Feeds:
Beiträge
Kommentare

image

Das Gespräch mit einem Manager über einen Liegegips hinweg (siehe Photo oben) hat mich darauf aufmerksam gemacht: Firmen, die auf zeitlich und räumlich flexibles Arbeiten setzen, sind weniger anfällig und weniger betroffen durch den Ausfall von MitarbeiterInnen. Im konkreten Fall ging es um den Ausfall eines Mitarbeiters. Aber wir haben gerade wieder erlebt, wie durch Deutschland und Österreich die Grippewelle rollte. In dieser Zeit waren Aussagen zu hören, wie: “Unsere Büros sind zur Hälfte leer”. Die betriebswirtschaftlichen und volkswirtschaftlichen Kosten dieser Grippewelle sind noch nicht beziffert. Aber die Ausfälle und Kosten werden wieder enorm hoch sein, wie im letzten Jahr. Und im Jahr davor.

Jetzt stellen Sie sich vor: Ihre Firma ist so organisiert, dass Sie während einer Grippewelle die MitarbeiterInnen auffordern können: “Es geht mal wieder los mit der Grippe. Organisiert Euch bitte so in der nächsten Zeit, dass Ihr möglichst nicht in das Büro kommen müsst, sondern vielleicht das Home Office intensiv nutzt, wenn das geht. So reduziert Ihr das Risiko, Euch zum Beispiel in Bus oder Bahn auf dem Arbeitsweg anzustecken, und wir reduzieren das Risiko, uns gegenseitig im Büro zu infizieren. Richtet Euch so ein, wie es möglich ist und schaut darauf, in dieser Zeit unsere Möglichkeiten des mobilen Arbeitens noch intensiver zu nutzen, als sonst”

Zeitlich und räumlich flexibles Arbeiten kann Unternehmensorganisationen in dieser Hinsicht robuster machen in solchen Krisenzeiten. Denken Sie auch an den Ausbruch des Eyjafjallajökull im Jahr 2010. Wieviele Firmen waren plötzlich gelähmt.

Mir war es wichtig, diesen Gedanken zu teilen. Natürlich ist die Überlegung verkürzt dargestellt, da der Umgang mit Krankenständen und das Thema “Selbstausbeutung der MitarbeiterInnen” sorgfältig in diesem Zusammenhang bedacht werden müssen. Wichtig war mir jedoch, den Gedankenimpuls in diese Richtung weiterzugeben, die aus einem Gespräch über einen Liegegips hinweg entstanden ist.

image

Mit der Verbreitung neuer innovativer Arbeitsformen wächst auch die Zahl der Awards, die von Institutionen und Vereinigungen an Unternehmen verliehen werden. Hier der Beispiele:

 

Bundesverband Personalmanagement

Im Jahr 2014 verlieh der Verband den Award unter dem Titel “Neues Arbeiten”. Den ersten Preis gewann BMW. Leider sind online fast keine Informationen mehr zu finden:

http://www.bpm.de/themen/personalmanagement-award

 

New Work Award XING

Immerhin über 5.000 Mitglieder diskutieren in der Gruppe “Arbeit-Zeit-Leben” auf XING das Neue Arbeiten. Dazu passen gibt es den New Work Award: https://newworkaward.xing.com/ (Bildquelle).

Die Gewinnerliste aus Januar 2015 und ausführliche Informationen sind hier zu finden:

https://spielraum.xing.com/2015/01/new-work-award-2015-grosse-preisverleihung-fuer-die-innovativsten-arbeitskonzepte-in-berlin/

 

ATGA Facility Management Award

Im April wird der Award “Arbeitswelt des Jahres” verliehen:

http://www.facilitykongress.at/index.php/awards-gruppen/arbeitsplatz-des-jahres

Der genaue Termin ist der 22. April 2015:

http://www.facilitykongress.at/index.php/programm-location

 

Kennen Sie noch andere Awards zum Thema “New World of Work”, dann geben Sie bitte gleich hier am Blog Hinweise in den Kommentaren.

Digitaler Darwinismus

image

Am Freitag  sprach ich mit einer guten Freundin darüber, warum Firmen sich so grundlegend verändern. Gerade die etablierten Unternehmen betrifft es weltweit mit Personalabbau, Outsourcing, Flexibilisierung, etc.. Karl Heinz Land bringt es auf den Punkt unter dem Stichwort “Digitaler Darwinismus” und vergleicht, das, was derzeit geschieht, mit dem Aussterben der Dinosaurier und dem Aufkommen einer neuen Wirtschaftswelt mit neuen Playern. In Kurzform fasst Karl Heinz Land seine Hypothesen in diesem Video zusammen:

https://www.youtube.com/watch?v=ySOXsrBqXsU&feature=youtu.be

Für die geneigte Leserin oder den geneigten Leser gibt es auch das Buch zum Film, dass ich sehr zur Vertiefung empfehle:

http://www.amazon.de/Digitaler-Darwinismus-stille-Angriff-Gesch%C3%A4ftsmodell-ebook/dp/B00CU4Q7OC/ref=sr_1_1_twi_2?ie=UTF8&qid=1426235843&sr=8-1&keywords=land+digitaler+darwinismus

image

Im Januar ist mit Unterstützung des österreichischen Bundeskanzleramtes das Buch “Das neue Arbeiten im Netz” herausgekommen. Dieses enthält Beiträge von über 60 AutorInnen. Das Buch steht derzeit kostenlos als Download zur Verfügung:

https://www.werdedigital.at/leitfaden-werdedigital-at/

Die neuen Arbeitswelten bilden einen besonderen Schwerpunkt im Buch, unter anderem mit einem Beitrag des Blogautors Michael Bartz und von Thomas Schmutzer.

image

Interview von Rainer Seebacher mit Michael Bartz (Prof. IMC FH Krems) für T-Mobile Business:

Ob Home Office oder mobiles Büro. Flexibles Arbeiten ist bei Mitarbeitern beliebt und bringt Arbeitgebern viele Vorteile. Im Interview spricht Professor Michael Bartz, Leiter des Forschungszentrums „New World of Work“ an der IMC FH Krems, über die vielen Chancen aber auch Risiken der neuen Welt des Arbeitens.

Frage: Wo fängt ein kleines bis mittelgroßes Unternehmen an, wenn es sich auf die „New World of Work“ einlassen will?

Prof. Michael Bartz: Am besten begeben sich die Führungskräfte eineinhalb Tage lang mit einem Experten oder einer Expertin in Klausur. In dieser Zeit entwickeln sie eine Vision, ein konkretes Zielbild und erstellen dazu eine Entwicklungslandkarte, eine Transformation-Map. Aus diesem Stufenplan entstehen dann 10 bis 15 Einzelprojekte, etwa zu IT, Büro und Führungsstil. Parallel dazu muss die Führungsetage eine Antwort darauf haben, was die flexiblen Arbeitsformen dem Unternehmen überhaupt bringen sollen. Das Erreichen von Zielen muss messbar sein und laufend überprüft werden. Ansonsten schläft der Prozess erfahrungsgemäß ein.

Frage: Welche Rolle spielt dabei der von Ihnen entwickelte „New World of Work Readiness-Index“?

Prof. Michael Bartz: Nach 5 Jahren Forschung haben wir jetzt ein Benchmark für Unternehmen entwickelt. Der Index wertet die zeitliche und räumliche Autonomie, das Performance Management, die Weiterbildung, das Wissensmanagement und die Organisation eines Betriebs aus. Zudem gibt er Informationen zur Arbeitgeberattraktivität, zu Teamwork, zu Büroinfrastruktur und zur Technologienutzung. Die Führungskräfte erfahren so, wo ihr Unternehmen im Vergleich zu anderen in der Branche steht. Das Ergebnis des Index kann als Startpunkt für die vorher erwähnte Entwicklungslandkarte dienen.

Frage: Wenn sich ein Unternehmen auf die „New World of Work“ einlässt entstehen zunächst einmal Kosten. In welchem Zeitraum kann eine Firma diese wieder zurückverdienen?

Prof. Michael Bartz: Das ist in einem relativ kurzen Zeitraum von 1,5 bis 2 Jahren möglich. Das größte Einsparungspotenzial bieten die Bürokosten. Diese sind für Unternehmen oft der zweitgrößte Kostenblock, gleich hinter den Personalkosten. Bei der Umgestaltung des Microsoft-Standortes in Wien konnte das Unternehmen eine gesamte Etage einsparen, und so die Bürokosten um fast ein Drittel reduzieren. Bei flexiblen Arbeitsmodellen ist es nicht notwendig, dass jeder Mitarbeiter einen Schreibtisch sein Eigen nennt. Der Standort eines Unternehmens kann also kleiner und damit auch kostengünstiger sein. Durch die „New World of Work“ können Firmen auch Reisekosten und die Anzahl der Krankenstände senken. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter und deren Produktivität steigt hingegen.

Frage: Flexible Arbeitsformen bringen Unternehmen also handfeste betriebswirtschaftliche Vorteile und sind bei Mitarbeiter erwünscht. Da ist es verwunderlich, warum flexible Arbeitsplätze in Österreich eher die Ausnahme sind. Was sind Ihrer Erfahrung nach die größten Hürden?

Prof. Michael Bartz: Die größte Hürde ist die kulturelle in den Köpfen der Führungskräfte. In der auf Präsenz der Mitarbeiter basierenden Arbeitswelt funktioniert das Führen durch Kontrolle. Virtuelle Teams lassen sich aber so nicht leiten. Führungskräfte müssen lernen, über Ziele zu führen. Der Vorgesetzte muss sich als Coach seiner Mitarbeiter, und nicht als oberstes Kontrollorgan verstehen. Der Prozess von kontrollorientierter zur vertrauensbasierter Unternehmenskultur kann länger dauern. Es ist unmöglich, ihn von oben zu verordnen. Das Management muss den neuen Führungsstil und die neue Unternehmenskultur schrittweise einmassieren. Diese Transformation dauert unserer Erfahrung nach 3 bis 5 Jahre.

Frage: Ist die Implementierung von „New World of Work“ nur Sache der Führungskräfte? Ist es etwa auch möglich, dass die Mitarbeiter flexible Arbeitsformen ablehnen?

Prof. Michael Bartz: Nein. Für die Mitarbeiter bedeuten flexible Arbeitsmodelle ein Mehr an Möglichkeiten. Sie selbst können entscheiden, ob sie von zuhause aus arbeiten oder lieber im Büro sind. „New World of Work“ bedeutet nicht, dass alle Mitarbeiter, bildlich gesprochen, an die lange Leine gelassen werden. Es gibt Menschen, denen dies überhaupt nicht behagt, und die eine engere Betreuung und Verbindung wünschen. “New World of Work” bedeutet eine Abkehr von der heute üblichen Einheitlichkeit. Neues Arbeiten steht für Vielfalt und eine Arbeitswelt der Möglichkeiten.

Fragen: Sind Führungsstil und Unternehmenskultur die einzigen Hürden?

Prof. Michael Bartz: Das österreichische Arbeitsrecht ist nicht die größte Hürde, aber immer noch ein sehr großes Hemmnis. Das Bewusstsein ist aber da, dass es hier zu einer großen Reform kommen muss. Und: Es gibt in Österreich ein sehr große Zahl von Unternehmen, die schon über 10 und mehr Jahre gezeigt haben, dass man mit den rechtlichen Hürden umgehen kann.

Frage: Wie stehen Gewerkschaften und Arbeiterkammer zur „New World of Work“?

Prof. Michael Bartz: Bei BMW in München forderte der Gesamtbetriebsrat letztendlich sehr stark flexible Arbeitsformen ein. Die Arbeitnehmerseite weiß, dass flexible Arbeitsformen enorme Vorteile bringen: Das Privatleben lässt sich mit dem Job besser vereinbaren. Darüber hinaus sind die modernen, flexiblen Arbeitsweisen und auch moderne dementsprechende Büroumgebungen, viel gesünder. Untersuchungen zeigen, dass sich die Mitarbeiter dort drei mal so viel bewegen wie in konventionellen Büros. Dies hilft, die Volkskrankheiten wie Diabetes und Rückenschmerzen erheblich zu vermindern.

Frage: Ihr Forschungszentrum arbeitet mit der Arbeiterkammer Niederösterreich zusammen. Welchen Zweck verfolgt diese Kooperation?

Prof. Michael Bartz: Wir kooperieren, um die Effekte von „New World of Work“ zu erforschen. In ihrer Zentrale implementiert die Arbeiterkammer Niederösterreich flexible Arbeitsformen Schritt für Schritt. Wir untersuchen, wie sich diese auf die Organisation auswirken. Die Erkenntnisse können dann auch später in die Weiterentwicklung des Arbeitsrechts mit einfließen.

Frage: Hat die „New World of Work“ auch eine Schattenseite?

Prof. Michael Bartz: Gefahren gibt es, ja. Wenn Mitarbeiter auf die neue Arbeitsweise zu wenig vorbereitet werden, dann kann dies direkt ins Burnout führen. Die Mitarbeiter müssen fähig sein, sich abzugrenzen, sich selbst organisieren zu können. Teams müssen sich auf Spielregeln einigen. Wie gehen wir mit E-Mails am Abend um? Tragen die Teammitglieder ihre Home-Office-Zeiten in einen Kalender ein? Wann ist der Präsenzstatus eingeschaltet, wann nicht? Ein Unternehmen muss sich die „New World of Work“ schrittweise erarbeiten. Den Schalter von der traditionellen Arbeitsweise zur flexiblen einfach über Nacht umzulegen, führt nur in den seltensten Fällen zum Erfolg.

Frage: Kann ein schneller Umstieg nur selten oder quasi nie zum Erfolg führen?

Prof. Michael Bartz: Ich kenne eine Ausnahme: Die Niederlassung von Ricoh in Ungarn, in der 60 bis 70 Mitarbeiter beschäftigt sind, hat die Umstellung auf flexible Arbeitsmodelle innerhalb weniger Monate durchgezogen. Allerdings waren die Umstände besondere. Für Ricoh stand ein Umzug an, das Management wollte auch Kosten reduzieren. Im Zuge dieses Veränderungsprozesses führte die Geschäftsführung dann gleich mobiles Arbeiten ein. In der nur 2 bis 3 Monate langen Vorbereitungszeit plante Ricoh die Büros neu, setzte ein Minimalset an Spielregeln fest und ergänzte die Arbeitsverträge der Mitarbeiter entsprechend. Ganz wichtig war dabei das Commitment, sich Fehler erlauben zu können. Erst nach der Umstellung hat dann Ricoh begonnen, an den Details der Transformation zu arbeiten. Experten bezeichnen dies als Reverse Engineering. So etwas funktioniert aber nur unter ganz bestimmten Voraussetzungen. In Großbetrieben mit mehreren tausend Mitarbeitern wäre dies nicht so einfach möglich – aber immerhin in Teilbereichen vorstellbar.

Frage: In Österreich bietet nicht einmal ein Fünftel der Unternehmen flexible Arbeitszeitmodelle an. In Großbritannien sind es bereits die Hälfte. Wird es hierzulande zu einem Boom kommen?

Prof. Michael Bartz: Das glaube ich nicht. Die Entwicklung wird schrittweise erfolgen. Einige Firmen wie etwa Microsoft, IBM, HP, Fujitsu oder Ricoh nutzen flexible Arbeitsformen teilweise schon sehr lange. Auch außerhalb der IT-Branche setzen sich Unternehmen wie etwa die Bank Austria, die Erste Bank oder die Österreichische Post AG, mit der „New World of Work“ auseinander. Der Mittelstand steht dem Thema indes noch sehr reserviert gegenüber. Hier hängt es sehr stark vom Eigentümer ab, ob sich das Unternehmen mit diesem Thema beschäftigt oder nicht. Startups hingegeben haben flexible Arbeitsformen in ihrer DNA. Das ändert sich auch nicht, wenn sie sehr stark wachsen. Wer sich einmal auf die „New World of Work“ einlässt, will offenbar gar nicht mehr zur traditionellen Arbeitsweise zurückkehren.

ad Personam

Professor Michael Bartz war lange Jahre in der Industrie (Philips, Capgemini, Microsoft) beschäftigt. 2010 übernahm er eine Professur an der IMC FH Krems. Dort leitet er das „New World of Work“ Forschungszentrum. Er und sein Team messen und bewerten die betriebswirtschaftlichen Veränderungen bei Unternehmen, die innovative Arbeitsformen und -technologien nutzen. Bartz informiert in seinem „New World of Work Blog“ regelmäßig über seine Forschungsarbeit. Gemeinsam mit Thomas Schmutzer, Geschäftsführer von HPM-Consulting, hat Bartz den „New World of Work Readiness Indikator“ entwickelt, und das Buch „New World of Work – Warum kein Stein auf dem anderen bleibt“ publiziert. Einen guten Einstieg in das Thema bietet auch das Whitepaper „New World of Work“, das das Finanzministerium anlässlich des Home Office Day 2014 herausgebracht hat

Zu T-Mobile Business: http://blog.t-mobile-business.at/new-world-of-work/

image

Ein Gastbeitrag von Sebastian Walter

Megatrend New Work – was steckt dahinter? Insights zu einem Trend, der die Arbeitswelt verändern wird.

Der (Mega)Trend New Work ist in der digitalen und virtuellen Arbeitswelt der Wissensarbeiter ein beliebtes Thema. Egal, ob als Forderung von Arbeitern oder als Gegenstand der Diskussion über Sinn und Zweck dieses Trends. Befasst man sich näher mit diesem Thema, wird schnell offensichtlich, dass es kein allgemein gültiges und festes Verständnis von New Work gibt. Geschweige denn eine Definition. Auch stellt sich die Frage, woher New Work eigentlich kommt. Wie könnte man den Begriff New Work fassen? Welche Merkmale und Phänomene werden üblicherweise hierunter verstanden? Ist es eine eigenständige Entwicklung in der Arbeitswelt? Oder hängt New Work mit anderen Trends zusammen?

Der #rüsselfisch hat sich auf Spurensuche begeben:

Was verstehen wir unter New Work?

Trotz aller Uneinheitlichkeit erfüllt New Work folgende Kernmerkmale:

§ Ein zentraler Punkt ist, dass Arbeit Spaß machen und erfüllen soll. Arbeit soll keine dröge Betätigung mehr sein um den Lebensunterhalt zu verdienen.

§ Um dies zu realisieren soll die Arbeit nicht nur irgendeine Tätigkeit sein, sondern eine sinnvolle. Der Sinn führt zur Identifikation des Arbeiters/ Arbeitnehmers mit der Arbeit. Dies erhöht die Motivation, da er den Sinn versteht und bejaht. Eine Kernforderung fast aller Arbeitertheorien!

§ Nicht nur die Arbeit, sondern auch das berufliche Umfeld ist von New Work betroffen. So gehen verschiedene Änderungen in der Arbeitsorganisation und -struktur damit einher.

§ Die von New Work betroffenen Arbeitsbereiche sind vor allem die der digitalen und virtuellen Informations-, Service- und Wissensarbeit.

§ Die Arbeitsatmosphäre soll angenehm sein, unnötige Hierarchien sollen abgebaut werden. Der Arbeiter soll als Mitarbeiter von den Vorgesetzten respektiert werden: Auch als „Wohlfühlmanagement“ bekannt.

§ Partizipation an wichtigen Entscheidungen oder gar der Führung des Unternehmens ist elementar.

§ Die Arbeitsweise wird selbstständiger, die Ort- und Zeitgebundenheit aufgelockert.

§ Was konkret gearbeitet wird, unterscheidet sich voneinander. Die Arbeiter müssen individuelle Kenntnisse besitzen und diese fortbilden und erweitern.

New Work: ursprünglich ein philosophisches Konzept

Der Begriff New Work stammt von dem Philosophen Frithjof Bergmann. Der Begriff ist Teil von Bergmanns Theorie aus dem Jahre 1984, welche eine echte New-Work-Bewegung begründet hat. Der Begriff New Work bezeichnet in Bergmanns Theorie eine bestimmte Art der Arbeit. Diese Art der Arbeit sehen die Arbeiter als sinnvoll an und wollen diese Arbeit wirklich erledigen. Diese Arbeit ist also keine unangenehme Tätigkeit, sondern ein Bedürfnis für die Arbeiter. Das Verständnis einer angenehmen, Spaß machenden und tiefst erfüllenden Arbeit wurde für die reale Arbeitswelt übernommen.

Hierbei wird jedoch ein theoretischer Fehler begangen. Bergmanns Begriff ist in seine Theorie eingebettet. Wird der Begriff hieraus gelöst und für sich betrachtet, so verliert er prinzipiell seine Bedeutung. Dies kommt daher, dass New Work nur ein Teil der Theorie ist. Ein weiteres notwendiges Teil seiner Theorie ist, dass die normale Erwerbsarbeit auf ein Minimum reduziert wird. Durch die Minimierung dieser (eigentlichen) Arbeit bleibt mehr Zeit für (besseres) New Work. Frithjof ersetzt normale Arbeit also nicht durch New Work, sondern ergänzt sie. Er beschreibt dies seinem Werk: Neue Arbeit, Neue Kultur.

New Work im Kontext

Der Begriff New Work im Netzdiskurs unterscheidet sich also von dem Bergmanns. Dennoch lässt sich eine inhaltliche Gemeinsamkeit ausmachen. Betrachtet man die oben angeführten Merkmale des Begriffs, so fallen aber zugleich auch Ähnlichkeiten zu anderen wichtigen Trends auf: Die Umstrukturierung der Arbeit und der Arbeitsumgebung ist nicht nur ein Merkmal von New Work, sondern auch von der Virtualisierung derselben. Die Verwischung der Grenze zwischen Arbeit und Freizeit kann ebenso beiden Trends zugeordnet werden. Dass sich Mitarbeiter selbst respektiert sehen wollen, kann auch dem Trend der Generation Y zugeschrieben werden. Diese nutzt ihre auch durch Fachkräftemangel gestärkte Position um ihre Interessen durchzusetzen. Die sich individualisierende Arbeit und die damit individuellen Anforderungen an Arbeiter lässt sich weiterhin dem Trend der Skills Society und Qualifizierung zurechnen. Die Arbeiter brauchen nicht nur spezifische Fähigkeiten, sondern ebenso die Möglichkeit diese zu erweitern und neue zu erlernen.

Überschneidung mit anderen Trends

Der Trend New Work überschneidet sich also in vielerlei Hinsicht mit anderen Trends. Er zeichnet sich zwar durch eigene Merkmale und vor allem eine spezifische Mischung von Merkmalen aus, kann aber nicht als komplett unabhängiger Trend betrachtet werden. Vielmehr ergänzt er sich mit anderen Trends. Diese werden sowohl von ihm bedingt, als auch New Work von diesen anderen Trends bedingt wird.

Fazit

New Work ist unumgänglich. Nicht jedes Unternehmen wird die aufgeführten Merkmale voll und ganz umsetzen können oder wollen. Doch an diesem Trend der Arbeitsorganisation werden Unternehmen der oben aufgeführten Sparten kaum herumkommen. Das liegt nur zum einen daran, dass Arbeiter dies fordern. Vielmehr sind es die Rahmenbedingungen der Arbeit, welche die Umsetzung einfordern.

Aber: New Work ist ein unscharfer Begriff, er lässt sich nur unvollkommen gegenüber anderen Begriffen abgrenzen. Dies führt dazu, dass New Work als Phänomen nicht unabhängig untersucht werden kann. Soll eine solche Untersuchung stattfinden, so muss dies immer im Kontext des jeweiligen Arbeitsfeldes oder Unternehmens stattfinden.

Quelle Bild und Text: http://www.nimirum.info/blog.html?item_id=31533

Mehr Informationen: http://www.nimirum.info/

Der Wohlfühlfaktor

image

Ein Gastbeitrag von Sabine Zinke

Dass Wohlfühlen und Wohlbefinden am Arbeitsplatz einen maßgeblichen Einfluss auf Arbeitsleistung, Gesundheit und Arbeitsklima haben, bestreitet kaum mehr jemand.

Auch am Bauherrnkongress 2015 war der Wohlfühlfaktor DAS Thema – es drehte sich alles um die Faktoren, die Wohlfühlen und Produktivität am Arbeitsplatz maßgeblich beeinflussen. Dazu gehören die Einbeziehung von menschlichen Bedürfnissen sowie der visuelle, thermische und akustische Komfort. Das Fraunhofer Institut arbeitet am Nachweis, dass die Investition in Komfort und Bedürfnisse sich rechnet, sich in der Produktivität wiederspiegelt. Beispiele gibt es bereits genug.

Die Conclusio der Podiumsdiskussion war, dass es ein klares Bewusstsein der Bauherren braucht: was ist uns wichtig und was ist es uns wert? Zugrunde liegt ein bestimmtes Menschenbild, das Vorgehensweise und Resultat prägt. Die Einstellung zu den Mitarbeitern zeigt sich im Gebäude und dessen Gestaltung. “Die stille Botschaft der Räume” wie BrandEins dies in einem Artikel zum Thema benennt. >>BrandEins Die stille Botschaft der Räume  >>Bauherrenkongress 2015

Der weltweite Büromöbelhersteller Steelcase, der viel in dem Thema forscht, hat ein ein Magazin zum Thema Wellbeing publiziert und beleuchtet dort sechs Dimensionen von Wohlbefinden am Arbeitsplatz.
Wellbeing – meist mit Wohlbefinden übersetzt – greift in der deutschen Übersetzung etwas zu kurz, da Wohlbefinden mit Wohlfühlen und damit tendenziell mit dem physischen Komfort assoziiert wird. Das englische “Wellbeing” ist in seiner Begrifflichkeit weiter gefasst und zeigt auf, was es braucht um echtes “Engagement” zu ermöglichen – ein positives soziales und physisches Arbeitsumfeld.

Steelcase beschreibt 6 Dimensionen von Wohlbefinden am Arbeitsplatz und wie die räumliche Gestaltung diese fördern kann.
1 Optimismus – Kreativität und Innovation beflügeln
2 Achtsamkeit – Richtig bei der Sache sein
3 Authentizität – Man selbst sein
4 Zugehörigkeit – Mit anderen verbunden
5 Bedeutsamkeit – Sinnhaftes Tun
6 Vitalität – Zu Bewegung und Interaktion anregen

Mehr dazu: >>Six-dimensions-of-wellbeing-in-the-workplace

Die Praxis

Trotz aller medialer Aufmerksamkeit wird das Wohlfühlen der potentiellen Nutzer in der Praxis oft den limitierenden Gegebenheiten geopfert- sprich dem Budget oder manchmal sogar der Architektur. Mein Eindruck ist, dass der Wohlfühlfaktor immer noch oft als “Luxus” gesehen wird, der eigentlich nicht wirklich notwendig ist. Sichtbar wird dies dann in gestalterischer Lieblosigkeit und billigen Materialen. Eine klare Botschaft an die Mitarbeiter. Die umgekehrten Beispiele gibt es natürlich auch, wo Unternehmen bewusst auf Einbeziehung, Qualität und Kreativität in der Gestaltung setzen. Leider kann das zumindest medial auch nach hinten losgehen – wenn es dann heißt – ihr als Finanzdienstleister in der Krise oder als teilöffentliches Unternehmen schmeißt dafür (unser) Geld raus – Beispiele bekannt. Die Botschaft der Räume wirkt natürlich auch nach außen.

Warum ist der Wohlfühlfaktor so ein kontroverses Thema?

Auch weil abseits der bestehenden Normen, Wohlfühlen schwer zu fassen ist und eine sehr individuelle Komponente hat. Die neuen und offeneren Arbeitsraumkonzepte beschneiden auf der einen Seite diese Individualität – wenig oder keine Beeinflussbarkeit von Luft, Temperatur, Licht, Lärm.
Dazu kommt die soziale Dynamik, denn individuelle Eingriffe in die Raumfaktoren haben in der Regel Auswirkungen auf viele andere KollegInnen.
Die Bedeutung von Kontrolle über unsere Umwelt und die Umweltstressoren wie Luft. Licht, Temperatur, Lärm für die Zufriedenheit habe ich schon im Blogartikel >>Die Psychologie der Räume – Teil 2 beschrieben.

Die Chance

Auf der anderen Seite ermöglichen flexible Arbeitsraumkonzepte, wenn gut gemacht, durch die Vielfalt an Arbeitsmöglichkeiten in unterschiedlichen Atmosphären (mit unterschiedlichen Licht, Temperatur und sensorischer Ausstattung) eine Wahlmöglichkeit, die über die Gestaltungsmöglichkeit klassischer Zellenbüros weit hinausgeht und den Nutzern Wohlfühlen über die individuelle Wahl leicht macht.
Dieser Nutzen braucht eine stärke Betonung ebenso wie das Verständnis von Bauherrn und Architekten, das Wohlfühlen der Nutzer mehr in den Fokus zu stellen und bewusst in Hochwertigkeit, Variabilität und Beeinflussbarkeit zu investieren.

Die Aufrechnung der eventuellen Mehrkosten die diese Aufmerksamkeit verlangt, versus der aus Produktivitätsverlust, Aufmerksamkeitsschwierigkeiten, gesundheitlichen Problemen entstehenden Kosten, sollte für sich sprechen.

Mehr Information und Quelle Bild und Text:

http://www.mehrwertbuero.com/2015/02/16/der-wohlfuehlfaktor/

Im Dezember erschien im Springer Verlag das Buch “Arbeitskultur 2020”. Hier ein dritter Auszug aus dem Buchbeitrag von Michael Bartz und Thomas Schmutzer. Dieser Teil beschäftigt sich speziell mit den Herausforderungen für MitarbeiterInnen und Führungskräfte in den neuen Arbeitswelten:

“…Eine deutliche größere Herausforderung stellt hingegen der notwendige Kompetenzaufbau bei den MitarbeiterInnen und Führungskräften dar. Wenn Arbeitswelten flexibler und weniger fassbar werden, dann gilt, den MitarbeiterInnen Kompetenzen an die Hand zu geben, mit denen sie sich unter den neuen flexibleren Bedingungen orientieren und produktiv sein können. Wichtigster Baustein in diesem Zusammenhang sind die sogenannten Rules of Engagement. Dies sind Spielregeln, die die Grundsätze der Kommunikation und Zusammenarbeit regeln, wenn zunehmend mehr auf Distanz gearbeitet wird. In den alten Arbeitswelten wurde „auf Sicht“ gearbeitet: Die MitarbeiterInnen sind im überwiegend im Büro präsent; es ist einfach, jemanden anzusprechen und sich abzustimmen. Es erfordert fast keine zusätzliche Mühe, Überlegung oder gar Planung. In den neuen Arbeitswelten funktioniert Abstimmung, Austausch und Kommunikation dann nicht mehr so selbstverständlich. Es sei denn, es sind Spielregeln vereinbart. Der CEO von Microsoft Österreich Georg Obermeier weist darauf hin: „Ablauforganisatorische Vereinbarungen sind erfolgskritisch in den neuen Arbeitswelten. Mit den richtigen Spielregeln führen neue Arbeitsweisen und Tools zu Steigerung der Produktivität im Betrieb.“ – Ein zentrales Thema für Spielregeln ist zum Beispiel die „Verfügbarkeit“. Wie kann ich in verteilten Arbeitssituationen eigentlich feststellen, ob eine MitarbeiterIn gerade im Dienst und auch verfügbar ist? Hier wird der elektronische Kalender zum wichtigen Werkzeug, das sogar in den meisten Unternehmen bereits verfügbar ist – also keine zusätzlichen IT-Investitionen erfordert. Für den elektronischen Kalender gilt es dann zu regeln, wer darf zukünftig was in den elektronischen Kalendern sehen. Oder dürfen alle vielleicht alles sehen? Weiters ist zu definieren, was wann einzutragen ist in den Kalender. Sollen z.B. Home Office Zeiten vermerkt werden, und wenn ja, soll das vielleicht eine Woche oder zwei Wochen im Voraus eingetragen sein, damit KollegInnen gemeinsame Meetings planen können? Außerdem kann es wichtig sein, Auszeiten in den Kalendern kenntlich zu machen. Wenn am Nachmittag 2 Stunden für Sport oder Shopping genutzt und am Abend weitergearbeitet wird, dann kann es sinnvoll sein, diese auch im Kalender deutlich Kund zu tun. Einfach das Signal zu setzen: „Stört mich nicht, und ich bin ab dieser Uhrzeit wieder verfügbar“. Ein Set von ca. 10 Grundsatzregeln hilft das Werkzeug „elektronischer Kalender“ optimal zu nutzen. Wichtige Regel Nr. 1 dabei: „Alle nutzen den Kalender und tragen ein“. Das ist der „Deal“. Ohne Kalender keine neue Arbeitswelt. Die Einführung neuer Arbeitsweisen erfordert ein Geben und Nehmen. – Diese Beispiele zeigen die Grasnarbenebene der sogenannten Rules of Engagement für die neuen Arbeitswelten. Es ist aber entscheidend, hier zu beginnen. Die viel größere Veränderung liegt jedoch im Bereich der Unternehmenskultur. Denn Teil des Transformationsprozesses in Richtung New World of Work ist auch ein Wandel der Unternehmenskultur von einer Kontroll- hin zu einer Vertrauenskultur im Unternehmen. Kontrolle und kontrollbasierte Führungsmodelle laufen in den neuen virtuelleren Arbeitswelten „ins Leere“. An ihre Stelle muss ein vertrauensbasiertes Führungsmodell treten, das auf gemeinsamen Normen und Werten, zielorientierter Führung und Spielregeln für die Zusammenarbeit beruht, den sogenannten „Rules of Engagement“.

Die erweiterten Freiheitsgrade, die virtuelleres Arbeiten mit sich bringt, und das Arbeiten in einem sich ändernden kulturellen Unternehmensumfeld erfordern, den MitabeiterInnen eine Reihe neuer Kompetenzen zur vermitteln, bzw. Kompetenzen auszubauen und zu verstärken. Wichtige Kernkompetenz in den neuen flexibleren Arbeitswelten ist zum Beispiel Selbstmanagement und Selbstorganisation, denn der Anteil an Selbstverantwortung und Selbststeuerung steigt im Unternehmen der nächsten Generation. Der Kompetenzaufbau muss für die MitarbeiterInnen und ebenso für die Führungskräfte sichergestellt werden. Insbesondere Führungskräfte müssen grundlegend umdenken und deshalb sehr sorgfältig auf Führung in virtuelleren Arbeitssituationen vorbereitet werden. Eine wichtige Kernkompetenz, ohne die neue Arbeitswelten fast nicht funktionieren können, ist das Führen über Ziele. 70 bis 80% der Führungskräfte verlassen sich heute noch auf Führungsprinzipien, die sehr ausgeprägt auf Verhaltenskontrolle beruhen. Das heißt, es werden Anhaltspunkte für Leistung und Leistungsfähigkeit überwiegend in beobachtbaren Verhaltensweisen gesucht, statt beispielsweise an der Erreichung klar meßbarer Ziele festgemacht. Das führt oft zu sogenannten performistischen Verhaltensweisen im Betrieb. Performismus ist ein Begriff der im New World of Work Forschungszentrum an der IMC FH Krems durch den Autor Michael Bartz geprägt wurde und hier unter anderem erforscht wird. Performismus steht für Verhaltensweisen auf der Seite der MitarbeiterInnen, mit deren Hilfe Leistungsbereitschaft und Leistungswillen am Arbeitsplatz signalisiert wird (ohne, dass unbedingt Leistung dahinter stehen muss). Eine weit verbreitete performistische Verhaltensweise ist zum Beispiel: „Geh möglichst nicht vor Deiner Chefin nach Hause.“ oder „Nimm Anrufe Deiner Chefin auch am Abend an“. Wenn Führungskräften allerdings die erforderlichen Kompetenzen vermittelt werden, Mitarbeiter über Ziele zu führen, dann brechen die performistischen Verhaltensmuster auf beiden Seiten auf. Ab diesem Zeitpunkt wird Leistung an Zielerreichung festgemacht, statt an Verhaltensweisen. Dies funktioniert aber nur, wenn die Systeme für die Leistungsbeurteilung sinnvoll gestaltet sind (zum Beispiel das Setzen sogenannter SMARTer Ziele), Erwartungen bei MitarbeiterInnen realistisch gesetzten werden und Feedbackprozesse funktionieren. Aufgrund der Vielschichtigkeit der notwendigen Veränderung erfordert die Etablierung von Führung über Ziele einen schrittweisen Lernprozess in jeder Organisation, der sich über einen Zeitraum von drei und mehr Jahren hinzieht.

In den alten Arbeitswelten funktioniert Führung primär über verhaltensorientierte Kontrolle. Denn Arbeit beruht weitgehend auf dem Prinzip der Büropräsenz. Ansätze zielorientierter Führung existieren aber auch hier bereits. Doch ist zu beobachten, dass diesen in großen Teilen der Unternehmen nicht das nötige Gewicht und die notwendige Bedeutung zukommt. Denn sie sind in Arbeitswelten, die auf Büropräsenz beruhen, nicht erfolgskritisch. Es funktioniert auch weitgehend ohne oder mit einem geringen Grad an zielorientierter Führung in den alten Arbeitswelten. Beim Arbeiten auf Distanz versagen traditionelle Führungstechniken bzw. verschiebt sich die Balance zu Gunsten zielorientierter Führung. Hierzu ist ein Paradigmenwechsel auf der Seite der Führungskräfte erforderlich: Statt auf Kontrolle wird es erfolgskritisch, zunehmend auf Vertrauen und eine Vertrauenskultur zu setzen, und statt über Aufgabenfortschritt erfolgt Steuerung über Ziele. Unternehmen, die auf neue Arbeitsformen setzen, müssen sicherstellen, dass gleichzeitig auch Führung über Ziele – sogenanntes Management by Objectives – im Unternehmen Einzug hält. Hierzu ist es erforderlich, die Führungskräfte zu qualifizieren, entsprechende Prozesse zu etablieren und MitarbeiterInnen und Führungskräfte mit den Werkzeugen vertraut zu machen, wie zum Beispiel Zielvereinbarung, One-to-One und andere Reviewmeetings, Mitarbeiterbeurteilung auf Basis von Zielvereinbarung und Potentialabschätzung. Viele dieser Werkzeuge existieren bereits in Unternehmen. Sie haben jedoch bei weitem noch nicht den Stellenwert, der ihnen in den neuen Arbeitswelten zukommt. Niedriger Stellenwert lässt sich in vielen Unternehmen an dieser typischen Aussage verdeutlichen, die leider nur zu oft zu hören ist: „Komm. Wir müssen die Zielvereinbarung noch schnell für HR fertigmachen“. Diese Aussage verdeutlicht die Ausgangsposition, aus der viele Organisationen in Richtung New World of Work starten. Es gilt, Ziele als wirkliches zentrales Führungsinstrument zu etablieren. Dies erfordert einen langjährigen und schrittweisen Entwicklungsprozess. Auf Seiten der MitarbeiterInnen und der Führungskräfte muss schrittweise erlernt werden, wie inhaltlich sinnvolle Zielvereinbarungen getroffen werden können, wie diese auf die Unternehmensziele (auch strategischen Unternehmensziele) abzustimmen sind und die Unternehmensziele auf Abteilungen, Teams und MitarbeiterInnen herunterkaskadiert werden können, ohne kontraproduktive Zielkonflikte in der Organisation zu erzeugen. Dies erfordert einen iterativen Lernprozess über mehrere Jahre. Wenn das gelingt, dann können Stück für Stück die Leinen Länger und Rollen und Funktionen zeitliche und räumlich flexibler wahrgenommen werden.

Wie genau wer in den neuen Arbeitswelten arbeiten soll und darf, wird mithilfe der sogenannten Workstyle-Analyse geklärt. Die Workstyle-Analyse ordnet Funktionen oder Positionen im Betrieb fixen und unterschiedlich ausgeprägt flexiblen Arbeitsstilen zu mithilfe sogenannter Mobilitätsgrade (vgl. Bartz & Schmutzer, 2014, S. 168ff). Die Herausforderung besteht darin, im ersten Schritt zu verstehen, wie sich die Ausgangssituation darstellt und darauf aufbauend zu definieren, welche Mobilitätsgrade zukünftig bestimmten Funktionen zugeordnet werden sollen und in welcher Geschwindigkeit. Die Geschwindigkeit ist abhängig von den Fortschritten insbesondere beim Kompetenzaufbau und auch den Präferenzen der MitarbeiterInnen. Denn die neue Arbeitswelt ist eine Welt der Möglichkeiten und von weniger Zwang. Eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter kann die Möglichkeiten mobilen Arbeitens ausschöpfen, muss es aber nicht. Erfolgskritisch ist, für jede Funktion im Unternehmen zu eruieren, wie weit der Rahmen in den neuen Arbeitswelten sinnvoll gesteckt werden kann, und dann im nächsten Schritt die jeweilige MitarbeiterIn für das Arbeiten innerhalb dieses Rahmens vorzubereiten, d.h. mit entsprechenden Kompetenzen auszustatten. Wie weit dieser Rahmen dann auch ausgeschöpft wird, hängt ab von persönlichen Präferenzen, wechselt aber auch mit den Arbeitssituationen und –phasen im Geschäftsjahr (zum Beispiel Budgetzeit). Der Umfang und die Geschwindigkeit der Veränderung ist aber ebenso abhängig von den Fortschritten bei der Anpassung der Rahmenbedingungen in den Dimensionen Place und Technology, auf die im Folgenden eingegangen wird.”

Fortsetzung folgt.  Der Buchbeitrag ist erschienen unter dem Titel “New World of Work Transformation- Herausforderungen auf dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation”. Mehr Informationen zum Buch:

http://www.thinksimple.de/Arbeitskultur-2020-Autoren-Themen.200.0.html

Oder bei Springer direkt:

http://www.springer.com/springer+gabler/management/personal/book/978-3-658-06091-6

Bildquelle: http://www.anecon.com/blog/testautomatisierung-in-agilen-projekten/

image

Bemerkenswerter Economist Artikel zur Veränderung von Beschäftigungsmodellen:

“Freelance workers available at a moment’s notice will reshape the nature of companies and the structure of careers

HANDY is creating a big business out of small jobs. The company finds its customers self-employed home-helps available in the right place and at the right time. All the householder needs is a credit card and a phone equipped with Handy’s app, and everything from spring cleaning to flat-pack-furniture assembly gets taken care of by “service pros” who earn an average of $18 an hour. The company, which provides its service in 29 of the biggest cities in the United States, as well as Toronto, Vancouver and six British cities, now has 5,000 workers on its books; it says most choose to work between five hours and 35 hours a week, and that the 20% doing most earn $2,500 a month. The company has 200 full-time employees. Founded in 2011, it has raised $40m in venture capital.

Handy is one of a large number of startups built around systems which match jobs with independent contractors on the fly, and thus supply labour and services on demand. In San Francisco—which is, with New York, Handy’s hometown, ground zero for this on-demand economy—young professionals who work for Google and Facebook can use the apps on their phones to get their apartments cleaned by Handy or Homejoy; their groceries bought and delivered by Instacart; their clothes washed by Washio and their flowers delivered by BloomThat. Fancy Hands will provide them with personal assistants who can book trips or negotiate with the cable company. TaskRabbit will send somebody out to pick up a last-minute gift and Shyp will gift-wrap and deliver it. SpoonRocket will deliver a restaurant-quality meal to the door within ten minutes.

The obvious inspiration for all this is Uber, a car service which was founded in San Francisco in 2009 and which already operates in 53 countries; insiders say it will have sales of more than $1 billion in 2014. SherpaVentures, a venture-capital company, calculates that Uber and two other car services, Lyft and Sidecar, made $140m in revenues in San Francisco in 2013, half what the established taxi companies took (see chart 1), and the company shows every sign of doing the same wherever local regulators give it room. Its latest funding round valued it at $40 billion. Even in a frothy market, that is a remarkable figure.

Bashing Uber has become an industry in its own right; in some circles, though, applying its business model to any other service imaginable is even more popular. There seems to be a near-endless succession of bright young people promising venture capitalists that they can be “the Uber of X”, where X is anything one of those bright young people can imagine wanting done for them (see chart 2). They have created a plethora of on-demand companies that put time-starved urban professionals in timely contact with job-starved workers, creating a sometimes distasteful caricature of technology-driven social disparity in the process; an article about the on-demand economy by Kevin Roose in New York magazine began with the revelation that the housecleaner he hired through Homejoy lived in a homeless shelter.

This boom marks a striking new stage in a deeper transformation. Using the now ubiquitous platform of the smartphone to deliver labour and services in a variety of new ways will challenge many of the fundamental assumptions of 20th-century capitalism, from the nature of the firm to the structure of careers.

The young Turks

The new opportunities that technology offers for matching jobs to workers were being exploited well before Uber. Topcoder was founded in 2001 to give programmers a venue to show off. In 2013, it was bought by Appirio, a cloud-services company, and now specialises in providing the services of freelance coders. Elance-oDesk offers 4m companies the services of 10m freelances. The model is also gaining ground in the professions. Eden McCallum, which was founded in London in 2000, can tap into a network of 500 freelance consultants in order to offer consulting services at a fraction of the cost of big consultancies like McKinsey. This allows it to provide consulting to small companies as well as to concerns like GSK, a pharma giant. Axiom employs 650 lawyers, services half the Fortune 100 companies, and enjoyed revenues of more than $100m in 2012. Medicast is applying a similar model to doctors in Miami, Los Angeles and San Diego. Patients order a doctor by touching an app (which also registers where they are). A doctor briefed on the symptoms is guaranteed to arrive within two hours; the basic cost is $200 a visit. Not least because it provides malpractice insurance, the company is particularly attractive to moonlighters who want to top up their income, younger doctors without the capital to start their own practices and older doctors who want to set their own timetables.

The Los Angeles-based Business Talent Group provides bosses on tap for companies that want to tackle a specific problem without adding another senior executive to the payroll: Fox Mobile Entertainment, an online-content provider, turned to it for a temporary creative director to produce a new line of products. Creative companies add a twist to the model: they demand ideas, rather than labour and services, and give a prize or prizes only to the ones they find interesting. Innocentive has applied the prize idea to corporate R&D; it turns companies’ research needs into specific problems and pays for satisfactory solutions to them.

A job for the afternoon

Tongal does the same thing with its network of 40,000 video-makers. In 2012 Colgate-Palmolive, a consumer-goods company, offered $17,000 to anyone who could make a 30-second advertisement for the internet. The ad was so good that the company showed it at the Super Bowl alongside blockbuster ads that cost hundreds of times more. Members of the Quirky network post their product ideas on the company’s website. Other members vote on the attractiveness of each idea and come up with ways of turning it into reality. Since its birth in 2009 the company has acquired over a million members and brought 400 products to the shops.

Perhaps the most striking of all the on-demand services is Amazon’s Mechanical Turk, which allows customers to post any “human intelligence task”, from flagging objectionable content on websites to composing text messages; workers on the site choose what to do according to task and price. The set-up uses to the full most of the capabilities and advantages that make on-demand business models attractive: no need for offices; no full-time contract employees; the clever use of computers to repackage one set of people’s needs into another set of people’s tasks; and an ability to access spare time and spare cognitive capacity all across the world.

The idea that having a good job means being an employee of a particular company is a legacy of a period that stretched from about 1880 to 1980. The huge companies created by the Industrial Revolution brought armies of workers together, often under a single roof. In its early stages this was a step down for many independent artisans who could no longer compete with machine-made goods; it was a step up for day-labourers who had survived by selling their labour to gang masters.

These companies introduced a new stability into work, a structure which differentiated jobs from one another more clearly than before, thus providing defined roles and new paths of career progress. Many of the jobs were unionised, and the unions fought to improve their members’ benefits. Governments eventually built stable employment along these lines into the heart of welfare legislation. A huge class of white-collar workers enjoyed secure jobs administering the new economy.

For a while after the second world war everybody seemed to benefit from this model: workers got security, benefits and steady wage rises; companies got a stable workforce in which they could invest with a fair expectation of returns. But the model started to get into trouble in the 1970s, thanks first to deteriorating industrial relations and then to globalisation and computerisation. Trade unions have lost power in the private sector, particularly in America and Britain, where legislation has reduced their ability to take action (see chart 3). Companies kept stricter control of their labour costs, increasingly contracting out production in industrial businesses and re-engineering middle-management. Computerisation and improved communications then sped the process up, making it easier for companies to export jobs abroad, to reshape them so that they could be done by less skilled contract workers, or to eliminate them entirely.

This has all resulted in a more rootless and flexible labour force. Pensioners and parents wanting or needing to spend more time on child care swell the ranks of students and the straightforwardly unemployed. A recent study by the Freelancers Union, a pressure group for freelance workers, suggests that one in three members of the American workforce (and a higher proportion of younger people) do some freelance work.

The on-demand economy is the result of pairing that workforce with the smartphone, which now provides far more computing power than the desktop computers which reshaped companies in the 1990s, and to far more people (see chart 4 on next page). According to Benedict Evans of Andreessen Horowitz, the new iPhones sold over the weekend of their release in September 2014 contained 25 times more computing power than the whole world had at its disposal in 1995. Connected to each other and to yet more data and processing power in the cloud, these devices are letting people design or find ad hoc answers to all sorts of business problems previously solved by the structure of the firm.

Coase and effect

The way economists understand firms is largely based on an insight of the late Ronald Coase. Firms make sense when the cost of organising things internally through hierarchies is less than the cost of buying things from the market; they are a way of dealing with the high transaction costs faced when you need to do something moderately complicated. Now that most people carry computers in their pockets which can keep them connected with each other, know where they are, understand their social network and so on, the transaction costs involved in finding people to do things can be pushed a long way down.

This has a range of knock-on consequences, all of which are becoming key features of the on-demand economy. One is further division of labour. Thomas Malone, of the MIT Sloan School of Management, argues that computer technology is producing an age of hyper-specialisation, as the process that Adam Smith observed in a pin factory in the 1760s is applied to more sophisticated jobs.

Another is the ability to tap underused capacity. This applies not just to people’s time, but also to their assets: to drive for Lyft or Uber, you do need a car. The on-demand economy is in many ways a continuation of what has been called the “sharing economy” exemplified by Airbnb, a company which turns apartments into guesthouses and their owners into hoteliers. For people with few assets, though, on-demand labour markets matter more.

And new areas are being opened to economies of scale. SpoonRocket prepares its food in two central kitchens in San Francisco and Berkeley. It delivers food quickly because it keeps a fleet of cars, equipped with thermal bags to keep the food warm, roaming the streets of San Francisco. “We’re like a gigantic cafeteria serving all of San Francisco,” says Anson Tsui, one of the company’s founders.

Scheduling success

The aim of the on-demand companies is to exploit low transaction costs in a number of ways. One key is providing the sort of trust that encourages people to take a punt on the unfamiliar. Customers worry about the quality of their temporary employees: nobody wants to give the key to their apartment to a potential burglar, or their health details to a dud doctor. Potential freelances, for their part, do not want to have to deal with deadbeats: about 40% of freelances are currently paid late.

On-demand companies like Handy provide customers with a guarantee that workers are competent and honest; Oisin Hanrahan, the company’s founder, says that more than 400,000 people have applied to join the platform, but only 3% of applicants get through its selection and vetting process. The workers, for their part, can hope for a steady flow of jobs and prompt payment with minimal fuss. Handy’s computer system also tries to schedule each worker’s jobs in such a way as to minimise travel time.

Despite these capabilities, Handy is not necessarily looking at huge success, any more than the other Ubers-of-X are. There are three reasons for scepticism about their chances.

The first is that on-demand companies trying to keep the costs to their clients as low as possible have difficulties training, managing and motivating workers. MyClean, a cleaning service based in New York City, tried using purely contract workers, but discovered that it got better customer ratings if it used permanent staff. The company thinks that better services justify higher labour costs. Uber drivers complain that the company pays them like contract workers while seeking to manage them like regular employees: they are told to take regular rather than premium fares, but are not reimbursed for their fuel. America’s gathering economic recovery may make it harder for companies to attract casual labour as easily as they have done in the past few years.

The second problem is that on-demand companies seem likely to be plagued by regulatory and political problems if they get large enough for people to notice them. American on-demand companies are terrified that they will be stuck with retrospective labour bills if the courts force them to reclassify their workers as regular employees rather than contract workers (a classification which is not always consistent from jurisdiction to jurisdiction, raising the level of anxiety). Handy at one point included a clause in its contracts imposing any such retrospective costs on its clients, though it has now withdrawn it.

Faced by the threat of Uber, established taxi companies around the world have organised strikes, filed lawsuits and leant on regulators. In the Netherlands Uber has been banned; South Korea is treating it as an illegal taxi service. In Germany anti-Uber feeling has nurtured a broader criticism of “Plattform-Kapitalismus”; its perceived readiness to reduce all aspects of people’s lives, from spare rooms to spare time, to assets to be auctioned off is seen as deeply dehumanising. But such protests often act as advertising for the services they are aimed against. And a recent study revealed that American politicos spend more on Uber than on regular taxis when campaigning, a strong indication that the road ahead is likely to remain clear.

The third issue is size. The on-demand model obviously has network effects: the home-help company with the most help on the books has the best chance of providing a handyman at 10:30 sharp. Yet scaling up may be difficult when barriers to entry are low and bonds of loyalty are non-existent. It will be hard to get workers to be loyal to just one middleman. A number of Uber drivers also work for Lyft.

In many service industries it is hard to see obvious economies of scale on a national or global level. Being the best dry-cleaning service in Cleveland does not necessarily offer a killer edge in Cologne. And taste can be fickle, especially with companies that often look like positional goods that trade, at least in part, on the cachet that they confer to their consumers. Many of the people who currently regard SpoonRocket as cool may drop it if it becomes a national brand. On-demand companies may find themselves stuck in a world of low margins, high promotional costs and labour churn as they struggle to attain the sort of market dominance that locks in their network advantages. Alfred, a subscription service, is already aggregating the work of specific on-demand companies such as Instacart and Handy to offer its Boston members a one-stop shop; such aggregation could drive down prices for the basic on-demand providers yet further.

Everyone a corporation

Even if the eventual on-demand victors do carve out profitable domestic-service businesses, many observers doubt that their model is more broadly applicable. Some critics argue that on-demand companies like BloomThat and Handy may be capable of delivering flowers or cleaning houses, but when it comes to companies in the main flow of the knowledge economy they are destined to remain marginal. This objection, though, is not very convincing. The sort of people currently using Uber are subject to the same forces as the people who drive them from place to place.

The knowledge economy is subject to the same forces as the industrial and service economies: routinisation, division of labour and contracting out. A striking proportion of professional knowledge can be turned into routine action, and the division of labour can bring big efficiencies to the knowledge economy. Topcoder can undercut its rivals by 75% by chopping projects into bite-sized chunks and offering them to its 300,000 freelance developers in 200 countries as a series of competitive challenges. Knowledge-intensive companies are already contracting out more work to the market, partly to save costs and partly to free up their cleverest workers to focus on the things that add the most value. In 2008 Pfizer, a pharma company, undertook a huge self-examination under the heading PfizerWorks. It realised that its most highly skilled workers were spending 20% to 40% of their time on routine work—entering data, producing PowerPoint slides, doing research on the web. The company now contracts out much of this work.

Thus more and more of the routine parts of knowledge work can be parcelled out to individuals, just as they were previously parcelled out to companies. This could be bad news for the business models of professional-service companies which use juniors to do fairly routine work—thus providing the firm with income and the juniors with training—while the partners do the more sophisticated stuff. As on-demand solutions and automation prove applicable to more and more routine work, that model becomes hard to sustain. InCloudCounsel undercuts big law firms by as much as 80% thanks to an army of freelances that processes legal documents (such as licences, accreditation and non-disclosure agreements) for a flat fee.

The key role that cutting things up into routines plays in both spheres suggests that the interaction between the on-demand economy and automation will be a complex one. Gobbetising jobs with the aim of parcelling them out to people who don’t see or need to see the big picture is not that different from gobbetising them in a way that allows automation. Often the first activity may prove a prelude to the second; it is easy to see Uber as a forerunner to an eventual system that has no drivers at all. In other cases, though, the cost-efficiency of contracting out may reduce the incentives to automate.

What sort of world will this on-demand model create? Pessimists worry that everyone will be reduced to the status of 19th-century dockers crowded on the quayside at dawn waiting to be hired by a contractor. Boosters maintain that it will usher in a world where everybody can control their own lives, doing the work they want when they want it. Both camps need to remember that the on-demand economy is not introducing the serpent of casual labour into the garden of full employment: it is exploiting an already casualised workforce in ways that will ameliorate some problems even as they aggravate others.

The on-demand economy is unlikely to be a happy experience for people who value stability more than flexibility: middle-aged professionals with children to educate and mortgages to pay. On the other hand it is likely to benefit people who value flexibility more than security: students who want to supplement their incomes; bohemians who can afford to dip in and out of the labour market; young mothers who want to combine bringing up children with part-time jobs; the semi-retired, whether voluntarily so or not.

Megan Guse, a law graduate, says that the on-demand model allows her to combine a career as a lawyer with her taste for travel. “A lot of my friends that have gone the Big Law route have these stories about having to cancel weddings, vacations and miss family events. I can continue working while being in exotic places.” Flexibility is also valuable for elite workers who want to wind down after decades of selling their soul to their companies. Jody Greenstone Miller, the founder of Business Talent Group, says that her company’s comparative advantage lies in rethinking corporate time: by breaking up work into projects, she can allow people to work for as long as they want.

A limited Utopia

The on-demand economy is good for outsiders and insurgents—and for entrepreneurs trying to create new businesses using such people. Matt Barrie, the founder of Freelancer.com, links the fate of two groups of potential winners: entrepreneurs in the rich world who have few resources will be able to link up with workers in the poor world who have little money. In Europe the labour market drives a wedge between insiders who have lots of protections and outsiders who don’t; on-demand arrangements may give outsiders a chance of breaking in. Thus in countries such as France, Italy and Spain, on-demand companies may improve the job chances of the young unemployed.

If this seems attractive, it is also a measure of the way that the on-demand economy will contribute to pressure to reduce labour rights in all sorts of situations; a growing abundance of on-demand employees with no normally accepted rights such as sick-pay and overtime will give employers at firms with more standard structures an incentive to cut back. The more such pressures spread, the more protests against “Plattform-Kapitalismus” the world is likely to see.

The on-demand economy will inevitably exacerbate the trend towards enforced self-reliance that has been gathering pace since the 1970s. Workers who want to progress will have to keep their formal skills up to date, rather than relying on the firm to train them (or to push them up the ladder regardless). This means accepting challenging assignments or, if they are locked in a more routine job, taking responsibility for educating themselves. They will also have to learn how to drum up new business and make decisions between spending and investment.

At the same time, governments will have to rethink institutions that were designed in an era when contract employers were a rarity. They will have to clean up complicated regulatory systems. They will have to make it easier for individuals to take charge of their pensions and health care, a change which will be more of a problem for America, which ties many benefits to jobs, than Europe, which has a more universal approach. They will also have to encourage schools to produce self-reliant citizens rather than loyal employees.

One of Gilbert and Sullivan’s oddest operettas, “Utopia Limited—or the Flowers of Progress”, focuses on an exotic South Sea island which, under the influence of Victorian industrialism, sets about turning all the inhabitants into limited companies. It is rarely performed today, in part because the targets of its on-the-nose-in-1893 satire seem remote. But perhaps, after a century in which companies were vast things, such a satire of corporate individualism is due for a revival or two. If so, the piece will be easier than ever to stage: if there are not already on-demand services that can provide Polynesian props, semi-retired set designers and down-on-their-luck tenors at the swipe of a screen, there soon will be.”

Quelle Bilder und Text: http://www.economist.com/news/briefing/21637355-freelance-workers-available-moments-notice-will-reshape-nature-companies-and

Im Gedenken

image

Folgen

Erhalte jeden neuen Beitrag in deinen Posteingang.

Schließe dich 45 Followern an