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Wir hatten bereits diskutiert, dass vor der Einführung mobiler Arbeitsweisen sehr konsequent geklärt werden muss, welche Jobrollen für das mobile Arbeiten geeignet sind. Außerdem wurde auch klar, das die persönliche Eignung ein Faktor ist, der für ein klares Ja oder Nein gleichwertig zu berücksichtigen ist. Das Ergebnis dieses Klärungsprozesses sind sogenannte Positivlisten oder auch Ausschlusslisten, die dokumentieren, wer dabei ist und wer nicht. Auf dieser Basis kann dann auch die nächste Hausaufgabe angegangen werden. Das ist die Frage der technischen Machbarkeit aus IT-Sicht. Was damit gemeint ist, lässt sich anhand eines ganz zentralen Punktes klären: Überlegen Sie einmal für Ihre Firma. Haben alle MitarbeiterInnen ein Notebook? Oder umgekehrt: Wieviele Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen arbeiten im Büro an einem Desktop-Computer? Wahrscheinlich ist die zweite Zahl gar nicht so gering. Klar ist: Mobiles Arbeiten funktioniert nur mit Notebook oder Tablet. Und wenn die Zahl der Desktop-Arbeitsplätze hoch ist, dann bedeutet dies, dass der Umstellungsbedarf besteht. Geht das über Nacht? Nein. Natürlich nicht. Denn die Umstellung von Desktop auf Notebook erfordert relativ hohe Investitionen. Wann und wie genau, das hängt von der IT-Policy im Unternehmen ab und der Frage, ob die PC-Ausstattung gekauft und abgeschrieben wird oder PCs auf Leasingbasis verwendet werden. D.h. erst entlang der Abschreibungsfristen oder den Auslaufterminen von Leasingverträgen kann realistisch der Austausch der PC-Ausstattung Schritt für Schritt erfolgen. Ein zweiter Kostentreiber sind hochgradig performante Desktop-Computer. Programmieren, CAD-Zeichnen, Video- und Audiobearbeitung oder das Echtzeit-Trading von Waren oder Finanzprodukten erfordern genau solche hochperformanten Rechner. In der Notebook-Version kosten solche Rechner ein Heidengeld, also ein Vielfaches des Preises eines Notebooks für Office-Anwendungen. Was bedeutet das? Etwas ganz Einfaches: Es ist erfolgskritisch bei der Einführung mobiler Arbeitsweisen die Erwartungen in Bezug auf die technische Ausstattung realistisch zu setzen und klar auszusprechen, dass z.B. nicht alle MitarbeiterInnen über Nacht mit Notebooks ausgestattet werden. Dazu ist wichtig, genau auf die oben genannten Umstände hinzuweisen und zu erklären, welche Faktoren den Ablauf des Austausches zeitlich bestimmen.

Es sind jedoch nicht die PCs alleine. Andere Faktoren die Geschwindigkeit der technischen Umstellung, wie weitergehend die Forschung im Bereich Digitalen Business Transformation an der IMC FH Krems zeigt:

  • Setzen wir die Liste mit einem relativ kleinen Thema fort: Gibt es Arbeitsplätze, die eine technische Sonderausstattung erfordern? Dazu gehören z.B. ein Doppelbildschirm oder eine hochperformante Datenleitung. Diese Umstände können zu einem No-Go für mobiles Arbeiten für bestimmte Jobrollen führen.
  • Wichtig zu beachten sind auch die Kosten des VPN-Zuganges. Einige MitarbeiterInnen verfügen ziemlich sicher bereits über einen VPN-Zugang. Was bedeutet es aber, wenn zukünftig ein Großteil der Belegschaft mit VPN ausgestattet sein wird? Die simple Antwort: Mehrkosten, und zwar im Umfang von 20 bis 40 EUR pro MitarbeiterIn pro Monat? Üblicherweise sind diese Kosten durch die jeweiligen Abteilungen und Teams zu tragen. Im Zuge der Einführung mobiler Arbeitsweisen ist aber die Mehrkostenbelastung zumeist nicht budgetiert worden. Hier muss zumindest im laufenden Geschäftsjahr eine Übergangsregelung getroffen werden. Und für die Folgejahre sind diese Mehrkosten dauerhaft zu budgetieren.
  • Software für Zusammenarbeit und Kommunikation – Startpunkt ist hier die Frage: Gibt es bereits eine Voice-over-IP-Telefonielösung (VoIP) für alle MitarbeiterInnen, die es erlaubt über das jedes Notebook mit KollegInnen zu telefonieren? Und dann gleich die entscheidende Zusatzfrage: Erlaubt diese Lösung auch Outbound-Calls zu externen Telefonnummern im Festnetz und Mobilnetz? Ohne diese Lösungsbausteine ist mobiles Arbeiten illusorisch. Die Einführung einer VoIP-Lösung ist nicht nur eine Frage der technischen Umsetzung. Als viel wichtiger stellt sich heraus, dass MitarbeiterInnen rechtzeitig und sorgfältig auf den Umgang mit VoIP vorbereitet werden sollten. Denn zumeist ist die VoIP-Funktion Teil einer Multi-Channel-Kommunikations- und Kollaborations-Softwarelösung. Und damit im Unternehmen nicht eine riesige Investitionsruine errichtet wird, ist entsprechendes Training und Change Management erfolgskritisch.

Was die oben diskutierten Punkte zeigen und unterstreichen, ist die Notwendigkeit, in Bezug auf die technische Machbarkeit mobiler Arbeitsweisen die Zeitleiste realistisch zu setzen. Auch technisch funktioniert mobiles Arbeiten nicht, wie ein Lichtschalter, den man einfach auf “On” stellen kann. Stattdessen erfordert die Schaffung der technischen Voraussetzungen einen agilen, schrittweisen Roll-out entlang der technischer und budgetärer Rahmenbedingungen. Entscheidend im Transformationsprozesse ist auch hier Transparenz über das Wann, Wo, Was, damit kein Neid und Unmut in der Organisation entsteht, sondern von Anfang an die positiven Effekte mobiler Arbeitsweisen nachhaltig in der Organisation verankert werden.

#rmw; #newwork; #newworldofwork; #digitaltransformation; #imcfhkrems; #newworkhouze; #digitaltransformationtoolbox

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Tag für Tag treibt [H]AUSUMZUBAU den Umbau des New Work Houze Gebäudebestandes voran. Maximale Wiederverwendung und Minimierung der notwendigen Eingriffe in die Gebäudestruktur sind die Prämissen hierbei. Die Seele und treibende Kraft dahinter ist Adi Berger, Vorarbeiter der [H]AUSUMZUBAU. Wer Adi Berger auf der Baustelle erlebt, wird insbesondere von zwei Dingen fasziniert sein: Zum einen ist er der Zupacker. Kein Stein, keine Wand ist vor ihm sicher und hält ihm stand. Allerdings mit Feingefühl. Jeder Eingriff wird in seinen Händen und seines Teams zur Präzisionsarbeit. Zum anderen kombiniert Adi Berger diese Eigenschaft mit der erforderlichen Weitsicht, sich genügend herauszunehmen aus dem Baustellentreiben, um…

  • Übersicht zu bewahren.
  • Mit viel Erfahrung Konstruktion und Aufbau des Gebäudebestandes zu analysieren. Denn das ist entscheidend dafür, wann und wo man mit welchen Werkzeugen und Techniken anzusetzen ist.
  • Alten Pfusch am Bau aufzudecken und zu “eliminieren”, der im Fall des New Work Houze im Jahr 1964 – also vor 55 Jahren – begangen wurde. Das betrifft z.B. das Nachstreichen alter Stahlträger, die damals nur auf der Vorderseite mit Rostschutz lackiert wurden. So können diese Träger heute bedenkenlos wieder eingebaut und im Sinne von #FridaysForFuture weiter verwendet werden.
  • Proaktiv vorauszudenken. Wenn sein Chef oder der Architekt zu dem Schluss kommen: “Man müsste mal”, dann hat Adi Berger oft schon lange vorher eine Probebohrung gemacht oder eine Wand geöffnet und den Aufbau untersucht und vermessen.
  • Umsichtig zu koordinieren an den Schnittstellen zwischen Gewerken.
  • Für die notwendige Sicherheit zu sorgen; dazu gehört auch, das Bauteam strikt zur rechten Zeit konsequent in die Pausen zu schicken. “Wer übermüdet ist, macht Fehler” gibt es nicht.
  • Disziplin auf der Baustelle und im Bauteam sicherzustellen. Das Team “zieht” bei der Arbeit richtig durch und hat die Baustelle und seine Umgebung zu jeder Zeit im Griff.

Wobei zugegebenermaßen die schönsten Momente die sind, wenn Adi Berger nachdenklich wie ein Michelangelo, der seine Fresken vorbereitet, vor einer der Wände auf dem Gerüst steht und die nächsten Schnitte und Durchbrüche auf das Mauerwerk zeichnet, sich nochmals zurücklehnt und checkt, ob Maße und Proportionen passen. In dem Moment spürt man dann schon den Wind des New Work Houze durch das Gebäude wehen.

Das Wertvollste ist aber die Leidenschaft und die Freude mit der Adi Berger an das ganze New Work Houze Projekt herangeht. All diese gute Energie wird für immer im New Work Houze stecken und spürbar sein. Das New Work Houze ist so nicht nur ein Gebäude, sondern wird zu einer mit Freude und Leidenschaft gebauten Vision von etwas ganz Neuem und Spannendem, der Werkstatt für das Neue Arbeiten. Neues Arbeiten ist genau das, was Adi Berger vorlebt.

#newwork; #newworldofwork; #newworkhouze; #fridaysforfuture; #climatechange; #imcfhkrems; #digitaltransformation

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In den vorherigen drei Artikeln wurde die erste große Hausaufgabe dargestellt, die unbedingt am Beginne oder vor dem Beginn der Einführung mobiler Arbeitsweisen zu erledigen ist. Die erste große Hausaufgabe besteht darin, zu klären, wer im Betrieb mobil arbeiten kann und wer nicht. Das ist sicher die schwierigste Aufgabe im Vorfeld der Einführung mobiler Arbeitsweisen. Schwierig in dem Sinne: Wird dieser Teil nicht konsequent und systematisch geklärt, dann hängt die “Konstruktion schief in den Angeln”. Oder positiv formuliert: Wirklich klare Aussagen sorgen für einen “sauberen” Start und für nachhaltige Wirkung mobiler Arbeitsweisen, z.B. messbare Steigerung von Produktivität und MitarbeiterInnen-Zufriedenheit im Betrieb.

Die Liste der im Vorfeld zu erledigenden Hausaufgaben ist jedoch länger; die Klärung der Eignung von Jobrollen und Personen für mobile Arbeitsweisen ist nur der erste Punkt auf der Liste. Die gute Nachricht ist: Die Liste der Checkpunkte ist insgesamt aber überschaubar, und zwar lässt sie sich auf sechs Punkte reduzieren:

  1. Klärung der Eignung von Jobrollen und Personen…das ist bereits geklärt.
  2. Check der technischen Umsetzbarkeit mobiler Arbeitsweisen.
  3. Klärung möglicher dienstvertraglicher Implikationen.
  4. Entscheidung für den Umgang mit dem Thema “Private Unfallversicherung”.
  5. Entscheidung, ob eine Pilotierung vor der breiten Einführung stattfinden soll.
  6. Und dann die RMW, die Rules for Mobile Working. Gemeint ist das Formulieren und Vereinbaren formalisierter Regeln oder Spielregeln für mobiles Arbeiten.

Um jedem weiteren Punkt auf der Liste die Komplexität zu nehmen, wird in den nächsten fünf Artikeln jeweils dargelegt, mit welchen spezifischen Fragestellungen Betriebe konfrontiert sind, bzw. sich auseinandersetzen sollten. Oft liegen entscheidende Fragestellungen nicht auf der Hand. Außerdem werden Lösungsoptionen aufgezeigt auf der Basis von Best Practices aus den Betrieben, denen die Einführung mobiler Arbeitsweisen nachhaltig erfolgreich gelungen ist. Anschließend geht es dann inhaltlich in die Tiefe zum Thema Regeln für mobiles Arbeiten. Der Fokus liegt hierbei auf organisatorischen Rahmenbedingungen. Fragen, die hierbei behandelt werden sind: Welche Regeln müssen unbedingt aufgestellt werden, damit mobiles Arbeiten im Betrieb funktioniert? Welche Regeln kann man sich aber auch sparen aufzustellen. Gerade die zweite Frage ist wichtig, denn man möchte ja gerade Flexibilität und Mobilität im Betrieb nicht zu Tode regulieren.

#rmw; #newwork; #newworldofwork; #imcfhkrems; #newworkhouze

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Im Sommer 2019 entstanden die Architektenpläne für das New Work Houze. Im Herbst sollte die Transformation des Gebäudebestandes beginnen. Die perfekte Lösung dafür fand sich in ungefähr 300 Metern Entfernung des New Work Houze: Das Baunternehmen [H]AUSUMZUBAU von Walter Maier und Josef Mitterhofer. Was waren die Hauptgründe mit [H]AUSUMZUBAU die Gebäudetransformation anzugehen:

Spezialisierung auf Sanierung und Umbau

Josef Mitterhofer und Walter Maier sind spezialisiert auf Gebäudesanierung und –umbau, also die Transformation von Gebäudebeständen. Das zeigte sich bereits in den Vorgesprächen in Aussagen, wie: “Das Arbeiten mit Bagger und Schlaghammer bei Abbruch und Durchbrüchen setzt die Gebäudestruktur erheblichen mechanischen Erschütterungen aus. Besser mit Diamanttrennscheiben schneiden, wo immer es möglich ist.”

Ökologische Nachhaltigkeit

Im Thema “Ökologische Nachhaltigkeit” stecken gleich drei wichtige Aspekte:

1) Wo gehobelt wird fallen Späne. Durch Abbrucharbeiten an den Fassaden und Abtransport von Abbruchmaterial auf der Baustelle besteht das Risiko der Verunreinigung der umgebenden, vitalen Grünflächen mit Schuttfragmenten, Metallteilen und Kunststoffteilen. Durch klaren Fokus auf diese Problematik, diszipliniertes Baustellenmanagement sowie zeitnahe Reinigung der Umgebungsbereiche wird die Belastung des Grünlandes durch Fremdstoffe auf ein Minimum reduziert.

2) Ziel ist den Gebäudealtbestand maximal in die neue Architektur zu integrieren, um den ökologisch negativen Auswirkungen der Gebäudetransformation zu minieren. Dennoch fallen durch Abriss und Umbau Reststoffe aller Art an. Strikte Materialtrennung durch das Bauteam vor Ort ist der Schlüssel zu maximalem Recycling dieser Reststoffe im nachgelagerten Entsorgungsprozess. Auch hier punktete [H]AUSUMZUBAU von Anfang an.

3) Der Betriebshof von [H]AUSUMZUBAU befindet sich in unmittelbarer Umgebung des New Work Houze. Dies reduziert die gefahrenen Kilometer der  [H]AUSUMZUBAU-Betriebsfahrzeuge bei Anlieferungen von Ausrüstung und Maschinen und vor allem im täglichem Arbeitsbetrieb auf ein Minimum. Das hilft, die CO2-Bilanz des Projektes weiter zu verbessern und entlastet die Verkehrsinfrastruktur.

Gesellschaftliche Nachhaltigkeit

Der Umstand, dass es sich bei [H]AUSUMZUBAU um einen Betrieb vor Ort handelt, vermittelte einen gefühlt positiven Aspekt, und zwar das Gefühl von Nachbarschaftshilfe. Natürlich ist es nur ein Gefühl, sind es schwer greifbare Vibes, die man als Unsinn abtun könnte. Aber gefühlt gibt genau dieses Gefühl dem Ganzen die Qualität eines gemeinsamen Vorhabens, das auch nach Projektabschluss weiter verbindet und das das Projekt von Anfang an in den gesellschaftlichen Kontext der Umgebung des New Work Houze einbettet. Schon im Vorfeld wurden genau diese Vibes dennoch ungemein greifbar: Die Momente, in denen Walter Maier im ostseitigen Garten stand, fasziniert von der grünen Umgebung und dem Gebäude, sind unvergessen. Immer wieder kehrte er in den Garten zurück, und haben wir nebeneinander gestanden und alles auf uns wirken lassen. Dann folgte die persönliche Vorstellung des Mitinhabers Josef Mitterhofer in einem nächsten Termin; auch das ist nicht selbstverständlich. Am Ende blieb der Eindruck: Die Zwei wollen das Projekt wirklich; ihnen ist etwas daran gelegen.

Realistische und transparente Bepreisung

Das Projekt muss sich natürlich rechnen. Budgets sind einzuhalten. Um so positiver waren zwei Aspekte:

1) Die Angebotslegung erfolgt ausgesprochen transparent. Es ist nur ein Detail: Aber in die Angebote wurden nicht nur die Positionsnummern der Leistungsbestandteile aus dem Leistungsverzeichnis übernommen, sondern auch die Beschreibungstexte. Das erhöhte zum einen die Lesbarkeit der Angebote und signalisierte aber auch – und da sind wir wieder auf den zwischenmenschlichen Ebene – inhaltliche Auseinandersetzung mit den Inhalten des Projektes.

2) Die Angebotspreise lagen von Anfang an im realistischen Bereich. An der Bepreisung war der Wille zu erkennen, das Projekt zu gewinnen. Nicht im Sinne von Preis-Dumping, sondern im Sinne einer fairen Bepreisung, also Win-Win.

Der erste Eindruck auf der Baustelle:

  • Am ersten Tag rückte ein Profiteam auf der Baustelle an, und Josef Mitterhofer rollte in der Bauhütte einen präzisen Projektplan für die nächsten drei Monate aus.
  • Schon am zweiten Tag war der erste große Fassadendurchbruch im Obergeschoss erledigt; die Abbruchkanten waren präzise versäubert – wie bei einem chirurgischen Eingriff.
  • Am dritten Tag wurde der 9 Tonnen schwere und drei Stock hohe Kaminschlot vollständig rückgebaut. Als wäre er nie dagewesen. Die unmittelbar umgebende Grünland ist komplett wieder gereinigt. Es fanden sich ganze drei Schuttkrumen in der Wiese; nicht ein Stück mehr ist übrig geblieben von einem 9 Tonnen Schuttberg.
  • Am Ende der Woche folgte ein kurzer Wochenbericht von Josef Mitterhofer per Email. Dieser Wochenbericht enthielt auch einen Ausblick auf die in der Folgewoche geplanten Arbeiten. Das ermöglichte vor dem Wochenende die enge zeitliche Koordination mit der Dachfirma von Franz Zwölfer. So kann mitten im Winter ein schmales, regenfreies Wetterfenster ausgenutzt werden, um das alte Dach zu entfernen und das Gebäude von oben neue zu versiegeln.

Um es kurz Zusammenfassen: High-Speed und Präzision zeichnen auch gleich den Start der Bauarbeiten auf der Baustelle aus. Der Einsatz von High-Tech kommt hinzu. Darüber wird später berichtet. Hier geht es zur Website des Unternehmens:

[H]AUSUMZUBAU

#newwork; #newworldofwork; #newworkhouze; #fridaysforfuture; #climatechange; #imcfhkrems; #digitaltransformation

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Mobiles Arbeiten ist nicht für alle da. Bzw. für wen ist mobiles Arbeiten geeignet im Betrieb. Dieser Punkt steht ganz oben auf der Liste der Hausaufgaben, vor oder bei der Einführung mobiler Arbeitsweisen zu erledigen sind. Eine Perspektive zur Klärung dieses Punktes ist die Kompatibilität von Jobrollen mit mobilen Arbeitsweisen, wie im vorherigen RMW-Artikel gezeigt wurde. Die zweite Perspektive stellt die der persönlichen Eignung dar. Hier geht es also nicht mehr um die mehr technisch-administrative Frage, der Jobrolle einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters, sondern um die persönliche Eignung. Was verbirgt sich also hinter dem Begriff “persönliche Eignung”? Im Grunde sind es drei Aspekte, die betrachtet werden können, die aber eng miteinander verwoben und deswegen nicht ganz trennscharf sind. Dennoch lohnt es sich, diese separat zu diskutieren:

  • Individuelle Arbeitsweise einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters
  • Stärken und Schwächen einer MitarbeiterIn ‘on the job’
  • Entwicklungsziele

Alle drei Ansatzpunkte werden im Folgenden erläutert:

Individuelle Arbeitsweisen

Hierzu ein Beispiel: In unserer Forschung an der IMC FH Krems haben wir in Betriebsorganisationen, die auf mobiles Arbeiten setzen, beobachtet, dass der elektronische Kalender zum Dreh- und Angelpunkt der Koordination von Kommunikation und Zusammenarbeit wird. Das Führen und Teilen des elektronischen Kalenders ist somit Grundvoraussetzung. Nutzen MitarbeiterInnen den elektronischen Kalender nicht oder nicht hinreichend, wird mobiles Arbeiten und die Kommunikation mit und zwischen mobil arbeitenden KollegInnen vergleichbar mit dem Spiel “Schiffe versenken”. Die Konsequenz sind sinkende Produktivität des Betriebes und abnehmende Zufriedenheit der MitarbeiterInnen. Von daher besteht besteht eine der Grundanforderungen an MitarbeiterInnen, die mobil Arbeiten können sollen, darin, dass diese bereit und fähig sind, einen elektronischen Kalender zu führen. Die gute Nachricht: Dies ist grundsätzlich eine Kompetenz, die sich im Zuge betrieblicher Weiterbildung erlernen lässt.  Das trifft den Kern der Sache aber nicht vollkommen: Eine MitarbeiterIn oder ein Mitarbeiter mag technisch und organisatorisch fähig sein, einen elektronischen Kalender zu führen. Es besteht aber nicht der Wille oder die Disziplin, das auch durchzuziehen. Das bringt uns auf den nächsten Punkt, den der Stärken und Schwächen.

Stärken und Schwächen ‘on the job’

Auch dieser Punkt lässt sich am Besten mit einem Beispiel erklären. Ca. 5% der MitarbeiterInnen wissen von sich selbst, dass ihnen beim mobilen Arbeiten speziell Zuhause drei Gefahren drohen: Das ist das Sofa, der Kühlschrank und die Waschmaschine. Das eigentliche Thema das dahinter steht, betrifft  den Umgang mit Ablenkungen und die Fähigkeit zu fokussieren. Diese Gruppe von MitarbeiterInnen bevorzugt bewusst das Arbeiten im Firmenbüro. Um es auf eine einfache Formel zu bringen: Der Gruppendruck im Firmenbüro hilft dieser Gruppe über den Arbeitstag den Fokus zu halten. Dieser Umstand ist nicht negativ zu beurteilen, sondern im Gegenteil: Wem der Punkt bewusst ist, kann damit auch umgehen. Und das Arbeiten im Firmenbüro ist dann ein wirksamer Hebel. Es gibt andere Strategien, z.B. Rituale: Männer die Anzug und Krawatte im Home Office anziehen, um für sich selbst eine klare Grenze zu ziehen. Oder Frauen, die sich komplett durchstylen, als ginge man ins Firmenbüro. Das Beispiel zeigt auf jeden Fall: Ob eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter mobil arbeiten kann und soll ist nicht nur eine Frage der Arbeitsweise, sondern auch der Stärken und Schwächen ‘on the job’. Auch hier gilt: MitarbeiterIn und Führungskraft können mit Weiterentwicklungsmaßnahmen ansetzen, um auch in dieser Dimension eine Eignung zu erzielen. Dass eine MitarbeiterIn für das mobile Arbeiten nicht geeignet ist, ist kein finales Urteil. Sondern durch Weiterbildung und Coaching durch die Führungskraft kann eine entsprechende Eignung erreicht werden. Und dann hilft z.B. auch, die Genehmigung, mobil arbeiten zu können, temporär zu erteilen, um gemeinsam mit dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin zu testen “wie es läuft”.

Entwicklungsziele

Im dritten Punkt geht es speziell um Entwicklungsziele von MitarbeiterInnen. Wenn das Ziel ist, on the job fachliche oder persönliche Kompetenzen zu erlangen oder auszubauen, so wirkt mobiles Arbeiten kontraproduktiv. Deswegen wird z.B. bei BerufseinsteigerInnen in den ersten Monaten vom mobilen Arbeiten oft Abstand genommen oder mobiles Arbeiten sehr restriktiv gehandhabt. Oft wird die Abstinenz vom mobilen Arbeiten sogar von den jeweiligen MitarbeiterInnen getriggert. Interessant ist in dem Zusammenhang das Beispiel einer Unternehmensberatung: Das Unternehmen hatte mobiles Arbeiten gerade frisch eingeführt. Die massive Nutzung der mobile Working Option durch die senioren BeraterInnen des Unternehmens speziell an Freitagen war wiederum der Grund für junge BeraterInnen, das Unternehmen schnell wieder zu verlassen. Der Grund: Üblicherweise ist der Freitag in Unternehmensberatungen der gemeinsame Bürotag. Und an diesen Bürotagen passieren 80% der Vernetzung und des Projekt-übergreifenden Know-How-Transfers. Beide Punkte waren für JungberaterInnen im Unternehmen plötzlich nicht in greifbarer Nähe. Nachdem die Ursache der Kündigungen erkannt war, konnte das Problem schnell und einfach behoben werden. Was es aber zeigt ist, welchen Stellenwert – in diesem Fall – junge BeraterInnen, die am Anfang ihrer Karriere stehen, dem persönlichen Miteinander im Firmenbüro eingeräumt haben.

Den Stellenwert des Miteinanders im Firmenbüro und des Arbeitens im Firmenbüro werde ich in einem der nächsten Artikel diskutieren. Zuvor ist es aber wichtig, die Checkliste vor Einführung mobiler Arbeitsweisen komplett zu durchforsten. In den letzten drei Artikeln haben wir uns mit einem zentralen Punkt beschäftigt, und zwar der Frage: “Wer darf und soll mobil arbeiten?”. Die Checkliste umfasst aber weitere Themen, die abzuarbeiten sind, damit mobiles Arbeiten nachhaltig im Betrieb zum Funktionieren kommt.

#rmw; #newwork; #newworldofwork; #imcfhkrems; #newworkhouze

Bildquelle und weitere Informationen zum Thema “Persönlichkeit”: https://gedankenwelt.de/was-ist-deine-persoenlichkeit/

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Es war ein magischer Sommer. Nur so können meine Frau Karen und ich den kreativen Planungsprozess mit dem Architektenteam Winfried Schmelz und Tatjana Salomon im Sommer 2019 bezeichnen. Winfried und Tatjana hatten schon längst den Rohdiamanten entdeckt, der in den Gebäuden steckte, die wir auf dem Grund in Krems vorgefunden haben. Das Aquarell unten visualisiert den Originalzustand des Hauptgebäudes und seiner architektonischen Hauptelemente aus dem Jahr 1964:

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Architektonische Vision und Inspiration genau dieses Kalibers braucht es, um in einem Alt-Gebäudebestand das zukünftige Potential zu sehen und an die Oberfläche zu befördern. Dieses Potential, das in dem Krems Rohdiamanten steckt, verdeutlicht beispielhaft das Rendering (Sneak Preview) unten:

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Drei Themen haben uns alle Vier von Anfang im an fachlich und emotional verbunden:

  • New Work: Das bauatelier schmelz salomon setzt sich in seiner Beratung und Umsetzungsprojekten intensiv mit New Work Bürokonzepten sowie dem Einfluss neuer Arbeitsformen auf Wohnkonzepte auseinander. An der IMC FH Krems schauen wir auf diese und verwandte New Work Themen aus der Forschungsperspektive.
  • Offene Architektur: Der Gedanke von Gebäuden als offene Plattformen für das fachliche und soziale Miteinander von Menschen. Aus der Kombination dieser zwei Punkte – “New Work” und “Offene Architektur” – war dann auch gleich das gestalterische Oberthema für das New Work Houze geboren: Offenes Atelier im Industriestil.
  • Nachhaltigkeit & Ökologie: Das Gebäude mit minimalem Umweltabdruck errichten (z.B. den Rohbaubestand maximal wiederverwenden) und belastende Baustoffe aus dem New Work Houze verbannen, wo immer sie sich auf Mensch und Natur negativ auswirken könnten.

Aufgrund dieser Einsichten und Erfahren, die Tatjana, meine Frau Karen, Winfried und ich teilten, konnte der kreative Planungsprozess spontan und ohne große Worte starten – ein Kick-Start. So ist das New Work Houze in nur zwei On-Site-Workshops entstanden. Der Ablauf war dabei dieser:

1) Walk-through: Wir haben vor Ort das Gelände und den Gebäudebestand auf uns wirken lassen.

2) Brainstorming: Gedanken wurden in die Runde geworfen und daraus im Dialog konkrete Ideen und Konzeptbausteine geformt. Role-Play und Mikrosimulationen späterer Nutzungszenarien waren immer wieder der Zünder und Treibstoff dabei.

3) Creative Destruction: Wir haben uns alle immer wieder gegenseitig grundlegend in Frage gestellt – nicht nur oberflächlich, sondern im Sinne schöpferischer Zerstörung. Besonders wichtig dabei: Winfried und Tatjana stellen Gegenpole dar, die sich aneinander reiben und sich immer wieder mit ihren Ideen und Konzepten grundlegend in Frage stellen. So schwingt sich der Kreativprozess in immer größere Höhen konzeptioneller Qualität auf. Nur auf diesem Weg wird Unentdecktes und Unorthodoxes freigelegt und wurde klar, welche perfekte Form in dem Rohdiamanten steckt.

Flankiert waren die On-Site-Workshops von zwei Reflektionsmeetings im bautatelier in Wösendorf in der Wachau. Hierbei war die Distanz erfolgskritisch. So entsteht der Raum, den es braucht, um sich zurücklehnen zu können, das große Bild zu sehen und damit Ideen und Konzepte nochmals zu kalibrieren sowie neuen Ideen in der Reflektion Platz zu schaffen. Das Endergebnis ist das Konzept einer Werkstatt für das neue Arbeiten für das New Work Houze, das jetzt in Krems zur Umsetzung kommt. Beteiligt sind dabei lokale Betriebe in Sinne von Nachhaltigkeit aus ökologischer Sicht und sozialer Integration des Projektes in das Umfeld (Gesellschaft, Industrie in der Region). Die erste große, positive Überraschung war gleich am Anfang des Umsetzungsprozesses die Auswahl des Baumeisterbetriebes. Darüber wird im nächsten Artikel berichtet.

Mehr Informationen zum bauatelier schmelz salomon: https://bauatelier.at/

Titelfoto von Tatjana Salomon und Winfried Schmelz: Margarete Jarmer

#newwork; #newworldofwork; #newworkhouze; #fridaysforfuture; #climatechange; #imcfhkrems; #digitaltransformation

 

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Im vorherigen RMW-Artikel (Rules for Mobile Working) hatte ich darauf hingewiesen, dass vor der Einführung mobiler Arbeitsweisen im Betrieb eine erfolgskritische Hausaufgabe erledigt werden muss, die zugleich Fingerspitzengefühl als auch Konsequenz erfordert. Und zwar geht es darum, eindeutig zu klären, welche Jobrollen im Unternehmen für das mobile Arbeiten geeignet sind und welche nicht. Hierfür ist es erforderlich, entweder eine Positivliste oder eine Ausschlussliste zu erstellen. Zumeist wird diese vom Führungsteam erarbeitet und dann mit dem Betriebsrat und MitarbeiterInnen abgestimmt. Die Alternative ist, gleich ein gemischtes Arbeitsteam aus MitarbeiterInnen, Betriebsrat und Führungskräften zu bilden, das gemeinsam das Thema voranbringt.

Worum es in dieser Abstimmung geht, ist zu identifizieren, welche Jobrollen mit mobilen Arbeitsweisen kompatibel oder nicht kompatibel sind. Was das bedeutet, lässt sich anhand von ein paar Beispielen verdeutlichen. Hier zunächst drei Beispiele für Jobrollen, die nicht im ersten Schritt nicht kompatibel sind:

Rezeption: Die erste Anlaufstelle im Firmengebäude bleibt heute zumeist physisch mit MitarbeiterInnen besetzt. Mobiles Arbeiten ist mit dieser Funktion nicht kompatibel. Ausnahmen bestätigen die Regel, wie z.B. bei PWC in Amsterdam.

Generell Jobrollen mit direktem Face-to-Face Kundenkontakt: Bei der Einführung mobiler Arbeitsweisen geht es ja nicht darum, Geschäftsprozesse zeitgleich grundlegend zu verändern und die sogenannten Customer-Contact-Points zu redesignen. Wenn man davon ausgeht, dass der Betrieb so weiterlaufen soll, wie bisher, dann werden Jobrollen mit direktem Face-To-Face-Kundenkontakt erst einmal vom mobilen Arbeiten ausgeschlossen. Das Beispiel der Bank Austria in Österreich zeigt, dass natürlich dieses Paradigma in Frage gestellt werden kann, weil hier KundenbetreuerInnen remote arbeiten. Aber ein Schritt nach dem anderen. Nach der Einführung mobiler Arbeitsweisen, können derartige Schritte folgen.

Assistenz/Sekretariat: Wird oft zunächst vom mobilen Arbeiten ausgeschlossen, weil diese Positionen den Fels in der Brandung darstellen, die fixe Anlaufstelle im superagilen Betriebsgewusel. Aber auch das relativiert sich in den meisten Betrieben nach einiger Zeit.

Interner IT Support: Zumindest der Desktop-Support ist ein weiteres Jobprofil, bei dem Präsenz einer Minimum-Crew vor Ort im Unternehmen wichtig ist. Denn, wenn MitarbeiterInnen-Notebooks beginnen zu bocken und zu stocken, dann hilft oft kein Remote-Zugriff mehr, sondern nur die Fehlerbehebung direkt am Gerät in einer definierten und gesicherten Netzwerkumgebung.

Für welche Jobrollen mobiles Arbeiten hingegen zumeist funktioniert – hier einige Beispiele:

Marketing

Produktmanagement

Controlling

Buchhaltung

Personalmanagement/HR

Kundenservice Innendienst, wenn der Kundenkontakt remote (Telefon, etc.) besteht und die technischen Voraussetzungen für ein Arbeiten von Überall gegeben sind.

Außendienst, z.B. im Vertrieb oder Customer Service. Für diese Gruppe bringt die Einführung mobiler Arbeitsweisen ohnehin keinen signifikanten Unterschied; aber immerhin darf dann jetzt offiziell, z.B. von zu Hause aus gearbeitet werden.

Welche Rollen mit mobilem Arbeiten kompatibel sind, kann tendenziell konservativer oder progressiver entschieden werden. Welche Richtung eingeschlagen wird, hängt ab von sehr weichen Faktoren ab, wie z.B. den Einstellungen der Stakeholder im Entscheidungsprozess und der generellen Unternehmenskultur und -werte.

Das Aufstellen einer Positiv- oder Ausschlussliste muss übrigens nicht freihändig erfolgen, sondern lässt sich weitgehend objektivieren, und zwar anhand von Entscheidungskriterien. Hierzu sollte im Rahmen einer sogenannten Workstyle-Analyse (#activitybasedworking) insbesondere analysiert werden:

  • Die Aufteilung der Arbeitszeit auf Grundtätigkeiten, die Präsenz in der Firma erfordern oder nicht, z.B. Einzelarbeitsphasen, Meetings, etc.
  • Die Aufteilung von Schreibtischarbeitszeiten in fokussierte und kollaborative Arbeitsanteile.
  • Besondere Arbeitsplatzanforderungen, wie z.B. doppelter Bildschirm.

Aus dem Gesagten wird bereits deutlich, dass mobiles Arbeiten überwiegend mit Büroarbeit kompatibel ist. Bei einem genaueren Blick auf den Produktionsbereich, relativiert sich dieser erste Eindruck ein wenig. Denn auch hier finden sich inzwischen Jobprofile mit hohem Wissensarbeitsanteilen, z.B. CNC-Programmierung. Aber der erste Eindruck hält auf nach näherer Betrachtung stand: Mobiles Arbeiten ist primär ein Instrument agiler Betriebsorganisation im Bürobereich. Ob Produktionsbereich oder Büroarbeit: Als kritischer Erfolgsfaktor bei der Einführung mobiler Arbeitsweisen erweist sich die Aufstellung einer eindeutigen Positiv- oder Ausschlussliste für alle Jobprofile des Unternehmens. Nur auf diesem Weg kann von von Anfang an vermieden werden, unnötige Erwartungen zu wecken, die nicht am Ende nicht erfüllbar sind, oder sogar eine Neidkultur im Unternehmen heranzuzüchten. Aus diesem Grund ist sowohl ein sensibler (Stakeholder-Einbindung) als auch konsequenter (Nein-Sagen) Umgang mit dem Thema kritischer Erfolgsfaktor bei der Implementierung mobiler Arbeitsweisen, wie Forschung an der IMC FH Krems zeigt.

#rmw; #newwork; #newworldofwork; #imcfhkrems; #newworkhouze

Bildquelle: https://miscellaneousnimrod.wordpress.com/2017/09/10/ueber-die-wonnen-dinge-zu-sortieren/

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Beim New Work House stellt sich natürlich gleich die genauere Frage: Was ist das? Einfach ist zu sagen, was es nicht ist: Es ist kein Co-Working Space. Einen ganz hervorragenden Co-Working-Space gibt es in der Kremser Altstadt ganz in unmittelbarer Nähe des New Work Houze, und zwar den meiner Hochschule IMC FH Krems (IMC-Co-Working-Space). Das New Work Houze ist einfach nur eine Ideenwerkwerkstatt und Plattform für den Austausch rund um das Thema “Neues Arbeiten” mit all seinen Facetten. Ein paar Beispiele helfen es aus meiner Sicht zu verdeutlichen, wo die Reise hingeht:

Wie oft steht am Ende einer Vorlesung der Eindruck, dass es gut wäre, Diskussionen aus dem Hörsaal am Abend am Lagerfeuer oder Kamin mit den Studierenden (https://www.fh-krems.ac.at/) fortzusetzen oder zu vertiefen. Dafür bietet das New Work Houze Raum und Möglichkeit. Hier gerade auch erweiternde und oft schwer fassbare Aspekte zu erkunden, wie z.B. die Themen Work-Life-Balance, Gesundheit, Ernährung, Superfood und Sustainability im Kontext von Agiler Führung.

Das selbe gilt für Top-ManagerInnen und Industrie–ExpertInnen, die mir durch ihre Beiträge tatkräftig unterstützen, meine Vorlesungen im Bereich, Strategie, Organisation und Consulting auf das nächste Level von Relevanz und Einsicht in die Praxis zu heben. Dieser Community einen Ort zum Austausch nach getaner Arbeit zu bieten, ist ein weiteres Ziel des New Work Houze. Und vielleicht kehren viele von ihnen immer wieder als Freunde zurück, zur Marillenernte, zur Weinernte und was sonst der Garten des New Work Houze noch bietet.

Das Ganze durchmischt sich hoffentlich mit KollegInnen, Freunden, Bekannten, Familie, Interessierten, z.B. der VHS Krems (https://www.vhs-krems.at/) oder AbsolventInnen der IMC-SeniorInnenuni, zu einer Melange, in der die Chance besteht, das neue, vollkommen unerwartete Idee und Gedanken sich entwickeln. All das wird manchmal mit eine Picknick als Katalysator in Schwung gebracht oder mit einem kleinen Konzert. Für ein Cembalo wird im New Work Houze zumindest gesorgt sein…wer immer sich daran setzen und den Garten mit seinen Klängen bereichern möchte.

Das sind einige der Grundgedanken um das New Work Houze und seine Möglichkeiten. Vielleicht ist es zu abgehoben oder romantisierend gedacht. Aber genau diese Abrundung haben meine Frau Karen und ich zu unserem Beruf und unserem Leben gesucht und an diesem Ort gefunden. Eine wesentliche Voraussetzung dafür, das Vieles von dem, was ich hier beschrieben habe, auch geschieht, ist die besondere Architektur als offenes Haus umgeben von einem energiespendenden Garten. Wie diese in wirklich magischen Momenten mit dem bauatelier schmelz salomon (https://bauatelier.at/) im Sommer 2019 entstanden ist, berichte ich im nächsten Artikel zum New Work Houze.

Bildquelle: bauatelier schmelz salomon

#newwork; #newworldofwork; #newworkhouze; #fridaysforfuture; #climatechange #agilemanagement; #superfood; #imcfhkrems

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RMW steht für Rules for Mobile Working #rulesformobileworking. Das ist der Start einer neuen Artikelserie. Dieser erste Artikel setzt sich mit mobil-flexiblem Arbeiten und den erforderlichen Rahmenbedingungen auseinander. Und als direkter Schnelleinstieg gilt es, über ein schwieriges Thema offen zu sprechen: Mobiles Arbeiten ist nicht für alle da im jeweiligen Betrieb.

Vor und im Zuge der Einführung mobiler Arbeitsweise gilt es, genau diesen Punkt klar zu stellen. Denn passiert das nicht, werden unnötigerweise falsche Erwartungen geweckt, oder es wird sogar eine Neidkultur befeuert (Warum darf sie, aber ich nicht?) Der Punkt allerdings erfordert Stärke und Durchhaltevermögen bei den Führungskräften. Denn hierbei geht es auch um das Nein-Sagen, konsequent und konsistent. Allerdings lässt sich dieses Nein-Sagen zu einem kollaborativen Prozess, gestalten, der gleichermaßen durch MitarbeiterInnen und Führungskräfte getragen wird. Unsere Forschungsprojekt an der IMC FH Krems zeigen, dass der kollaborative Ansatz zu nachhaltigen Ergebnissen führt, Top-Down-Vorgehensweisen allerdings nicht.

Worum geht es inhaltlich in diesem Klärungsprozess:

1) Es geht darum, die Jobrollen im Betrieb zu identifizieren, die für das mobile Unternehmen geeignet sind. Das Ergebnis ist eine Positivliste oder eine Ausschlussliste.

2) Ist es ebenso wesentlich, zu klären, welche Personen geeignet sind. Hierbei geht es nicht um das Jobprofil, sondern um die persönlich Eignung.

Die Klärung beider Punkte gehört zu den Hausaufgaben ganz Beginn der Einführung mobiler Arbeitsweisen. Was es bei beiden Klärungspunkten zu beachten gilt und wie die Klärung beider Punkte als kollaborativer Prozess aller betrieblichen Stakeholder (MitarbeiterInnen, Betriebsrat, Führungskräfte, Eigentümer) gestaltet werden kann, darauf gehe ich in den nächsten zwei RMW-Beiträgen ein.

#rmw; #newwork; #newworldofwork; #RMW; #imcfhkrems; #newworkhouze

Bildquelle und mehr Infos zum Nein-Sagen: https://www.flowfinder.de/nein-sagen/

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Jetzt ist es soweit: Das New Work Houze Krems Projekt startet. Meine Frau Karen und ich setzen uns schon lange mit dem Thema “Neues Arbeiten” auseinander. Daraus entstanden ist die Vision, das Konzept des neuen Arbeitens konkret in Form eines offenen Hauses umzusetzen und eine New Work Ideen-Werkstatt zu schaffen. Im Mai kam der magische Anruf von unseren Freunden Leo (VHS Krems) und Trixi Faltus (COLUMNAE) aus Krems: “Der übernächste Nachbar verkauft sein Haus”. Was wir vor Ort entdeckt haben, war auf den ersten Blick mehr als geeignet für das Konzept eines offenen Hauses – und dann auch noch direkt in Krems an der Donau. Wir hatten uns schon viele Jahre lang in Krems verliebt – in diese besondere Kultur und das besondere Miteinander in dieser Stadt. Mit seinen fünf Hochschulen, seinen Forschungseinrichtungen und Industrie ist Krems der ideale Standort für das New Work Houze. So war die Entscheidung nicht nur schnell, sondern umgehend gefallen.

Was wir auf dem Grundstück im Mai vorfanden, war das Haus einer Textilfabrikantenfamilie umgeben von einem Garten, dessen Ursprünge in das 16. Jahrhundert zurückreichen; barocke Säulenreste ganz tief im Garten geben noch Hinweise darauf. Das Haus selbst stammt aus dem Jahr 1964 und wurden in einem ungewöhnlichen offenen Loftstil errichtet. D.h. viel Raum und wenig Wände. Damit war nicht nur der Standort ideal, sondern auch die Liegenschaft selbst. Denn natürlich soll das New Work Houze architektonisch offen gestaltet sein. Aufgrund dieses günstigen Umstandes fiel ebenso umgehend auch die zweite Entscheidung: Das Projekt wird CO2-minimierend umgesetzt, indem die bestehende Gebäudestruktur für das New Work Houze genutzt und kein neues Gebäude errichtet wird. Das heißt, es ist kein Abriss und Neubau erforderlich, sondern nur ein Rückbau auf den Gebäudekern und Umbau in ein Gebäude mit High-Tech-Infrastruktur. Unsere Freunde Leo und Trixi haben uns gleich auch noch den entscheidenden nächsten Schritt weitergebracht und uns geholfen, den idealen Architekten für dieses Projekt zu finden, und zwar Winfried Schmelz vom bauatelier Schmelz Salomon (https://bauatelier.at/), ein mit internationalen Preisen ausgezeichnetes Architekturbüro.

Das Briefing für Winfried Schmelz konnte rasch auf den Punkt gebracht werden: Das Haus soll ein offenes Atelier im Industriestil werden. Und es soll umwelt- und ressourcenschonend entstehen unter größtmöglichem Einsatz ökologischer Materialien. Eine klare Vision und der ideale Architekt dafür. Winfried Schmelz ist dann gleich im Juli mit seiner Partnerin Tatjana Salomon in außergewöhnlicher Weise das Projekt mit uns angegangen. Das waren magische Momente. Darüber werde ich separat berichten. Eines der vielen Ergebnisse dieses außergewöhnlichen Planungs- und Entwicklungsprozesses im Sommer ist in der Skizze oben zu erkennen, das als Sneak Preview bereits erahnen lässt, welche Offenheit das New Work Houze als Plattform und Werkstatt für die neue Welt des Arbeitens mit seinen neuen Ideen und Konzepten bieten wird.

Bildquelle: bauatelier schmelz salomon

#newwork; #newworldofwork; #newworkhouze; #fridaysforfuture; #bauatelier; #climatechange

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30 Minuten ExpertInnen-Talk von Anchorman Thomas Mohr mit Dr. Sophie Karmasin (Familienministerin a. D.) und Michael Bartz.

#newwork, #neuesarbeiten, #mobilesarbeiten, #flexiblesarbeiten, #puls24, #thomasmohr, #sophiekarmasin, #imcfhkrems, #forschung

Hier geht es zur Aufzeichnung:

https://www.puls4.com/Puls24/videos/TALKS/Die-entscheidende-Frage-mit-Sophie-Karmasin-vom-17.10.2019-762570

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Carmen Windhaber berichtet in DigBizLeader über die Neuen Arbeitswelten bei MBIT. MBIT ist ein mittelständisches Softwareunternehmen in Niederösterreich, das derzeit eine neue Unternehmenszentrale errichtet und zukünftig auf reduzierte Arbeitszeiten bei voller Bezahlung setzt. Hier mehr dazu:

“Auch kleine Technologie-Companies, abseits großer Ballungszentren, haben im War for Talent Chancen … mit dem richtigen Spirit. Das zeigt Martin Böhacker mit seiner Firma MBIT.

In der Küche der Kremser MBIT DIGITAL SOLUTIONS herrscht reges Treiben. Die Mitarbeiter sitzen am großen Tisch beim gemeinsamen Mittagessen. Für Martin Böhacker ist das „Miteinander“ extrem wichtig. Das war es schon vor 18 Jahren, als er das Unternehmen gründete. Und das ist es heute umso mehr, wenn man als niederösterreichische Technologie-Company mit 18 Mitarbeitern im immer heftigeren War for Talent bestehen will.

So schlecht sind die Voraussetzungen in der 25.000 Einwohnerstadt aber gar nicht, für Böhacker bieten sie sogar vielfache Chancen:

"Die HTLs und Fachhochschulen in Krems und St. Pölten stellen ein großes Potenzial an jungen Talenten und interessanten Abgängern und nicht alle wollen nach Wien abwandern.

Aber auch wenn sie das tun, kehren dann viele nach einigen Jahren wieder zurück.“ Kein Wunder, rangiert doch Krems im Ranking der lebenswertesten Städte Österreichs weit oben.

Individuelle Arbeitszeiten als Hebel um interessante Mitarbeiter zu gewinnen

Allerdings muss man die Chance, die sich hier bietet, erst einmal nutzen. MBIT tut das zum Beispiel mit einem Virtual Reality Day, zu dem man die Schüler der HTL in das eigene Lab einlädt oder das man in die Schule vor Ort verlagert, um so schon früh Talente für das Unternehmen zu interessieren.

Letzteres versucht man auch mit einer kreativen Gestaltung der Jobinserate und Rollenbeschreibungen. So suchte man etwa „eine gute Fee, die unsere Nerds, Freaks, Designer, Ideenspinner und Programmierer bei ihrer täglichen Arbeit unterstützt“ als Teamassistenz und visualisiert das auch so. Damit sollen der Spirit und das Besondere am Unternehmen rüberkommen, denn schließlich sucht Martin Böhacker auch besondere Mitarbeiter: solche, die mehr wollen als nur einen sicheren Job und die zu dem bunten Mix aus Programmierern, Technikern, Kreativen und Organisierern passen.

Ein wichtiger Hebel um diese Leute auch zu bekommen, sind flexible Arbeitszeiten, vor allem wenn es um junge Köpfe geht, die neben der Arbeit studieren und bei denen der Wille zur Vollzeit ohnehin nicht mehr stark ausgeprägt ist. Deshalb schnürt man bei MBIT ganz individuelle Lösungen mit den jeweiligen Mitarbeitern: Vollzeitjobs genauso wie geringfügige Beschäftigungen oder wie unterschiedliche Teilzeitmodelle.

Für Martin Böhacker ist der Knackpunkt „wie sich Menschen am wohlsten fühlen um produktiv zu arbeiten. Manche können das am besten sehr komprimiert in 25 Stunden, andere arbeiten lieber Vollzeit, weil sie sich so ihre Arbeit besser einteilen können. Ziel ist es aber nicht, dass ein Mitarbeiter täglich bis 22:00 Uhr im Büro sitzt.“

Aber der Gründer denkt noch ein paar Schritte weiter, zum Beispiel daran, die Vollzeitjobs auf 35 oder 30 Stunden Arbeitszeit zu beschränken, den Freitag für die Mitarbeiter für kreative Gedankenspiele freizuhalten oder Mobile Working zu forcieren. Allerdings stoßen solche Ideen an Grenzen: Die eine sind die gesetzlichen Rahmenbedingungen, die es einzuhalten gilt und die Frage, wie sich solche Themen in Dienstverträgen regeln lassen. Die andere sind Erfordernisse in der Praxis, zum Beispiel die Bedürfnisse der Kunden, die natürlich im Zentrum stehen. Aber auch unter den Mitarbeitern stoßen Homeoffice-Modelle nicht nur auf Zustimmung, weiß Martin Böhacker aus Pilotversuchen.

"Mittel- bis langfristig sollen alle weniger Zeit im Büro verbringen, das Büro soll und muss jedoch fixer Treff- und Kommunikationspunkt sein.

Wir haben es so gelöst, dass die Mitarbeiter ein Regelwerk erarbeitet haben, zu dem sie sich committen, und werden das in Zukunft weiter ausbauen.“

Verständnis für die Rollen der anderen entwickeln

Regeln bedarf es auch, wenn man so wie MBIT wachsen will, das ist dem Gründer bewusst: „Auch wenn einander alle kennen und gut miteinander auskommen – mehr Mitarbeiter bedeuten auch mehr definierte Verantwortlichkeiten.“

Derzeit gibt es drei Teams mit je einem Teamleiter. Jeder Mitarbeiter agiert eigenverantwortlich und hat verschiedene Rollen. So kümmert sich der Teamleiter um die Ressourceneinteilung, fungiert aber auch beispielsweise als Tester bei Projekten. Böhackers Ziel: durch verteilte Rollen Verständnis für die der anderen zu schaffen: „Es gibt ja in jeder Firma hin und wieder Spannungen zwischen Abteilungen, unterschiedliche Sichtweisen und in schwierigen Situationen auch einmal Schuldzuweisungen, etwa zwischen Entwicklern und Testern.“

Und die lassen sich wohl auch durch Regeln nie ganz vermeiden. Umso wichtiger ist der Team Spirit. Dass derstimmt, zeigt nicht nur das gemeinsame Mittagessen, sondern auch die „Dankeschön-Wand“ neben der Eingangstüre, die mit positiven Rückmeldungen von Mitarbeitern aber auch von Kunden zugepinnt ist – und mit etlichen Fotos wie die vom letzten Wachau-Marathon.

Für den Teamgeist sorgt die Geschäftsführung zum einen selbst aktiv, durch Aktionen wie den monatlichen Heurigenabend oder durch gemeinsames Kart-Fahren oder Laser Tag- Spielen. Noch wichtiger ist für Böhacker aber das, was die Mitarbeiter selbst organisieren, wie z.B.(Brett-)Spielabende in der Firma. Da sponsort der Chef nur die Pizza und die Getränke. Und bei der jährlichen zweitägigen Klausur, die immer am Freitag startet, bleiben die meisten Mitarbeiter dann auch noch am Samstag da. Aber das sieht Böhacker mit dem rechten Augenmaß:

„Genauso wie gegenseitiges Verständnis und eine Fehlerkultur kann man auch Teamgeist fördern, aber nicht von oben verordnen.

Und ich habe volles Verständnis, wenn die alleinerziehende Mutter von der Klausur am Freitagabend heimfährt. Oder, wenn ein Mitarbeiter sich anstelle des gemeinsamen Mittagessens am Nachmittag etwas vom Supermarkt holt. Es muss Platz für individuelle Bedürfnisse geben.“

Neues Arbeiten im neuen Firmengebäude

Bei der Planung des neuen Firmengebäudes, das ab 2020 mehr Raum für neue Ideen bieten wird, spielt das „Miteinander“ eine zentrale Rolle. Dort soll es zum Beispiel auch ein Café geben, in dem die Mitarbeiter bei einer Tasse Espresso plaudern und Ideen austauschen können. Auch ein Virtual Reality Lab soll dort für Kunden, aber auch für Mitarbeiter zur Verfügung stehen. Dass das auf Kosten der Produktivität geht, befürchtet Böhacker nicht: „Der menschliche Spielbetrieb macht viel Kreativität frei, das nützen wir viel zu wenig aus.“

Bei der Planung holt man sich Anregungen von außen: von Michael Bartz, Professor an der FH Krems, die Unterstützung eines der führenden Experten für das Thema „Neues Arbeiten“. Und von mehreren Unternehmen, die als „Great Place to Work“ ausgezeichnet wurden, Best Practices und wichtige Erkenntnisse.”

Quelle Bild und Text: https://www.digbiz-leader.media/post/es-muss-platz-fuer-individuelle-beduerfnisse-sein

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Interessanter Artikel von Tina Groll in der Zeit zum Thema “Neues Arbeiten”. Danke an Eveline Breitwieser-Wunderl für den Hinweis.

“Flexwork, New Work, Remote Work – hinter all diesen Begriffen steckt der Wunsch vieler Menschen, flexibel und selbstbestimmter zu arbeiten. Im Zuge der Digitalisierung hat sich die Arbeitswelt in den vergangenen Jahren dramatisch verändert: Dank Smartphone, iPad und Laptop haben sich die Grenzen zwischen Büroarbeit und Feierabend, zwischen Arbeitszeit und Urlaub zunehmend aufgeweicht. Was aber auch für die Einteilung der Arbeit neue Perspektiven eröffnet. Lässt sich der Job nicht auch anders organisieren? Schließlich ist die Arbeit dank der neuen technischen Möglichkeiten nicht mehr an einen bestimmten Ort oder an eine fest geregelte Zeit gebunden.

Vor allem Jüngere wollen ihr Leben nicht mehr um die Arbeit herumorganisieren, sondern wünschen sich flexible Modelle. Das zeigen verschiedene unterschiedlichste Studien wie etwa eine neue Umfrage unter jüngeren Akademikerinnen und Akademikern des Beratungsunternehmens Trendence. Auch Gewerkschaften wie die IG Metall konstatieren, dass der Wunsch nach flexiblem Arbeiten größer wird.

In manchen Bereichen der Wirtschaft wird heute in Ansätzen real, was der Philosoph Frithjof Bergmann in den frühen Achtzigerjahren mit dem Begriff New Work beschrieb. Er sah angesichts der fortschreitenden Automatisierung das Ende des "Jobsystems" gekommen und prophezeite eine Bewegung der Neuen Arbeit. Die Menschen hätten durch die neuen Technologien die Chance, sich von der Knechtschaft der Lohnarbeit zu befreien und stattdessen die Arbeit zu wählen, die sie wirklich erfüllt, argumentierte er. Und zwar zu den für sie individuell passenden Bedingungen.

Dem Psychologen Markus Väth zufolge geht die Entwicklung weiter: Es finde eine Verschiebung von der Work-Life-Balance zum Work-Life-Blending statt, die mit einer Neubewertung von Arbeit einhergehe. Es gehe heute weniger um die Grenze zwischen Arbeit und Privatleben, sondern um eine gelungene Kombination von beiden.

Jüngere halten 34-Stunden-Woche für ideal

Das belegt auch die Trendence-Studie: Ihr zufolge sind fast 95 Prozent der Jüngeren davon überzeugt, dass durch flexibles Arbeiten Familie und Beruf besser vereinbart werden können. Flexibel bedeutet für die Befragten dabei Unterschiedliches, vor allem aber mehr Zeitsouveränität. So sagt die Mehrheit, dass sie nicht mehr als 39 Stunden pro Woche arbeiten will, ideal finden viele sogar eine Wochenarbeitszeit von 34 Stunden. Auch die Möglichkeit, den Arbeitsort individuell und flexibel wählen zu können, ist für viele junge Beschäftigte von zentraler Bedeutung. Das Recht auf Homeoffice setzen sie quasi voraus.

Um so überraschender ist, dass nur 40 Prozent der Befragten angeben, diese Option auch tatsächlich zu nutzen. Ein Grund für dieses Auseinanderklaffen von Wunsch und Wirklichkeit ist, dass viele Arbeitgeber ihren Mitarbeitenden bisher gar nicht so viel Flexibilität gestatten. Das geht aus einer kürzlich veröffentlichten und repräsentativen Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) in Kooperation mit dem Leibniz-Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) hervor. Demnach bietet zwar jeder vierte Arbeitgeber die Möglichkeit der Arbeit aus dem Homeoffice an – aber nur als Ausnahme. Einen regelmäßigen Tag pro Woche von zu Hause zu arbeiten ist nur bei einem Sechstel aller Betriebe, die überhaupt Telearbeit ermöglichen, erlaubt. Radikalere Modelle wie etwa Remote Work kommen in der Realität fast gar nicht vor.

Unter Remote Work versteht man, dass der Arbeitsort jeden Tag uneingeschränkt selbst gewählt werden kann. Man kann also von dem Ort aus arbeiten, an dem man sich gerade aufhält. Während Arbeitgeber in Skandinavien oder den Beneluxländern durchaus schon mit solchen Modellen experimentieren, scheint hierzulande diese Arbeitsform vielfach entweder unbekannt oder nicht gewünscht zu sein. Repräsentative Zahlen darüber, wie viele Firmen in der Bundesrepublik diese Möglichkeit anbieten, gibt es keine.”

Quelle Bild und Text und mehr Informationen zum Thema:

https://www.zeit.de/wirtschaft/2019-07/new-work-arbeitsformen-unternehmen-hierarchie-studie

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Spannender Bericht zu SAP und Mobilarbeit: “Während die Politik noch diskutiert, haben auch die 22.000 Mitarbeiter des Softwareherstellers SAP vor über einem Jahr ein betriebliches Recht auf Mobilarbeit eingeführt. Voraussetzung: Die Angestellten müssen ihren Chef informieren – via Mail, SMS oder Kalendereintrag. 82 Prozent arbeiten mittlerweile von unterwegs. Im Schnitt zwei Tage die Woche, das zeigt eine SAP-interne Umfrage. Diejenigen, die Kinder oder eine weite Anreise haben, sind noch seltener im Büro.

Durch leere Gänge muss SAP-Personalchef Cawa Younosi in der Waldorfer Konzernzentrale deshalb aber nicht laufen. Auf Vorgaben zum Umfang verzichtete er zwar – bis auf eine Ausnahme: „Wir wollen keine 100 Prozent Mobilarbeit“, sagt Younosi. „Wenn die Mitarbeiter nie ins Büro kommen, ist das schädlich für unser Teamgefüge.“

Deshalb sollen sich die Teams regelmäßig persönlich treffen. Wie oft, ist nicht genau geregelt, sondern obliegt den Managern. Video-Konferenzen, in der sich alle zumindest sehen können, und Chattools, die einen direkten Kontakt ermöglichen, sollen das Team so zusammenhalten.

Auch Experten halten Treffen von Angesicht zu Angesicht für unverzichtbar. Mobilarbeit, schön und gut. „Arbeitgeber sollten dennoch für klare Präsenzzeiten im Büro sorgen“, sagt Ökonom Oliver Stettes vom Institut der deutschen Wirtschaft (IW) Köln. „Die Mitarbeiter wollen Kontakt mit ihren Kollegen haben – und wenn es nur in der Teeküche ist.“ Bei SAP scheint das Konzept aufzugehen: Nur sieben Prozent fühlen sich laut Umfrageergebnissen isoliert.

Kritiker sehen die Gefahr, dass Angestellte zu Hause zu viel arbeiten. Nach Daten des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung leisten Beschäftigte im Homeoffice 5,6 Überstunden pro Woche – fast doppelt so viel wie diejenigen, die nur im Büro arbeiten. „Mitarbeiter müssen aufpassen, dass sie nicht endlos im Homeoffice sitzen und sich selbst ausbeuten“, sagt DIW-Experte Brenke.

SAP versucht, die Mitarbeiter mit Schulungen zu sensibilisieren. „Wir wollen nicht, dass die Kollegen zu Hause mit Kind auf dem Schoß und Hörer am Ohr arbeiten“, sagt Younosi. „Die Kollegen müssen auch nicht ständig erreichbar sein, das erwarten wir im Büro schließlich auch nicht.“

Quelle Text und mehr Informationen: https://www.handelsblatt.com/unternehmen/management/karriere-diese-erfahrungen-machen-firmen-mit-arbeit-im-homeoffice/24390398.html11

Quelle Bild: https://www.stern.de/wirtschaft/news/sap-laesst-mitarbeiter-arbeiten–wo-sie-moechten–buero-oder-baggersee–7884132.html

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Agile Arbeitsweise – was bedeutet das? Sind neue Arbeitswelt (Stichwort: New World of Work) und Agilität das gleiche oder worin liegen die Unterschiede? Wie können agile Arbeitsweisen erfolgreich in die neue Arbeitswelt integriert werden? Antworten auf diese Fragen und mehr gibt Prof. Michael Bartz von der IMC FH Krems im Interview mit Anna-Maria Mahayni von Great Place to Work®. Er verrät, was die Umstellung auf die Unternehmenskultur bewirkt und gibt Unternehmen Tipps für die erfolgreiche Einführung und Umsetzung.

Das komplette Interview können Sie hier nachlesen: https://www.greatplacetowork.at/blog/agile-arbeitswelt-erfolgreich-umsetzen/