Homeoffice an Fenstertagen: Beliebt, aber nicht geliebt

Fast 2.000 Arbeitnehmer:innen haben an unserer Österreich-Studie zu mobilem Arbeiten “nach” der Pandemie mitgewirkt. Im Zug der Studie haben wir 12 Freiheitsgrade untersucht, die durch Arbeitgeber am mobilen Arbeitsplatz eingeräumt werden – oder eben auch nicht.

Einer der untersuchten Freiheitsgrade betrifft die Möglichkeit, auch an Brücken- oder Fenstertagen Homeoffice nutzen zu können.

Warum das Thema wichtig ist:

Das Thema “Mobile” Arbeiten an Brückentagen oder Fenstertagen” ist sehr verwandt mit der Nutzung von Freitagen für das Arbeiten außerhalb des Firmenbüros. Die Motive und Gründe dahinter sind sehr verwandt. Siehe dazu auch den vorherigen Artikel: https://newworldofwork.wordpress.com/2022/05/10/homeoffice-am-freitag-nicht-gern-gesehen/. Zusammenfassend kann man sagen: Beliebt bei Arbeitnehmer:innen, aber nicht unbedingt geliebt von Manager:innen.

Um zu verstehen, ob und wie gut für Arbeitnehmer:innen in Österreich Zugang zu diesem Freiheitsgrad besteht, haben wir die Teilnehmer:innen der Studie gebeten auf einer fünfstufigen Skala (Nie, Kaum, Gelegentlich, Häufig, Immer) anzugeben, in welcher Form die nachfolgende Aussage auf sie zutrifft: “Mein Arbeitgeber ermöglicht mir, sogar Brückentage/Fenstertage für mobiles Arbeiten zu nutzen.”

Ergebnis:

Dass die Themen sehr verwandt sind, zeigen auch die Ergebnisse unserer Studie. Denn bis auf Unterschiede in den Nachkommastellen, sind die Gruppengrößen identisch: Auch hier sind es 54% der ArbeitnehmerInnen, die an Brückentagen oder Fenstertagen nicht mobil arbeiten dürfen oder nur unter erschwerten Bedingungen. 46% verfügen jedoch über die Möglichkeit.

Mögliche Ursachen, Hintergründe und Ansatzpunkte für Veränderung:

Noch einmal zur Erinnerung, womit haben wir es aber hier zu tun: Es geht hierbei um eine überschaubare Zahl von Feiertagskonstellationen im Jahr, bei denen der eigentliche Feiertag entweder auf einen Dienstag oder einen Donnerstag fällt. Ist der Dienstag ein Feiertag, dann würde am Montag mobil gearbeitet, statt an diesem Tag in das Firmenbüro zu pendeln und dort vor Ort zu arbeiten. Umgekehrt würde am Freitag mobil gearbeitet, wenn der Donnerstag ein Feiertag ist.

Die Ängste oder Bedenken im Führungsteam sind bei diesem Thema ähnlich gelagert, wie beim mobilen Arbeiten an Freitagen. Diese zielen in die Richtung, dass an einem solchen Tag nicht oder nicht hinreichend Leistung erbracht wird. Die Phrase “Kurzurlaub auf Homeoffice” bringt diese Bedenken wahrscheinlich auf den Punkt. Diesen oder ähnlich gelagerten Bedenken in Teilen des Führungsteams stehen deutliche Nutzenaspekte für bestimmte Arbeitnehmer:innengruppen gegenüber:

Signifikanter Mehrwert entsteht insbesondere für die Gruppe von Mitarbeiter:innen, die täglich erhebliche Zeit für das Pendeln zwischen Büro und zuhause investieren. Was “erheblich” bedeutet, fällt schwer, ohne weitere Forschung präzise einzugrenzen. Aber ab zwei Stunden Pendelaufwand pro Tag kann man wahrscheinlich recht plausibel von “Erheblichkeit” ausgehen. In einem solchen Fall steigert die Möglichkeit, am Brückentag nicht in das Firmenbüro pendeln zu müssen, mit ziemlich großer Sicherheit den Erholungswert eines Feiertages in Kombination mit dem Wochenende davor (Dienstag = Feiertag) oder danach (Donnerstag = Feiertag).

Eine zweite Gruppe, die von der mobilen Arbeitsmöglichkeit an Fenstertagen profitiert, ist die Gruppe der Wochenpendler:innen. Wochenpendler:innen reisen mehrere Stunden am Wochenbeginn zum Arbeitsort an und vor dem Wochenende entsprechend zurück. Hier ist ebenfalls deutlicher Mehrwert durch die Nutzung der mobilen Arbeitsoption an einem Brückentag gegeben.

Wie also mit dem Thema im Betrieb umgehen? Unter Berücksichtigung der im vorherigen Kapitel beschriebenen Szenarien ist wohl die schlechteste Variante die, das Thema im Betrieb nicht zu regeln. Oder umgekehrt: Wahrscheinlich ist die beste Variante eine positive Regelung des Themas, d.h. die Nutzung zuzulassen. Und dann kommt aber auch in diesem Fall den Führungskräften die Verantwortung zu, im jeweiligen Team oder in der jeweiligen Abteilung für “Fair Use” zu sorgen. Denn zum Beispiel kann es die Aufgaben eines Teams oder einer Abteilung erfordern, dass stets ein “Minimum Crew” vor Ort im Büro ansprechbar ist und hinzugezogen werden kann, und das gilt auch für einen Brücken- oder Fenstertag.

Über das Forschungsprojekt:

Die Studie wurde als gemeinsames Forschungsprojekt der FH des BFI Wien und der IMC FH Krems durchgeführt. Das Forschungsteam: Laura Dörfler (FH des BFI Wien), Michael Bartz (IMC FH Krems), Christopher Schwand (IMC FH Krems), David Strauß (FH des BFI Wien). Finanziert wurde einjährige Forschungsvorhaben vom Digitalisierungsfonds Arbeit 4.0 der Arbeiterkammer Wien.

Im Mai/Juni erscheint ein eBook mit allen Ergebnissen zum Selbstkostenpreis. Parallel werden unsere Ergebnisse Schritt für Schritt online gepostet, sodass möglichst viele Unternehmen und Arbeitnehmer:innen einen noch direkteren Zugang zu unseren Findings haben. Denn auf Basis der sehr konkreten Ergebnisse dieser Studie lassen sich die Rahmenbedingungen in Unternehmen unmittelbar verbessern.

Bild: Modestas Urbonas, https://unsplash.com/photos/vj_9l20fzj0, http://www.unsplash.com

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Homeoffice am Freitag – Nicht gern gesehen

Fast 2.000 Arbeitnehmer:innen haben an unserer Österreich-Studie zu mobilem Arbeiten “nach” der Pandemie mitgewirkt. Im Zug der Studie haben wir 12 Freiheitsgrade untersucht, die durch Arbeitgeber am mobilen Arbeitsplatz eingeräumt werden – oder eben auch nicht.

Einer der Freiheitsgrade betrifft die Möglichkeit, auch Freitage für Homeoffice nutzen zu können. Viele Manager:innen und Management-Teams kostet es Überwindung, das zuzulassen.

Warum das Thema wichtig ist:

Anderseits ist gerade der Freitag aus Sicht der Arbeitnehmer:innen oft ein beliebter Homeoffice-Tag. Ein Motiv dahinter: Durch Homeoffice am Freitag wird der Stress durch Pendeln vor dem Wochenende eliminiert. Oft bietet sich auch die Gelegenheit, an einem Freitag kürzer zu arbeiten oder nur die reguläre Arbeitszeit, ohne Überstunden. Damit lohnt sich der Wegfall von Pendelzeiten noch mehr, und der Weg führt direkter in die Erholungszeit am Wochenende.

Um zu verstehen, ob und wie gut für Arbeitnehmer:innen in Österreich Zugang zu diesem Freiheitsgrad besteht., haben wir die Teilnehmer:innen der Studie gebeten auf einer fünfstufigen Skala (Nie, Kaum, Gelegentlich, Häufig, Immer) anzugeben, in welcher Form die nachfolgende Aussage auf sie zutrifft: “Mein Arbeitgeber ermöglicht mir, sogar freitags mobil zu arbeiten.”

Ergebnis:

Allerdings zeigt unsere Untersuchung, dass 55% der Arbeitnehmer:innen, nicht die Möglichkeit eingeräumt bekommen, den Freitag als mobilen Arbeitstag zu nutzen oder ohne weitere Umstände als mobilen Arbeitstag zu nutzen (mögliche organisatorische Hürden). Auf der anderen Seite ist es 45% der Arbeitnehmer:innen gestattet, auch an Freitagen mobil zu arbeiten.

Mögliche Ursachen, Hintergründe und Ansatzpunkte für Veränderung:

Welche betrieblichen Umstände können dazu führen, dass Freitage nicht oder nur unter erschwerten Bedingungen als mobiler Arbeitstag in einem Betrieb genutzt werden können:

  • Erste Möglichkeit: Die Nutzung von Freitagen für mobiles Arbeiten ist explizit untersagt.
  • Oder eine Gangart “schärfer”: Das Unternehmen definiert Freitag explizit als Präsenztage oder Büro-Meetingtage für alle Abteilungen. Einen Tag in der Woche als Meetingtag zu nutzen, birgt den Vorteil, dass dadurch die Infiltration der Arbeitswoche durch Meetings reduziert werden kann. Allerdings ist der Freitag als allgemeiner Meetingtag nicht die geschickteste Wahl. Denn To-Do’s, die am Freitag vereinbart werden, bleiben dann erst einmal über das Wochenende liegen. Und am Montag herrschen schon wieder viele neue Prioritäten.
  • Ein durchaus ähnlich gelagerter Fall: Die Policy für mobiles Arbeiten erlaubt mobiles Arbeiten an Freitagen, aber die Führungskraft übt Druck aus und sorgt dafür, dass es nicht oder selten dazu kommt.
  • Oder: Es gibt keine Regelung zu dem Thema und die Führungskraft unterbindet die Nutzung von Freitagen als mobiler Arbeitstag.

Aber immerhin zeigt die Studie, dass ein relativ hoher Anteil von Arbeitnehmer:innen Freitage für mobiles Arbeiten nutzen können. Welche Rahmenbedingungen finden diese Gruppe in ihren Betrieben möglicherweise vor:

  • Idealerweise gibt es eine betriebsweite Regelung, die mobiles Arbeiten an Freitag gestattet. Weshalb? Da – wie oben wahrscheinlich bereits deutlich wurde – in Abhängigkeit von der Einstellung der jeweiligen Führungskräfte das mobile Arbeiten an Freitagen sehr unterschiedlich innerhalb eines Betriebes oder einer Unternehmensorganisation gehandhabt wird. Dieser Umstand ist dem Betriebsklima nicht unbedingt zuträglich (Neid, Fairness, etc.).
  • Es kann natürlich auch der Fall sein, dass der Punkt nicht geregelt ist und Führungskräfte mobiles Arbeiten an Freitagen in ihrem Einflussbereich dulden. Aber gerade in diesem Szenario besteht die Gefahr der uneinheitlichen Handhabung mit den entsprechenden Konsequenzen für das Betriebsklima.
  • Was auch der Fall sein kann: Es besteht ein explizites Verbot. Dieses wird aber von einzelnen Führungskräften ignoriert. Das führt jedoch zu einer Schräglage. Denn das würde voraussetzen, dass die jeweilige Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter an einem Freitag oder an Freitagen mobil arbeitet und diesen Tag aber nicht als mobilen Arbeitstag dokumentiert und den Umstand verschleiert. Dies ist aus vielerlei Sicht nicht akzeptabel.

Die beste Variante ist wahrscheinlich, dass Thema “Mobiles Arbeiten an Freitagen” im Betrieb positiv zu regeln. Die Nutzung der Freitage also explizit zuzulassen. Damit wird eine einheitliche Linie sichergestellt. Allerdings kommt es bei der Umsetzung dieser Richtlinie oder Regelung den Führungskräften besondere Verantwortung zu, und zwar die, einen ausgewogenen Anwendungsmodus für diese Regelung im Team oder in der Abteilung sicherzustellen. D.h. nicht jeder Freitag ist mobiler Arbeitstag (keine Dauereinrichtung) beim einzelnen Mitarbeiter oder bei der einzelnen Mitarbeiterin. Alle im Team kommen rundum zum Zug. Der Freitag sollte idealerweise für mobiles Arbeiten genutzt werden, wenn es zu den erledigenden Aufgaben passt oder die privaten Umstände es im einen oder anderen Fall erfordern. Anderenfalls nicht. So kommt dem Freitag als mobiler Arbeitstag keine Sonderstellung im Vergleich zu den übrigen Wochentagen zu.

Warum soll mobiles Arbeiten an Freitagen nicht zur Dauereinrichtung werden? Weil bei nicht ausgewogener Nutzung es durchaus zu Missverständnissen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter oder Mitarbeiterin kommen kann. Nehmen wir an, ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin nutzt den Freitag regelmäßig (dreimal oder viermal pro Monat) als mobilen Arbeitstag. Durch ein solches Verhaltensmuster besteht das Risiko, dass bei einer Führungskraft sehr schnell oder sehr direkt der Eindruck entsteht, dass es mobiles Arbeiten zur Wochenendverlängerung genutzt wird. Was ist die mögliche Ursache: Ausgangspunkt ist gegebenenfalls die Überlegung, dass der mobile Arbeitsplatz primär sehr bewusst zu bestimmten Zeiten für bestimmte Tätigkeiten gewählt werden soll, weil er der geeignetste Arbeitsplatz ist. Ein Beispiel: Das Firmenbüro ist relativ laut und unruhig. Wenn Arbeiten anstehen, die einen hohen Grad an Konzentration erfordern, dann kann das Homeoffice gegebenenfalls die beste Wahl sein (natürlich nicht in der Pandemie in Kombination mit Homeschooling, etc.). Sekundärer Grund dafür, an einem bestimmten Tag mobil zu arbeiten, kann bessere Kompatibilität mit privaten Verpflichtungen sein, z.B. Betreuung eines kranken Kindes, wenn der Urlaub inklusive Pflegeurlaub bereits aufgebraucht ist und keine “Nanny” organisiert werden kann oder Annahme einer erwarteten Lieferung zuhause. Aber das sollte nur ein sekundärer Anlass sein.

Es ist aber eher unwahrscheinlich, dass einer der zwei zuvor genannten Gründe regelmäßig auf fast jeden Freitag zutrifft. Deswegen besteht das Risiko, dass sehr schnell der oben angesprochene Eindruck von Wochenendverlängerung bei Führungskräften entsteht, wenn der Freitag regelmäßig als Homeoffice-Tag genutzt wird. So kann es wichtig sein, derartige Bedenken im Team oder in der Abteilung von Anfang an auszuräumen, indem diese offen angesprochen werden. Und aber auch miteinander zu vereinbaren, dass mit Freitagen maßvoll und sehr bewusst als mobilem Arbeitstag umgegangen wird.

Über das Forschungsprojekt:

Die Studie wurde als gemeinsames Forschungsprojekt der FH des BFI Wien und der IMC FH Krems durchgeführt. Das Forschungsteam: Laura Dörfler (FH des BFI Wien), Michael Bartz (IMC FH Krems), Christopher Schwand (IMC FH Krems), David Strauß (FH des BFI Wien). Finanziert wurde einjährige Forschungsvorhaben vom Digitalisierungsfonds Arbeit 4.0 der Arbeiterkammer Wien.

Im Mai/Juni erscheint ein eBook mit allen Ergebnissen zum Selbstkostenpreis. Parallel werden unsere Ergebnisse Schritt für Schritt online gepostet, sodass möglichst viele Unternehmen und Arbeitnehmer:innen einen noch direkteren Zugang zu unseren Findings haben. Denn auf Basis der sehr konkreten Ergebnisse dieser Studie lassen sich die Rahmenbedingungen in Unternehmen unmittelbar verbessern.

Bild: Elizabeth Port, https://unsplash.com/photos/fLV5wLn6vvw, http://www.unsplash.com

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Jeder Vierte kündigt wegen fehlender Flexibilität im Job

Spannende LinkedIn-Studie mit 1.000 befragten. Hierzu ein Artikel von LinkedIn (Danke an Evelyn Breitwieser-Wunderl für den Hinweis):

“Mehrheit der Beschäftigten sieht Flexibilisierung im Job positiv. Vor allem mentale Gesundheit und Produktivität würden sich dadurch verbessern.

Die Pandemie hat die Arbeitswelt in vielen Bereichen stark verändert. Dies bestätigt eine aktuelle Studie des Karrierenetzwerks Linkedin, wonach beinahe drei Viertel der heimischen Unternehmen Regelungen zur Flexibilisierung umgesetzt haben. Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sowie Personalverantwortliche empfinden diese Entwicklungen großteils als positiv und wünschen sich auch für die Zukunft eine Fortsetzung des Trends.

Demnach hob mehr als ein Drittel von rund 1.000 befragten Beschäftigten (37 Prozent) eine bessere Work-Life-Balance durch mehr Flexibilität hervor. Jede und jeder Dritte berichtet von einer höheren Produktivität und 29 Prozent beobachteten laut eigenen Angaben eine Verbesserung ihre mentalen Gesundheit. Seitens der 250 befragten Personalverantwortlichen gehen 60 Prozent davon aus, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihrem Betrieb mit den bestehenden Vorgaben zufrieden sind. Mehr als ein Viertel hob hervor, durch die Flexibilisierung eine Produktivitätssteigerung (26 Prozent) bzw. eine Verbesserung der mentalen Gesundheit (27 Prozent) wahrgenommen zu haben.

“Unternehmen müssen den Wunsch nach mehr Flexibilität ernst nehmen, wenn sie sich im Wettbewerb behaupten wollen”, sagt Barbara Wittmann, Country-Managerin bei Linkedin DACH. Denn bei geringer Flexibilität denkt die Hälfte der Beschäftigten über einen Jobwechsel nach. Rund ein Viertel gab an, aufgrund fehlender Flexibilisierungsmaßnahmen bereits gekündigt zu haben.

Flexible Modelle

Unterschiede gibt es allerdings zwischen den Geschlechtern. Vor allem Frauen empfinden die flexiblen Modelle als hilfreich, besonders mit Blick auf Gleitzeit (74 Prozent), Teilzeit (64 Prozent), oder eine Viertagewoche (73 Prozent). Auch Männer begrüßen diese Modelle, deren Begeisterung bleibt aber hinter jener von Frauen zurück. So befürworten 71 Prozent der Teilnehmer Gleitzeit, nur 47 Prozent aber Teilzeit. Die Viertagewoche wird von 67 Prozent der männlichen Befragten als positiv empfunden.

Nur rund ein Viertel der Befragten assoziiert laut der Umfrage mit flexiblen Modellen auch eine längere Karrierepause. Berufliche Auszeiten sind in den Augen vieler immer noch mit einem Stigma behaftet (48 Prozent), und viele Befragte fürchten, Personalverantwortliche finden Kandidatinnen und Bewerber mit Karrierepause weniger attraktiv (49 Prozent).

Negative Folgen

Obwohl sich Frauen häufiger Möglichkeiten zu flexiblem Arbeiten wünschen, haben sie gleichzeitig die größeren Sorgen davor. Dies zeigt sich vor allem beim Wiedereinstieg in den Job nach einer beruflichen Auszeit. Weibliche Befragte befürchten weitaus häufiger schwierige oder unangenehme Fragen in Bewerbungsgesprächen (31 vs. 16 Prozent) und haben Angst, ihre zuvor erlernten beruflichen Fähigkeiten verloren zu haben (26 vs. 17 Prozent) sowie ihre Work-Life-Balance komplett neu ausrichten zu müssen (31 vs. 21 Prozent).

56 Prozent der Personalverantwortlichen, die in der Linkedin-Umfrage befragt wurden, denken, dass mehr Flexibilität im Berufsalltag dazu führt, dass Frauen häufiger von zu Hause aus arbeiten werden, während Männer vermehrt ins Büro gehen. Die Folgen könnten in den Augen der Personalverantwortlichen schwerwiegend sein: Eingeschränkte Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten (28 Prozent), Schwierigkeiten, das Vertrauen und den Respekt ihres Teams zu gewinnen (26 Prozent), sowie negative Auswirkungen auf ihre Motivation und Zufriedenheit (26 Prozent). Rund ein Viertel gibt zudem an, dass diese Frauen infolgedessen ganz aus dem Berufsleben ausscheiden könnten.

Schubkraft statt Stigma

Entgegen allen Zweifeln und Sorgen überwiegen hingegen die positiven Erfahrungen von Beschäftigten, die bereits eine berufliche Auszeit eingelegt haben: Sie konnten dadurch ihr Wohlbefinden steigern (67 Prozent), ihren weiteren Lebensweg sowie persönliche Ziele besser planen (67 Prozent) und neue Hard Skills und Soft Skills erlernen. Besonders bei Themen wie Geduld, Selbstbewusstsein, Kreativität und Zeitmanagement sowie Problemlösungskompetenz gab ihnen die Auszeit einen Schub, den 72 Prozent von ihnen auch für ihre Arbeitgeber als wertvoll einstufen.

Es sei daher Zeit für ein Umdenken, sagt Wittmann: “Offenheit auf allen Seiten für flexibles Arbeiten und berufliche Pausen stellt einen wichtigen Schritt hin zu mehr Chancengleichheit dar. Nur wenn auch Männer flexible Arbeitsmodelle in allen Facetten nutzen und dadurch die derzeit vorherrschende Doppelbelastung der Frauen reduzieren, entsteht das Fundament für eine Arbeitswelt, die auch für Frauen gut funktioniert.” (red, 25.4.2022)

Quelle und mehr Informationen: https://www.derstandard.at/story/2000133672867/jeder-vierte-kuendigt-wegen-fehlender-flexibilitaet-im-job

Bild: Johnny Cohen, https://unsplash.com/photos/ubQyvYf2Fqs, http://www.unsplash.com

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Überstunden im Homeoffice

Fast 2.000 Arbeitnehmer:innen haben an unserer Österreich-Studie zu mobilem Arbeiten “nach” der Pandemie mitgewirkt. Im Zug der Studie haben wir 12 Freiheitsgrade untersucht, die durch Arbeitgeber am mobilen Arbeitsplatz eingeräumt werden – oder eben auch nicht.

Hier geht es jetzt um die Fragestellung: Dürfen am mobilen Arbeitsplatz Überstunden anfallen, oder unterbindet der Arbeitgeber das komplett? Bzw. ist es nur mit Hindernissen möglich, wie beispielsweise Genehmigungen, die vielleicht sogar vorab eingeholt werden müssen.

Warum das Thema wichtig ist:

In bestimmten Phasen des Geschäftsjahres lassen sich Überstunden oft schwer vermeiden. Dass dann Überstunden anfallen, sind wir im klassischen Bürobetrieb gewohnt. Anders schaut es beim mobilen Arbeiten aus. Die Möglichkeit Überstunden “machen” zu können, ist hier keine Selbstverständlichkeit. Überstunden werden in Kombination mit mobilem Arbeiten auf der Seite der Führungskräfte oft kritisch gesehen. Misstrauen und Angst vor Kontrollverlust, bzw. die Angst nicht kontrollieren zu können, ob eine Überstunde berechtigt ist, können Erklärungsansätze dafür bieten, warum Überstunden am mobilen Arbeitsplatz anders gesehen werden, als beim Arbeiten im Büro.

Allerdings zeigte unsere erste, qualitative Forschungsphase bereits, dass die Möglichkeit, auch am mobilen Arbeitsplatz länger als die reguläre Arbeitszeit arbeiten zu können, für Arbeitnehmer:innen eine relevante Handlungsoption darstellt. Was wir hierbei nicht untersucht haben, ist die Gefahr der Steigerung der ohnehin bereits bestehenden Grenzenlosigkeit am mobilen Arbeitsplatz durch Überstunden. Insofern handelt es sich bei Überstunden am mobilen Arbeitsplatz potentiell um ein zweischneidiges Schwert.

Um das Thema besser zu verstehen, haben wir die Teilnehmer:innen der Studie gebeten auf einer fünfstufigen Skala (Nie, Kaum, Gelegentlich, Häufig, Immer) anzugeben, in welcher Form die nachfolgende Aussage auf sie zutrifft: “Mein Arbeitgeber ermöglicht mir, am mobilen Arbeitsplatz Überstunden zu machen, wenn es aus meiner Sicht zielführend ist.”

Ergebnis:

Laut unserer Befragung verfügen 55% der Arbeitnehmer:innen in Österreich über die Möglichkeit, ohne größere Umstände am mobilen Arbeitsplatz “offiziell” länger zu arbeiten, wenn es erforderlich ist. Für 45% besteht hingegen die Möglichkeit nicht oder nur unter schwierigen Umständen.

Mögliche Ursachen, Hintergründe und Ansatzpunkte für Veränderung:

Welche Ursachen und Hintergründe führen dazu, dass Überstunden am mobilen Arbeitsplatz unterbunden werden:

  • Die Mobile Working Policy untersagt Überstunden am Arbeitsplatz.
  • Alternativ: Die Policy untersagt Überstunden zwar nicht und bindet sie aber an einen Genehmigungsprozess. Damit wird eine Hemmschwelle aufgebaut. Umso mehr, wenn im Unternehmen zugleich signalisiert wird, dass Überstunden am mobilen Arbeitsplatz nicht erwünscht sind.
  • Andererseits kann es der Fall sein, dass laut Policy Überstunden am Arbeitsplatz erlaubt sind und auch nicht mittels Genehmigungsprozess eine Hemmschwelle aufgebaut wird. Allerdings können unter diesen Umständen immer noch einzelne Führungskräfte natürlich in ihrem Einflussbereich dies anders handhaben und den Anfall von Überstunden faktisch unterbinden.

Zum selben Ergebnis führt der Fall, dass keine Regelung getroffen wurde und Führungskräfte sich so verhalten, wie in der zuvor beschriebenen Situation.

In jedem der Fälle ist der Umstand, dass Überstunden unterbunden werden, durchaus als Hinweis auf Defizite in der Vertrauenskultur eines Unternehmens zu werten – natürlich in verschiedenen Abstufungen. Warum wir diesen Punkt hervorheben: Vertrauenskultur – zumindest ein gewisser Grad an Vertrauenskultur – ist einer der kritischen Erfolgsfaktoren für erfolgreiche Zusammenarbeit und Führung in Remote Working Arbeitsumgebungen.

Jedoch ist Vertrauenskultur nur eine der Voraussetzungen. Am Ende geht es darum, auch klare organisatorische Rahmenbedingungen im Betrieb zu schaffen, die es ermöglichen, Überstunden zu investieren, wenn es nötig ist. Doch nicht immer sind Rahmenbedingungen so klar, wie einige der nachfolgenden Szenarien zeigen. Wie kann also mit dem Thema in einem Betrieb umgegangen werden, sodass Überstunden auch am mobilen Arbeitsplatz möglich sind:

  • Die Mobile Working Policy genehmigt Überstunden am Arbeitsplatz explizit, und diese Regelung wird durch die Führungskräfte auch so gelebt.
  • Es gibt keine explizite Regelung zu dem Thema, aber die Führungskräfte lassen Überstunden auch am mobilen Arbeitsplatz zu.
  • Was eher unwahrscheinlich ist: Überstunden am mobilen Arbeitsplatz sind laut Policy nicht gestattet, aber das Buchen von Überstunden wird von Führungskräften geduldet. Angesichts der gesetzlich geforderten Homeoffice-Dokumentationspflichten würde der hohe Grad an Transparenz schnell zu einem Eingreifen von HR oder der Geschäftsleitung führen.
  • Ein No-Go, von dem wir aber vermuten, dass es in der Praxis anzutreffen ist: Das sind verschleierte Überstunden. D.h. Überstunden werden am mobilen Arbeitsplatz geleistet, obwohl die Unternehmenspolicy es untersagt. In Sinne einer Ausweichstrategie werden deshalb angefallene Überstunden an Büroarbeitstagen in der Zeitaufzeichnung dokumentiert, also an anderen Tagen nachgebucht – mit oder auch ohne Zustimmung der Führungskraft. Allerdings fehlt uns Evidenz für diese mögliche Praxis. Es handelt sich um eine reine Annahme.

Wenn Überstunden geleistet werden, dann ist es wichtig, diese anzuerkennen, indem sie in der Zeitaufzeichnung dokumentiert werden. Nur so ist in Folge Kompensation, z.B. über Zeitausgleich, möglich. Deswegen ist die Gleichstellung des mobilen Arbeitsplatzes mit dem Büroarbeitsplatz wichtig.

Kritisch sind in diesem Zusammenhang mit dem Thema “Überstunden” All-in-Verträge zu sehen. Diese sind inzwischen auch weit unter Nicht-Führungskräfte verbreitet. All-in-Verträge bergen die Gefahr, dass gerade in Remote Working Settings der Grad der Grenzenlosigkeit zwischen Beruf und Privatleben weiter steigt. Denn für die meisten All-in-Mitarbeiter:innen entfällt die Verpflichtung zur Arbeitszeitaufzeichnung im Betrieb (ein Betrieb kann diese anordnen: das kommt aber eher selten vor). Gerade die Arbeitszeitaufzeichnung erweist sich aber als wichtiges Instrument zur Selbststeuerung oder zum Selbst-Management in mobil-flexiblen Arbeitsumgebungen. Außerdem besteht für Mitarbeiter:innen mit All-in-Vertrag nicht die Möglichkeit, Stress durch Überstunden mittels Abbau dieser Überstunden – also Erholungszeiten durch Zeitausgleich – zu kompensieren. Gerade, wenn Grenzen durch mobiles Arbeiten verschwimmen, fällt diesem Faktor noch höhere Bedeutung zu als in klassischen Büro-basierten Arbeitsumgebungen.

Über das Forschungsprojekt:

Die Studie wurde als gemeinsames Forschungsprojekt der FH des BFI Wien und der IMC FH Krems durchgeführt. Das Forschungsteam: Laura Dörfler (FH des BFI Wien), Michael Bartz (IMC FH Krems), Christopher Schwand (IMC FH Krems), David Strauß (FH des BFI Wien). Finanziert wurde einjährige Forschungsvorhaben vom Digitalisierungsfonds Arbeit 4.0 der Arbeiterkammer Wien.

Im Mai/Juni erscheint ein eBook mit allen Ergebnissen zum Selbstkostenpreis. Parallel werden unsere Ergebnisse Schritt für Schritt online gepostet, sodass möglichst viele Unternehmen und Arbeitnehmer:innen einen noch direkteren Zugang zu unseren Findings haben. Denn auf Basis der sehr konkreten Ergebnisse dieser Studie lassen sich die Rahmenbedingungen in Unternehmen unmittelbar verbessern.

Bild: Victoria Heath, https://unsplash.com/photos/MAGAXAYq_NE, http://www.unsplash.com

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The sky-high cost of returning to the office

Spannender, kurzer BBC-Artikel über die Mehrkosten des “Wieder-im-Büro-Arbeitens” (Danke an Christopher Schwand für den Hinweis):

“After two years of remote work, spending a day in the office can be a shock to the wallet – and rising costs are making it worse.

“It’s time for Americans to get back to work and fill our great downtowns again,” President Joe Biden said earlier this year. He’s not the only political leader calling for workers to head back to the office. “Mother Nature does not like working from home,” British Prime Minister Boris Johnson announced late last year, as he predicted a wholesale return to pre-pandemic commuting levels.

It’s not surprising that political leaders want us back at our desks. Without daily commutes and dining ‘al desko’, businesses of all types and sizes are losing out financially. One day of commuting is worth £82m ($107m) to businesses in the UK; in the US, workers spent between $2,000 and $5,000 (£1,536–£3,840) on transport to work alone each year before the pandemic.

But there’s a problem. Employees who haven’t had to budget for train tickets, takeaway coffees or new office outfits for the past two years are now acutely aware of how much it costs to spend a day at your desk. And, worse, these costs are growing. Petrol prices are at an all-time high; transport fares have increased, and food and other essentials are on an upwards trajectory. That means an office day can hit the wallet hard.

Some companies are offering financial and other incentives to tempt unhappy commuters back. But, given how aware workers are now of exactly how much an office day costs, it feels unlikely people will willingly revert to absorbing office-day expenses like before.

‘A quarter of my daily income’

Claire, a manager at a business events company in London, is certainly far more conscious now of how much she’s spending on her days in the office.

When she worked from home during the pandemic, she put the money she usually spent on transport, takeaway lunches, office wear and after-work drinks into a savings pot. “I think I saved something crazy like £6,000 in six months,” she says. But when her employers reinstituted office days, the sudden change in her outgoings came as a shock.

To make matters worse, her return train ticket to work has risen from £35 pre-pandemic to almost £50. “Having a mortgage, the rise in utility bills, council tax, income tax and the rising train fares, it’s just becoming impossible,” she says. Claire’s employer has upped salaries to meet market rates but, says Claire, “it’s really not enough”.

Umus, a lecturer at a London university, experienced a similar post-pandemic price shock. Their commute – a comparatively short distance on the underground – costs £6.40 during rush hour. “When I first went back to the office, I was shocked. It’s just crazy expensive,” says Umus. “People are always saying ‘you can just cycle’, but it’s very ableist, everybody is not capable of cycling seven miles every day.”

At work, Umus finds that expenses accumulate. “I usually grab both breakfast and lunch around work,” says Umus. “The cheapest option is Pret, and very easily, one coffee, one little breakfast thing and lunch, ends up being £13, then I get snacks from Tesco, which isn’t cheap either.” They’ve been working on a strict budget, but still end up spending between £22 and £27 on food and transport every office day. “That’s more than a quarter of what I make per day just to be able to go into the office,” says Umus.

When Umus works from home, they prepare their own food – it’s easier with more time and access to a full kitchen. “People say you can bring your own lunch [to the office], but I have a baby at home. I just barely survive, I can’t plan lunches as well,” says Umus. “I feel like I should be able to afford a Pret sandwich as a lecturer at [a university in] London, but it’s really pushing the limits of my budget if I do it more than twice a week.”

Soaring costs

Umus isn’t the only one struggling to cover office-related costs. “Incomes of all types, particularly wages, are just not keeping up with inflation,” says James Smith, research director at London think-tank Resolution Foundation.

According to the UK Office of National Statistics, while wages did technically rise over the last tax year, when accounting for rising costs, workers actually saw a 1% drop in pay. In the US, the Labor Department reports worker pay has increased by 4% in the past year, well below the 7% increase in prices. In South Africa, worker wages were frozen in 2020 and climbed 1.5% in 2021 – again, well below the estimated inflation of 4.5%.

As wages lag, transport costs are surging. In London, where public transport dominates, fares on buses and the London Underground have seen the biggest rise in a decade, to help recoup pandemic losses. Across the UK, rail costs are also going up. In the United States, where the vast majority (over 80%) commute by car, surging gas prices are keeping people from getting behind the wheel. A year ago, petrol in the US cost $2.87 a gallon, now the average has gone up 50% to $4.10, leaving many commuters struggling.

South Africa has seen similar increases. “Wages have been stagnant since the beginning of 2020 and the petrol price just keeps going up and up,” says Tracy Benson, an office manager in Johannesburg. Benson is currently alternating remote and office days, but now South Africa has eased its pandemic rules a push to get back to the office has begun.

“It’s gotten to the point where if I were to be forced back into the office full time, I literally can’t afford to get there, the petrol would cost me too much,” says Benson.

Subsidies, for some

These rising costs mean that workers who can do their jobs from home are understandably reluctant to head to the office unless they absolutely need to. In Benson’s case, she’s just hoping her employer keeps allowing home working. “I’m worried the office will push for a full return,” says Benson. “For me, it would honestly mean finding a different job.”

Some companies are cognisant of employees’ concerns and are offering practical solutions aimed at alleviating costs related to office days. Media company Bloomberg is offering its US staff a $75 daily commuting stipend, which they can spend however they want. In the UK, consultancy PwC is giving commuters an extra £1,000 to come into the office, while bank Goldman Sachs is offering free breakfast and lunch to some workers. But these perks and stipends certainly don’t extend to all companies – meaning people are not only being asked to give up remote work but also spend more to do it.”

Quelle und mehr Informationen: https://www.bbc.com/worklife/article/20220420-the-sky-high-cost-of-returning-to-the-office

Bild: Eddie Aguirre, https://unsplash.com/photos/Qglg6kUrCCw, http://www.unsplash.com

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Weniger als 8 Stunden im Homeoffice arbeiten

Fast 2.000 Arbeitnehmer:innen haben an unserer Österreich-Studie zu mobilem Arbeiten “nach” der Pandemie mitgewirkt. Im Zug der Studie haben wir 12 Freiheitsgrade untersucht, die durch Arbeitgeber am mobilen Arbeitsplatz eingeräumt werden – oder eben auch nicht.

Hier geht es jetzt um die Fragestellung: Darf ich selbstbestimmt am mobilen Arbeitsplatz auch kürzer arbeiten als meine reguläre Tagesarbeitszeit? Bei vertraglich vereinbarten acht Stunden pro Tag, darf ich da auch entscheiden, an bestimmten Tagen nach vier oder sechs Stunden Schluss zu machen und mich auszuklinken? Das Homeoffice-Gesetz legt den Fokus auf “ganze” Tage; das wäre eher ein “Nein” von dieser Seite. Wie verhalten sich aber die Arbeitgeber. Erlauben und ermöglichen Arbeitgeber dennoch Flexibilität in diese Richtung?

Warum das Thema wichtig ist:

Es geht insbesondere um Vereinbarkeit. Wenn private Verpflichtungen es erfordern, verfügt eine Arbeitnehmerin oder ein Arbeitnehmer dann über die Möglichkeit früher aufzuhören oder nicht. Dabei kann es um Kinder, Familie, Pflege von Angehörigen oder unvorhergesehene private Verpflichtungen gehen, die sich plötzlich “auftun”; das ist das Leben! Und kann das reale Leben auch auf diese Art und Weise gut mit den beruflichen Verantwortlichkeiten integriert werden. Im vorherigen Artikel hatten wir längere Arbeitsunterbrechungen näher beleuchtet (Zum vorherigen Artikel). Beide Flexibilitätsoptionen – längere Arbeitsunterbrechungen sowie kürzer arbeiten – sind sehr verwandt und dienen ähnlichen Zwecken. Dennoch haben wir sie in unserer Studie separat untersucht, um ein genaues Bild zu erhalten über die Vielfalt der sich dann personaladministrativ dann doch wesentlichen unterscheidenden Möglichkeiten, die Arbeitnehmer:innen eingeräumt werden.

Dazu haben wir die Teilnehmer:innen der Studie gebeten auf einer fünfstufigen Skala (Nie, Kaum, Gelegentlich, Häufig, Immer) anzugeben, in welcher Form die nachfolgende Aussage auf sie zutrifft: “Mein Arbeitgeber ermöglicht mir, weniger als meine vertraglich vereinbarte, tägliche Arbeitszeit mobil zu arbeiten.”

Ergebnis:

Allerdings haben 71% der Arbeitnehmer:innen keinen oder so gut wie keinen Zugang zu dieser Flexibilitätsoption. Auf der anderen Seite sind es dann nur 29% der Arbeitnehmer:innen, die tatsächlich am mobilen Arbeitsplatz auch kürzer arbeiten dürfen, als die vertraglich vereinbarte, tägliche Arbeitszeit.

Mögliche Ursachen, Hintergründe und Ansatzpunkte für Veränderung:

Welche Ursachen können im Betrieb dazu führen, dass ein kürzer Arbeiten nicht möglich ist, bzw. wo kann man im eigenen Betrieb ansetzen, zur Verbesserung der Situation:

  • Eine betriebliche Regelung fordert “ganze” mobile Arbeitstage; eine Unterschreitung der täglich vereinbarten Arbeitszeit ist zwar im Büro möglich, aber nicht am mobilen Arbeitsplatz. Der Grund dahinter kann simpel sein: Das Homeoffice-Gesetz in Österreich verlangt in seiner ersten Fassung derzeit noch volle Arbeitstage. Nur für diese kann eine steuerliche Anerkennung der Kosten oder eine Kostenerstattung durch den Betrieb erfolgen, z.B. für die Kosten einer Datenverbindung, wie es das Gesetz vorsieht.
  • Es gibt keine Regelung dazu, aber die jeweilige Vorgesetzte oder der jeweilige Vorgesetzte fordert volle Arbeitstage am mobilen Arbeitsplatz ein. Diese Möglichkeit erscheint uns im Forschungsteam jedoch als sehr theoretisch und als nicht plausibel.
  • Es gibt eine Regelung im Unternehmen, die es erlaubt, am mobilen Arbeitsplatz weniger Stunden zu arbeiten, aber die jeweilige Führungskraft fordert volle Arbeitstage. Aber auch diese mögliche Ursache erscheint uns aus der heutigen Forschungssicht eher unplausibel. Der hauptsächliche Auslöser könnte tatsächlich die aktuelle Fassung des Homeoffice-Gesetzes in Österreich sein.

Welche Rahmenbedingungen wurden möglicherweise in Betrieben geschaffen, in denen am mobilen Arbeitsplatz auch ohne weitere Umstände kürzer gearbeitet werden kann:

  • Die Policy für mobiles Arbeiten erlaubt dies explizit. Allerdings muss der Betrieb in diesem Fall eine administrative Vorgehensweise für diesen Geschäftsfall entwickeln. Denn die erste Fassung des Homeoffice-Gesetzes verlangt – wie oben bereits angesprochen – die Dokumentation voller Homeoffice-Tage durch den Betrieb. Es müsste also im ERP-System ein entsprechender zweiter Buchungskreis für mobile Arbeitstage eingerichtet werden, an denen weniger als die volle Arbeitszeit geleistet wird. D.h., in dem Fall wird ein Nicht-Homeoffice-Tag gebucht, den man zum Beispiel einfach mit “Mobiler Arbeitstag” im Zeiterfassungssystem benennen kann; und so ein mobiler Arbeitstag darf auch kürzer sein als die reguläre vertraglich vereinbarte, tägliche Arbeitszeit. Das ist derzeit auch die verbreitete Best-Practice in Betrieben, die ihren Mitarbeiter:innen mehr Flexibilität ermöglichen wollen, als in der ersten Fassung des Homeoffice-Gesetzes festgeschrieben wurde.
  • Was ebenfalls der Fall sein kann: Die Policy sieht keine Regelung zu diesem Thema vor und kürzer zu arbeiten wird toleriert. Allerdings kann ein Betrieb administrativ in Bedrängnis geraten, wenn kein entsprechender separater Buchungskreis oder keine separate Buchungsmöglichkeit für diesen Geschäftsfall geschaffen wurde – zumal ja die gesetzliche Verpflichtung besteht, Homeoffice-Tage zu dokumentieren. Und bei diesen muss es sich um volle Arbeitstage handeln.
  • Was eher unwahrscheinlich ist: Der Betrieb lässt in seiner Policy kein verkürztes Arbeiten zu, aber die jeweilige Führungskraft erlaubt es in ihrem oder seinem Einflussbereich. Dieses Vorgehen ist sehr problematisch aufgrund der Verpflichtung zur Arbeitszeitaufzeichnung und der Dokumentationspflicht für Homeoffice-Tage. Und natürlich ist das “Schreiben” eines vollen Arbeitstages in der Arbeitszeitaufzeichnung ein absolutes No-Go, wenn kürzer gearbeitet wurde, um das Umgehen des betrieblichen Verbotes zu verschleiern.

Die Option, kürzer als die vertraglich vereinbarte, tägliche Zeit zu arbeiten, stellt für Arbeitnehmer:innen eine Möglichkeit dar, die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben zu verbessern. Und sie stellt eine für ArbeitnehmerInnen wahrscheinlich wichtige Alternative zu längeren Unterbrechungen des Arbeitstages dar. Wie wichtig diese Optionen im Vergleich zu anderen Freiheitsgraden sind, muss aber durch zukünftige Forschung erst noch beantwortet werden.

Über das Forschungsprojekt:

Die Studie wurde als gemeinsames Forschungsprojekt der FH des BFI Wien und der IMC FH Krems durchgeführt. Das Forschungsteam: Laura Dörfler (FH des BFI Wien), Michael Bartz (IMC FH Krems), Christopher Schwand (IMC FH Krems), David Strauß (FH des BFI Wien). Finanziert wurde einjährige Forschungsvorhaben vom Digitalisierungsfonds Arbeit 4.0 der Arbeiterkammer Wien.

Im Mai/Juni erscheint ein eBook mit allen Ergebnissen zum Selbstkostenpreis. Parallel werden unsere Ergebnisse Schritt für Schritt online gepostet, sodass möglichst viele Unternehmen und Arbeitnehmer:innen einen noch direkteren Zugang zu unseren Findings haben. Denn auf Basis der sehr konkreten Ergebnisse dieser Studie lassen sich die Rahmenbedingungen in Unternehmen unmittelbar verbessern.

Bild: Aron Visuals, https://unsplash.com/photos/BXOXnQ26B7o, http://www.unsplash.com

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Zwei oder drei Stunden Privates zwischendurch im Homeoffice

Fast 2.000 Arbeitnehmer:innen haben an unserer Österreich-Studie zu mobilem Arbeiten “nach” der Pandemie mitgewirkt. Im Zug der Studie haben wir 12 Freiheitsgrade untersucht, die durch Arbeitgeber am mobilen Arbeitsplatz eingeräumt werden – oder eben auch nicht.

Hier geht es jetzt um das Thema “Arbeitsunterbrechung im Homeoffice oder einem anderen mobilen Arbeitsplatz”. An bestimmten Tagen und aufgrund bestimmter Anlässe oder Verantwortungen ist es einfach besonders wichtig, Arbeit und Privatleben besser verschränken zu können; es geht also um Vereinbarkeit im allerengsten Sinne. Zwei Dinge sind hierfür essentiell: Die grundsätzliche mobile Arbeitsmöglichkeit sowie – und hier kommen wir auf den ausschlaggebenden Punkt – an solchen Tagen, am mobilen Arbeitsplatz die Arbeit länger unterbrechen zu können, und zwar am Stück oder in Summe über den Tag. Hierfür ein paar Beispiele:

  • Wenn ein krankes Kind zu beaufsichtigen ist und der Urlaub inklusive Pflegeurlaub bereits verbraucht wurde und keine “Nanny” kurzfristig organisiert werden kann.
  • Für die Pflege von Angehörigen gilt das ähnlich, gerade wenn zum Beispiel die Pflegekraft kurzfristig ausfällt.
  • Einen Arzttermin (für sich selbst oder für das eigene Kind) zu Zeiten wahrnehmen zu können, an denen die Patient:innenfrequenz niedrig ist und Wartezeiten minimal sind.
  • Stundenweiser Einsatz bei einer gemeinnützigen Einrichtung, z.B. freiwillige Feuerwehr.
  • Ein Behördengang zu erledigen, weil restriktive Öffnungszeiten dies erfordern oder Stoßzeiten vermieden werden können.
  • Nicht spontan, aber vielleicht regelmäßig: Für sportliche Tätigkeiten den Arbeitstag temporär zu unterbrechen.
  • Eine Handwerkerin oder einen Handwerker im Haus oder in der Wohnung zu haben und in dieser Zeit seine oder ihre Arbeiten zu beaufsichtigen (oder mitzuhelfen) und hierfür den eigenen Job fairerweise in dieser Zeit zu pausieren.

Deshalb haben wir die Teilnehmer:innen der Studie gebeten auf einer fünfstufigen Skala (Nie, Kaum, Gelegentlich, Häufig, Immer) anzugeben, in welcher Form die nachfolgende Aussage auf sie zutrifft: “Mein Arbeitgeber ermöglicht mir, meine Arbeit bei Bedarf auch länger zu unterbrechen.”

Ergebnis:

Allerdings zeigt die Befragung, dass beinahe zwei Drittel (65%) der Arbeitnehmerschaft keinen Zugang zu dieser Möglichkeit haben. D.h., dass sie nie, kaum oder nur gelegentlich den Arbeitstag am mobilen Arbeitsplatz unterbrechen dürfen. Das Positive ist, dass immerhin bereits 35% der Arbeitnehmer:innen ständig oder häufig gestattet wird, den Arbeitstag für längere Zeit am mobilen Arbeitsplatz zu unterbrechen.

Mögliche Ursachen, Hintergründe und Ansatzpunkte für Veränderung:

Der Zugang zu dieser für Vereinbarkeit wichtigen Flexibilitätsoption ist für Arbeitnehmer:innen also noch sehr beschränkt. Was können die Ursachen und Hintergründe sein, die dazu führen, dass längere Arbeitsunterbrechungen am mobilen Arbeitsplatz nicht möglich sind oder nur unter schwierigen Umständen:

  • Eine Regelung in der Policy für mobiles Arbeiten untersagt explizit längere Arbeitsunterbrechungen. Hiermit sind nicht reguläre Pausen gemeint, sondern Unterbrechungen von ein, zwei, drei oder mehr Stunden mitten am Arbeitstag.
  • Es gibt keine Regelung dazu und die jeweilige Vorgesetzte oder der jeweilige Vorgesetzte verlangt auch das Durcharbeiten am mobilen Arbeitsplatz – natürlich unter Einhaltung der gesetzlich vorgeschriebenen Pausen.
  • Es gibt eine Regelung im Unternehmen, die längere Arbeitsunterbrechungen erlaubt, aber die jeweilige Führungskraft blockiert diese Regelung und verlangt das gegenteilige Verhalten. Das kann explizit erfolgen oder auch implizit, indem eine Führungskraft genau in diesen Off-Zeiten Kontakt mit Mitarbeiter:innen aufnimmt oder sogar kurzfristig zu erledigende Aufgaben verteilt. Denn es sollte davon ausgegangen werden, dass längere Arbeitsunterbrechungen vorher abgesprochen und/oder im elektronischen Kalender vermerkt wurden (zwecks Transparenz und Koordination). Dies ermöglicht es einer Führungskraft, genau diese Zeiten dann gezielt zu unterminieren, sollte die Absicht tatsächlich bestehen.

Welche Voraussetzungen werden möglicherweise geschaffen oder herrschen in Betrieben vor, in denen es hingegen möglich ist, einen mobilen Arbeitstag länger zu unterbrechen:

  • Eine explizite Regelung in der Policy für mobiles Arbeiten erlaubt dies. Es kann davon ausgegangen werden, dass Unternehmen die in ihrer Unternehmenspolitik besonders ausgeprägt auf Vereinbarkeit setzen, diesen Weg gehen und diesen Freiheitsgrad nicht nur zulassen, sondern die Nutzung einer solchen Option fördern. Rahmenwerke, wie “Beruf & Familie” sowie “Great Place to Work” fördern Unternehmensinitiativen in diese Richtung.
  • In Unternehmen mit Kernarbeitszeit wird diese für den mobilen Arbeitsplatz aufgehoben. Damit werden längere Arbeitsunterbrechungen einfach möglich.
  • Es gibt keine Regelung dazu. Wenn jedoch die jeweilige Vorgesetzte oder der jeweilige Vorgesetzte längere Arbeitsunterbrechungen duldet, kann sich eine solcher Usus über die Zeit etablieren.
  • Der Betrieb untersagt längere Arbeitsunterbrechungen, aber die jeweilige Führungskraft handhabt diesen Punkt entgegen der bestehenden Unternehmensregelung. Dieser Weg ist aber schwierig einzuschlagen, da über die Arbeitszeitaufzeichnung volle Transparenz hinsichtlich der Arbeitszeiten besteht und hier die Geschäftsführung oder das Personalmanagement schnell eingreifen würde. Ein No-Go ist, die Mitarbeiter:innen aufzufordern (oder es zu dulden), die Arbeitszeitaufzeichnungen zu fälschen, indem längere Arbeitsunterbrechungen in der Aufzeichnung verschleiert werden. Wir erwähnen dies, da zu befürchten ist, dass diese Flexibilitätsoption für Arbeitnehmer:innen so einen hohen Stellenwert besitzt, dass diese Praxis in Betrieben tatsächlich vorkommen könnte. Die wissenschaftliche Evidenz für die Existenz oder Häufigkeit einer solchen Praxis fehlt uns jedoch. Derzeit handelt es sich um eine reine Vermutung.

Über das Forschungsprojekt:

Die Studie wurde als gemeinsames Forschungsprojekt der FH des BFI Wien und der IMC FH Krems durchgeführt. Das Forschungsteam: Laura Dörfler (FH des BFI Wien), Michael Bartz (IMC FH Krems), Christopher Schwand (IMC FH Krems), David Strauß (FH des BFI Wien). Finanziert wurde einjährige Forschungsvorhaben vom Digitalisierungsfonds Arbeit 4.0 der Arbeiterkammer Wien.

Im Mai/Juni erscheint ein eBook mit allen Ergebnissen zum Selbstkostenpreis. Parallel werden unsere Ergebnisse Schritt für Schritt online gepostet, sodass möglichst viele Unternehmen und Arbeitnehmer:innen einen noch direkteren Zugang zu unseren Findings haben. Denn auf Basis der sehr konkreten Ergebnisse dieser Studie lassen sich die Rahmenbedingungen in Unternehmen unmittelbar verbessern.

Bild: Pawel Czerwinski, “blue and black sky with starts”, https://unsplash.com/photos/5MPzX_KtL8c, http://www.unsplash.com

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Kernzeit am mobilen Arbeitsplatz oder freie Einteilung

Fast 2.000 Arbeitnehmer:innen haben an unsere Österreich-Studie zu mobilem Arbeiten “nach” der Pandemie mitgewirkt. Im Zug der Studie haben wir uns verschiedene 12 Freiheitsgrade näher angeschaut, die durch Arbeitgeber am mobilen Arbeitsplatz eingeräumt werden – oder eben auch nicht.

Hier geht es jetzt um das Thema “Variation des Arbeitsbeginns und des Arbeitsendes am mobilen Arbeitsplatz”. Inwieweit können Arbeitnehmer:innen den Beginn ihres Arbeitstages und sein Ende also an persönliche Bedürfnisse anpassen. Die Möglichkeit der Variation der Start- und Endzeiten ist für Arbeitnehmer:innen insbesondere aus Gründen der Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben wichtig (Kinderbetreuung, Pflege von Angehörigen oder ehrenamtliche Dienste, wie freiwillige Feuerwehr, Sanitäterdienste, etc.).

Deshalb haben wir die Teilnehmer:innen der Studie gebeten auf einer fünfstufigen Skala (Nie, Kaum, Gelegentlich, Häufig, Immer) anzugeben, in welcher Form die nachfolgende Aussage auf sie zutrifft: “Mein Arbeitgeber ermöglicht mir, Beginn und das Ende der Arbeitszeit meinen persönlichen Vorlieben und Bedürfnissen entsprechend zu ändern.” Hierbei handelt es sich um eine in einer Vorstudie der Uni Wien bereits getestete Fragestellung (Treppe, 2015).

Ergebnis:

Die Befragung zeigt, dass in der österreichischen Arbeitnehmerschaft allerdings mehr als die Hälfte (51%) angibt, dass ihr Arbeitgeber ihnen diese Freiheit nicht einräumt; Sie gaben an, dass sie nie, kaum oder nur gelegentlich, den Arbeitsbeginn und das Arbeitsende zeitlich variieren dürfen. Hingegen befinden sich – wie die Befragung zeigt – 49% der Arbeitnehmer:innen in der positiven Situation, immer oder zumindest häufig den Arbeitsbeginn und das Arbeitsende frei variieren zu können. Die österreichische Arbeitnehmerschaft ist hier zweigeteilt. Die eine Hälfte darf, die andere nicht.

Mögliche Ursachen, Hintergründe und Ansatzpunkte für Veränderung:

Folgende Rahmenbedingungen können – unter anderem – im jeweiligen Unternehmen dazu führen, dass Mitarbeiter:innen nicht über die Möglichkeit verfügen, am mobilen Arbeitsplatz Arbeitsbeginn und Arbeitsende frei zu variieren:

  • Eine Regelung schreibt sehr restriktive Kernzeiten am mobilen Arbeitsplatz vor, zum Beispiel ein sehr breites Kernzeitfenster, und dieses Fenster ist auch strikt einzuhalten.
  • Es gibt keine Regelung in der Policy für mobiles Arbeiten oder Homeoffice dazu, aber die jeweilige Vorgesetzte oder der jeweilige Vorgesetzte verlangt die Einhaltung bestimmter Start- und Endzeiten. Dahinter können betriebsbedingte Gründe stehen oder persönliche Motive und Einstellungen einer Führungskraft, wie zum Beispiel Misstrauen oder das Bedürfnis nach Kontrolle.
  • Es gibt eine Regelung im Unternehmen, die eine relativ freie Variation von Beginn und Ende der Arbeitszeit am mobilen Arbeitsplatz erlaubt, aber die jeweilige Führungskraft blockiert dies und setzt eine striktere Handhabung von Arbeitsbeginn und -ende im eigenen Team oder in der eigenen Abteilung durch.

Was sind andererseits mögliche Rahmenbedingungen die Mitarbeiter:innen in ihrem Unternehmen vorfinden, die ihren Arbeitsbeginn und ihr Arbeitsende frei oder relativ frei variieren können:

  • Es gibt keine Kernzeiten-Regelung im Unternehmen.
  • Die Regelung im Unternehmen sieht vor, dass Kernzeiten am mobilen Arbeitsplatz nicht gelten. Sie sind also dort aufgehoben.
  • Es werden relativ restriktive Zeiten für den Arbeitsbeginn und das Arbeitsende durch eine betriebliche Regelung vorgeschrieben. Aber die jeweilige Führungskraft ignoriert diese Regelung und lebt sie anders in seinem oder ihren Einflussbereich.
  • Es gibt keine explizite Regelung. Aber der Betrieb oder die jeweilige Vorgesetzte oder der jeweilige Vorgesetzte dulden eine flexible Handhabung von Start- und Endzeiten.

Die hier jeweils aufgezeigten Ursachen und Hintergründe ermöglichen es, im eigenen Betrieb differenziert zu hinterfragen, wie dieses Thema gehandhabt wird. Wichtig ist: Die Tatsache, dass eine Regelung gilt, heißt noch nicht, dass sie bei den Arbeitnehmer:innen auch “ankommt”. Deswegen haben wir in unsere Studie auf die Frage abgezielt: “Was ermöglicht der Arbeitgeber?” Die Untersuchung dieser Frage erlaubt es zumindest, zu verstehen, welche Art der Handhabung der jeweilige Arbeitnehmer oder die jeweilige Arbeitnehmerin zu spüren bekommt, welche Freiheitsgrade also am Ende faktisch bestehen. Gerade im Zuge des Abklingens der Pandemie ist es wichtig und nützlich zu verstehen, auf welche Rahmenbedingungen Arbeitgeber dann nachhaltig setzen. Zumal viele Arbeitgeber die Freiheitsgrade in dieser Phase wieder zurücknehmen und einschränken. Wie groß dieser Effekt ist, wollen wir mithilfe unserer Studie aufzeigen.

Über das Forschungsprojekt:

Die Studie wurde als gemeinsames Forschungsprojekt der FH des BFI Wien und der IMC FH Krems durchgeführt. Das Forschungsteam sind: Laura Dörfler (FH des BFI Wien), Michael Bartz (IMC FH Krems), Christopher Schwand (IMC FH Krems), David Strauß (FH des BFI Wien). Finanziert wurde einjährige Forschungsvorhaben vom Digitalisierungsfonds Arbeit 4.0 der Arbeiterkammer Wien.

Im Mai/Juni erscheint ein eBook mit allen Ergebnissen zum Selbstkostenpreis. Parallel werden wir ab sofort die Ergebnisse Schritt für Schritt posten, sodass möglichst viele Unternehmen und Arbeitnehmer:innen einen noch direkteren Zugang zu unseren Findings haben. Denn auf Basis der Ergebnisse dieser Studie lassen sich die Rahmenbedingungen in Unternehmen unmittelbar verbessern.

Bild: Markus Spiske, https://unsplash.com/photos/iABDznUDy6c, http://www.unsplash.com

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Gutes und schlechtes mobiles Arbeiten

Gutes und schlechtes mobiles Arbeiten gibt es tatsächlich. Unsere aktuelle Österreich-Studie zeigt dies:

  • Die Unterschiede, wie mobiles Arbeiten in Unternehmen gehandhabt wird, sind von Betrieb zu Betrieb sehr groß.
  • Die eine Hälfte der ArbeitnehmerInnen wird dadurch in Österreich sehr gut gestellt, die andere relativ schlecht.

Fast 2.000 österreichische Arbeitnehmer:innen haben an der Studie mitgewirkt. In dieser Gruppe haben wir uns im Detail unter anderem zwei Punkte genauer angesehen:

  • Welche Freiheitsgrade bekommen Arbeitnehmer:innen bei der Nutzung mobiler Arbeitsweisen eingeräumt oder auch nicht.
  • Wurden Arbeitnehmer:innen in die Gestaltung der betrieblichen Regelungen für mobiles Arbeiten einbezogen und, wenn ja, wie und wie intensiv.

Die Studie wurde als gemeinsames Forschungsprojekt der FH des BFI Wien und der IMC FH Krems durchgeführt. Das Forschungsteam sind: Laura Dörfler (FH des BFI Wien), Michael Bartz (IMC FH Krems), Christopher Schwand (IMC FH Krems), David Strauß (FH des BFI Wien). Finanziert wurde einjährige Forschungsvorhaben vom Digitalisierungsfonds Arbeit 4.0 der Arbeiterkammer Wien.

Im Mai/Juni erscheint ein eBook mit allen Ergebnissen zum Selbstkostenpreis. Parallel werden wir ab sofort die Ergebnisse Schritt für Schritt posten, sodass möglichst viele Unternehmen und Arbeitnehmer:innen einen noch direkteren Zugang zu unseren Findings haben. Denn auf Basis der Ergebnisse dieser Studie lassen sich die Rahmenbedingungen in Unternehmen unmittelbar verbessern. Denn im Paket mit unseren Findings kommen auch gleich die passenden Lösungsansätze. In bessere Bedingungen beim mobilen Arbeiten zu investieren, zahlt sich in Form erhöhter Motivation und in Folge Mitarbeiterbindung und Produktivität aus.

Bild: Clay Banks “We’re better when we’re united”, http://www.unsplash.com

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Mitarbeiterbindung neu denken

Mittwoch Abend, Kamingespräch mit Doris Palz (Geschäftsführerin von Great Place to Work Österreich) und Studierenden der Vorlesung “Strategisches Personalmanagement” der IMC FH Krems. Es musste kommen, wie es kommen musste. Die Studierenden warfen Fragen in die Runde, die uns Themen neu sehen lassen und am Ende zu einem Paradigmenwechsel führen können. Und da stand sie auch schon im Raum, genau so eine Frage: “Müssen wir Mitarbeiterbindung nicht ganz neu denken?”

Hintergrund zu der Frage waren zwei Punkte:

  1. Erhöhte Mitarbeiterfluktuation ist ein Phänomen, dass Unternehmen seit dem zweiten Jahr der Corona-Pandemie in der eigenen Organisation beobachten müssen. Schmerzhafte Fluktuation teilweise, weil auch und gerade “wertvolle” Mitarbeiter:innen gehen, von denen man nie erwartet hatte, dass sie gehen könnten.
  2. Die jüngeren Mitarbeitergenerationen wechseln schneller ihren Arbeitgeber. Hinzu kommt: Die Zeiten des “Du musst mindestens zweieinhalb oder drei Jahre bei einem Arbeitgeber bleiben. Sonst schaut das nicht gut aus in Deinem CV” sind vorbei.

Allein aus diesen Gründen, wurde die Frage “Müssen wir Mitarbeiterbindung nicht ganz neu denken?” genau zum richtigen Zeitpunkt gestellt. Schockstarre zuerst. Aber dann wurde das Bild klarer und klarer. Ein kurzes Gedächtnisprotokoll im Stil von Lessings “Ernst und Falk” bringt die Antworten am besten auf den Punkt:

Ja, es ist Zeit, Mitarbeiterbindung neu zu denken.

Neu denken, heißt: “Loslassen … Weg vom Festhalten an Mitarbeiterbindung”.

Stattdessen: “Go with the flow”.

Was heißt das?

Unternehmen müssen Meister in effizienter Handhabung von Fluktuation werden.

Und was heißt das jetzt genau?

Naja, es gibt mindestens fünf Ansatzpunkte für das Personalmanagement eines Unternehmens, und zwar mit personalstrategischer Tragweite:

Erstens: Onboarding muss effizienter funktionieren. Damit Lücken schnell und mit geringen Kosten geschlossen werden.

Zweitens: In möglichst vielen Fällen sicherstellen, dass bei einem Exit die Tür offen bleibt. Mitarbeiter:innen kehren gerne zurück. Und kehren mit wertvollen zusätzlichen Erfahrungen zurück.

Drittens: Eine lebende Alumni-Community wachrufen und betreiben, zu genau diesem Zweck. Hier geht es um Bindung auch mit dem Ziel der Rückkehr.

Viertens: Sicherstellen, dass vakante Stellen sehr rasch wieder neu besetzt werden. Und dafür auch die Kennzahl “Time-to-Fill” messen. Mit dem Messen beginnt es.

Fünftens: Nummer Vier funktioniert nur, wenn die Bewerber:innen-Pipeline voll ist, und zwar mit qualifizierten Bewerber:innen. Das ist der Fall – und hier schließt sich der Kreis – wenn man ein Great Place to Work ist. Also ein begehrter Arbeitgeber. Wie zum Beispiel diese hier: https://www.greatplacetowork.at/beste-arbeitgeber/

….das war die Initialzündung für einen positiv schockierenden neuen Gedanken. Genau dafür sind Kamingespräche gut, und zwar für Paradigmenwechsel.

Bild: Richard Horvath “SYLK”, www.unsplash.com

#fhkrems #homeoffice #newwork #hybridesarbeiten #newworldofwork #collaboration #leader #desksharing #office

Potential für Büroflächeneinsparungen

Quelle und mehr Informationen: https://eta.bauakademie.de/bpm/NEO_Preview.pdf

Danke an Thomas Schmutzer/KPMG für den Hinweis.

#fhkrems #homeoffice #newwork #hybridesarbeiten #desksharing #office

Covid und Ungeimpfte MitarbeiterInnen im Betrieb

Inzwischen verdichtet sich die Datenlage:

  • Omikron-Infektionsraten sind hoch und führen inzwischen vermehrt zu wahrnehmbaren Personallücken in Betrieben,
  • Von den Infektionen sind überwiegenden ungeimpfte Personen betroffen; die Inzidenzraten scheinen ca. viermal so hoch zu sein (unsichere Datenlage, das kann sich noch stark verändern),
  • Aber natürlich sind auch geimpfte Personen von Infektionen betroffen,
  • Und Zweit- und Drittinfektionen kommen natürlich weiterhin vor.

Wie sollen Betriebe mit diesen aktuellen Entwicklungen umgehen? Das ist in sehr vielen Industriebereichen insofern eine entscheidende Frage, weil die Wirtschaft in zahlreichen Branchen boomt. Ausfälle ziehen Wachstumshemmung nach sich. Mögliche Folgen: Aufträge können nicht angenommen oder bearbeitet werden. Kundenbeziehungen werden aufgrund von Qualitätsmängeln nachhaltig geschädigt.

Was sind also mögliche Strategien für den Umgang mit dieser Situation im Betrieb? Was relativ einfach umzusetzen ist:

Weiterhin Nutzung des Homeoffice

Diese Maßnahme muss aber gut dosiert sein, weil in Betrieben das Gefühl der Verbundenheit bereits erodiert ist und Unternehmen noch nicht so weit sind, damit umgehen zu können. Es lassen sich ganz klar wirksame Maßnahmen setzen. Doch diese müssen im jeweiligen Betrieb erst einmal definiert und implementiert werden. Die Aufrechterhaltung des Gefühls der Verbundenheit und der Identifikation mit dem Unternehmen ist ohnehin dann jetzt ein strategisches Thema. Denn das Homeoffice ist in den meisten Betrieben gekommen, um zu bleiben.

Alle MitarbeiterInnen testen wöchentlich, auch Geimpfte und Genesene

Das Testen ist weiterhin eine wirksame Maßnahme zur Erhöhung der Sicherheit in der Fabrik und im Firmenbüro.

Meetings besser online, als physisch

Da wir inzwischen alle gut gelernt haben, mit Meetings im Videokonferenz-Format umzugehen, ist es für Betriebe einfacher als je zuvor, dieses Format weiter zu nutzen. Physische Meetings stellen weiterhin und umso mehr ein Risiko. Darum besser Meetings online durchführen.

FFP2-Maske richtig tragen

Viele von uns könnten wahrscheinlich ein Buch über das Thema schreiben: 1.000 Wege die FFP2-Maske zu tragen. Nicht dicht anliegende Nasenbügel, um “gut” atmen zu können, sind da die Nummer 1 der Hitliste. Dabei ist die FFP2-Maske die wirksamste, einfachste und effektivste Schutzmaßnahme, über die wir im Betrieb verfügen. Wichtig ist deshalb, im Betrieb auf das richtige Tragen der Masken permanent zu achten. Das beginnt mit Walk-the-Talk der Führungskräfte, also das Vorleben. Schulung ist ebenfalls ein Schlüssel, auch wenn es merkwürdig klingt. Steter Tropfen höhlt den Stein. Und Führungskräfte haben auch eine aktive Aufgabe, und zwar auf das richtige Tragen der Masken in ihrem Bereich zu achten. Außerdem können vorhandene Change-Agent-Netzwerke im Betrieb für dieses Thema aktiviert werden.

Getrennte Teams

Der Bürobetrieb kann ggf. wieder von getrennten Teams aufrecht erhalten werden. In Fabriken bleibt die Schichtteams in ihrer Zusammensetzung konstant und die bisher üblichen Schichtübergaben finden nicht statt. In systemkritischen Betrieben werden wieder Teams im Betrieb kaserniert, z.B. Kraftwerks-Kontrollraum, Luftraumkontrolle, etc.

Umgang mit ungeimpften MitarbeiterInnen

Dieses Thema ist besonders heikel, zumal es so ausschaut, als würde das Impfgesetz in Österreich ein 2G am Arbeitsplatz nicht beinhalten. Deshalb sind Betriebe jetzt mehr oder minder gezwungen, selbst eine bewusste Entscheidung im Führungsteam zu treffen für den Umgang mit dem Thema. Eine Option ist: Nichts unternehmen und einfach testen, testen, testen.

Allerdings evaluieren Unternehmen auch andere Optionen. Derzeit diskutiert werden folgende Handlungsweisen und teilweise auch bereits in der betrieblichen Praxis umgesetzt:

  1. Keine ungeimpften neuen MitarbeiterInnen aufnehmen
  2. Ungeimpfte MitarbeiterInnen bis auf Weiteres im Homeoffice arbeiten lassen, wenn das Jobprofil es zulässt.
  3. Sich von ungeimpften MitarbeiterInnen trennen
  4. Ungeimpfte MitarbeiterInnen freistellen
  5. Ungeimpfte MitarbeiterInnen in einen eigenen Bürobereich transferieren
  6. Ungeimpfte in Einzelbüros unterbringen (denn immerhin wollen umgekehrt Geimpfte nicht unbedingt mit Geimpften im Büro sitzen, da Geimpfte sich in den meisten Betrieben nicht regelmäßig testen müssen; weil es also kein 3G Plus gibt. Es geht also hier um Schutz und Sicherheit in beide Richtungen).
  7. Ungeimpfte MitarbeiterInnen in Jobs versetzen, in denen kein physischer Kontakt mit anderen MitarbeiterInnen, Kunden oder Lieferanten besteht.

Auch Kombinationen dieser Maßnahmen sind für Betriebe denkbar. Wichtig ist, ein Abwägen zwischen den Aspekten Sicherheit, Betriebsklima und ethischen Aspekten. Wenn derart harte Entscheidungen gefällt werden müssen – und das scheint jetzt der Fall zu sein – dann ist auf jeden Fall die Einbeziehung des Betriebsrats von entscheidender Wichtigkeit, sofern das Unternehmen über einen Betriebsrat verfügt.

Bild (Royalty free): Adam Nieścioruk, unsplash.com, https://unsplash.com/@adamsky1973

Nachschlagewerk „Spielregeln für Mobiles Arbeiten“


Fast zeitgleich mit der Corona-Pandemie hat der Projektfonds Arbeit 4.0 der Arbeiterkammer Niederösterreich an der IMC FH Krems ein zweijähriges Forschungsprojekt zum Thema “Mobiles Arbeiten” ermöglicht. Endergebnis des Forschungsprojektes ist das neue Buch “Spielregeln für Mobiles Arbeiten” der beiden IMC FH Krems Professoren Michael Bartz und Christopher Schwand.

Die Corona-Pandemie hat in unseren Arbeitswelten unter vielen Gesichtspunkten auch zu Innovation und Fortschritt geführt. Insbesondere mobiles Arbeiten ist gekommen, um zu bleiben. Nach dem flächendeckenden Quantensprung der Jahre 2020 und 2021 in Richtung “Homeoffice” müssen sich Unternehmen und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hierfür nun “neu sortieren”. Ziel dabei ist, mobil-flexible Arbeitsweisen in den Betrieben auf einem Level zu verankern, das wesentlich höher ist, als vor der Pandemie. Hierfür sind Spielregeln erfolgskritisch, und zwar niedergeschriebene, verbindliche Unternehmensspielregeln.

Das neue Buch “Spielregeln für Mobiles Arbeiten” bietet Unternehmen in Form eines Leitfadens Schritt für Schritt Unterstützung bei der Entwicklung und Implementierung dieser Spielregeln. “Es richtet sich an das Unternehmensmanagement und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Betriebes gleichermaßen. Denn idealerweise entstehen Spielregeln für mobiles Arbeiten im Dialog und verändern sich auch über die Jahre, und zwar entlang der Erfahrungskurve einer Organisation.”, so Prof.(FH) MMag. Christopher Schwand.

Die primäre Verantwortung für die Entwicklung und Weiterentwicklung der Spielregeln für mobiles Arbeiten liegt zumeist beim Personalbereich und dem Führungsteam des Unternehmens. Dieser Gruppe bietet das Buch inhaltliche Best Practices und Empfehlungen für die Vorgehensweise bei der Spielregelentwicklung und -optimierung. Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern hilft der Leitfaden andererseits, sich aktiv in den Entwicklungsprozess neuer Spielregeln einzubringen, bzw. bei der Optimierung eventuell bereits bestehender Policies mitzuwirken.

“Auf über zweihundert Seiten werden hier Best Practices dargestellt, die es Unternehmen ermöglichen, innerhalb kurzer Zeit die eigenen passenden Spielregeln für mobil-flexibles Arbeiten mit hoher inhaltlicher Qualität ,vom Start weg’ zu entwickeln. Da über 70% der Unternehmen in Österreich, Deutschland und der Schweiz nach der Pandemie am mobilen Arbeiten festhalten oder weiter intensivieren wollen – im Vergleich zu ,vor der Pandemie’ – kommt das Buch zur rechten Zeit.”, berichtet Prof.(FH) Dipl.-Ing. Dipl.-Wirtsch.-Ing. Michael Bartz.

Das Buch entstand im Rahmen des Forschungsprojektes “Guide für Mobiles Arbeiten” an der IMC FH Krems, welches durch den Projektfonds Arbeit 4.0 der Arbeiterkammer Niederösterreich finanziert wurde. “Spielregeln für Mobiles Arbeiten” ist bereits das zweite Buch aus dem Institut Internationaler Handel und Nachhaltige Wirtschaft der IMC FH Krems in diesem Jahr. Erst im März 2021 kam das das Buch “Hybrides Arbeiten & Digitalisierung: Warum Homeoffice erst der Anfang war und kein Stein auf dem anderen bleibt” heraus. Hier geht es zum Buch:

https://www.amazon.de/Taschenbuch

https://www.amazon.de/eBook

Information der IMC FH Krems: https://www.fh-krems.ac.at/fachhochschule/medienportal/news/spielregeln-fuer-mobiles-arbeiten-2021-10-06/

#fhkrems #homeoffice #newwork #hybridesarbeiten #motivation

Homeoffice: MitarbeiterInnen motiviert?

Seit März 2020 wird in den meisten Betrieben sehr intensiv auf Distanz gearbeitet. 70% der Betriebe bleiben auch dabei und setzen auf ein deutlich höheres Maß an mobilem Arbeiten, als vor der Pandemie. Wie steht es aber um die Motivation der MitarbeiterInnen, wenn jederzeit von überall gearbeitet wird und man sich nicht mehr so oft direkt in die Augen sieht?

Und tatsächlich: In diese Frage sollte man als Betrieb hineinschauen. Denn Motivation ist ein Frühwarnsystem für spätere Verluste in der Produktivität und für mögliche, substantielle Einbußen durch ungewollte Mitarbeiterfluktuation. – Das Gute ist, dass Motivation sich ganz klar an Faktoren “festmachen” lässt, die sich vor allem klar quantitativ messen lassen. Diese Faktoren sind:

“Work involvement” – Wie stark identifiziert sich eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter mit dem Betrieb.

“Discretionary effort” – Hier geht es um die Bereitschaft, über die Minimalanforderungen hinaus etwas leisten zu wollen. Ist also eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter bereit, sich mehr als “Nine to five” in die Firma einzubringen?

“Pride in the company” – Ist man stolz auf das eigene Unternehmen?

“Intent to stay” – Zeigen MitarbeiterInnen Interesse an einem Wechsel in eine andere Firma oder ist das vollkommen und ziemlich uninteressant?

“Willingness to recommend their own organization” – Empfehlen MitarbeiterInnen ihren eigenen Betrieb sogar als Arbeitgeber weiter? Diese Dimension von “Motivation” lässt sich sogar besonders einfach messen, und zwar mit einer einzigen Frage in einem Fragebogen oder in einem Temperature Check mittels App.

Weitere gute Erklärungen gibt es hier: https://www.qualtrics.com/uk/experience-management/employee/design-employee-engagement-survey/

Bildquelle: Unsplash Free Images

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Great Place to Work Podcast: Neue Arbeitswelten nach Corona

Michael Bartz, Prof. an der IMC FH Krems und Experte für #newworldofwork spricht in “The red box” – der Podcastserie von #greatplacetowork über das Erfolgsrezept für Führungskräfte in unserer New World of Work. Das gesamte Interview ist nachzuhören unter: https://www.greatplacetowork.at/blog/michael-bartz-new-world-of-work

IMC FH Krems Tweet dazu: Tweet: https://twitter.com/fhkrems/status/1425344565968506883?s=20

Great Place to Work on Social Media:

https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6830422642084868096

https://www.facebook.com/greatplacetoworkoesterreich/photos/a.1521258384778199/2995306730706683/?type=3

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