Feeds:
Beiträge
Kommentare

image

Eine Untersuchung von Dell und Intel unter 3800 Vollzeit-Arbeitskräften bestätigt, was wir in unseren Studien ebenfalls feststellen: MitarbeiterInnen benötigen ein Mindestmass an persönlicher direkter Interaktion am Arbeitsplatz – bei aller Mobilität und Flexibilität in modern organisierten Betrieben. In der Studie von Dell und Intel zeigte sich bei 88% Prozent der StudienteilnehmerInnnen, dass dieses Bedürfnis deutlich besteht. Dieses Finding passt sehr gut zu der Erkenntnis aus unseren Feldstudien an der IMC FH Krems: Hier zeigt sich, dass sich das Ausmaß mobilen Arbeitens in Betrieben rund um 2 Tage – also 16 – Stunden pro Woche einpendelt. Diese Maß wird nahezu nie überschritten. Woran liegt das? Genau an dem Punkt, den auch die Studie von Dell und Intel aufdeckt: Es braucht einfach die persönliche Interaktion, und zwar aus mindestens vier Gründen:

1) Es gibt einfach die Notwendigkeit, an bestimmten Meetings physisch teilzunehmen, z.B. mit Kunden, Lieferanten und aber auch intern bei bestimmten Themen? Haben Sie schon mal versucht über Skype zu brainstormen? Das kommt nicht ins Fliessen. Meetings oder Workshops, in denen es um kreatives Arbeiten geht, sind Formate, für die physische Anwesenheit erfolgskritisch ist.

2) Dann gibt es noch den Flurfunk. Den gilt es im Betrieb regelmässig abzuhören. Das ist ein weiterer Grund für regelmässige Präsenz in der Firma.

3) Persönliches Networking ist ebenso wichtig und ein weiterer Faktor im Erklärungsmodell für das physische Minimum.

4) Soziales Bedürfnis nach Interaktion ist auch nicht als Treiber zu vernachlässigen. Am Ende sind wir ganz einfach menschliche Wesen mit sozialen Bedürfnissen. Persönlicher Kontakt und persönliche Interaktion zählen mit dazu.

Fallen Ihnen weitere Gründe ein? Dann kommentieren Sie hier gerne.

Weitere Informationen zur Studie von Dell und Intel sind hier verfügbar:

http://futurereadyworkforce.dell.com/the-new-workforce-9am-to/

http://www.pr-com.de/sites/pr-com.de/files/u15/future_workforc

image

Mit diesem Artikel möchte ich eine neue Artikelserie beginnen. Viele von uns fragen sich, wie so mancher Beruf in Zukunft aussehen wird. Stück für Stück werde ich für verschiedenste Berufe Zukunftsbilder zusammenfassen.

Ich beginne mit der Hochschullehrerin oder dem Hochschullehrer. Das liegt mir natürlich nahe. Denn nicht zuletzt habe ich im Augenblick – mitten im Semester – täglich die Erfahrung, dass ich nach einer Vorlesung vollkommen erschöpft bin. Physisch und geistig. Das ist aber eine positive Form der Erschöpfung. So, wie wenn man etwas Großartiges erreicht und dafür alles gegeben hat.

Was das bedeutet, darüber habe ich lange nachgedacht. Ich bin zu folgendem Schluss gekommen: Wir arbeiten an den Hochschulen mit jungen (und auch älteren und zunehmend älteren) Menschen zusammen, die neugierig sind und die hier ihre nächsten entscheidenden Weichen stellen. Wir als HochschullehrerInnen haben hierbei entscheidende Aufgaben: Wissen weiterzugeben, Wissen zu aktivem Wissen zu machen (anwendbar) und insbesondere Fähigkeiten zu vermitteln, die für das weitere Berufsleben erfolgskritisch sind.

Das zu schaffen, erfordert vollen Einsatz. Das funktioniert nicht mit Folien-Auflegen, Standardmaterial abspulen und frontaler Musikberieselung im weiteren Sinne des Wortes. Das Wort Vorlesung impliziert so eine Art von Vorgehen. Von daher ist der Begriff irreführend.

Dieses Ziel zu erreichen (…Wissen weiterzugeben, Wissen zu aktivem Wissen zu machen (anwendbar) und insbesondere Fähigkeiten zu vermitteln…), erfordert viel mehr sokratischen Dialog, Debatte und interaktive Zusammenarbeit im Hörsaal. Dies löst man aus durch hochaktuelle und ständig weiterentwickelte Materialien in jedem Semester, mit denen man Impulse setzt. Dies erreicht man insbesondere aber auch, indem man Inputs der Studierenden in der Lehrveranstaltung spontan in die Vorlesung mit einbaut und darauf aufbaut, z.B. in Form von Diskurs und Debatte. Und natürlich durch Anwendung mittels praktischer Übungen wird ein weiterer wesentlicher Beitrag geleistet.

Und damit sind wir am Punkt: Um das zu erreichen, ist jede Lehrveranstaltung wie Hochleistungssport im allerpositivsten Sinne (ohne Doping). Und das erklärt auch, meine persönliche Erfahrung und die meiner KollegInnen. Dass wir nach einer Lehrveranstaltung einfach müde gespielt sind.

Dieser Hintergrund ist wichtig, um auf die Frage eingehen zu können, wohin sich das Berufsbild entwickelt. Wir dieser Beruf durch Roboter oder Online-Applikationen übernommen.

Die klare Antwort: Ja. Teilweise. Zu 20 bis 30%. Das Stichwort ist hier: Blended Learning.

Was bedeutet das: Durch teilweise Automatisierung wird die Vermittlung von Wissen und Fähigkeiten effektiver. Lehrveranstaltung werden also aus Online-Modulen und Anwesenheitsphasen im Hörsaal bestehen. Wobei sich auch der Begriff Hörsaal relativieren wird. Denn der Hörsaal in 15 oder 20 Jahren hat nichts mehr dem zu tun, was wir heute noch als Hörsaal kennen.

Wozu die Online-Module dienen: Hier wird Basis-Wissen vermittelt. Das sind Grundlagen für die die Zeit im Hörsaal einfach zu schade ist. Aber das Lernen mittels der Online-Module dient zur Vorbereitung auf die Anwesenheitsphasen im Hörsaal. Durch dieses Vorgehen wird die Zeit im Hörsaal um ein Vielfaches mehr zu – wie man in den USA sagt – “Quality Time”. D.h. hier können wir uns dann um so mehr in Reflektion, Diskussion, Debatte und durch gemeinsame Übungen mit dem Stoff in interaktiver Form auseinandersetzen. Dadurch kommt es zu zwei Effekten: Wir erreichen inhaltlich grössere Flughöhen und verankern Wissen und Fähigkeiten nachhaltiger.

Noch ein letzten Punkt: Wird es in Europa weniger Hochschulen geben getrieben durch den “Automatisierungseffekt”. Auch hier eine klare Antwort: Nein.

Sicher ist, wir werden beginnen, zwischen den Hochschulen Inhalte zu teilen. Und zwar Basismodule werden nach dem Prinzip des Open Source geteilt. Denn warum müssen die Basisteile BWL-Vorlesung immer wieder neu entwickelt werden? Heute nur, weil unsere heutigen Hochschulstrukturen das Teilen von Lehrmaterialien nicht wirklich fördern. Das wird sich ändern. Insbesondere unter dem Druck der Aufgabe, die den Hochschulen bevorsteht.

Die Aufgabe ist: Die Quote der europäischen BürgerInnen mit einem höherqualifizierten Abschluss auf 20% und mehr zu heben. Wir sind noch weit entfernt von diesem EU-Ziel. Allerdings die Zeit drängt. Denn angesichts der positiven wirtschaftlichen Entwicklung und sich beschleunigenden Qualifizierung der Menschen in anderen – bisher eher benachteiligten – Wirtschaftsräumen ausserhalb der EU (z.B. China), verlagern sich Tätigkeiten und ganz Industrien aus der EU in andere Wirtschafsräume. Vor allem verlagern sich eher “einfache” Jobs, die wenig Qualifikation erfordern. So bleibt uns in Europa nur die Flucht nach Vorn, und zwar in höherqualifizierten Tätigkeiten. Zumindest in den nächsten 20 bis 30 Jahren. So lange wird dieses Modell halten. Was danach als Phase 3 kommt, ist einen eigenen Artikel wert.

Als Schlussfolgerung daraus: Die Flucht nach vorne erfordert, einen Quantensprung in Bezug auf Bildung und Qualifizierung in Europa. Aus diesem Grund werden wir die heutigen Hochschulkapazitäten mindestens benötigen. Und wir haben die Chance, unter Nutzung digitaler Technologien, auch noch effektiver Wissen und Fähigkeiten zu vermitteln, wie oben dargestellt. In diesem Sinne liegt ein doppelter – positiver – Quantensprung vor uns.

Quelle Bild: http://martyisnothere.deviantart.com/art/Professor-Robot-118082869

image

…das kann man über wissenschaftliche Untersuchungen herausfinden. Man kann es aber auch herausfinden über Angebote und Services, die sich im Markt etablieren. Ein Beispiel ist die Jobbörse “join”. Diese Jobbörse sticht besonders hervor. Und dadurch, dass sie hervorsticht, gibt sie uns auch eine Antwort auf die Frage “Was ist MitarbeiterInnen wichtig?”.

join ist spezialisiert auf Jobangebote die insbesondere von Unternehmen der nächsten Generation. Also Jobangebote die mehr Flexibilität bieten in Bezug auf Arbeitszeit und Arbeitsort und die kompatibler sind mit mit dem Privatleben und Anforderungen des Privatlebens. Die Gründerin von join – Maria Gerono – sagt dazu:

“Unser Ziel: Menschen dabei zu unterstützen, den Job zu finden, der in ihr Leben passt. …Wir sind zwei Gründerinnen und unser Startschuss war die eigene Erfahrung. Mit den Kindern kam die Schwierigkeit einen Arbeitgeber zu finden, der flexibel genug ist, ein Arbeiten “mit Familie” zu ermöglichen. Unsere eigene Suche war ernüchternd, weil Suchmaschinen und Börsen in anderen Suchkategorien funktionieren.”

Um Jobs aufzuspüren, die diesen Anforderungen genügen, durchsucht join andere Online-Jobbörsen und filtert anhand bestimmter Kriterien die entsprechenden “Next Generation” Job Angebote heraus. Im Screenshot oben sieht man, welche Selektionskriterien join bei der Suche verwendet. Und dieser Screenshot gibt auch gleich die gezielt Antwort auf die Frage, was MitarbeiterInnen wichtig ist heute.

Mehr Infos zu join gibt es hier:

https://www.jobinnovator.com/

Und in einigen Wochen erscheint bei Springer auch das Buch “Unternehmen der nächsten Generation” mit Erfahrungsberichten aus Betrieben, in denen die neue Welt des Arbeitens bereits Realität ist. Mehr Informationen zum Buch gibt es hier:

http://www.springer.com/de/book/9783662528181

Das Buch kann auch bereits auf Amazon vorbestellt werden:

https://www.amazon.de/

Workstyles – wofür?

image

Es existieren sehr viele Modelle für die Analyse von Arbeitsweisen in Unternehmen. Warum sind diese so wichtig? Bzw. was ist der Mehrwert dieser Modelle?

Ganz einfach: Sie helfen, organisatorische Leitplanken eines Unternehmens zu definieren. Denn, wenn es mir gelingt, Rollen oder Funktionen in einem Unternehmen bestimmten Workstyle-Topologien zuzuordnen, dann fallen plötzlich alle Puzzleteile sinnvoll in ein Gesamtbild. Denn über Workstyles kann man viele Eckpunkte definieren, so zum Beispiel:

  • Wie soll ein Büro-Arbeitsplatz aussehen und die Arbeitsplatzumgebung im Büro?
  • Ist so etwas, wie mobiles Arbeiten, z.B. Home Office, möglich oder nicht? Und wie intensiv?
  • Welche IT-Ausstattung ist für einen Arbeitsplatz erforderlich?
  • Welche Führungsmethoden kommen sinnvollerweise zum Einsatz?
  • Und welche Spielregeln sind wichtig zu setzen – insbesondere für die Zusammenarbeit und Kommunikation?

Klingt ein wenig, wie Magie. Aber tatsächlich lassen sich MitarbeiterInnen und Rollen in Unternehmen bestimmten Tätigkeitsgrundtypen zuordnen. Das sind Muster, die sich quer über Unternehmen und Industrie wiederholen. Diese Muster werden Workstyles genannt, bzw. Workstyle-Typologien.

Jetzt kommt aber die wirklich Herausforderung: Welches der vielen Modelle ist wirklich richtig gut? Der Maßstab für “gut” ist: Lassen sich praktische Schlussfolgerungen aus den Workstyles ziehen.

Das erste richtig gute Modell entstand im Helen Hamlyn Center am Royal College of London um 2010. Dieses Modell unterscheidet zwischen vier Grundtypen, wie oben in der Abbildung dargestellt (unterhalb der Überschrift). Allerdings sind diese Workstyles sehr auf Büroplanung ausgerichtet und drei von den Grundtypen lassen sich nicht wirklich klar voneinander abgrenzen. Bzw. fehlen auch Workstyles im Modell. Die guten Neuigkeiten: In der Feldforschung in Österreich haben wir das Hamlyn-Modell inzwischen weiterentwickelt. Es sind sieben Workstyles entstanden – also Grundtypen –, die sich als besonders nützlich und aussagekräftig erwiesen haben. Und mit Hilfe diese Modells lassen sich entsprechend zielgerichtet die oben genannten Fragen sehr präzise beantworten. Das ist wichtig für Unternehmen, die ihre Arbeitsweisen modernisieren wollen. Denn bevor man verstehen kann, wo der Modernisierungsbedarf in einer Organisation besteht, ist es erfolgskritisch, Arbeitsweisen erst einmal zu kategorisieren, also typischen Workstyles zuzuordnen. Nur erst dann kann man beginnen, das eigenen Unternehmen geben Best Practices zu benchmarken und Lücken aufzudecken.

Doch hier endet nicht der Nutzen von Workstyles. Workstyles helfen dann, den gesamten nachfolgenden Transformationsprozess zu strukturieren und auch, den Erfolg von Veränderungen zu messen.

Quelle Bild und Information zu den ursprünglichen Hamlyn-Workstyles von 2010: http://bene.com/de/office-magazin/podcast-anchor-oder-navigator-welcher-arbeitstyp-sind-sie/

Was ist schon normal

image

Ein spannender Artikel auf ORF Online von Sophia Felbermair zum Thema “Arbeitszeit”:

“Krankenschwester, Feuerwehrmann, Kellner und Lokfahrerin: Denkt man an Berufsgruppen, die typischerweise an Feiertagen, Wochenenden und in der Nacht arbeiten, sind die Stereotype schnell gefunden. Als Jobs mit „normalen“ Dienstzeiten gelten nach wie vor jene, die sich in einer Kernarbeitszeit von 9.00 Uhr bis 17.00 Uhr und von Montag bis Freitag abspielen. Doch die Realität schaut – für einen Gutteil der Erwerbstätigen anders aus.

Laut Arbeitsklimaindex der Arbeiterkammer Oberösterreich (AK OÖ) arbeitet fast ein Drittel aller Arbeitnehmer in Österreich zumindest fallweise auch abends bis 22.00 Uhr, 20 Prozent sogar darüber hinaus. Für 36 Prozent sind Samstag-Dienste nichts Ungewöhnliches, und fast 20 Prozent sind zumindest gelegentlich auch am Sonntag dienstlich eingespannt.

Jeder Fünfte im Schicht-, Turnus- oder Wechseldienst

Fast jeder fünfte Beschäftigte arbeitet im Schicht-, Turnus oder Wechseldienst – Österreichweit sind das fast 700.000 Personen. Auffällig ist, vergleicht man die Zahlen der vergangenen zehn Jahre, dass ihre Zufriedenheit mit den Arbeitszeiten eklatant im Sinken begriffen ist und von 72 Prozent (2005) auf 59 Prozent (2015) zurückgegangen ist.

Grafik zur Häufigkeit unregelmäßiger Dienstzeiten

Grafik: ORF.at; Quelle: Arbeiterkammer Oberösterreich

Als Grund dafür geben viele Betroffene die Verpflichtung zu über die Normalarbeitszeit hinausgehenden Überstunden an. Während im Schnitt aller Beschäftigten 68 Prozent zumindest gelegentlich Überstunden machen, sind es bei Beschäftigten in der Schichtarbeit 80 Prozent.

Körperliche Auswirkungen unregelmäßiger Arbeit

Schichtarbeit ist aber auch körperlich belastend, wie etwa in der Produktion und in der Krankenpflege. Muskelverspannungen, Kreuz- und Kopfschmerzen zählen zu den häufig auftretenden Beschwerden, besonders beeinträchtigend ist allerdings die ständige Umstellung der inneren Uhr.

Eine 2014 von französischen Forschern im US-Fachmagazin „Occupational and Environmental Medicine“ veröffentlichte Studie beschreibt die Auswirkungen als drastisch: Bei Menschen, die mehr als zehn Jahre unregelmäßigen Arbeitszeiten ausgesetzt seien, nähmen die kognitiven Fähigkeiten deutlich schneller ab als bei anderen Berufstätigen, so das Fazit. Zehn Jahre Schichtarbeit entsprächen einem Alterungsprozess von zusätzlich sechseinhalb Jahren.

Pflegerin in einem Altersheim

Egal ob Wochenende oder Nacht: In Pflegeberufen gibt es keine Sperrstunde
(ORF.at/Zita Klimek)

All-in-Verträge: Vorteile meist nur für Unternehmen

Neben der Schichtarbeit sind es die zunehmend verbreiteten All-in-Verträge. Schon über 800.000 unselbständig Beschäftigte haben einen Arbeitsvertrag der „alles abdeckt“ – aber im Normalfall nur den Unternehmen Vorteile bringt.

Ein anderes Bild ergibt sich bei den Beschäftigten mit Gleitzeit. Die Möglichkeit, sich Arbeitsstunden rund um eine vorgegebene Kernzeit selbst einzuteilen, wirkt sich laut der AK-OÖ-Studie grundsätzlich positiv auf die Gesundheit und psychische Verfassung von Arbeitnehmern aus. Gleichzeitig kann das vermeintlich selbstbestimmte Arbeiten im Gleitzeitmodell aber auch zu Selbstausbeutung und überlangen Arbeitszeiten führen.

Zufriedenheit steigt mit Zuschlägen

Maßgeblich ausschlaggebend für die Zufriedenheit mit der Arbeitssituation in unregelmäßigen Diensten ist – wenig überraschend – auch die Vergütung. Während einzelne Kollektivverträge – etwa jener für Handel und Baugewerbe – einen Zuschlag von 100 Prozent etwa für Sonntagsarbeit vorsehen, ist in anderen Branchen ein Tag im Büro am Wochenende genau gleich vergütet wie ein Wochentag.

Menschen arbeiten in einem Büro

Wer am Wochenende arbeitet, ist glücklicher, wenn die Vergütung stimmt
(Getty Images/Hero Images auf ORF.at)

Fluch und Segen der Selbstständigkeit

Ebenfalls stark betroffen sind Österreichs Selbstständige. Fast 500.000 Menschen sind als ihr eigener Chef flexibel in der Einteilung ihrer Arbeitszeit – zumindest in der Theorie. In der Praxis sieht ihre Realität jedoch ganz anders aus. Umfragen sehen Selbstständige – anders als Schichtarbeiter – im Schnitt deutlich zufriedener mit ihrer Arbeitssituation als Angestellte.

Grafik zu Sonderformen der Arbeitszeit

Grafik: ORF.at; Quelle: Statistik Austria

Wie die Mikrozensus-Arbeitskräfteerhebung 2015 der Statistik Austria belegt, gehört Arbeit in den Abendstunden oder an Samstagen aber für mehr als die Hälfte aller Selbstständigen zum Alltag. In vielen Fällen liegt das nicht nur an „verschobenen“ Arbeitszeiten, sondern schlicht daran, dass das eigene Geschäft oder die eigenen Projekte Einsatz weit über die österreichische Normalarbeitszeit von 40 Stunden pro Woche fordern.

Egal ob selbstständig oder angestellt: Beschäftigte mit flexiblen Diensten stoßen in Österreich vielfach an nicht angepasste Strukturen – etwa in der Kinderbetreuung und bei den Geschäftsöffnungszeiten. Deren Ausweitung sind seit Jahren Politikum – mit dem Hauptargument der Gegner, dass das eine Beeinträchtigung der Lebens- und Freizeitqualität für die betroffenen Berufsgruppen bedeuten würde.”

Quelle Bilder und Text sowie weitereführende Artikel: http://orf.at/stories/2360779/2360781/

Quelle Titelbild sowie mehr Informationen zum Thema Arbeitszeit: http://www.bund-verlag.de/blog/gute-arbeit/arbeitgeberpflichten-bei-ueberstunden/

Mehr Informationen über alternative “smarte” Arbeitszeitmodelle erscheinen im November in diesem Buch: http://www.springer.com/de/book/9783662528181

image

Wer mobil-flexible Arbeitsweisen in seinen Arbeitsalltag integriert hat, muss durchaus einige Punkte bedenken und ausregeln, die im Firmenbüro selbstverständlich sind. Wo gibt es zum Beispiel das nächste starke WLAN? ….ist ein Beispiel für so eine Herausforderung. Und vielleicht noch viel wichtiger (nicht wirklich, aber nahe dran): Wo kommt der nächste ordentliche Kaffee her. Dazu ein praktischer Tip: McDonalds Kaffee ist gar nicht schlecht. Und es gibt einen Trick. Geht man an die Kaffee-Bar bei McDonalds zahlt man den doppelten Preis für denselben Take-Away-Kaffee. Stattdessen: An der allgemeinen (natürlich nicht ganz geruchsfreien) normalen Essensausgabe gibt es auch Kaffee; dort kostet der kleine Kaffee nur ca. 1,20 EUR und schimpft sich am Mc-Thresen “Classico”. Oder sagen Sie auch einfach kleiner Kaffee zu ihm. Oder kleiner schwarzer Verlängerter – in Wien. Auf jeden Fall wird man hier mindestens ebenso freundlich empfangen und macht einen guten Half-Price-Deal.

Eine andere Variante: In viele CoWorking-Spaces ist inzwischen auch eine Kaffee-Bar integriert. Drei Vorteile: Professionelle Arbeitsumgebung, guter Kaffee und vielleicht ergibt sich eine Erweiterung des persönlichen Netzwerks bei dieser Gelegenheit.

Das ist zum Beispiel einer meiner liebsten CoWorking-Spaces in Wien derzeit. Gleich neben der Zentrale der Österreichischen Wirtschaftskammer: http://www.cocoquadrat.com/

Quelle Bild: https://www.pinterest.com/mikedesign/mobile-coffee/

image

Vielen Dank an Frau Wagner von Springer-Gabler für den Hinweis. Ein spannendes Vorhaben bei Daimler. Nachstehend ein Artikel von Frank Schmiechen in der FAZ vom 8. September 2016:

“Daimler-Chef Zetsche kündigt in einem Interview mit der FAZ eine Revolution an. Hierarchie soll abgebaut und „Schwarmorganisation“ aufgebaut werden.

Die Automobilindustrie steht vor einer Umwälzung. Das hat sich inzwischen auch bei den deutschen Firmen herumgesprochen. Alle sind deshalb derzeit fleißig dabei, in Sachen selbstfahrende Autos, Elektromobilität, Carsharing und Vernetzung nicht den Anschluss zu verlieren.

Das Tempo ist gewaltig – und nimmt durch konkurrierende Player wie Uber, Apple und Google immer weiter zu. In einem Interview mit der FAZ kündigt Daimler-Chef Dieter Zetsche Umwälzungen in seiner Firma an. Er will sie agiler, wandlungsfähiger und entscheidungsfreudiger machen, um auch in Zukunft an der Spitze mitzuspielen. Startups sind dabei ein großes Vorbild.

Derzeit sind viele Firmen auf der Suche nach Programmierern. Ohne neue Software geht nichts. Auch Daimler hat sich zum Ziel gesetzt, in diesem Bereich noch aktiver zu werden. Zetsche zur FAZ:

„Wir haben außerhalb der klassischen IT-Abteilung in der letzten Zeit 500 Leute zusätzlich eingestellt, die Software entwickeln. Und das wird massiv weiter ausgebaut.“

Die Besuche des Managements in Kalifornien sind offenbar nicht spurlos an dem Stuttgarter Autobauer vorbeigegangen. Man hat gelernt, groß zu denken, sagt Zetsche:

„Wenn man sich im Silicon Valley aufhält, merkt man, dass dort jeder überzeugt ist, dass seine Idee die Welt grundlegend verbessern wird. Da mag manches Überschätzung sein. Aber in vielen Fällen entstehen daraus Energie und Mut, große Ziele anzupacken. Man kann davon lernen. Und wir haben davon gelernt.“

Die vier Stoßrichtungen der aktuellen Entwicklung der Mobilität sollen bei Daimler mit vier sogenannten „Pfaden“ abgedeckt werden.

„Wir sind mit vier Pfaden der Veränderung konfrontiert, wir haben dafür den Begriff „case“ gewählt: c für connected cars, also die Digitalisierung des Verkehrs, a für autonomes Fahren, s für shared mobility, also neue Geschäftsmodelle und e für Elektrifizierung. Jede dieser Veränderungen für sich hat schon allein das Potential, alles auf den Kopf zu stellen. Für Daimler geht es ganz klar darum, in allen vier Feldern die führende Position zu belegen und vor allem das Zusammenspiel der Felder zu verstehen und zu nutzen.“

Auch die Organisationsform bei Daimler soll verändert werden. Die bisherige hierarchisch organisierte Firma soll mit neuen Management-Formen neu erfunden werde. „Schwarmorganisation“ ist das Stichwort. Zetsche hat für diese Umstellung selber den Hut auf.

„Sehr viel komplexer ist das Thema Schwarmorganisation, für das ich selbst die Mentorenschaft übernommen habe. Da geht es darum, für bestimmte Themen Mitarbeiter zu verknüpfen, die nicht in strikte Hierarchien eingebunden sind. Sie agieren unabhängig von Abteilungsgrenzen sehr autonom vernetzt, und das ist dann keinesfalls auf einzelne Projekte beschränkt, sondern eine dauerhafte Sache.“

20 Prozent aller Mitarbeiter sollen innerhalb eines halben Jahres oder Jahres in dieser Art und Weise arbeiten. Vorbilder gibt es für Daimler nicht. Aber die Arbeitsweise von Startups hat hier offenbar Pate gestanden.

„Es gibt keine Blaupausen. So eine Arbeitsweise ist eigentlich typisch für Startups. Darin liegt die Kunst: beides zu verweben.“

Über den neuen Elektro-Mercedes wollte der Daimler-Chef noch nicht sprechen. Das hätte noch etwas Zeit, sagte er der FAZ. Aber da wir den Anspruch von Mercedes kennen, auf allen Gebieten immer die Nummer 1 sein zu wollen, dürfen wir gespannt sein.”

Quelle Bild und Text und mehr Infos: http://www.gruenderszene.de/automotive-mobility/daimler-zetsche-startup-umbau?ref=interstitial

Im November erscheint auch das passende Buch zum Thema “Unternehmen der nächsten Generation”: http://www.springer.com/de/book/9783662528181

On the road again

image

Mobiles Büro par excellence: Das ist die Westbahn von Wien nach Salzburg. Es gibt WLAN. Ich habe einen Schreibtisch. Stromanschluss. Ich kann telefonieren (natürlich mit ein paar Tunnelunterbrechungen). Es ist sogar besser, als im Büro: Mir wird der Kaffee am Schreibtisch serviert. So kann ich die Zeit wirklich durchgehend nutzen und bringe richtig etwas zusammen.

Und es zeigt sich, dass der Unterschied zum Arbeiten im Firmenbüro nur graduell ist. Auf ein paar Dinge muss ich natürlich achten: Wer kann in meinen Bildschirm schauen? Welche Informationen sollte ich am Bildschirm besser nicht bearbeiten? Was kann ich am Telefon sagen und was nicht? Störe ich die anderen in meiner Umgebung mit meinen Telefonaten (Manage your voice)?

Ist das im Firmenbüro anders. Nicht sehr. Für vertrauliche Telefonate ziehen ich mich auch dort zurück und bearbeite vertrauliche Vorgänge nicht im Open Space. Und auf meine Umgebung sollte ich ebenfalls Rücksicht nehmen.

Der Mehrwert ist eher grösser. Den zusätzlich zu dem Punkt, dass ich meine Tagesaufgaben erledige, reise ich auch noch nebstbei.

Warum dieser Artikel? Das ist mal wieder ein schönes Beispiel für Spielregeln für mobil-flexibles Arbeiten. Die hier angesprochenen Aspekte sollten unter anderem durch Unternehmensspielregeln geklärt sein. Der Themenkatalog ist noch breiter. Aber dieser hier sind sehr greifbare Bespiele für Kernthemen in Spielregeln für mobil-flexibles Arbeiten.

Quelle Bild: http://www.wohnpark-tullnerfeld.at/westbahn-aktueller-fahrplahn/

 

Hier gleich ein Kommentar dazu von Harald Steindl:

 

Danke für den Artikel!

Und auf den ersten Blick nicht gleich ersichtlich:
a) Wer im Zug sitzend arbeitet, „verbraucht“ keinen Sitzplatz im Büro. Bei üblichen Leerständen von mehr als 30% in klassischen Büros beginnen immer mehr Unternehmen aktiv über Shared Spaces nachzudenken.
b) Wer im Zug arbeiten kann, hat sich selbst soweit organsiert, dass alles Nötige in einer Tasche bzw. per Cloud erreichbar ist. Solche Mitarbeiter haben meist auch keine Probleme im Büro auf einen fixen Platz zu verzichten. Eine weitere wesentliche Voraussetzung, dass Open Space, Desk Sharing o.ä. überhaupt funktionieren kann.
Leider verzichten noch immer viele auf diesen einfachen aber unbestechlichen Lakmustest in Sachen flexibler Arbeitsplatz.

Wir sollten alle probeweise ein wenig mehr Bahn fahren.

Die Saison startet…

image

Welche? Die Grippesaison. Durch Wien rollt gerade die erste Welle grippaler Infekte. So ergibt sich am Montag Morgen typischerweise die folgende Konversation:

A: “Dir geht es aber immer noch nicht so 100%-ig gut”.

B: “Naja”.

A: “Wie wäre es, wenn Du nicht ins Büro gehst und alle ansandelst.” (anstecken…für die LeserInnen aus der Schweiz und aus Deutschland)

A (…kann den Mund nicht halten): “Schau Dir doch an, was heute anliegt. Und vielleicht geht es sich von den Aufgaben, die Du heute geplant hast, eh gut aus”.

B: “Da wäre ein Abstimmungsmeeting mit einem Kollegen…”

A: “Der würde sich sicher freuen, wenn Ihr das per Telefon oder Skype erledigt.”" Und alles andere geht ja eh per Notebook”.

B: “Stimmt. Warum nicht”.

Und dieses “Warum nicht” bedeutet sehr viel. Aus MitarbeiterInnensicht bringt es einen Tag mehr Erholung. Gerade in dem Zwischenstadium, in dem man eigentlich doch schon gesund ist, aber noch nicht ganz. Und die Firma freut es, weil die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter die Viren und Infekte nicht ins Büro schleppt und trotzdem etwas weiter geht.

Allerdings: Firmen müssen erst investieren, um die entsprechenden Kompetenzen in der Organisation und technisch erforderlichen Rahmenbedingungen zu etablieren. So braucht es technisch z.B. VPN-Tunnel. Also sichere Zugänge zum Unternehmensnetz von Außen. Organisatorisch muss einiges geregelt werden: Zum Beispiel sollte die Koordination über elektronische Kalender in der Firma Standard sein, bevor mobiles Arbeiten eingeführt wird. Und es braucht klare, niedergeschriebene und deutlich kommunizierte Spielregeln für das mobile Arbeiten. Da sind also einige Hausaufgaben zu erledigen auf dem Weg.

Wenn aber der Firma soweit ist, dann hat eine solche Organisation zusätzliche nützliche Fähigkeiten aufgebaut und wird zum Beispiel durch mobiles Arbeiten ein Stück robuster als Unternehmen. Das Durchtauchen durch Grippewellen im Herbst und Winter ist nur ein naheliegendes Beispiel. Der betriebswirtschaftliche Nutzen ist allerdings erheblich in diesem Fall. Und auch der Nutzen für die MitarbeiterInnen: Win-Win.

Quelle Bild: http://magazin.woxikon.de/21117/benimmregeln-fuers-buero-bei-schnupfen-und-husten/

Atlas des Neuen Arbeitens

image

Noch ca. vier Wochen: Dann kann es in die Hand nehmen und hineinlesen. Hineinlesen in über 30 Industrieerfahrungsberichte. Denn im Oktober erscheint bei Springer-Gabler der Atlas des neuen Arbeitens. Für das Buch wurde der Titel “Unternehmen der nächsten Generation” gewählt, weil genau diese Art von Unternehmen, die durch konsequente Weiterentwicklung ihre Zukunftsfähigkeit gesichert haben, ihre Erfahrungen in diesem Werk weitergeben. Das Beste daran: Hierbei wird nicht schön geredet, sondern die Unternehmen berichten authentisch – auch und insbesondere über Fehler, die andere Unternehmen auf dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation vermeiden können.

Hier schon eine Vorankündigung: Am 14. Dezember stellen sich die AutorInnen der Erfahrungsberichten den Fragen der interessierten Öffentlichkeit. Und zwar am Abend im Palais Eschenbach in Wien – im Österreichischen Gewerbeverein. Der Ort und die Institution wurden mit Bedacht ausgewählt. Denn der Österreichische Gewerbeverein wurde 1815 gegründet und bildet die grosse Klammer um die Geschichte und die Zukunft der österreichischen Wirtschaft. Wer an der Veranstaltung teilnehmen möchte, kann sich per Mail gerne voranmelden unter: contact@michaelbartz.com. Genaue Informationen folgen dann noch.

Wer mehr über das Buch erfahren möchte, findet hier bei Springer weitere Informationen: http://www.springer.com/de/book/9783662528181

Im nächsten Beitrag werden wir u.a. berichten, welche Unternehmen Einblicke in ihre Entwicklung und Erfahrungen geben. Es ist ein Mix aus allen Branchen. Soviel sei vorab gesagt.

Ihre Herausgeberteam: Michael Bartz, Andreas Gnesda, Thomas Schmutzer