenarbeitsmodelle mit Lieferanten und Interaktionsmodelle mit Kundinnen und Kunden. Damit verknüpft ist die smartere Nutzung von Technologie: Hier stehen Fragen im Vordergrund, wie Kommunikation effizienter gestaltet werden kann unter Einsatz von Unified Communications Lösungen und Social Media bzw. Organisationen besser vernetzt und Wissen effektiver ausgetauscht und wiederverwendet werden kann. Und gerade im Zusammenhang mit flexiblen Arbeitsweisen stellt sich in dieser Veränderungsdimension die Herausforderung des papierarmen Arbeitens (Electronic Document Management). Mit Veränderungen in den Dimensionen People und Technology entsteht zugleich auch der Bedarf an neuen Büronutzungskonzepten: Kollaborative Aufgaben des Büroraums treten in der Vordergrund. In Folge werden zunehmend non-territoriale Bürokonzepte wichtiger sowie die Substitution von Einzelarbeitsflächen durch soziale Interaktionsflächen. In Summe kann man zusammenfassen: Büros wandeln sich sozialen Interaktionsplattformen und sind immer weniger eine „Behausung“ für Schreibtisch-Einzelarbeitsplätze.”

Der Buchbeitrag erscheint unter dem Titel “New World of Work Transformation- Herausforderungen auf dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation”.
Mehr Informationen zum Buch:

http://www.thinksimple.de/Arbeitskultur-2020-Autoren-Themen.200.0.html

Oder bei Springer direkt:

http://www.springer.com/springer+gabler/management/personal/book/978-3-658-06091-6