SAP: Präsenzzeit trotz Mobilarbeit

Spannender Bericht zu SAP und Mobilarbeit: “Während die Politik noch diskutiert, haben auch die 22.000 Mitarbeiter des Softwareherstellers SAP vor über einem Jahr ein betriebliches Recht auf Mobilarbeit eingeführt. Voraussetzung: Die Angestellten müssen ihren Chef informieren – via Mail, SMS oder Kalendereintrag. 82 Prozent arbeiten mittlerweile von unterwegs. Im Schnitt zwei Tage die Woche, das zeigt eine SAP-interne Umfrage. Diejenigen, die Kinder oder eine weite Anreise haben, sind noch seltener im Büro.

Durch leere Gänge muss SAP-Personalchef Cawa Younosi in der Waldorfer Konzernzentrale deshalb aber nicht laufen. Auf Vorgaben zum Umfang verzichtete er zwar – bis auf eine Ausnahme: „Wir wollen keine 100 Prozent Mobilarbeit“, sagt Younosi. „Wenn die Mitarbeiter nie ins Büro kommen, ist das schädlich für unser Teamgefüge.“

Deshalb sollen sich die Teams regelmäßig persönlich treffen. Wie oft, ist nicht genau geregelt, sondern obliegt den Managern. Video-Konferenzen, in der sich alle zumindest sehen können, und Chattools, die einen direkten Kontakt ermöglichen, sollen das Team so zusammenhalten.

Auch Experten halten Treffen von Angesicht zu Angesicht für unverzichtbar. Mobilarbeit, schön und gut. „Arbeitgeber sollten dennoch für klare Präsenzzeiten im Büro sorgen“, sagt Ökonom Oliver Stettes vom Institut der deutschen Wirtschaft (IW) Köln. „Die Mitarbeiter wollen Kontakt mit ihren Kollegen haben – und wenn es nur in der Teeküche ist.“ Bei SAP scheint das Konzept aufzugehen: Nur sieben Prozent fühlen sich laut Umfrageergebnissen isoliert.

Kritiker sehen die Gefahr, dass Angestellte zu Hause zu viel arbeiten. Nach Daten des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung leisten Beschäftigte im Homeoffice 5,6 Überstunden pro Woche – fast doppelt so viel wie diejenigen, die nur im Büro arbeiten. „Mitarbeiter müssen aufpassen, dass sie nicht endlos im Homeoffice sitzen und sich selbst ausbeuten“, sagt DIW-Experte Brenke.

SAP versucht, die Mitarbeiter mit Schulungen zu sensibilisieren. „Wir wollen nicht, dass die Kollegen zu Hause mit Kind auf dem Schoß und Hörer am Ohr arbeiten“, sagt Younosi. „Die Kollegen müssen auch nicht ständig erreichbar sein, das erwarten wir im Büro schließlich auch nicht.“

Quelle Text und mehr Informationen: https://www.handelsblatt.com/unternehmen/management/karriere-diese-erfahrungen-machen-firmen-mit-arbeit-im-homeoffice/24390398.html11

Quelle Bild: https://www.stern.de/wirtschaft/news/sap-laesst-mitarbeiter-arbeiten–wo-sie-moechten–buero-oder-baggersee–7884132.html

Die agile Arbeitswelt erfolgreich umsetzen

Agile Arbeitsweise – was bedeutet das? Sind neue Arbeitswelt (Stichwort: New World of Work) und Agilität das gleiche oder worin liegen die Unterschiede? Wie können agile Arbeitsweisen erfolgreich in die neue Arbeitswelt integriert werden? Antworten auf diese Fragen und mehr gibt Prof. Michael Bartz von der IMC FH Krems im Interview mit Anna-Maria Mahayni von Great Place to Work®. Er verrät, was die Umstellung auf die Unternehmenskultur bewirkt und gibt Unternehmen Tipps für die erfolgreiche Einführung und Umsetzung.

Das komplette Interview können Sie hier nachlesen: https://www.greatplacetowork.at/blog/agile-arbeitswelt-erfolgreich-umsetzen/

Mobiles Arbeiten bei Microsoft Deutschland

Ein spannendes Fallbeispiel im Handelsblatt. Vielen Dank an Eveline Breitwieser-Wunderl für den Hinweis:

“Kay Mantzel hat seinen VW-Bus dort geparkt, wo der Handyempfang besonders gut ist. Während wenige Hundert Meter entfernt die Autos über die A8 rauschen, sitzt er bei Country-Rock und einer Tasse Kaffee auf der Rückbank seines Gefährts – und arbeitet mit ausgeklapptem Tisch und aufgeklapptem Laptop.

Mantzel ist nicht etwa einer jener digitalen Nomadengründer, die mal in Bali und mal in Berlin arbeiten, sondern ist fest angestellt bei Microsoft. Damit der Kreativkopf für Raumdesign und Marketing regelmäßig in den Alpen mountainbiken kann, verwandelt der 53-Jährige immer dienstags seinen Bulli zum Büro und bricht schon früh zur Radtour auf.

Den Rest der Woche verbringt Mantzel entweder in der Münchener Microsoft-Zentrale, in Coworking-Spaces oder im Sitzsack des heimischen Wohnzimmers. Auch von einem Maisfeld in Amerika hat Mantzel schon mal seine To-dos erledigt. „Das Ambiente ist mir wichtig“, sagt er. „Das brauche ich, um konzentriert zu arbeiten.“

So viele Freiheiten wie Mantzel haben in Deutschland nur wenige: Gerade einmal zwölf Prozent der Angestellten können hierzulande von unterwegs arbeiten, obwohl das bei 40 Prozent der Arbeitsplätze theoretisch möglich wäre. Das zeigt eine Untersuchung des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW).

Dabei liegen die Vorteile für die Von-zu-Hause-Arbeit auf der Hand: Studien zeigen immer wieder, dass Mitarbeiter in den eigenen vier Wänden produktiver sind als im Büro, weil sie selbst entscheiden können, wann sie ihre Tätigkeit beginnen und wie lange sie am Stück arbeiten. Heimarbeiter sind auch seltener krank und zufriedener. Das stressige Pendeln ins Büro entfällt, und das Privatleben lässt sich nebenher auch noch organisieren.

Dennoch scheitert der Wunsch nach mobiler Arbeit in den meisten Fällen am Arbeitgeber. „Viele Firmen in Deutschland haben noch ein antiquiertes Verständnis von Arbeit“, sagt DIW-Arbeitsmarktexperte Karl Brenke. „Sie wird immer noch zu stark an der Zeit und nicht an der erbrachten Leistung gemessen.“ Anders als seine europäischen Nachbarn ist Deutschland von der Industrie geprägt – auch das erschwert mobile Arbeit. Schließlich lässt sich das Fließband nur schwerlich mit nach Hause nehmen.

Seit Monaten streitet die Politik über ein Recht auf Homeoffice. Das SPD-geführte Arbeitsministerium will in der zweiten Jahreshälfte einen Gesetzesentwurf ins Parlament einbringen. Demnach sollen Unternehmen mobile Arbeit erlauben oder müssen begründen, falls das nicht möglich sein sollte. Ein solches Recht klingt nach großer Freiheit für Angestellte. Doch bei den Unternehmen, die mobile Arbeitsformen bereits eingeführt haben, zeigt sich: Die praktische Umsetzung ist komplizierter als vermutet.

Denn Mitarbeiter müssen sich zu Hause anders organisieren als im Büro. Und Manager müssen lernen, ihren Angestellten mehr zu vertrauen. Ein Blick in die Praxis.

Microsoft: Mentoren für den Kulturwandel

Auch Mantzels Arbeitgeber Microsoft musste lernen umzudenken. 2014 führte der IT-Riese den Vertrauensarbeitsort ein. Seitdem dürfen die 2700 Mitarbeiter in Deutschland dort arbeiten, wo sie wollen. 90 Prozent machen laut Microsoft von der Vereinbarung Gebrauch – auch wenn sich daraus nicht ableiten lässt, wie viel ein Mitarbeiter tatsächlich von zu Hause arbeitet. „Eine solche Veränderung geht nicht über Nacht“, sagt Personalchef Markus Köhler.

Deshalb hat Microsoft seinen Angestellten intern geschulte Homeoffice-Mentoren zur Seite gestellt. Sie erklären den Mitarbeitern, wie sie von zu Hause aus konzentriert arbeiten (siehe „Arbeiten im Homeoffice“). Und den Managern, wie sie es schaffen, Kontrolle abzugeben – und damit leben, dass sie ihr Team nicht jeden Tag sehen.

„Es gab sicherlich Führungskräfte, die bevorzugt hätten, dass sie ihre Kollegen in der Nähe haben“, sagt Köhler. Ein Manager etwa untersagte seinem Team gar die Heimarbeit – und musste nach mehreren Beschwerden gehen. Fünf Jahre nach Einführung hört Microsofts Betriebsratsvorsitzende Kerstin Lippke zwar nur noch selten von solchen Fällen.

Dennoch scheint der Kulturwandel noch immer nicht überall angekommen. „Einige Führungskräfte lassen noch indirekt durchblicken, dass sie es toll fänden, wenn ihre Angestellten jeden Tag ins Büro kommen.“

Auf Masa Schmidts Laptop klebt ein kleiner Sticker, darauf steht: „Trust is the new control.“ Für die 30-jährige Managerin ist Vertrauen schon qua Position Teil ihres Jobs. Schmidt berät für Microsoft Großunternehmen bei der Transformation zum modernen Arbeiten. Da will sie mit ihren 13 Mitarbeitern als gutes Beispiel vorangehen. Jeder in Schmidts Team arbeitet zumindest teilweise von zu Hause oder von einem anderen Microsoft-Standort.

Ob ihre Mitarbeiter gerade Mails schreiben oder Sport treiben, weiß Schmidt daher oft nicht. „Mir ist das ehrlich gesagt auch egal.“ Und falls jemand ihr Vertrauen ausnutzt? „Dann schafft er das auch hier im Office“, sagt Schmidt.

Spätestens beim nächsten Mitarbeitergespräch würde sie merken, ob der Kollege seinen Aufgaben tatsächlich nachkomme. „Und das ist am Ende doch entscheidend.“ Wer seine Aufgaben erledigt und zum Teamerfolg beiträgt, bekommt bei Microsoft Zuschläge zum Fixgehalt ausgezahlt.”

Quelle Bild und Text:

https://www.handelsblatt.com/unternehmen/management/karriere-diese-erfahrungen-machen-firmen-mit-arbeit-im-homeoffice/24390398.html

„Man muss mit Agilität antworten“

Interview mit Michael Bartz zum Thema “Digitalsierung und Agilität”. Michael Köttritsch, Die Presse hat daraus den nachfolgenden inspirierenden Artikel entwickelt:

“Wer glaube, mit umfassenden HR-Programmen den großen Wurf zu landen, sei eindeutig in die falsche Richtung unterwegs, sagt New-World-of-Work-Experte Michael Bartz.

Wenn Michael Bartz hört, dass Unternehmen umfassende „HR-Programme“ ausrollen, dann wird er skeptisch. Auch wenn sie noch so gut ausgearbeitet sind. Der Wirtschaftsprofessor an der IMC Fachhochschule Krems und ausgewiesener New-World-of-Work-Experte fühlt sich in solchen Situationen dennoch mit einem Schlag in die 1980er-Jahre zurückgeworfen.
Drei Treiber definieren seiner Meinung nach derzeit die Agenda für Unternehmen: die Globalisierung, die Digitalisierung und der Fachkräftemangel. „Man muss darauf mit Agilität antworten“, sagt Bartz, es sei ein Fehler, auf Bewährtem zu beharren. Das gelte auch für eher konservative Bereiche. Bestes Beispiel sei der Bankensektor, der sich derzeit drastisch ändere.

Denn gerade die Digitalisierung wirke mehrfach: Sie bringt Druck von außen auf die Unternehmen, weil Anbieter aus der ganzen Welt um Kunden kämpfen. Der Markt wird dadurch automatisch volatiler und unberechenbarer. Und sie bringt Druck von innen, weil Mitarbeiter hohe Erwartungen haben. Und weil sie Arbeit neu definieren und Arbeit zum Teil auch neu erfinden. „Arbeit driftet durch die Flexibilisierung auseinander.“ Arbeit wird damit sehr individuell. Das geht so weit, dass manche Mitarbeiter mittlerweile „Workation“ betreiben – die Kombination aus Arbeit („work“) und Urlaub („vacation“).

Unternehmen müssen mit dieser Situation erst einmal umgehen (lernen). Und wählen, wenn sie die Lage erkannt haben, agile Organisationsformen, um den Anforderungen gerecht zu werden. Spätestens jetzt wird Bartz’ Skepsis gegenüber Programmen verständlich. Wer agil arbeiten will bzw. muss, ist mit vergleichsweise starren HR-Programmen, und seien sie nur auf drei Jahre ausgelegt, in die falsche Richtung unterwegs.

Unternehmen, denen ihre Mitarbeiter tatsächlich am Herzen liegen, würden auch ihre HR entsprechend agil organisieren, sagt Bartz, um schnell, flexibel und systematisch agieren (und nicht nur reagieren) zu können. Das gelinge in Unternehmen mit bis zu rund 150 Mitarbeitern meist sehr gut.

Bartz nennt Google als Beispiel, wie das auch in großen Unternehmen funktionieren kann. Dort praktiziert man das System „Objectives and Key Results“ (OKR). Ziele werden für jede Abteilung, jedes Team, jeden Mitarbeiter heruntergebrochen, was es ermöglicht, kurzfristig klare Prioritäten setzen zu können. OKR ermöglicht hohe Flexibilität und gleichzeitig hohe Systematik, weil die Ziele aufeinander abgestimmt sind. „Es ist ein Steuerungssystem, das das Chaos flexibel konzertiert.“

Für die HR-Abteilung bedeutet das in Bartz’ Augen zwei Möglichkeiten: Sie konzentriert sich auf die Personaladministration und läuft Gefahr, dass diese Aufgabe früher oder später ausgelagert wird. Oder die HR-Abteilung geht stärker in die Beraterrolle und verabschiedet sich aus der Rolle der Verhinderer, die allzu oft nur sehen, was nicht möglich ist.

Auf dem falschen Dampfer

Bartz sieht unter den österreichischen HR-Verantwortlichen durchaus den Willen, Berater für Transformation zu sein. Aber, sagt er: „Oft sind ihnen die Hände gebunden.“ Oft hätten HR-Mitarbeiter auch die eigene Karriere im Hinterkopf und würden die Finger nicht in Wunden legen. „Es ist für interne Berater schwieriger als für externe, Transformationen zu betreuen“, räumt Bartz ein. Dennoch. Es zahle sich aus, agiles Arbeiten voranzutreiben. Mit starren Programmen sei HR jedenfalls auf dem falschen Dampfer.”

Quelle Bild und Text:

https://diepresse.com/home/karriere/karrierelounge/expertengespraeche/5640673/Man-muss-mit-Agilitaet-antworten

Leadership 4.0: Feedback

In the previous article I pointed out that Leadership 4.0 requires managers to create Quality Time Bubbles. These are moments of exceptional quality dedicated to the rare instances of direct personal interaction between manager and employee in a virtualizing world of work. These moments need to be formed and shaped by the responsible leader so that maximum leadership effectiveness is ensured. One crucial tool to achieve this is feedback. Lea Boehm of ALLESROGER Consulting in Berlin described in a very precise and differentiating way how to make feedback working. Read the article below:

“How to Receive Feedback

Knowing how to give feedback is a great skill. If there is something critical that you want to address, you know how to do it in a non-violent, effective way. What happens though, if you receive feedback and the other person does not know how to give feedback in a non-violent way. This is the moment when receiving feedback becomes a key skill.

When people give feedback, they usually talk about themselves while using words about you. One example: When I say “You are driving too fast.” of course it contains a message about you. On the other hand, what I probably tried to express was that I am scared or that I want to stop somewhere and that’s why I want to check out the area which is easier in a slower car.

This whole concept of saying something while meaning something else is best described by the four sides of a message by Schulz von Thun in combination with the Shannon-Weaver-Model.

The sender has four different options for what s*he wants to say. For everything s*he says, s*he can communicate on four following levels. If you take the sentence "I am hungry." as an example, it can have several different meanings:

• Facts: It’s 12:30 pm, s*he last ate at 7 am.

• Appeal: Go to lunch with me. / Bring me something to eat.

• Self-revelation: I don’t want to go to lunch myself. / I am moody. / I have to finish something before 1pm and have problems to focus. I am afraid I won’t be able to finish on time.

• Relationship: I like you and feel comfortable to share my concerns with you. / I like to spend time with you during lunch. etc.

The fact level describes a situation. It does not contain judgements or interpretations. The appeal describes what the sender wants the receiver to do. There is a certain task or action item behind / within the sentence that addresses what the receiver should do, refrain, think or feel.

The self-revelation contains the message about the sender itself. How s*he feels and what kind of needs are met or unsatisfied. The relationship-level describes the character of the relationship. It contains an assumption or a perception of how the sender sees the relationship towards the receiver.

The sender encrypts her / his message by unconsciously choosing one side of the message that is the most important one. The receiver on the other hand deciphers the message by choosing maybe a different side of the message. This is how misunderstandings evolve and the conversation takes its own dynamics.

ONE MORE EXAMPLE

In the example above, it could be a mom / dad, talking to their kid. Maybe the kid wanted to clean up the room anyways but now that the parent said it, s*he won’t do it anymore – just because s*he thinks the parent is not the boss and should not tell her / him what to do. A disagreement on the relationship level has a lot of conflict potential.

This is also a nice example for how conflicts within teams evolve. You might agree on the fact level itself – the room is dirty and needs to be cleaned – but if the process behind this decision was not designed well – let’s say one person tells all the others to clean up – the team won’t do it.

How is this related to receiving feedback?

Many times, when we give feedback, we don’t know what our problem is exactly. When we receive feedback, our first assumption should be, that the feedback giver wants to say something about him / herself and not about us. So when we receive feedback it’s our job to find out what the feedback giver actually wants to say about him / herself.

Your tool for finding the core of the problem is called active listening. When you listen actively, you do the following:

• Reflect content:

  • It’s important to you that…

  • You mean…

  • You did xy…

• Summarize, Paraphrase

• Ask questions to specify

• Ask questions about feelings and needs / reflect them

• Pay full attention

• Listen and nod

One thing that is particularly important here is, that we don’t add content ourselves. Many times, when someone is telling us something, we immediately have this thought of how the same thing happened to us once or something else that makes us relate to the content. While listening actively, we don’t add that to the story because it will distract us from the other person. Our full focus is on understanding what the world of the other person looks like without thinking about how this fits into our world.

Many times, when we think we know what the other person is talking about, we actually don’t know it. Listening actively means, that you don’t only say “I know what you mean.” You say: “I know what you mean. It’s when you feel really frustrated because you are in a hurry and no one notices that or maybe they do notice and then they don’t bother to get out of your way.” After repeating what you understood, the person can agree or disagree and you will be able to reach a whole different level of understanding.

People love talking about themselves

People love to talk about themselves. They feel appreciated and well connected if you listen actively. They also start to understand themselves much better because you are pointing out things that they haven’t thought about before. Even if you repeat and summarize three times what the person just said, s*he won’t get bored of it. Try it.

If the person was really angry when starting to talk, s*he will calm down during the conversation. You are able to build up trust and connect on a different level. The feedback will turn out to be more effective and it’s probably not even about you anymore. Maybe the person just wanted to express how s*he felt and this might not be related to you at all.

Exercise

To practice listening actively, practice with two colleagues (or friends). With three people, one will give feedback, one will listen and one will observe.

The feedback giver will think of three different things that made him / her really mad. S*he will just start to give the feedback right away without thinking of a good way for how to give feedback. S*he can just complain and be angry.

The receiver will try to find out what exactly the problem is by listening actively. I recommend that you make a list with the things to do while listening actively (summarize, paraphrase etc.) so you will remember what to do exactly.

The observer will observe the techniques that are used. On top, you will also try to find out what the problem is. If you have the feeling the receiver is not on the right track to fully understand the problem, you can ask for a time out and quickly discuss your idea with the receiver. S*he can then try to use the input / your ideas and continue. In the end, you ask the receiver: “What was the sender’s problem?” If the sender then agrees, that this (the answer) was the problem, the listener accomplished the mission.

The three of you can now analyze what went well and what could have been different. Then you rotate and try again with each of you having a different role than before.”

Pictures and text source: https://www.allesroger.io/new-work-blog/how-to-receive-feedback

Leadership 4.0: Quality Time Bubble

Summary in English language: Remote working requires managers to create leadership quality time bubbles. These are virtual protected spaces which embrace the few and rare moments of direct, personal interaction between employee and manager in distributed work environments. The purpose of these quality time bubbles is to increase leadership effectiveness – it is all about impact. This article spreads out to explain how create them.

Leadership Quality Time ist einer der Schlüsselbegriffe, der verstehen hilft, was Führung der nächsten Generation ausmacht. Quality Time mit Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen gestalten zu können, ist eine Schlüsselkomponente. Vielleicht hilft für das bessere Verständnis auch das mentale Bild  von Quality Time Bubbles, in denen temporär ein geschützter Raum durch die Führungskraft geschaffen wird. Führungskräfte müssen es beherrschen, temporär Quality Time Bubbles zu erzeugen. Warum sind Quality Time Bubbles so essentiell? Weil heutige und zukünftige Arbeitswelten zunehmend fluide und agil gestaltet sind. Alles ist ständig in Bewegung. Sogar MitarbeiterInnen und Führungskräfte selbst, und zwar physisch. Jede Form von Remote Working, also mobiles Arbeiten, Home Office, Shared Desk, etc., führt zu physischer Fluidität des Arbeitsplatzes. Die Folge ist: Kontakte, Interaktion, Kommunikation zwischen Führungskraft und MitarbeiterIn finden überwiegend über elektronische Kanäle und Plattformen statt; alles auf Distanz.

Dann gibt es noch die wichtigen, aber seltenen Momente der direkten, persönlichen Interaktion. Die seltenen Momente, in denen Führungskraft und MitarbeiterIn tatsächlich physisch am selben Ort zusammentreffen. Anlass kann ein Zielvereinbarungsgespräch sein, ein monatliches One-to-one-Feedbackgespräch oder eine außerordentliche Coaching Session. Und genau diese Momente gilt es, in eine Quality Time Bubble einzuschließen. Ziel hierbei ist aus Führungssicht, das Maximum aus diesen Momenten der direkten, persönlichen Interaktion herauszuholen. Und das ist anders, als in konventionellen präsenzorientierten Arbeitsumgebungen, wo im tagtäglichen Umgang miteinander im selben Büro sehr viel sozusagen im Vorbeigehen ausgeregelt werden kann. In den neuen Arbeitswelten fallen direkte, persönliche Kontakte hingegen extrem punktuell aus, und deswegen steigt auch der Anspruch an Führungseffektivität für diese Momente überproportional.

Wie ist hohe Führungseffektivität in diesen Schlüsselmomenten zu erreichen? Wie kann quasi so eine Quality Time Bubble erzeugt werden? Zwei Kompetenzen sind hier essentiell: Das Wissen über die eigene Wirkung auf andere. Und umgekehrt: Das Wissen um die eigene Reaktion auf bestimmte Verhaltensmuster anderer. Kling esoterisch, ist es aber nicht. Sondern es geht ganz handwerklich darum, die eigene Wirkung auf andere zu optimieren (Impact) und umgekehrt Handlungen anderer auf einen selbst präziser einordnen zu können und z.B. schnell und angemessen zu relativieren, was es zu relativieren gilt. Was aber genau dahinter steckt und auch an wissenschaftlicher Theorie, werde ich in einem nächsten Artikel genau erklären und mithilfe mit Beispielen greifbar machen. Doch zunächst einmal haben meiner Master-Studierenden im Digital Business Transformation Studienprogramm Priorität. In zwei Vorlesungen werden sie sich in Tiefe genau mit diesem Thema aus Führungskräftesicht auseinandersetzen und praktisch erlernen, wie Quality Time Bubbles erzeugt werden können. Danach ist das perfekte Timing für den nächsten Artikel in dieser Leadership 4.0 Serie.

Quelle Bild: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/6/6e/First_Time_Bubble_%284718544475%29.jpg

New World of Work Podcast

Summary in English language: Due to the lack of skilled workers, companies in Austria, Germany and Switzerland face the risk of growth limitations. So, attracting talents has become a critical success factor. How work innovation can contribute to winning talents, is discussed in this podcast with Prof. Michael Bartz at IMC University of Applied Sciences Krems.

Seit 2010 wird das Thema “Digital Transformation & Neue Arbeitswelten” an der IMC FH Krems systematisch erforscht. Hier ein Interview mit Prof. Michael Bartz zu dem Thema:

https://podcast64d812.podigee.io/3-new-world-of-work

…diskutiert wird unter anderem:

• Warum Firmen ohne New World of Work fast keine Chance haben, weiter zu wachsen in Österreich, Deutschland und der Schweiz.
• Wie sich New World of Work für Unternehmen rechnet, und zwar in klaren Zahlen, Daten und Fakten.

Vorstände Peer-to-Peer vernetzen

Summary in English language: Our New World of Work and Digital Leadership research team offers to establish peer-to-peer contacts between chief executives. The intention is to enable CXOs to share their visions and exchange experiences, e.g. best practice know how. CXOs in Switzerland, Germany and Austria may contact Prof. Michael Bartz of IMC University of Applied Sciences Krems: michael.bartz@fh-krems.ac.at. This service is provided free of charge as an extra benefit to the industry and contribution to ensure know-transfer between research and industry.

Im Rahmen unserer Forschung zu Digital Leadership, New World of Work und agilen Unternehmen arbeitet unser Forschungsteam an der IMC FH Krems mit einer großen Zahl Firmen quer durch alle Industrien zusammen. Diese Unternehmen befinden sich in unterschiedlichen Stadien der Transformation, z.B. im ersten Jahr/Anfangsstadium, im zweiten Jahr/Fortgeschritten, im dritten Jahr, etc.. Außerdem setzen diese Unternehmen sehr spezifische Schwerpunkte. Manchmal steht neues Arbeiten und Digitalisierung im Vordergrund, in anderen Fällen Holacracy, SCRUM und andere Organisationformen, dann wieder Führung in Unternehmen der nächsten Generation. Durch unsere Forschung haben wir sehr guten Einblick in die Reifegrade, Fokusbereiche, Problemstellungen und Lösungsansätze, die in diesen Unternehmen verfolgt werden.

Auf der anderen Seite sind Vorstände und GeschäftsführerInnen dieser Unternehmen sind in fast allen Fällen die VordenkerInnen dieser Transformationsprozesse, und stehen zumeist allein da. So würde es in vielen Fällen helfen, sich mit einem Vorstands-Peer in einem anderen Unternehmen regelmässig, persönlich austauschen zu können. Aufgrund der engen Vernetzung unseres Forschungsteams mit Unternehmen und ihren Vorständen bieten wir an, Vorstände mit gleichgerichteten Interessen zusammenzubringen, d.h. CEO, GeschäftsführerInnen oder Fachvorstände, z.B. Personalvorstände, mit einander zu vernetzen. Oft ist es vieleicht gar nicht bekannt, dass zwei Unternehmen in unmittelbarer Nähe sehr identische Fragestellungen rund um New World of Work, Agilität oder Leadership 4.0 haben oder zwei Vorstände in diesen Unternehmen ähnliche Visionen und Interessen verfolgen.

Kurzum: Vorstände und GeschäftsführerInnen, die nach einem Peer-Partner suchen und sich mit einem äquivalenten Gegenüber direkt vernetzen möchten, melden sich bitte direkt bei Prof.(FH) Michael Bartz unter der Mailadresse: michael.bartz@fh-krems.ac.at

Wir würden ein Orientierungsgespräch per Telefon führen und mögliche Vorstandskontakte vorschlagen, bzw. dann auch den gegenseitigen Kontakt herstellen. Dieser Service ist kostenlos, bzw. ein Zusatznutzen, den wir im Rahmen des Know-how-Transfers aus der Forschung in die Industrie erbringen können. Und vielleicht ergeben sich aus den neuen Netzwerken zukünftig einmal neue Forschungsfragestellungen für die IMC FH Krems. Auch das ist im Rahmen des Möglichen. So oder so, entstehen ist es aus jeder Perspektive ein Win-win.

Bildquelle: https://www.kasparconsulting.ch/de/blog/executive%20sparring/

Digital Leadership oder Leadership 4.0

Summary in English language: Digitization requires new fluid leadership models. 2018 expert interviews demonstrated clearly a change and even a push into this direction, since our business world is drifting towards a world of new paradigms in terms of interaction, collaboration and communication.

Wir können es in unserer Forschung am International Business Institute in Krems die neuen Führungsmodelle noch gar nicht genau bezeichnen oder betiteln: Aber Führung – das zeigt sich klar in unseren Forschungen – verändert sich ganz grundlegend. Wie es dann einmal heißen oder bezeichnet wird, das ist nicht so bedeutsam. Wesentlich ist aber: Was sich verändert, können wir jetzt schon genau beschreiben, zumindest in Bezug auf die Anforderungen an Führung und Führungskräfte in Betrieben. Weiterhin haben wir uns im Jahr 2018 intensiv damit auseinandergesetzt, was diese neuen Anforderungen für Konsequenzen haben, d.h. wie neue Führungsmodelle auszusehen haben. Das Ergebnis in aller Kürze: Es gibt keine fixen Lösungen mehr im Sinne eines oder genau dieses Modells. Jedoch Grundbausteine einer neuen Generation neuer, flexibler Führungsmodelle zeichnen sich klar ab. Und das ist vielleicht gerade das neue an Leadership 4.0, dass kein Plug-and-Play-Lösungspaket für Leadership 4.0 mehr hingestellt werden kann, das man zum Beispiel in fixe Trainingsmodule verpacken und entsprechend konsumieren könnte. Also kein One-Stop-Shopping auf dem Weg zur Führungskraft 4.0

Genau das hat sich bei der großen Zahl an Expertengesprächen (wie z.B. Reinhard Bacher, Joan Hinterauer und dem ExpertInnenteam der GfP) gezeigt und sich als roter Faden auch durch unsere Feldstudie im Herbst 2018 durchgezogen: Leadership 4.0 basiert auf keinem fixen Kompetenzmodell, sondern beruht eher auf einem Spektrum von Kompetenzen, auf das in unterschiedlichsten Konstellationen zurückgegriffen werden kann – wie auf die Register einer Orgel. Um es auf den Punkt zu bringen: Es handelt sich hierbei ganz klar um ein flexibles oder fluides Kompetenzmodell. Lewin, Tannenbaum & Schmidt, Hersey & Blanchard haben ja bereits sehr früh in der betriebswirtschaftlichen Forschung darauf hingewiesen, dass Führung auf der Anwendung verschiedenster Kompetenzen beruhen sollte oder vielmehr auf Kompetenzregistern, die man als Führungskraft in ganz unterschiedlichen präzise zu ziehen und anzuwenden vermag. Was wir unseren Expertengesprächen festgestellt haben, ist, dass genau diese Überlegungen von fluider Führung unter den Bedingungen der zunehmenden Digitalisierung von Betrieben hochgradig an Relevanz gewinnen.

Ausgangspunkt aller Überlegungen zu Leadership 4.0 ist die Beobachtung, dass Zusammenarbeit in Betrieben sich durch Digitalisierung flexibler und virtueller gestaltet. In Folge steigen die Anforderungen an Führungskräfte, MitarbeiterInnen auf Distanz führen zu können (Remote Management). Nichtsdestotrotz existieren weiterhin die Momente des “zur selben Zeit am selben Ort” zwischen Führungskraft und MitarbeiterInnen. Da diese Fenster direkten Kontakts und direkter Interaktion jedoch punktueller ausfallen, steigt die Anforderung an Führungskräfte diese Momente nicht zu einem “zur falschen Zeit am falschen Ort” abdriften zu lassen, sondern im Sinne effektiver Führung zu gestalten – “Leadership Quality Time” ist das Ziel.  Welche Kompetenzen sind jedoch erforderlich, um als Führungskraft genau diese Rollen ausfüllen zu können und diesen Anforderungen zu genügen? Unserer Untersuchungen  haben es uns ermöglicht, 7,5 Kernkompetenzen zu identifizieren. Warum “Komma fünf”? Weil man beim letzten Baustein debattieren kann, ob es sich um eine eigene Kernkompetenz oder eine Querschnittskompetenz handelt. Ob 7 oder 7,5 oder 8 – in einer Artikelreihe werden wir diese Kernkompetenzen vorstellen und erläutern.

Bildquelle: https://www.trainingzone.co.uk/develop/talent/emotional-fluidity-the-missing-element

Peer Learning – Lernen neu entdecken

Summary in English language: How to learn in a collaborative manner. Read here an interesting article about ‘Peer Learning” from the Tandemploy blog.

Agiles Arbeiten erfordert auch neue, flexible Ansätze für Lernen und Fortbildung in Unternehmen. Ein interessanter Artikel dazu vom Tandemploy Blog:

“Lernen hat in Zeiten der Digitalisierung eine ganz neue Bedeutung für die Arbeitswelt bekommen. Mehr noch: Zukunftsfähiges Arbeiten bedeutet vor allem lebenslanges Lernen. Aber wie geht Lernen heute? Und wie kann Lernen eine effektivere und kollaborativere Zusammenarbeit unterstützen? Zeit, sich einige Lern-Modelle genauer anzuschauen. Heute: Peer Learning

Gemeinsam und effektiv – Peer Learning

Wenn wir in Zukunft kollaborativ arbeiten, können und sollten wir auch kollaborativ lernen und unser Wissen teilen. Peer Learning ist dafür eine Lösung.

Unter Peer Learning versteht man verschiedene Formen des kooperativen Lernens. Dabei geht es nicht nur um die Weitergabe von Wissen, sondern auch um den gemeinsamen Erfahrungsaustausch. Peer Learning ist günstig, effektiv, nachhaltig und das Gelernte passt perfekt in den Kontext des jeweiligen Unternehmens. Es vernetzt außerdem ganz nebenbei Mitarbeiter*innen untereinander und fördert die Kommunikation innerhalb der Organisation.

Das 70/20/10-Modell

Das 70/20/10-Modell besagt, dass Menschen…

• • 70% durch Erfahrung und Praxis während der Ausübung der Tätigkeit lernen (Learning on the Job)
  • 20% durch andere Menschen, Kolleg*innen, durch Vernetzung lernen (Peer Learning)
  • 10% durch formelle Bildung lernen (traditionelle Weiterbildung: Seminare, Bücher, Trainings…)

Neu sind diese Erkenntnisse und das 70/20/10-Modell nicht. Es basiert auf Studien aus den Achtzigerjahren, die vom US-amerikanischen Center for Creative Leadership einem weltweit agierenden Anbieter von Fortbildungen für Führungskräfte durchgeführt wurden.

Dass Peer Learning momentan auf dem Vormarsch ist, passt zu den Aussagen des 70/20/10-Modells, denn Peer Learning dürfte auch für die 70% Learning on the Job eine wichtige Rolle spielen.

Mit der richtigen Mischung

Aber auch klassische Lernmethoden sollten weiterhin ihren Platz haben. Unternehmen können verschiedenen Ansätzen folgen und unterschiedliche Optionen bieten. Mitarbeiter*innen bekommen dadurch mehr Freiheit und Eigenverantwortung.

Klar ist aber: Durch die zunehmende Komplexität und Dynamik im Arbeitsalltag, müssen Unternehmen lernende Organisationen sein, die flexibel reagieren und einen guten Wissenstransfer innerhalb des Unternehmens gewährleisten können. Dabei ist das Wissen, das für den digitalen Wandel gebraucht wird, meist schon da. Es muss nur erkannt, clever vernetzt und miteinander verbunden werden. Peer Learning bietet dafür eine gute Lösung.”

Zum Blog und Bildquelle: https://www.tandemploy.com/de/blog/peer-learning-lernen-neu-entdecken/

Firmenguide für mobiles Arbeiten

Summary in English language: If your company is located in Lower Austria and if you are interested to develop a guide for mobile workers in your company, contact our research team. Companies from Lower Austria have the opportunity to participate in a research project and to develop their own guide together with an interdisciplinary team of researchers.

Was ist ein Firmenguide für mobile Arbeiten? So ein Guide enthält unternehmensspezifische Regelungen und Best Practice Tipps, die helfen, mobiles Arbeiten im Betrieb zum Funktionieren zu bringen und nahtlos in die betrieblichen Arbeitsabläufe zu integrieren. Unternehmen aus Niederösterreich, die interessiert sind, sich in Forschung zu diesem Thema einzubringen, melden sich bitte bei der IMC FH Krems noch jetzt im Dezember. Es besteht die Möglichkeit, in diesem Rahmen einen Guide für das eigene Unternehmen gemeinsam mit einem interdisziplinären Forscherteam zu entwickeln. Ansprechpartner ist: Prof. Michael Bartz, International Business Institute, michael.bartz@fh-krems.ac.at

Quelle Bild und mehr Informationen zum mobilen Arbeiten: https://karrierebibel.de/home-office-tipps/

Elegante Lösung für das Chefbüro

Summary in English language: Management offices are difficult to accept for employees who work in open office architectures. The smart solution: Executive Meeting Rooms.

Was in vielen offenen Bürostrukturen auffällt: Alle habe einen Schreibtisch im Open Space, nur das Top Management nicht. Zumindest für Vorstand, Geschäftsführung oder Hauptabteilungsleiter halten sich Einzelbüros. Kommen offene Bürostrukturen so zum Laufen? Eher schwierig. Denn Offenheit, flache Hierarchien, Agilität sollen ja vorgelebt werden in Firmen, die sich für offene Büroarchitekturen entscheiden. Klassische Einzelbüros für das Top Management senden die falschen Signale und hemmen den Transformations- und Change-Prozess.

Es gibt allerdings eine elegante Lösung: Das Chefbüro wird zum Meetingraum. D.h. Räume für das Top-Management werden von Anfang an als Executive Meetingräume deklariert. Was das heißt: Sie werden von den jeweiligen ManagerInnen genutzt, wenn diese vor Ort sind. Macht auch Sinn, da der klassische Management Alltag aus Meetings, One-To-One Gesprächen, Telefonaten und Telefonkonferenzen besteht. Das bringt die Führungsrolle mit sich, wie Workstyle-Analysen zeigen. Wenn diese Elemente im Job überwiegen und es dann auch noch überwiegend um sehr vertrauliche Inhalte dabei geht, dann rechtfertigt das einen Executive Meetingraum.

Ist die Chefin oder der Chef nicht im Haus, dann kann der Raum natürlich von allen MitarbeiterInnen, wie jeder andere Meetingraum genutzt werden. Deswegen wird so ein Executive Meetingraum auch gar nicht mehr als Chefbüro eingerichtet. D.h. es gibt gar keinen Einzelschreibtisch mehr, sondern nur einen großen Konferenztisch, der für die jeweilige ManagerIn zugleich als Schreibtisch dient. Einziger Wehmutstropfen: Es gilt Clean Desk für die Chefin oder den Chef.

Das Positive ist: Ein Executive Meetingraum sendet ein klares Signal. Und das ist: “Es gibt wirklich keine Einzelbüros mehr in der Firma. Für niemanden.” Denn ManagerInnen arbeiten in Meetingräumen, die ihnen zwar Priorität bei der Nutzung geben, die aber dennoch allen offenstehen. Mit einer solchen Maßnahme werden Schräglagen in Transformationsprozessen ausgemerzt. Denn niemand kann verstehen, dass ManagerInnen ein Einzelbüro haben müssen, wenn für die gesamte Firma offene Bürostrukturen eingeführt werden. Aber Executive Meetingräume sind akzeptabel, wenn es in der Organisation entsprechend klar kommuniziert und plausibel erklärt wird.

Quelle Bild: https://www.doityourself.com/stry/conference-tables

Massive Fachkräfte-Abwanderung von Österreich nach Deutschland bis 2030

Summary in English language: Due to Babyboomers retiring and limited population growth, 3 million expert workers will be missing and hence not available for the German economy until 2030. Reforms enhanced working conditions and make working in Germany very attractive, compared to the German speaking country Austria. These effects will most probably lead to mass migration of qualified resources from Austria to Germany, which implies an urgent call for action for the Austrian industry.

Bis 2030 geht die Babyboomer-Generation in Rente. Das bedeutet, dass in dem kurzen Zeitraum bis dahin auf einen Schlag 40 bis 50% der Fachkräfte in Österreich und Deutschland altersbedingt ihre Plätze in den Betrieben räumen. Aufgrund eines zweiten Effekts wird die Nachbesetzung dieser offenen Stellen eine extrem große Herausforderung. Der zweite Effekt, der die Fachkräftelücke verschlimmern wird, ist das mangelnde Bevölkerungswachstum. Beide Effekte treffen Österreich und Deutschland voll und hart, jedoch (laut aktuellen Studien) Deutschland noch härter als Österreich. Dort werden aufgrund der zwei Effekte bis 2030 zwischen 3 und 9 Millionen Fachkräfte fehlen. Ganz genau lässt sich die Lücke nicht bestimmen. Aber eine massive Lücke von mindestens 3 Millionen fehlenden Fachkräfte wird es wohl mindestens sein. Und wir sprechen hier von Fachkräften, also qualifizierten Arbeitskräften.

Als Folge der 3-Millionen-Lücke in Deutschland ist zu erwarten, dass Fachkräfte von Österreich nach Deutschland abwandern werden. Denn die Arbeitsbedingungen in Deutschland erweisen sich dort in wesentlichen Punkten attraktiver. Was macht das Arbeiten in Deutschland aus Sicht von Fachkräften attraktiver:

• Fachkräfte verdienen deutlich mehr; nehmen wir nur einmal das prominente Beispiel der Jungärzte
• Lebenshaltungskosten sind 5 bis 15% günstiger
• Kündigungen können nur mit Begründung erfolgen
• Ab 50 besteht substantieller Kündigungsschutz
• Der jährliche Urlaubsanspruch liegt höher, und zwar bei 30 Tagen statt 25
• Zeitwertkonten sind gesetzlich verankert, d.h. ArbeitnehmerInnen können Überstunden langfristig sammeln und sogar von Unternehmen zu Unternehmen mitnehmen, z.B. für eine spätere Karenzzeit oder frühere Rente oder eine grössere Auszahlung, wenn es gebraucht wird.
• Die Zahl der Unternehmen, die mobiles Arbeiten bieten, ist ca. 5 bis 10% höher.
• Unternehmen investieren erhebliche Summen in Gesundheitsthemen und investieren wirklich substantiell
• Es gibt die gesetzliche Flexirente. D.h. wer in der Pension arbeitet und sein Know-how weiter zu Verfügung stellt, wird dafür finanziell nicht abgestraft.

Hinzu kommt noch ein weiterer Punkt:

Das Jobangebot ist grösser. In Bayern und Baden-Würtemberg herrscht sogar Vollbeschäftigung. Hierdurch steigt für ArbeitnehmerInnen nicht nur die Chance, den Traumjob zu finden, sondern auch die Beschäftigungssicherheit. In der IT-Branche ist die Situation in Deutschland sogar schon so weit zugespitzt, dass sich Unternehmen den BewerberInnen in spezialisierten Talent-Hunt-Formaten vorstellen und nicht mehr umgekehrt.

Aussitzen hilft der österreichischen Industrie nicht weiter. Der demographische Wandel macht sich heute bereits an den Hochschulen bemerkbar. Das ist das Vorbeben. Ab 2020 trifft es dann die Industrie in beiden Ländern. Und ab dann ist mit Abwanderung in Richtung Deutschland im zunehmendem Maß zu rechnen.  Die gute Nachricht ist: Das Abwandern von Fachkräften aus Österreich kann abgewendet werden. Dazu ist es erforderlich, bereits lange ausstehende Hausaufgaben zu erledigen. Die Formel hierfür lautet: In Deutschland erreichte Mindeststandards auch in Österreich mit Hochdruck nachziehen. Die zweite gute Nachricht: Das Rad muss nicht neu erfunden werden. In Deutschland bereits ausgetestete Best Practices, wie z.B. die Flexirente, Zeitwertkonten, Kündigungsrecht, Urlaubsanspruch oder die Förderung mobil-flexibler Arbeitsweisen, können rasch adaptiert und in angepasster Form in Österreich implementiert werden. Das spart 10 bis 20 Jahre Entwicklungsarbeit, die in Deutschland zum Beispiel im Zuge verschiedener Gesetzesreformen oder breit angelegter Innovationsinitiativen bereits geleistet wurden (siehe zum Beispiel “Weißbuch Arbeiten 4.0” des bundesdeutschen Ministerium für Arbeit und Soziales http://www.arbeitenviernull.de). Und wahrscheinlich finden sich noch viele smartere österreichische Wege auf dieser Abkürzung, die den Effekt ggf. umkehren können. Denn nicht vergessen: In Österreich entsteht ebenso die demographische Lücke ab 2020, die es zu füllen gilt. Bisher haben wir nur über das größere Problem gesprochen. Und das ist die zusätzliche Abwanderung nach Deutschland.

Noch ein weiterführender Hinweis zum Schluss: Wer sich zusätzlich dafür interessiert, welche Mitarbeiterprofile zukünftig besonders in Firmen begehrt sind, kann an dieser englischsprachigen Studie teilnehmen und bekommt im Gegenzug den Endbericht. Hier geht es zum Fragebogen: https://ww2.unipark.de/uc/NextGenSkills2018/

Quelle Bild: http://blog.meinpraktikum.de/zum-studieren-wegziehen-die-vor-und-nachteile/

MitarbeiterInnen fehlt Erfahrung mit Virtual Reality…Employees Lack VR Skills

 

In English language: Preliminary results of an ongoing study show that employees can not contribute skills in the area of Virtual Reality. The study investigates which Enterprise 4.0 skills employees are lacking most. For participation in the study, follow the link below: https://ww2.unipark.de/uc/NextGenSkills2018/

In deutscher Sprache: Vorläufige Ergebnisse einer laufenden Studie zeigen, dass MitarbeiterInnen noch nicht fähig sind, in Unternehmen zum Thema “Virtual Reality” beizutragen und Know-how einzubringen. Die Studie untersucht Enterprise 4.0 Kompetenzen von MitarbeiterInnen in Unternehmen. Wer noch teilnehmen möchte, hier geht es zum Fragebogen: https://ww2.unipark.de/uc/NextGenSkills2018/

Picture source and more information about VR research: https://www.hwzdigital.ch/virtual-mixed-augmented-realties-als-teil-unseres-alltags/

Enterprise 4.0 Skills – Was wir können müssen

In English: My third semester master students in the Digital Transformation study program at IMC University Krems created a survey. This survey is about employee skills in in digitized working environments. In a large social media experiment we are sharing this survey and intend to find out from a very large community of industry experts their view which skills are lacking today. Please join share the survey URL and respond to the survey yourself:

https://ww2.unipark.de/uc/NextGenSkills2018/

In Deutsch: Meine Master-Studierenden  im dritten Semester des Digital Transformation Studienprogramms an der IMC FH Krems haben eine Umfrage entwickelt. In diesem Survey geht es um Fähigkeiten von MitarbeiterInnen in digitalisierten Arbeitsumgebungen. Im Rahmen eines umfassenden Social Media Experiments wird eine große Community von IndustrieexpertInnen in die Umfrage einbezogen. Machen Sie gerne mit und teilen Sie den untenstehenden Link, bzw. beantworten Sie die Umfrage auch selbst.

https://ww2.unipark.de/uc/NextGenSkills2018/