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Am 21.1.2017 ist der vierte Artikel der Serie “Unternehmen der nächsten Generation” im Standard erschienen. Hier der Volltext des aktuellen Beitrages:

Autoren: Prof. (FH) Michael Bartz, Andreas Gnesda, Thomas Schmutzer

Wenn das Wo und das Wann Arbeit nicht mehr definieren. Arbeit tun und nicht mehr unbedingt hingehen

„Ich gehe jetzt in die Arbeit“ ist ein Satz der in der Früh oft gesagt wird wenn man das Haus verlässt. Gerade im Zeitalter der Digitalisierung ist es wirklich spannend, wie lange dieser Satz noch Gültigkeit hat. Wie lange im Begriff „Arbeit“ auch automatisch eine klare Ortsbezeichnung (nämlich die des Firmensitzes/Büros/klar zugeordneten Arbeitsplatzes) mitschwingt. Diese Definitionsänderung wird sehr stark von der Einführung neuer Technologien und Tools vorangetrieben. Dass es in vielen Firmen überhaupt kein Thema mehr ist, wenn sich Mitarbeiter über Videocall ins Meeting einwählen oder Unterlagen „mobil“ verfügbar sind. An diesen Beispielen erkennt man, dass Arbeit als Ortsbezeichnung ausgedient hat. Ein Mindset-Change ist im Gange, wonach nicht nur das „wo“ sondern sukzessive auch das „wann“ an Bedeutung verlieren wird, wie Studien der IMC FH Krems zeigen.
Ist das hier ein Plädoyer für die Abschaffung von Büros und Firmenstandorten? Geht es hier um die völlige Aufhebung von fixen Arbeitszeiten? Auf keinen Fall! Manche Jobs können de facto nur an einem bestimmten Ort und auch zu einer bestimmten Zeit verrichtet werden.
Es geht also vielmehr darum, an fixen Zuordnungen, an starren Strukturen ein wenig zu rütteln und so die „in der Arbeit = im Büro“-Denke aufzuweichen.
Viele Firmen haben hier bereits eine Vorreiterrolle eingenommen und zum Beispiel so wie OMV die Tätigkeiten der Mitarbeiter gemäß eigens entwickelter Workstyles oder auch Arbeitsweisen definiert. Dass die Kollegin im Vertrieb anders arbeitet, damit auch andere Tools und Werkzeuge braucht und natürlich auch von anderen Orten darauf zugreifen muss, als zum Beispiel der Kollege in der Personalverrechnung, liegt auf der Hand. Spannend wird es, wenn man die gesamte Belegschaft gemäss ihrer Arbeitsstile betrachtet. So wurden bei OMV die vorhandenen Arbeitsweisen genau analysiert und in unterschiedliche Kategorien eingeteilt. Ob jemand kollaborativ oder mehr analytisch arbeitet, hat großen Einfluss sowohl auf die zu nutzenden Tools als auch auf den Ort, an dem die Tätigkeit erbracht wird. Früher wurden Arbeitsplätze in Büros mehrheitlich identisch ausgestattet. Unterbrochen wurde dies hin und wieder durch Hierarchie, wenn der Abteilungsleiter im Unterschied zu seinen Mitarbeitern plötzlich das neueste/schnellste/beste Gadget hatte – auch wenn er es aufgrund seiner Tätigkeit vielleicht gar nicht zwingend benötigte. Oder nur die „besten Mitarbeiter“ mobil arbeiten durften. Viel sinnvoller erscheint da natürlich der Ansatz, den OMV gewählt hat – bei dem rein die Tätigkeit der Mitarbeiter ausschlaggebend ist für das wo und das wie ihres Arbeitsplatzes. Genauso wie der Zugang von IBM und auch BMW, wo mobiles Arbeiten schlichtweg Standard ist und weder groß darüber diskutiert noch es als „Belohnungssystem“ eingesetzt wird.

Was hier so leicht dahin gesagt wird, bedarf natürlich großer Änderungen – und zwar im Verhalten und Mindset von Mitarbeitern wie auch von Führungskräften. Von beiden wird eine große Menge mehr an Selbstverantwortung vorausgesetzt, wobei in vielen Fällen noch gelernt werden muss damit umzugehen. Diese neue Art der Arbeit wirkt sich über lang oder breit auch auf die Zusammenarbeit, die Meeting-Kultur und auch die Organisation im Unternehmen aus. Müssen im wöchentlichen JFX wirklich alle Mitarbeiter persönlich im Raum sein sein? In welchen Meetings kann ich mich auch über Videocall einwählen? Gibt es Tätigkeiten und auch Mitarbeiter für die mobiles Arbeiten nicht geeignet ist? Und wenn ja, ist der Führungskraft dann tatsächlich immer Angst vor Kontrollverlust vorzuwerfen?
Viele Änderungen sind im Gange, viel Umdenken ist und wird auch in Zukunft noch erforderlich sein, viele Learnings liegen noch vor uns. Und wie wir alle wissen, lernt man am besten aus Fehlern – und aus Erfahrungsberichten anderer Unternehmen.

Solche Erfahrungsberichte wurden von Springer in dem brandneuen Buch dem Titel „Unternehmen der nächsten Generation“ zusammengefasst (ISBN 978-3-662-52818-1). Ausführlich Informationen zum Buch sind online verfügbar: http://www.springer.com/de/book/9783662528181

Hier geht es zur Version des Artikels, die im Standard veröffentlicht wurde:

www.pressreader.com/austria/der-standard/20170121/282424168926790

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Ein einzelner Home Office Tag muss vorab schriftlich beantragt und genehmigt werden. Und am Ende eines Home Office Tages ist ein Tagesbericht abzugeben….Ist das falsch? Ist das richtig?

Das kann man nicht absolut oder alleinstehend beantworten. Denn der jeweilige Unternehmenskontext bestimmt zu einem grossen Teil, was als falsch oder richtig in einer Organisation empfunden wird. Dieser Kontext setzt sich unter anderem zusammen aus:

  • Kultur, die im Unternehmen herrscht.
  • Modernität der Führungsmethoden.
  • Grad der Erfahrungen mit flexiblen Arbeitsweisen bei MitarbeiterInnen und Führungskräften.

So kann das oben beschriebene Vorgehen in einem Unternehmen mit einer kontrollorientierten Unternehmenskultur, in dem noch nicht mit Führung über Ziele gearbeitet word (Management by Objectives) und gerade erst mobiles Arbeiten ganz neu eingeführt hat, der richtige Startmodus sein. Ein Startmodus mit dem sich in diesem Kontext MitarbeiterInnen und Führungskräfte erst einmal wohl fühlen.

In einem Unternehmen hingegen, in dem Vertrauen kulturell stark ausgeprägt ist, Führung über Ziel zur Routine gehört und ggf. schon lange Zeit Erfahrungen mit flexiblen und mobilen Arbeitsweisen vorliegen, würde sich ein solches Vorgehen vollkommen fremdartig anfühlen und kontraproduktiv wirken.

Organisationen bewegen sich in etwas in diesem Kontinuum, und die Einführung mobil-flexibler Arbeitsweisen ist ein dynamischer Prozess. Deshalb ändern sich auch Vorgehensweisen und Verfahren für den Umgang mit diesen Arbeitsformen über die Zeit. Im Vorteil sind die Unternehmen, die einen systematischen Lernprozess etabliert haben und gesammelte Erfahrungen schnell und effektiv in Weiterentwicklungsschritte übersetzen.

Quelle Bild und mehr Informationen zu Home Office: https://wollmilchsau.de/human-resources/tschuess-stempelkarte-moin-home-office/

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Am 14.1.2017 ist der dritte Artikel der Serie “Unternehmen der nächsten Generation” im Standard erschienen. Hier der Volltext des aktuellen Beitrages:

Autoren: Prof. (FH) Michael Bartz, Andreas Gnesda, Thomas Schmutzer

Wir und ihr, außen und innen: Die alten Grenzen sind längst gefallen.

Ein Besuch im Google-Entwicklungszentrum im Londoner East-End zeigt, dass bei Unternehmen der nächsten Generation die Welt tatsächlich auf dem Kopf steht. Hier trifft man schon lange nicht mehr auf ein nach außen abgeschottetes Büro. Stattdessen ist das, was man dort erlebt, eher mit einem Korallenriff oder einem Meeresschwamm vergleichbar: Lieferantenfirmen, externe Experten, Kooperationspartner siedeln sich in den Firmenräumlichkeiten von Google in der Bonhill Street an. Es herrscht ein ständiges Kommen und Gehen. Und Google nennt diesen Ort auch nicht mehr Büro oder Firmenstandort, sondern Campus. Auf dem Campus gibt es auch einen CoWorking-Space, der es jeder beliebigen Person ermöglicht, in diesem besonderen Umfeld zu arbeiten- gleichgültig, ob man mit Google direkt geschäftlich verbunden ist oder nicht. Ausserdem werden Start-up Firmen, die noch gar nicht mit Google kooperieren, ermutigt, sich auf dem Campus anzusiedeln. Was ist hier passiert? Google hat sich, wie zahlreiche andere Unternehmen der nächsten Generation, zu einer osmotischen Organisation entwickelt. Osmotische Organisationen siedeln externe Partner und Lieferanten innerhalb ihrer Firmenstrukturen an oder verbinden sich extrem eng mit ihnen. Sie vernetzten sich auf Zeit mit diesen Organisationen und Experten. Und in vielen Fällen integrieren sie Partner ab einem späteren Zeitpunkt voll, wenn sich ein solches Unternehmen oder einzelne Experten sich als „Gold Nugget“ herausstellen. Dass ist auch der Grund, sogar wildfremde Start-ups in diesen Know-How-Orbit des Unternehmens zu holen oder über einen CoWorking-Space Expertinnen und Experten anzuziehen, die noch gar nicht mit dem Unternehmen zusammenarbeiten. Gerade so, kann man sehr effizient und effektiv nach den nächsten Talenten, Ideen oder Produkt-Know-How fischen.

Dieses Prinzip hat inzwischen Schule gemacht, wie Untersuchungen der IMC FH Krems zeigen. Insbesondere Unternehmen des Technologiesektors machen sich das Prinzip der osmotischen Organisation zu nutze. Hier liegen die Vorteile besonders auf der Hand. Der Streit zwischen VW und seinem Lieferanten Car Trim in 2016 hat umgekehrt gezeigt, welche Konsequenzen es haben kann, wenn ein Unternehmen weiterhin auf klassisches Lieferantenmanagement setzt nach dem alten „Ihr-Wir“-Muster. Prompt kündigt Daimler-Chef Dieter Zetsche an, seinen mit VW konkurrierenden Konzern in Richtung osmotischer Strukturen zu führen; Zetsche nannte sein Zielbild „Schwarmorganisation“. Aber auch die Bankenindustrie in Österreich fährt nicht schlecht mit dem neuen Prinzip: Das neue Online-Bankensystem „George“ der ERSTEN Bank Gruppe entstand beispielsweise in einem externen Inkubator, einer Satellitenorganisation, die bewusst aus den Konventionen des Konzerns herausgelöst wurde.

Was bedeutet das Prinzip der osmotischen Organisation für Mitarbeiter und Manager? Es bedeutet vor allem, dass Karrierepfade sich grundlegend ändern. Karrierepfade verlaufen zunehmend über Unternehmensgrenzen hinweg. Während vor 15 Jahren ein guter Lebenslauf möglichst wenige Firmenwechsel aufwies, so ist das heute anders. Es wird also häufiger gewechselt und in verschiedene Richtungen. Es geht nicht mehr nur in der Firmengröße nach oben, was bisher eine goldene Regel für den Lebenslauf war. Das heißt, der Weg kann aus dem Konzern in einen kleineren Start-up führen und danach beispielweise wieder in einen Konzern zurück. Welcher „Move“ heute von Personalabteilungen heute noch nicht unkritisch gesehen wird, ist der in die Selbständigkeit auf Zeit. Vor allem, wenn die Selbständigkeit nicht mit Erfolg gekrönt war. In diesem Punkt ist immer noch nicht gelernt, dass es sich hierbei gerade Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter handelt, die sich etwas trauen. Und, dass diese mit sehr wertvollen Zusatzerfahrungen an Bord kommen. Aber auch dieser Punkt wird sich in den neuen osmotischen Unternehmen der nächsten Generation in den nächsten Jahren relativieren.

Welche Konzepte und Umsetzungsstrategien Unternehmen der nächsten Generation in Richtung osmotischer Generation verfolgen, wird derzeit in Erfahrungsberichten beim Springer Verlag in Buchform zusammengefasst. Das entsprechende Buch erscheint Anfang 2017 unter dem Titel „Unternehmen der nächsten Generation“ (ISBN 978-3-662-52818-1). Mehr Informationen dazu unter: http://www.springer.com/de/book/9783662528181

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www.pressreader.com/austria/der-standard/20170114/282699046820337

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Gerade jagen einige Erkältungs- und Grippewellen durchs Land. Wenn es einen dann doch erwischt, stellt sich die heikle Frage: Melde ich mich gleich krank oder arbeite ich aus dem Home Office? Zumindest, wenn es sich nur um einen leichten Schnupfen handelt oder man gerade an der Grenze zu einer Erkältung (nicht Grippe) kratzt, ist diese Frage nicht von der Hand zu weisen. Drei Gründe sprechen unter Umständen für Home Office statt Krankmeldung in dem angesprochenen leichten, gesundheitlich unkritischen Fall:

  • Man möchte den Infekt nicht unbedingt in die Firma tragen.
  • Das Geschäft sollte zumindest halbwegs weiterlaufen und sich kein Arbeitsberg aufstauen.
  • Man möchte den KollegInnen in diesem gesundheitlich unkritisch Fall nicht unbedingt die Vertretung aufbürden.

Das sind drei Gründe für ein mögliches Abwägen zwischen Krankenstand und Home Office. Dieses Abwägen muss allerdings sehr sorgfältig erfolgen; denn wirklich krank ist krank. – Auf der anderen Seite stellt sich für ArbeitnehmerInnen in ca. 80% der Firmen diese Frage gar nicht, wie Studien der IMC FH Krems zeigen. Denn nur ca. 20% der Unternehmen beispielsweise in Österreich bieten die Option mobil-flexibler Arbeitsweisen an. Die gute Nachricht ist: Die Zahl der Unternehmen, die auf moderne flexible Arbeitsweisen setzen, steigt rapide.

Quelle Bild und ein Schnupfen-Knigge für das Büro: http://www.praxisvita.de/schnupfen-knigge-stilvoll-schnaeuzen

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Am 7.1.2017 ist der zweite Artikel zum Thema “Unternehmen der nächsten Generation” im Standard erschienen. Hier der Volltext des aktuellen Beitrages:

Autoren: Prof. (FH) Michael Bartz, Andreas Gnesda, Thomas Schmutzer

Frischzellenkur und Schichtdienst im Marketing – Der neue Kontinent “Online” bringt für Arbeitsplätze und Arbeitsweisen Grundsatzveränderungen

Unsere Geschäfts-, Industrie- und Arbeitswelten verändern sich grundlegend. Ein wesentlicher Treiber dahinter sind die Kundinnen und Kunden. Ein Beispiel: Stellen Sie sich vor, Sie haben als Firma Ihre Marketing perfektioniert. Klassisches Kampagnenmarketing ist Ihre Kernexpertise; Ihre Kampagnen nutzen TV-Werbung, Print – alle Marketingkanäle – in wirklich allerbester Art und Weise. Nur Sie stellen fest: Ihrer Firma hört niemand mehr zu. Ihre Kampagnen bleiben unter der Bewusstseinsschwelle der Kunden. Was ist der Grund: Ihre Kunden sind längst weitergezogen, weitergezogen in die neuen Online-Welten. Auf Plattformen, wie Amazon, Geizhals oder Durchblicker, teilen die Kunden eifrig Produktbewertungen aus, geben Feedback und stellen mit unglaublicher Präzision schlechte Produkte oder Anbieter bloß. Nicht genug: In den sozialen Medien wird zusätzlich über Sie als Firma diskutiert. Und das nicht nur innerhalb Ihrer Arbeitszeit, sondern eher vermehrt am Abend und an den Wochenenden. Es hat den Anschein, dass der Kunde noch mehr König geworden ist, und dass sich andererseits das Königreich aber auf einem ganzen neuen Kontinent befindet. Das ist der Kontinent mit dem Namen „Online“. Diesen Kontinent haben viele Unternehmen entweder noch gar nicht entdeckt. Oder beginnen gerade erst, wie ein Pizarro oder – etwas friedlicher – wie ein Humboldt diese neuen Online-Welten zu erkunden. Warum ist es für die meisten bestehenden Unternehmen ein Entdecken und Erkunden? Weil die Implikationen aus diesen Verschiebungen für Unternehmen und ihre MitarbeiterInnen Grundsatzveränderungen mit sich bringen. In der Bankenindustrie bedeutet das z.B., dass Filialmitarbeiterinnen massiv ihre Arbeitsplätze verlieren. Denn seitdem Online Banking verlässlich funktioniert, sind Bankfilialen nahezu redundant geworden. Es bedeutet aber auch, dass Arbeitsweisen sich massiv verändern: Ein Job im Marketing konnte bisher bedeuten, dass man damit beschäftigt war, Hochglanzbroschüren oder TV-Werbung zu produzieren. Jetzt muss man sich eher damit beschäftigen, wie man als Unternehmen sicherstellt, dass in den sozialen Medien weniger über die Firma diskutiert wird, als mit der Organisation – also auf Augenhöhe. Einem Betreiber des öffentlichen Nahverkehrs ist genau das passiert; was war die Konsequenz: Es wurden massiv Mitarbeiterinnen eingestellt, um als Firma in den sozialen Medien proaktiv Diskussionen zu gestalten und zu moderieren, statt reaktiv zu ertragen. Dabei musste sogar ein Schichtdienst eingerichtet werden, um genau auch in den Zeiten in den sozialen Medien präsent zu sein, in denen die Kundinnen und Kunden aktiv sind. Schichtdienst im Marketing hat es bisher nicht gegeben – abgesehen von sehr spezifischen Fällen.

Das Bild des Unternehmens und der Produkte in den neuen Online-Welten ist nicht zu unterschätzen. Denn innerhalb einer Sekunde ist, dass eigene Produkt weggeklickt oder ein anderer Anbieter ausgewählt, wenn die Meinungen und Feedbacks nicht passen. Damit umzugehen, erfordert von Unternehmen, neue Wege zu gehen. Neue Wege zu gehen, bedeutet, Geschäftsmodelle neue auszurichten, Arbeitsweisen und Prozesse zu verändern, neue und andersartige Jobs zu schaffen und diese oft in neuartiger – aus traditioneller Sicht – unkonventioneller Art und Weise zu organisieren. Viel zu lernen gibt es in dieser Hinsicht von der Start-up Szene. Aus diesem Grund schauen – wie Studien der IMC FH Krems zeigen – etablierte Unternehmen neidvoll in Richtung dieser neuen Industriebereiche und versuchen herauszufinden, welche Ansätze und Erfahrungswerte sich übernehmen und integrieren lassen im Sinne einer „Frischzellenkur“ für die eigene Firma. Zahlreiche Beispiele und Erfahrungen dieser Art werden derzeit im Springer-Buch „Unternehmen der nächsten Generation“ zusammengefasst, das Anfang 2017 erscheint (ISBN 978-3-662-52818-1). Mehr Informationen dazu unter: http://www.springer.com/de/book/9783662528181.

Hier geht es zur Version des Artikels, die im Standard veröffentlicht wurde:

http://www.pressreader.com/austria/der-standard/20170107/282467118573042

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Weihnachten und der Jahreswechsel sind auch immer eine schöne Zeit für Visionen und Blicke in die Zukunft: Stellen Sie sich vor, in der Firma kommt Ihre Vorgesetzte oder Ihr Vorgesetzter nicht persönlich an Ihren Schreibtisch. Stattdessen rollt ein Roboter auf Sie zu. Das „Gesicht“ des Roboters besteht aus einem Tablet-Bildschirm, wie ihn jeder inzwischen kennt. Über diesen Bildschirm schaut Ihre Vorgesetzte Sie direkt an und spricht mit Ihnen. Währenddessen befindet sich Ihre Chefin vielleicht im Home Office oder auf Dienstreise in der Firmenniederlassung in Singapur. Sie schickt den Roboter im Büro in Wien als Avatar auf den Weg und kann mit den Mitarbeitern dort sowohl informell plaudern als auch ernsthafte berufliche Punkte besprechen, fast als wäre sie vor Ort.

Auch auf großen Konferenzen ist das denkbar. So oft ist es terminlich schwierig, für eine interessante Konferenz in München, Graz, Salzburg oder Hamburg zu sein. Warum sollte man nicht über einen Avatar teilnehmen? Mittels Roboter steuert man durch das Konferenzgeschehen, nimmt an Vorträgen teil, stellt Saalfragen und unterhält sich mit anderen Besuchern in den Pausen.

Der Einsatz derartiger Avatare ist in vielen Bereichen denkbar. An der IMC FH Krems werden mögliche Einsatzgebiete erkundet, auch bereits mit echten Robotern. Seien Sie gespannt, ob Sie beim nächsten Tag der Offenen Tür einem leibhaftigen Professor begegnen oder einem Robo-Prof.

Quelle Foto und weitere Informationen: http://www.businessinsider.com/cisco-irobot-turn-meetings-into-robots-2013-6?IR=T

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Über neun Wochen veröffentlicht Der Standard eine Artikelserie rund um das Thema “Unternehmen der nächsten Generation”. Nachstehend die ungekürzte Fassung des Eröffnungsartikels der Serie:

Autoren: Prof. (FH) Michael Bartz, Andreas Gnesda, Thomas Schmutzer

Airbnb, Uber und Co stellen die Unternehmenswelt auf den Kopf. Was heißt das für die Etablierten?

Vor Weihnachten stapeln sich die Amazon-Kartons im Mistraum (oder Müllraum in Deutschland) – manchmal schon bis zur Decke und die gute Post ist teilweise hoffnungslos überlastest. Warum ist das so, weil sich unser Einkaufsverhalten grundsätzlich geändert hat. Wenn wir verreisen, benötigen nahezu kein Reisebüro mehr, und gehen auch nicht ins Hotel. Denn es ist bequemer und preiswerter, sich über Plattformen, wie “Airbnb”, sich selbst eine private Unterkunft zu suchen. Und, ob wir es wollen oder nicht, gerade die Proteste gegen die Firma “Uber Taxi” lassen die Nutzerzahl immer weiter anschwellen. Was haben allein diese drei Beispiele gemeinsam? Es handelt sich in allen drei Fällen um Unternehmen der nächsten Generation. Und in allen drei Fällen ventilieren unsere neuartigen Verhaltensweisen das Wachstum dieser Unternehmen aus dem Nichts in schwindelige Höhen.

Was und wer sind diese Unternehmen der nächsten Generation? Das lässt sich klar an bestimmten Merkmalen festmachen:

Unternehmen der nächsten Generation bauen oft auf vollkommen neu und quer gedachten Geschäftsmodellen auf, wie Studien der IMC FH Krems zeigen. Inwiefern quer gedacht: Airbnb besitzt kein einziges Hotelzimmer, Uber kein einziges Taxi oder der österreichische Start-up StoreMe keine einzige Lagerfläche. Dennoch ist StoreMe gerade auf dem Weg, der grösste Vermittler privater Lagerflächen zu werden. Hier wurde einfach das Prinzip von Airbnb auf ein anderes Thema angewandt, und zwar auf „ungenutzte Lagerflächen oder -plätze in Privatwohnungen“. Wie im Dr. Faustus von Thomas Mann: „Die Spekulation auf die Spekulation“. Und es scheint zu funktionieren.

Entstehen Unternehmen der nächsten Generation immer aus dem Nichts? Hierzu ein ganz klares „Nein“ als Antwort. Unternehmen, die rechtzeitig verstanden haben oder verstehen wollen, dass unsere Lebens- und Geschäftswelten sich inzwischen ganz grundsätzlich verändern und verschieben, passen sich proaktiv an und erfinden sich oftmals neu. In vielen Bereichen kann man das beobachten: Reisebuchungen, Buchkäufe, Kleidungskauf, das Konsumieren von Musik finden immer weniger offline statt. Dieses Geschäft verlagert sich zunehmend in digitale Vertriebs- und Servicekanäle. Und der Lebensmittelhandel ist die nächste Industrie auf dem Sprung in diese Richtung. Für etablierte Unternehmen bedeutet das, den Weg mitgehen zu müssen, oder – wie die Dinosaurier – vom Markt zu verschwinden. Beispiele dafür sind uns allen wohl bekannt.

Es sind jedoch nicht nur Unternehmen, die von unserem Radar verschwinden, sondern auch ganze Industrien. Treiber dahinter sind nicht nur unsere sich ändernden Verhaltensweisen – oftmals verursacht durch fortschreitende Digitalisierung – sondern einfach auch Technologiewandel auf der Produktseite; ein sehr gut bekanntes Beispiel ist die Fotoindustrie. Was auch immer die genauen Gründe sind, wichtig ist: Unternehmen, die sich unter den Bedingungen des digitalen Strukturwandels nicht anpassen, laufen Gefahr, mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit auszusterben oder zumindest in die Bedeutungslosigkeit zu verfallen. Es bleibt – de facto – nur die Flucht nach Vorn. Und diese Flucht nach Vorn hat noch viel weitere Konsequenzen: Mit der Modernisierung oder Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen geht auch die tiefgreifende Veränderung von Arbeitsweisen in Unternehmen einher. Neue Arbeitszeit- und Job-Modelle, mobiles Arbeiten und Digitalisierung des Arbeitsplatzes sind nur einige Veränderungshebel, die bedient werden müssen auf dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation.

Erfahrungsberichte von Unternehmen, die Schritte in ganz neue Richtungen gewagt haben, wurden von Springer in dem brandneuen Buch dem Titel „Unternehmen der nächsten Generation“ zusammengefasst (ISBN 978-3-662-52818-1). Ausführliche Informationen zum Buch sind online verfügbar: http://www.springer.com/de/book/9783662528181

Hier geht es zur Version des Artikels, der im Standard veröffentlicht wurde:

www.pressreader.com/austria/der-standard/20161231/282570197776342

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Eine Untersuchung von Dell und Intel unter 3800 Vollzeit-Arbeitskräften bestätigt, was wir in unseren Studien ebenfalls feststellen: MitarbeiterInnen benötigen ein Mindestmass an persönlicher direkter Interaktion am Arbeitsplatz – bei aller Mobilität und Flexibilität in modern organisierten Betrieben. In der Studie von Dell und Intel zeigte sich bei 88% Prozent der StudienteilnehmerInnnen, dass dieses Bedürfnis deutlich besteht. Dieses Finding passt sehr gut zu der Erkenntnis aus unseren Feldstudien an der IMC FH Krems: Hier zeigt sich, dass sich das Ausmaß mobilen Arbeitens in Betrieben rund um 2 Tage – also 16 – Stunden pro Woche einpendelt. Diese Maß wird nahezu nie überschritten. Woran liegt das? Genau an dem Punkt, den auch die Studie von Dell und Intel aufdeckt: Es braucht einfach die persönliche Interaktion, und zwar aus mindestens vier Gründen:

1) Es gibt einfach die Notwendigkeit, an bestimmten Meetings physisch teilzunehmen, z.B. mit Kunden, Lieferanten und aber auch intern bei bestimmten Themen? Haben Sie schon mal versucht über Skype zu brainstormen? Das kommt nicht ins Fliessen. Meetings oder Workshops, in denen es um kreatives Arbeiten geht, sind Formate, für die physische Anwesenheit erfolgskritisch ist.

2) Dann gibt es noch den Flurfunk. Den gilt es im Betrieb regelmässig abzuhören. Das ist ein weiterer Grund für regelmässige Präsenz in der Firma.

3) Persönliches Networking ist ebenso wichtig und ein weiterer Faktor im Erklärungsmodell für das physische Minimum.

4) Soziales Bedürfnis nach Interaktion ist auch nicht als Treiber zu vernachlässigen. Am Ende sind wir ganz einfach menschliche Wesen mit sozialen Bedürfnissen. Persönlicher Kontakt und persönliche Interaktion zählen mit dazu.

Fallen Ihnen weitere Gründe ein? Dann kommentieren Sie hier gerne.

Weitere Informationen zur Studie von Dell und Intel sind hier verfügbar:

http://futurereadyworkforce.dell.com/the-new-workforce-9am-to/

http://www.pr-com.de/sites/pr-com.de/files/u15/future_workforc

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Mit diesem Artikel möchte ich eine neue Artikelserie beginnen. Viele von uns fragen sich, wie so mancher Beruf in Zukunft aussehen wird. Stück für Stück werde ich für verschiedenste Berufe Zukunftsbilder zusammenfassen.

Ich beginne mit der Hochschullehrerin oder dem Hochschullehrer. Das liegt mir natürlich nahe. Denn nicht zuletzt habe ich im Augenblick – mitten im Semester – täglich die Erfahrung, dass ich nach einer Vorlesung vollkommen erschöpft bin. Physisch und geistig. Das ist aber eine positive Form der Erschöpfung. So, wie wenn man etwas Großartiges erreicht und dafür alles gegeben hat.

Was das bedeutet, darüber habe ich lange nachgedacht. Ich bin zu folgendem Schluss gekommen: Wir arbeiten an den Hochschulen mit jungen (und auch älteren und zunehmend älteren) Menschen zusammen, die neugierig sind und die hier ihre nächsten entscheidenden Weichen stellen. Wir als HochschullehrerInnen haben hierbei entscheidende Aufgaben: Wissen weiterzugeben, Wissen zu aktivem Wissen zu machen (anwendbar) und insbesondere Fähigkeiten zu vermitteln, die für das weitere Berufsleben erfolgskritisch sind.

Das zu schaffen, erfordert vollen Einsatz. Das funktioniert nicht mit Folien-Auflegen, Standardmaterial abspulen und frontaler Musikberieselung im weiteren Sinne des Wortes. Das Wort Vorlesung impliziert so eine Art von Vorgehen. Von daher ist der Begriff irreführend.

Dieses Ziel zu erreichen (…Wissen weiterzugeben, Wissen zu aktivem Wissen zu machen (anwendbar) und insbesondere Fähigkeiten zu vermitteln…), erfordert viel mehr sokratischen Dialog, Debatte und interaktive Zusammenarbeit im Hörsaal. Dies löst man aus durch hochaktuelle und ständig weiterentwickelte Materialien in jedem Semester, mit denen man Impulse setzt. Dies erreicht man insbesondere aber auch, indem man Inputs der Studierenden in der Lehrveranstaltung spontan in die Vorlesung mit einbaut und darauf aufbaut, z.B. in Form von Diskurs und Debatte. Und natürlich durch Anwendung mittels praktischer Übungen wird ein weiterer wesentlicher Beitrag geleistet.

Und damit sind wir am Punkt: Um das zu erreichen, ist jede Lehrveranstaltung wie Hochleistungssport im allerpositivsten Sinne (ohne Doping). Und das erklärt auch, meine persönliche Erfahrung und die meiner KollegInnen. Dass wir nach einer Lehrveranstaltung einfach müde gespielt sind.

Dieser Hintergrund ist wichtig, um auf die Frage eingehen zu können, wohin sich das Berufsbild entwickelt. Wir dieser Beruf durch Roboter oder Online-Applikationen übernommen.

Die klare Antwort: Ja. Teilweise. Zu 20 bis 30%. Das Stichwort ist hier: Blended Learning.

Was bedeutet das: Durch teilweise Automatisierung wird die Vermittlung von Wissen und Fähigkeiten effektiver. Lehrveranstaltung werden also aus Online-Modulen und Anwesenheitsphasen im Hörsaal bestehen. Wobei sich auch der Begriff Hörsaal relativieren wird. Denn der Hörsaal in 15 oder 20 Jahren hat nichts mehr dem zu tun, was wir heute noch als Hörsaal kennen.

Wozu die Online-Module dienen: Hier wird Basis-Wissen vermittelt. Das sind Grundlagen für die die Zeit im Hörsaal einfach zu schade ist. Aber das Lernen mittels der Online-Module dient zur Vorbereitung auf die Anwesenheitsphasen im Hörsaal. Durch dieses Vorgehen wird die Zeit im Hörsaal um ein Vielfaches mehr zu – wie man in den USA sagt – “Quality Time”. D.h. hier können wir uns dann um so mehr in Reflektion, Diskussion, Debatte und durch gemeinsame Übungen mit dem Stoff in interaktiver Form auseinandersetzen. Dadurch kommt es zu zwei Effekten: Wir erreichen inhaltlich grössere Flughöhen und verankern Wissen und Fähigkeiten nachhaltiger.

Noch ein letzten Punkt: Wird es in Europa weniger Hochschulen geben getrieben durch den “Automatisierungseffekt”. Auch hier eine klare Antwort: Nein.

Sicher ist, wir werden beginnen, zwischen den Hochschulen Inhalte zu teilen. Und zwar Basismodule werden nach dem Prinzip des Open Source geteilt. Denn warum müssen die Basisteile BWL-Vorlesung immer wieder neu entwickelt werden? Heute nur, weil unsere heutigen Hochschulstrukturen das Teilen von Lehrmaterialien nicht wirklich fördern. Das wird sich ändern. Insbesondere unter dem Druck der Aufgabe, die den Hochschulen bevorsteht.

Die Aufgabe ist: Die Quote der europäischen BürgerInnen mit einem höherqualifizierten Abschluss auf 20% und mehr zu heben. Wir sind noch weit entfernt von diesem EU-Ziel. Allerdings die Zeit drängt. Denn angesichts der positiven wirtschaftlichen Entwicklung und sich beschleunigenden Qualifizierung der Menschen in anderen – bisher eher benachteiligten – Wirtschaftsräumen ausserhalb der EU (z.B. China), verlagern sich Tätigkeiten und ganz Industrien aus der EU in andere Wirtschafsräume. Vor allem verlagern sich eher “einfache” Jobs, die wenig Qualifikation erfordern. So bleibt uns in Europa nur die Flucht nach Vorn, und zwar in höherqualifizierten Tätigkeiten. Zumindest in den nächsten 20 bis 30 Jahren. So lange wird dieses Modell halten. Was danach als Phase 3 kommt, ist einen eigenen Artikel wert.

Als Schlussfolgerung daraus: Die Flucht nach vorne erfordert, einen Quantensprung in Bezug auf Bildung und Qualifizierung in Europa. Aus diesem Grund werden wir die heutigen Hochschulkapazitäten mindestens benötigen. Und wir haben die Chance, unter Nutzung digitaler Technologien, auch noch effektiver Wissen und Fähigkeiten zu vermitteln, wie oben dargestellt. In diesem Sinne liegt ein doppelter – positiver – Quantensprung vor uns.

Quelle Bild: http://martyisnothere.deviantart.com/art/Professor-Robot-118082869

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…das kann man über wissenschaftliche Untersuchungen herausfinden. Man kann es aber auch herausfinden über Angebote und Services, die sich im Markt etablieren. Ein Beispiel ist die Jobbörse “join”. Diese Jobbörse sticht besonders hervor. Und dadurch, dass sie hervorsticht, gibt sie uns auch eine Antwort auf die Frage “Was ist MitarbeiterInnen wichtig?”.

join ist spezialisiert auf Jobangebote die insbesondere von Unternehmen der nächsten Generation. Also Jobangebote die mehr Flexibilität bieten in Bezug auf Arbeitszeit und Arbeitsort und die kompatibler sind mit mit dem Privatleben und Anforderungen des Privatlebens. Die Gründerin von join – Maria Gerono – sagt dazu:

“Unser Ziel: Menschen dabei zu unterstützen, den Job zu finden, der in ihr Leben passt. …Wir sind zwei Gründerinnen und unser Startschuss war die eigene Erfahrung. Mit den Kindern kam die Schwierigkeit einen Arbeitgeber zu finden, der flexibel genug ist, ein Arbeiten “mit Familie” zu ermöglichen. Unsere eigene Suche war ernüchternd, weil Suchmaschinen und Börsen in anderen Suchkategorien funktionieren.”

Um Jobs aufzuspüren, die diesen Anforderungen genügen, durchsucht join andere Online-Jobbörsen und filtert anhand bestimmter Kriterien die entsprechenden “Next Generation” Job Angebote heraus. Im Screenshot oben sieht man, welche Selektionskriterien join bei der Suche verwendet. Und dieser Screenshot gibt auch gleich die gezielt Antwort auf die Frage, was MitarbeiterInnen wichtig ist heute.

Mehr Infos zu join gibt es hier:

https://www.jobinnovator.com/

Und in einigen Wochen erscheint bei Springer auch das Buch “Unternehmen der nächsten Generation” mit Erfahrungsberichten aus Betrieben, in denen die neue Welt des Arbeitens bereits Realität ist. Mehr Informationen zum Buch gibt es hier:

http://www.springer.com/de/book/9783662528181

Das Buch kann auch bereits auf Amazon vorbestellt werden:

https://www.amazon.de/