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Atlas des Neuen Arbeitens

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Noch ca. vier Wochen: Dann kann es in die Hand nehmen und hineinlesen. Hineinlesen in über 30 Industrieerfahrungsberichte. Denn im Oktober erscheint bei Springer-Gabler der Atlas des neuen Arbeitens. Für das Buch wurde der Titel “Unternehmen der nächsten Generation” gewählt, weil genau diese Art von Unternehmen, die durch konsequente Weiterentwicklung ihre Zukunftsfähigkeit gesichert haben, ihre Erfahrungen in diesem Werk weitergeben. Das Beste daran: Hierbei wird nicht schön geredet, sondern die Unternehmen berichten authentisch – auch und insbesondere über Fehler, die andere Unternehmen auf dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation vermeiden können.

Hier schon eine Vorankündigung: Am 14. Dezember stellen sich die AutorInnen der Erfahrungsberichten den Fragen der interessierten Öffentlichkeit. Und zwar am Abend im Palais Eschenbach in Wien – im Österreichischen Gewerbeverein. Der Ort und die Institution wurden mit Bedacht ausgewählt. Denn der Österreichische Gewerbeverein wurde 1815 gegründet und bildet die grosse Klammer um die Geschichte und die Zukunft der österreichischen Wirtschaft. Wer an der Veranstaltung teilnehmen möchte, kann sich per Mail gerne voranmelden unter: contact@michaelbartz.com. Genaue Informationen folgen dann noch.

Wer mehr über das Buch erfahren möchte, findet hier bei Springer weitere Informationen: http://www.springer.com/de/book/9783662528181

Im nächsten Beitrag werden wir u.a. berichten, welche Unternehmen Einblicke in ihre Entwicklung und Erfahrungen geben. Es ist ein Mix aus allen Branchen. Soviel sei vorab gesagt.

Ihre Herausgeberteam: Michael Bartz, Andreas Gnesda, Thomas Schmutzer

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Das Weltwirtschaftsforum hat eine Studie zur Zukunft der Arbeit veröffentlicht. Saadia Zahidi und Till Leopold haben eine sehr gute Zusammenfassung geschrieben inklusive eines Ausblicks auf Kompetenzprofile heute und 2019:

The World Economic Forum’s Future of Jobs report seeks to understand the current and future impact of key disruptions on employment levels, skill sets and recruitment patterns in different industries and countries. It does so by asking the talent and strategy executives of today’s largest employers to imagine how jobs in their industry will change up to the year 2020. Here are our findings:

Technological disruption is interacting with socio-economic, geopolitical and demographic factors to create a perfect storm in labour markets in the next five years. Developments in previously disjointed fields such as artificial intelligence and machine learning, robotics, nanotechnology, 3D printing and genetics and biotechnology are all building on and amplifying one another. Concurrent to this technological revolution are a set of broader socio-economic, geopolitical and demographic developments, with nearly equivalent impact to the technological factors.

Jobs gains in the next five years will not be enough to offset expected losses, meaning we have a difficult transition ahead. Current trends could lead to a net employment impact of more than 5.1 million jobs lost to disruptive labour market changes over the period 2015-2020, with a total loss of 7.1 million jobs – two-thirds of which are concentrated in routine white collar office functions, such as office and administrative roles – and a total gain of 2 million jobs, in computer and mathematical, and architecture and engineering related fields. Manufacturing and production roles are also expected to see a further bottoming out but are also anticipated to have relatively good potential for upskilling, redeployment and productivity enhancement through technology rather than pure substitution.

If you are choosing your college degree today, STEM skills are a good bet – but most importantly you will need to learn and specialize throughout your lifetime. Two new and emerging job types stand out due to the frequency and consistency with which they were mentioned across practically all industries and geographies. The first is the role of data analyst, which companies expect will help them make sense and derive insights from the torrent of data generated by technological disruptions. The second is the role of specialized sales representative, as practically every industry will need to become more skilled in commercializing and explaining their new offerings to unfamiliar businesses, government clients or consumers. A new type of senior manager will also be in demand – one who can successfully steer companies through the upcoming change and disruption.

Even as jobs shrink, companies will find it harder to recruit. Given the overall disruption industries are experiencing, it is not surprising that, with current trends, competition for talent in high-growth job families such as computing, mathematics, architecture and engineering, and other strategic and specialist roles, will be fierce. Finding efficient ways of securing a solid talent pipeline will be a priority for virtually every industry. Even in those job families that will have losses, the roles will become more specialized, making them harder to recruit for if current education and skilling trends stay as they are.

Regardless of the job you are in, expect to face pressure to constantly modify your skills. Across nearly all industries, the impact of technological and other changes is shortening the shelf-life of employees’ existing skill sets. What’s more, in this new environment, business model change often translates to skill set disruption almost simultaneously and with only a minimal time lag. Even jobs that will shrink in number are simultaneously undergoing change in the skill sets required to do them. On average, by 2020, more than a third of the desired core skill sets of most occupations will be comprised of skills that are not yet considered crucial to the job today. In addition, technical skills will need to be supplemented with strong social and collaboration skills.

The threat of automation and a jobless future could become a self-fulfilling prophecy if both employers and employees don’t act today. Not anticipating and addressing disruptions to employment and skills in a timely manner may come at an enormous economic and social cost. Business leaders are aware of the looming challenges but have been slow to act decisively. Currently, only 53% of chief human resource officers surveyed are reasonably or highly confident regarding the adequacy of their organization’s future workforce strategy to prepare for the shifts ahead. At the same time, workers in lower skilled roles may find themselves caught up in a vicious cycle where they could face redundancy without significant re- and upskilling even while disruptive change may erode employers’ incentives and the business case for investing in such reskilling.

Government, business – and you – will need a mindset shift towards education and employment. For a talent revolution to take place, firms can no longer be passive consumers of ready-made human capital. Instead, businesses will need to put talent development and future workforce strategy front and centre to their growth. Governments will need to show bolder leadership in putting through curricula and labour market regulation changes that are already decades overdue in some economies. And all of us will need to take much great responsibility for our own talent development by embracing lifelong learning.

Saadia Zahidi and Till Leopold both work for the World Economic Forum. The Future of Jobs report is published 18 January. The World Economic Forum’s Annual Meeting 2016 is held in Davos-Klosters, Switzerland, 20-23 January”

Quelle Bild und Text: https://www.weforum.org/agenda/2016/01/what-is-the-future-of-your-job

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Ein Artikel au Der Standard" vom 12.09.2016. Autor ist Dr. Philipp, Arbeitsrechtsexperte bei Baker & McKenzie in Wien:

“Die Digitalisierung der Wirtschaft verlangt neuartige Arbeitsverhältnisse. Aber flexiblen Arbeitszeiten, Arbeiten vom Home-Office aus oder gar Crowdworking steht oft das österreichische Arbeitsrecht entgegen. Das nützt weder den Betrieben noch den Arbeitnehmern.

   Wien – Die Durchmischung der Arbeitswelt mit atypischen Arbeitsverhältnissen wie Teilzeit, Arbeitskräfteüberlassung oder Befristung ist längst vollzogen. Zunehmend bestimmt ein neues Credo den Arbeitsmarkt: arbeiten, wenn Arbeit da ist – dafür aber dann hocheffizient und mit hochqualifiziertem Personal. Die Digitalisierung von Geschäfts- und Arbeitsprozessen bedingt einen noch nie da gewesenen Grad der Selbstorganisation und Disposition der Arbeitnehmer über die eigenen Arbeitsressourcen. Sie führt gleichzeitig zu einer Entgrenzung von Arbeit. Das österreichische Arbeitsrecht tut allerdings noch nicht viel, um dieser Entwicklung Rechnung zu tragen.

   Konkrete Beispiele gefällig? Ein österreichischer Maschinenproduzent möchte durch die Einführung einer Predictive-Maintenance-Software (damit wird vorausschauende Instandhaltung möglich) wieder wettbewerbsfähig werden. Gut dotierte Mitarbeiter sollen mittels Steuerungsmodulen nur in Notfällen (manchmal ganztägig, manchmal nur einmal pro Woche) eingesetzt werden.

   Oder: Ein Technologie-Start-up mit vier Mitarbeitern hat in der Series-A-Phase (das Geschäftsmodell startet gerade durch) seinen ersten größeren Auftrag aus Asien bekommen. Das bedeutet für alle Mitarbeiter: drei Wochen arbeiten am Stück inklusive nächtlicher Telefonkonferenzen und Geschäftsreisen.

   Die Lösung klingt einfach – man könnte doch auf durchgehende Arbeitsabrufmodelle, Vertrauensarbeitszeit und teilweise Wochenendarbeit setzen und zumindest an manchen Tagen ohne starre zeitliche Limits arbeiten. Das Problem dabei? All das lässt das Arbeitsrecht nicht oder nur sehr eingeschränkt zu. So hat der Oberste Gerichtshof bereits 2008 Arbeit-auf-Abruf-Modellen einen Riegel vorgeschoben. Vertrauensarbeitszeit ist überhaupt verboten, und Wochenendarbeit ist außerhalb gewisser Branchen nur in speziellen Ausnahmefällen (z. B. dringende Reinigungsarbeiten) zulässig. Dazu gesellen sich die „heiligen Kühe“ des österreichischen Arbeitszeitrechts, nämlich die täglichen und wöchentlichen Höchstarbeitsgrenzen.

 Seltene Langzeitverhältnisse

   Die Geschichte der mangelnden Vorbereitung des österreichischen Arbeitsrechts auf die digitale Transformation hört aber nicht bei antiquierten Arbeitseinsatz- und Entlohnungsmodellen auf. Die Schnelllebigkeit einer digitalisierten Geschäftswelt bedingt, dass Langzeitarbeitsverhältnisse seltener werden und Mitarbeiter nur im Bedarfsfall und dann auch nur kurzfristig angestellt werden. Hier „kontert“ das österreichische Arbeitsrecht (nicht sehr kreativ) mit der generellen Unzulässigkeit von Kettenarbeitsverhältnissen und einem im internationalen Vergleich besonders strengen Kündigungsschutzrecht.

   Wenn man weiter in die Zukunft blickt, verdüstert sich das Bild zunehmend. Es entstehen nämlich gerade disruptive Arbeitsformen, die sich auch in Österreich immer größerer Beliebtheit erfreuen und denen das österreichische Arbeitsrecht geradezu hilflos gegenübersteht. Ein prominentes Beispiel dafür ist Crowdworking. Dabei werden Arbeiten über eine Onlineplattform einer Vielzahl von Personen angeboten. Die Crowd erledigt Textprüfungen, Website-Programmierungen und Handwerkertätigkeiten genauso wie medizinische und rechtliche Beratung. Kritiker meinen (meist ohne nähere Begründung), Crowdworking sei ein Einfallstor zur Scheinselbstständigkeit und daher von vornherein abzulehnen. Abschottung bringt hier aber genauso wenig wie der Verzicht auf jegliche regulatorischen Vorgaben.

Zufrieden mit Home-Office

Das Erfrischende bei all diesen Überlegungen ist, dass sich auch die Arbeitnehmer in flexiblen Arbeitsmodellen oft besonders wohlfühlen. So haben freie Arbeitseinteilung, Home-Office-Arbeit, der Einsatz neuer Technologien wie Smartphones und die dadurch geschaffene bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie für viele Mitarbeiter einen besonders hohen Stellenwert. Kaum ein Mitarbeiter fühlt sich deshalb besonders geschützt, weil dem Arbeitgeber ein auf Vertrauen beruhendes Arbeitsmodell verwehrt wird oder der Mitarbeiter nach zehn produktiven Arbeitsstunden zwanghaft nach Hause geschickt wird. Und kein Crowdworker wird sich freuen, wenn die Plattform, die für sein Zusatzeinkommen verantwortlich ist, einfach abgedreht wird.

   Die größte Herausforderung scheint derzeit zu sein, die enormen Chancen der Digitalisierung für österreichische Unternehmen und Mitarbeiter zu erkennen. Ist das geschafft, wird es leichter fallen, jene modernen Konzepte der sozialen Absicherung und Flexibilisierung zu schaffen, die in einer digitalen Arbeitswelt dringend erforderlich sind.”

Quelle Bild: http://www.zunft-starke.de/arbeitsrecht/

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…das geht einfacher. – Seit über einem Jahr bin ich selbst auf einen Steharbeitsplatz umgestiegen, und zwar in Kombination mit der Kybounder-Matte aus der Schweiz. Ich bin sehr zufrieden. Denn meine Arbeitstage enden nicht mehr sitzmüde und mit schlechtem Gewissen, wieder nichts für den Körper getan zu haben. Stattdessen fühle ich mich am Abend geistig frisch und beende die Schreibtischarbeit in dem Bewusstsein, auch für den Körper etwas getan zu haben – am Schreibtisch, beim Arbeiten im Stehen.

Von den Konferenzorganisatoren der OrgaTec wurde ich auf den nachfolgenden Artikel zu diesem Thema hingewiesen. Diesen empfand ich als sehr spannend. Deswegen möchte ich Ihn auf diesem Wege teilen:

“Als Steh-Sitz-Dynamik wird der häufige Wechsel der Körperhaltung zwischen dynamischem Sitzen, Stehen und Bewegen bei der Büroarbeit bezeichnet

Empfehlungen

  • Häufiges Aufstehen von kurzer Dauer ist günstiger als lange Stehpausen.
  • Statisches Stehen sollte vermieden werden.
  • Die einzelnen Stehpausen sollen nicht länger als 20 Minuten dauern.
  • 2 bis 4 Haltungswechsel pro Stunde sind empfehlenswert.

Gemäß den Empfehlungen der Schweizerischen Unfallversicherungsansalt Gesundheitsschutz (SUVA) kann folgende Faustregel herangezogen werden: 60 Prozent dynamisches Sitzen, 30 Prozent Arbeiten im Stehen und 10 Prozent geziehltes Umhergehen (Wege zum Kopierer, Botengänge, etc. – siehe Anordnung der Arbeitsplätze).

Wie kann Steh-Sitz-Dynamik erreicht werden?

Um positive Effekte zu erreichen, müssen organisatorische und räumliche Voraussetzungen geschafft werden und die Mitarbeiter für ein verändertes Verhalten sensibilisiert werden:

  • Verhaltenstraining und Aufklärung der Mitarbeiter, damit jede Möglichkeit zum Haltungswechsel genützt wird (Verhaltensprävention).
  • Schaffung technischer Voraussetzungen – beispielsweise durch den Einsatz von Sitz-Steh-Arbeitstischen (Verhältnisprävention)
  • Arbeitsabläufe zu Gunsten von mehr Bewegung verändern: z. B. durch Telefonieren im Stehen, Besprechungen im Stehen und Ortswechsel bei der Arbeit – etwa beim Gang zum Drucker. (Verhältnis und Verhaltensprävention)

Positive Effekte der Steh-Sitz-Dynamik

Zahlreiche empirische Untersuchungen befassen sich mit den positiven Effekten der Steh-Sitz-Dynamik im Allgemeinen und höhenverstellbarer Sitz-Steh-Arbeitstische im Besonderen. Eine Auswahl einschlägiger Studien finden Sie im Kapitel Infoservice unter Forschungsberichte.

Zusammenfassend lassen sich folgende Effekte benennen:

  • Reduzierung der bei sitzender Tätigkeit üblichen Belastungen des Rückens und des Nacken-Schulterbereichs um bis zu 30%.
  • Nachweisliche Verbesserung der Motivation und der Arbeitszufriedenheit.
  • Leistungs- und Effizienzsteigerung durch Steh-Sitz-Dynamik (bis zu 20%).
  • Zeitgewinn, da im Stehen beispielsweise kürzer, gleichzeitig aber auch freundlicher und bestimmter telefoniert wird.

Die etwas höheren Anschaffungskosten für geeignete Möbel fallen dagegen nur wenig ins Gewicht.

Verhaltensergonomie

Damit die Möglichkeiten der Steh-Sitz-Dynamik von den Mitarbeitern wirklich genutzt werden, muss der Aufwand für den Haltungswechsel so gering wie möglich gehalten werden. Dies kann z. B. durch bequemes Höhenverstellen des Arbeitstisches durch einen einfachen Knopfdruck ermöglicht werden. Wird stehende Arbeit nicht durch einen verstellbaren Arbeitstisch, sondern durch zusätzliche Stehpulte oder Tische ermöglicht, sollten diese sich in unmittelbarer Nähe des Arbeitstisches befinden, um so ein einfaches Zugreifen auf alle Unterlagen zu ermöglichen.

Vor der Einführung sollten die Mitarbeiter über den Sinn und Zweck und die richtige Anwendung der Möbel informiert werden. Sinnvoll ist es, mit dieser Information eine Schulung zu verbinden, die Betroffene dabei unterstützt, neue persönliche Arbeitsstrategien für sitzende und stehende Tätigkeiten zu entwickeln. Die Mitarbeiter sollten außerdem lernen, statisches Stehen über längere Zeit zu vermeiden und stehende Tätigkeiten mit gelegentlichen Haltungswechseln zu verbinden.”

Mehr Informationen und Textquelle:

http://www.buero-forum.de/de/ergonomie/sitzen-und-stehen/steh-sitz-dynamik/

Bildquelle und weitere Infos zum Thema:

http://arbeits-abc.de/sitzen-belastet-ihre-gesundheit-bleiben-in-bewegung/

http://www.checkpoint-vital.com/kyboot/kybounder/

Infos zum Kybounder (ich bin ein absoluter Fan davon, muss ich zugeben):

http://www.kybun.ch/produkte-verkauf/kybun-produkte/kybounder.html

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Vielen Dank an Thomas Schmutzer  – Präsident Next Generation Enterprise Forschungsinstitut – für den Hinweis auf diesen Fachbeitrag!

Im nachfolgenden Artikel wurde von der Hans-Böckler-Stiftung veröffentlicht. Der Beitrag ist erschienen unter dem Titel “Digitiale Tagelöhner”; das spiegelt eine mögliche Interpretationssicht wieder. Viel interessanter ist in dem Artikel aber die (ontologische) Beschreibung des Phänomens an sich. Viel Spass und Inspiration beim Lesen:

“Das Heer der Klickarbeiter im Internet wächst. Eine Studie zeigt, wer die Menschen in der „Crowd“ sind und warum die digitale Erwerbsarbeit faire Spielregeln braucht.

Sie sind jederzeit verfügbar. Jeder kann sie anheuern. Sie arbeiten mal hier, mal dort, meistens aber am heimischen Computer. Feste Arbeitszeiten kennen sie nicht, schon gar nicht Kündigungsschutz oder Urlaubsanspruch. Die Rede ist von „Crowd Workern“, die ihre Dienste über das Internet anbieten. Wer sind die digitalen Tagelöhner und was denken sie selbst über ihre Arbeit? Eine Antwort geben Wissenschaftler um den Informatikprofessor Jan Marco Leimeister von der Universität Kassel. Ihre von der Hans-Böckler-Stiftung geförderte Studie liefert – basierend auf einer Befragung von 434 Crowd Workern – erstmals wissenschaftliche Erkenntnisse darüber, wie Klickarbeiter in Deutschland arbeiten. Dabei zeigt sich: Crowd Worker sind häufig gut ausgebildet. Viele nutzen die Jobs im Internet als Zuverdienst, doch gut ein Fünftel der Befragten verdient damit den Lebensunterhalt – zum Beispiel als Programmierer oder Designer.

Marktplätze im Internet machen es Freiberuflern leicht, in Kontakt mit potenziellen Auftraggebern zu kommen. Umgekehrt können Arbeitgeber dort jederzeit auf ein großes Reservoir an Arbeitskräften mit den unterschiedlichsten Fähigkeiten zurückgreifen. Die Vergabe von Arbeiten an eine anonyme Masse im Netz wird auch „Crowdsourcing“ genannt, ein Kofferwort aus „Crowd“ (zu Deutsch: Menschenmenge) und „Outsourcing“ (Auslagerung). Für die Unternehmen hat Crowdsourcing den Vorteil, dass sie Aufgaben schnell und flexibel bearbeiten lassen können. Eine mögliche Gefahr hierbei: Was vorher von Festangestellten erledigt wurde, könnte an Klickarbeiter ausgelagert werden.

„Crowd Work hat in den vergangenen Jahren ein erstaunliches Wachstum verzeichnet“, schreiben die Forscher. Einen Hinweis darauf, wie viele Klickarbeiter in Deutschland existieren, liefern die Nutzerzahlen einzelner Marktplätze. Eine der größten und ältesten Plattformen ist „Clickworker“, ein Viertel der mehr als 700.000 Mitglieder stammt nach Angaben des Anbieters aus Deutschland. Auch auf internationalen Marktplätzen wie „Freelancer“, „Upwork“ oder „99Designs“ sind mehrere Tausend Mitglieder aus dem deutschsprachigen Raum registriert. Bislang nutzen vor allem kleine und mittelständische Unternehmen die Dienste von Crowd Workern, aber auch Konzerne wie die Telekom.

Der überwiegende Teil der Crowd Worker ist laut der Studie gut ausgebildet – knapp die Hälfte hat einen Hochschulabschluss. Der Anteil der Männer ist geringfügig höher als der der Frauen. Die Mehrheit ist ledig. „Hier liegt die Vermutung nahe, dass die persönliche Freizeit stärker für Crowd Work genutzt wird – im Vergleich zu verheirateten oder in einer Partnerschaft lebenden Individuen“, so die Studie. Gut die Hälfte der Befragten gibt an, dass sie zu unterschiedlichen Tageszeiten arbeiten, häufig abends oder nachts. Nur vier Prozent sind regelmäßig morgens aktiv. Die durchschnittliche Arbeitszeit beträgt knapp 14 Stunden pro Woche.

Die Bandbreite der Jobs im Internet reicht von einfachsten Tätigkeiten zum schnellen Nebenverdienst bis hin zu komplexen Projekten. Bei den einfachen Arbeiten kann es zum Beispiel um die Recherche von Adressen oder die Verschlagwortung von Texten und Bildern gehen. Etwas anspruchsvoller wird es beim Testen von Produkten und Apps. Sehr hoch sind die Anforderungen in der Regel in den Bereichen Design und Programmierung.

Entsprechend unterschiedlich sind die Einkommen: Etwa 70 Prozent verdienen weniger als 500 Euro im Monat – nach Abzug der Gebühren der Plattformen, aber vor Steuern. Dabei handelt es sich häufig um Nebenverdienste. Insgesamt liegt das mittlere Einkommen derjenigen, die nebenberuflich als Crowd Worker tätig sind, bei 326 Euro pro Monat. Bei den Crowd Workern im Hauptberuf – dies sind rund 20 Prozent der Befragten – beträgt das mittlere Einkommen rund 1.500 Euro. Etwas mehr als die Hälfte derjenigen, die ihr Haupteinkommen aus der digitalen Erwerbsarbeit erzielen, sorgt der Studie zufolge nicht für das Alter vor.

Die Mehrheit der Crowd Worker fühlt sich „nicht ausgebeutet“, ist „gleichzeitig aber auch nicht zufrieden mit dem Arbeitsumfeld“, heißt es in der Studie. Am wenigsten zufrieden mit Bezahlung und Wertschätzung sind Designer. Ein Grund könnte der spezielle Wettbewerb in diesem Bereich sein, vermuten die Wissenschaftler. Bei Ausschreibungen reichen mehrere Mitbewerber ihre Entwürfe ein. Doch nur wer den Zuschlag erhält, wird entlohnt. Dass der Rest leer ausgeht, empfinden viele als unfair. Es ist daher kein Wunder, dass der Wunsch nach Mitbestimmung auf Design-Plattformen besonders ausgeprägt ist: Knapp 70 Prozent der Crowd Worker in diesem Bereich wünschen sich eine Interessenvertretung.”

Weitergehende Literatur: Jan Marco Leimeister, David Durward, Shkodran Zogaj: Crowd Work in Deutschland – Eine   empirische Studie zum Arbeitsumfeld auf externen Crowdsourcing-Plattformen, im Erscheinen

Quelle Text: http://boeckler.de/64443_64455.htm

Mehr Artikel der Stiftung: http://boeckler.de/64441.htm

Quelle Bild und mehr Informationen zu Crowdworking: http://blog.hunchster.com/projekte/crowdworking/

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Die historische Erfolgsgeschichte Europas ist vor allem eines: eine Erfolgsgeschichte aufklärerischen Denkens. Das Vertrauen in die menschliche Vernunft, die Orientierung an den Wissenschaften, das Bekenntnis zu religiöser Toleranz, die Stärkung kritischer Öffentlichkeit und vor allem der Schutz der menschlichen Freiheit sowie der individuellen Handlungsspielräume und Rechte haben uns groß gemacht. Sie sind heute wichtiger denn je. Aber sie sind keine Selbstverständlichkeit. Das zeigt sich heute an vielen Phänomenen, vor allem an den Zumutungen von religiösem Fundamentalismus und politischem Populismus.
Unsere liberale Demokratie beruht nicht nur auf Voraussetzungen, die sie selbst nicht schaffen kann, sie muss ihre aufklärerischen Grundlagen auch schützen, pflegen und weiterentwickeln.
Dies ist unverzichtbare Grundlage für gesellschaftliche Handlungsfähigkeit und eine zeitgemäße, wirksame Form der Politikgestaltung in fordernden Zeiten.

Im Sammelband „Neue Aufklärung. Wir sind dafür“ untersuchen die Julius Raab Stiftung daher in ganz unterschiedlichen Handlungsfeldern, warum neues aufklärerisches Denken notwendig ist und wie es neue politische Gestaltung fördert und fordert. Die Bandbreite reicht vom notwendigen Exit aus der politischen Populismusfalle über die aufklärerischen Potenziale von Unternehmertum, Bildung und Medien bis hin zum gebotenen Widerstand gegen die grassierende Verbotsgesellschaft.

Hier geht es zum Download:

http://www.juliusraabstiftung.at/aktuelles/145,neuer-essay-band-neue-aufklaerung-wir-sind-dafuer-ist-da.html

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Was braucht die deutsche Wirtschaft für die digitale Transformation? Was denken die einzelnen Unternehmensbereiche (Unternehmensleitung, Marketing, IT, Personal, Vertrieb und Unternehmenskommunikation)? Wer sind die Treiber und wer die Getriebenen?

Die bereichs- und branchenübergreifende Studie von neuwaerts und doubleYUU untersucht die Einschätzungen, Bedarfe und Herausforderungen der digitalen Transformation. Die 1.060 Teilnehmer aus Mittelstand und Konzernen geben im TRANSFORMATIONSWERK REPORT 2016 erstmals wertvolle Einblicke in das Zusammenspiel der verschiedenen Unternehmensbereiche beim Querschnittsprojekt "Digitale Transformation". Die Publikation wird ergänzt um 12 Leitgedanken führender Köpfe der Deutschen Transformationsindustrie sowie Praxis-Statements verantwortlicher "CDOs" und "Heads of Digital Transformation".

Hier steht die Studie zum Download bereit: https://www.transformationswerk.de/studie/

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Vielen Dank an Martin Waiguny, der mir aus Hongkong den Tip für diesen interessanten BBC Artikel von Georgina Kenyon gegeben hat. Viel Spass beim Lesen:

 

“We didn’t get the flying cars or the self-lacing shoes. But we did get the work world of the future – you know, the one where the internet allows us to work anytime, anywhere, resulting in the death of the 9-to-5 life.

Our ability to trust each other has not advanced in parallel with the technology we have created

Oh, wait. As more and more companies promise flexibility, the reality, it turns out, is pretty far from the culture we dreamed of.

For almost all of us, flexible work really means working a few hours each side of the core workday of 09:00 and 17:00. And, if you think about it, that makes sense, because many businesses still run within those core hours when markets are open, banks process deposits and payments and daylight makes it easier for tradespeople to do their jobs, for example.

ut while digital technology has enabled a very small degree of flexibility around the regular working day for some, there have been unseen and sometimes unsettling repercussions for employees and employers. For instance, experts say that always emailing your staff and colleagues, even though they sit a metre from you, has had a hidden, but very real impact on morale and trust.

That, in turn, has made truly flexible work nearly impossible for most of us.“There can be a dark side of innovation, and unintended consequences of some organisational innovations,” says Almudena Cañibano, lecturer in human resource management at ESCP Europe, a business school in Madrid, Spain.

No matter how much a work rock star you might be, your manager does not trust you

Our ability to trust each other has not advanced in parallel with the technology we have created. And therein lies one of the real reasons flexible work is little more than a catch phrase. No matter how much a work rock star you might be, your manager does not trust you. Your colleagues do not trust your manager. And, truth be told, you probably don’t trust most of your colleagues or your boss, either.

Trust and the digital age

For Rachel Botsman, a visiting economics lecturer at the University of Oxford’s Saïd Business School, it’s simple: “Institutional trust isn’t designed for the digital age.”

That’s also the case for the trust people have towards colleagues, within organisations. Perhaps not surprisingly, then, we’re also less able to understand or make room to consider each person as, well, a person.

"The digital age… has resulted in an ‘assault on empathy’, that makes us less able to appreciate the situation of another person,” writes Sherry Turkle, director of the Initiative on Technology and Self at the Massachusetts Institute of Technology.

A lack of trust brings about fear, which goes a long way to explaining why we put in face time, even when we probably don’t need to

In other words, the propensity for email, texting and quick-type apps has led us to forget some of our people skills, including distinguishing the nuances of language and meaning, fostering of a feeling of belonging among groups of people, and knowing our bosses and colleagues well enough to have confidence that others will pull their weight. That, in turn, has diminished implicit and earned trust among the people we work with.

That lack of trust brings about fear, which goes a long way to explaining why we put in face time, even when we probably don’t need to in order to do our work well. It also can explains why we feel we’ve got to have our “butt in the seat” even if our work could truly be done from the corner café or the back garden.

Mother, may I?

Phyllis Moen, professor of sociology at the University of Minnesota in the US, calls this the ‘mother, may I’ problem. It’s when we feel fearful of asking our managers if we can work from home or work altered hours if, say, we need to help a relative or attend a series of medical appointments or simply want to work during hours we’re feeling more productive or efficient.

ome workplace psychologists take it a step further, saying that modern technology is a way for employers to constantly keep surveillance over their staff. In turn, people are increasingly suffering from the impacts of feeling watched, even when they are allowed to work remotely. The Future Work Centre in London released findings earlier this year that showed the emotional reactions we have to constantly being connected to our work causes “a toxic source of stress.”

As a result, we often start thinking up more ‘creative’ ways of excusing ourselves to create flexibility.

What next

There’s also the worry that flexible work options may actually get more limited as automation and advances in information technology now threaten many traditional white-collar jobs, such as accounting and law.  And that’s led to a feeling of insecurity that keeps people in their seats, playing out face time for the boss, and avoiding flexible options when they are available.

As a result of job insecurity, even when flexible work options are offered in a workplace, employees do not always take them up

One report from the World Economic Forum examines how, just as technology made manufacturing largely automated, now white-collar jobs will be automated (for example, when selling a house, the seller will fill in all the required information for an ‚online solicitor‘).

As a result of job insecurity, even when flexible work options are offered in a workplace, employees do not always take them up. Being present it seems in the workplace, seems the most secure option for most.

ut, that could be counterproductive for employers. The more control that we have over our time – of when and where we work – the more job satisfaction increases, says Moen. The University of Warwick in the UK found that being happy at work makes people, on average, 12% more productive. In the paper, the researchers found that happier workers use the time they have more effectively, increasing the pace at which people work without sacrificing quality.

In reality, for some of us, the flexibility of a few hours outside of core hours actually turns out to be enough to improve quality of life.

In Spain, Iberdrola, one of the country’s largest utilities companies, decided a few years ago to allow its employees to choose working 08:00 to 15:00 with no lunch break – a major change in a country where most people work 09:00 to 19:00 with a two-hour lunch break. The company reported employee satisfaction levels increased as a result and lower turnover (90% of the workforce has been with the company for more than five years).

It’s said that to understand something you should try to change it. We are trying to redesign working conditions, giving employees greater flexibility and control over their time with more supportive supervisors,” says Moen.

But, maybe like flying cars in the film Back to the Future, truly flexible work wasn’t ever really going to happen.”

Quelle: http://www.bbc.com/capital/story/20160816-theres-no-such-thing-as-flexible-work

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So wird das Cover des nächsten Buches aussehen, dass wir zum Thema “Neues Arbeiten” für den deutschsprachigen Raum herausgeben. Dieses Buch enthält Erfahrungsberichte aus der Industrie von über 50 AutorInnen. Anhand dieser Erfahrungsberichte soll die Frage beantwortet werden: Welche Unternehmen machen denn schon New World of Work?

Da wir festgestellt haben, dass die Unternehmen, die im Buch über ihre Erfahrungen berichten, schon viel weiter sind als nur die internen Arbeitsweisen innovativ zu gestalten, haben wir dem Buch den Titel “Unternehmen der nächsten Generation” gegeben. Denn diese Unternehmen befinden tatsächlich schon auf einem nächsten Level der Unternehmensevolution. Und daß ganz ohne Revolution.

Zusammen mit dem Erscheinen des Buches wird ein Industrienetzwerk starten. Ziel dieses Netzwerks ist, sich von Unternehmen zu Unternehmen direkt auszutauschen, d.h. Themen zu diskutieren, Erfahrungen zu teilen oder gemeinsam Antworten auf wichtige Zukunftsfragen zu formulieren. Dieses Netzwerk ist ausschließlich VertreterInnen von Industrieunternehmen vorbehalten und setzt sich aus einem geschlossenen Kreis definierter Mitglieder zusammen; auf diesem Weg soll ein offener und inhaltlich wertvoller Dialog gewährleistet werden.

Anfragen bzgl. Firmenmitgliedschaft richten Sie bitte unter dem Stichwort “NGE Industrienetzwerk” (NGE steht für Next Generation Enterprise) an contact@michaelbartz.com.

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Auch, wenn man es cooler aussprechen würde – wie zum Beispiel Hänkelmähn – erscheint es erst einmal nicht hipp. Das ist es aber, und liegt voll im Trend. Der Hänkelmähn – oder ordentlich Henkelmann – war zunächst das Transportgefäß für Mahlzeiten für Bergleute. In den 1950er Jahren hatte es dieselbe Funktion. Aber für WissensarbeiterInnen, die sich ihre Mahlzeiten mit ins Büro genommen haben. Denn was gab es noch nicht in den Büros: Genau…Kantinen. Der Henkelmann wurde zuhause mit einer warmen Speise befüllt (naja eigentlich Eintopf) und dann im Büro aufgewärmt. Etwas später, waren die Henkemänner Thermogefäße, in denen das Essen heiß blieb. In den 60er Jahren sind die Henkelmann-Thermogefäße dann in der Kellern der Rebubliken verschwunden. Denn ab dann etablierten sich Kantinen in den Betrieben.

Bis vor einigen Jahren haben die Henkelmänner (mit tut es in den Ohren weh, dass das Wort leider nicht gegendert ist; aber schauen wir mal, was sich hier noch entwickelt) …Also noch mal: Bis vor einigen Jahren haben die Henkelmänner in den Keller geschlummert und auch die Erinnerung daran. Folgendes ist aber passiert, und hier kulminieren mehrere Trends:

  • Der neue Trend der 2000-er Jahre ist das gesunde Essen. Kantinenessen wird damit immer weniger assoziiert. Wie komme ich dann zu gesundem Essen im Büro?
  • Lebensmittelunverträglichkeiten nehmen zu: Es kann zum Beispiel von bis zu 7% laktoseintoleranten Menschen in unserer europäischen Gesellschaft ausgegangen werden. Deswegen ist zum Beispiel bei Hofer (Aldi) Österreich vorbildlich die Zahl der laktosefreien Produkte in den Regalen explodiert. Gluten- und andere Intoleranzen nehmen weiter zu. Kantinen schaffen es schwerlich, dieser Entwicklung zu begegnen. Wenn auch in Österreich aufgrund der vorbildlichen Gesetzeslage (Allergeneverordnung) besser als zum Beispiel in Deutschland. Aber es ist nicht lustig, im Büro regelmäsig beim Salatblatt zu landen, das man sich selbst mit Essig und Öl begießen muss, weil alle warmen Speisen zum Beispiel in irgendeiner Form traditionell Laktose enthalten. Es wird halt noch so gekocht…noch.
  • Dritter Trend, der hier eine Rolle spielt: Die Zahl der Vegetarier und Veganer nimmt ständig zu. Immer mehr Menschen verweigern industriell hergestelltes Fleisch (oder überhaupt Fleisch). Und dieses wird aus Kostengründen üblicherweise in Kantinen üblicherweise “verfüttert” (ich bitte das platte Wortspiel zu entschuldigen; aber es bot sich an). In Deutschland sind bereits 10% der Bevölkerung Vegetarier oder Veganer. 70% davon sind unter 30 Jahre alt. Da kann man sich leicht ausrechnen, welcher Mega-Trend sich in unserer Gesellschaft gerade wellenförmig aufbaut.

Alle drei Trends habe eine Folge: Das Revival des Henkelmanns. Jetzt nennt man das eher Isolier-Foodbehälter .

Die Idee ist: Ich bereite mir daheim ein warmes Essen vor (ganz falscher und böser Gedanke: “Meine Frau bereitet mir eine warmes Essen vor”; dieses Denken gehört in die 50er Jahre. Das ist vorbei; wir haben uns weiterentwickelt). Nächster Schricht: ich gebe das vorbereitete Essen in den Isolier-Foodbehälter (ein wirkliches herrliches Wort). Nehme es in die Firma mit. Und Mittags setzen wir uns im KollegInnenkreis mit unseren Henkelmännern, zum Beispiel im Sommer im Freien, zum Essen und Plauschen zusammen. Der Benefit: Das Essen ist weiterhin heiß. Es ist superfrisch. Und es hat definierte Inhaltsstoffe. Denn ich selbst (oder mein Partner oder meine Partnerin) bestimme, was hineinkommt. Ein weiterer wesentlicher Vorteil: Ich muss das Essen nicht mit Mikrowellen im Büro bestrahlen, damit es warm wird. Lassen wir das Thema Mikrowelle mal so stehen; die Auswirkung von Mikrowellen auf Inhaltsstoffe in Speisen ist hinlänglich bekannt, aber auch hinlänglich diskutiert.

Was gibt man aber hinein in so einen Henkelmann, sprich Food-Isolierbehälter? Darüber schreibe ich demnächst. Und gebe auch Hinweise auf Online-Foren, in denen der Henkelmann und sein potentiellen Inhalte heiß diskutiert werden. Eh klar.

Hier kann man sich bei Amazon mal so ein modernes Exemplar des Henkelmanns ansehen:

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Diesen Henkelmann von Esbit habe ich selbst in Gebrauch. Sehr praktisch, funktioniert sehr gut und auch sehr ästhetisch. Denn das Auge isst ja bekanntlich mit.

Mehr Informationen zur Geschichte des Henkelmanns (und Bildquelle): http://www.unna.de/herbstblatt/hb28/hb28_02.html