Vielen Dank an Martin Waiguny, der mir aus Hongkong den Tip für diesen interessanten BBC Artikel von Georgina Kenyon gegeben hat. Viel Spass beim Lesen:


“We didn’t get the flying cars or the self-lacing shoes. But we did get the work world of the future – you know, the one where the internet allows us to work anytime, anywhere, resulting in the death of the 9-to-5 life.

Our ability to trust each other has not advanced in parallel with the technology we have created

Oh, wait. As more and more companies promise flexibility, the reality, it turns out, is pretty far from the culture we dreamed of.

For almost all of us, flexible work really means working a few hours each side of the core workday of 09:00 and 17:00. And, if you think about it, that makes sense, because many businesses still run within those core hours when markets are open, banks process deposits and payments and daylight makes it easier for tradespeople to do their jobs, for example.

ut while digital technology has enabled a very small degree of flexibility around the regular working day for some, there have been unseen and sometimes unsettling repercussions for employees and employers. For instance, experts say that always emailing your staff and colleagues, even though they sit a metre from you, has had a hidden, but very real impact on morale and trust.

That, in turn, has made truly flexible work nearly impossible for most of us.“There can be a dark side of innovation, and unintended consequences of some organisational innovations,” says Almudena Cañibano, lecturer in human resource management at ESCP Europe, a business school in Madrid, Spain.

No matter how much a work rock star you might be, your manager does not trust you

Our ability to trust each other has not advanced in parallel with the technology we have created. And therein lies one of the real reasons flexible work is little more than a catch phrase. No matter how much a work rock star you might be, your manager does not trust you. Your colleagues do not trust your manager. And, truth be told, you probably don’t trust most of your colleagues or your boss, either.

Trust and the digital age

For Rachel Botsman, a visiting economics lecturer at the University of Oxford’s Saïd Business School, it’s simple: “Institutional trust isn’t designed for the digital age.”

That’s also the case for the trust people have towards colleagues, within organisations. Perhaps not surprisingly, then, we’re also less able to understand or make room to consider each person as, well, a person.

"The digital age… has resulted in an ‘assault on empathy’, that makes us less able to appreciate the situation of another person,” writes Sherry Turkle, director of the Initiative on Technology and Self at the Massachusetts Institute of Technology.

A lack of trust brings about fear, which goes a long way to explaining why we put in face time, even when we probably don’t need to

In other words, the propensity for email, texting and quick-type apps has led us to forget some of our people skills, including distinguishing the nuances of language and meaning, fostering of a feeling of belonging among groups of people, and knowing our bosses and colleagues well enough to have confidence that others will pull their weight. That, in turn, has diminished implicit and earned trust among the people we work with.

That lack of trust brings about fear, which goes a long way to explaining why we put in face time, even when we probably don’t need to in order to do our work well. It also can explains why we feel we’ve got to have our “butt in the seat” even if our work could truly be done from the corner café or the back garden.

Mother, may I?

Phyllis Moen, professor of sociology at the University of Minnesota in the US, calls this the ‘mother, may I’ problem. It’s when we feel fearful of asking our managers if we can work from home or work altered hours if, say, we need to help a relative or attend a series of medical appointments or simply want to work during hours we’re feeling more productive or efficient.

ome workplace psychologists take it a step further, saying that modern technology is a way for employers to constantly keep surveillance over their staff. In turn, people are increasingly suffering from the impacts of feeling watched, even when they are allowed to work remotely. The Future Work Centre in London released findings earlier this year that showed the emotional reactions we have to constantly being connected to our work causes “a toxic source of stress.”

As a result, we often start thinking up more ‘creative’ ways of excusing ourselves to create flexibility.

What next

There’s also the worry that flexible work options may actually get more limited as automation and advances in information technology now threaten many traditional white-collar jobs, such as accounting and law.  And that’s led to a feeling of insecurity that keeps people in their seats, playing out face time for the boss, and avoiding flexible options when they are available.

As a result of job insecurity, even when flexible work options are offered in a workplace, employees do not always take them up

One report from the World Economic Forum examines how, just as technology made manufacturing largely automated, now white-collar jobs will be automated (for example, when selling a house, the seller will fill in all the required information for an ‚online solicitor‘).

As a result of job insecurity, even when flexible work options are offered in a workplace, employees do not always take them up. Being present it seems in the workplace, seems the most secure option for most.

ut, that could be counterproductive for employers. The more control that we have over our time – of when and where we work – the more job satisfaction increases, says Moen. The University of Warwick in the UK found that being happy at work makes people, on average, 12% more productive. In the paper, the researchers found that happier workers use the time they have more effectively, increasing the pace at which people work without sacrificing quality.

In reality, for some of us, the flexibility of a few hours outside of core hours actually turns out to be enough to improve quality of life.

In Spain, Iberdrola, one of the country’s largest utilities companies, decided a few years ago to allow its employees to choose working 08:00 to 15:00 with no lunch break – a major change in a country where most people work 09:00 to 19:00 with a two-hour lunch break. The company reported employee satisfaction levels increased as a result and lower turnover (90% of the workforce has been with the company for more than five years).

It’s said that to understand something you should try to change it. We are trying to redesign working conditions, giving employees greater flexibility and control over their time with more supportive supervisors,” says Moen.

But, maybe like flying cars in the film Back to the Future, truly flexible work wasn’t ever really going to happen.”

Quelle: http://www.bbc.com/capital/story/20160816-theres-no-such-thing-as-flexible-work


So wird das Cover des nächsten Buches aussehen, dass wir zum Thema “Neues Arbeiten” für den deutschsprachigen Raum herausgeben. Dieses Buch enthält Erfahrungsberichte aus der Industrie von über 50 AutorInnen. Anhand dieser Erfahrungsberichte soll die Frage beantwortet werden: Welche Unternehmen machen denn schon New World of Work?

Da wir festgestellt haben, dass die Unternehmen, die im Buch über ihre Erfahrungen berichten, schon viel weiter sind als nur die internen Arbeitsweisen innovativ zu gestalten, haben wir dem Buch den Titel “Unternehmen der nächsten Generation” gegeben. Denn diese Unternehmen befinden tatsächlich schon auf einem nächsten Level der Unternehmensevolution. Und daß ganz ohne Revolution.

Zusammen mit dem Erscheinen des Buches wird ein Industrienetzwerk starten. Ziel dieses Netzwerks ist, sich von Unternehmen zu Unternehmen direkt auszutauschen, d.h. Themen zu diskutieren, Erfahrungen zu teilen oder gemeinsam Antworten auf wichtige Zukunftsfragen zu formulieren. Dieses Netzwerk ist ausschließlich VertreterInnen von Industrieunternehmen vorbehalten und setzt sich aus einem geschlossenen Kreis definierter Mitglieder zusammen; auf diesem Weg soll ein offener und inhaltlich wertvoller Dialog gewährleistet werden.

Anfragen bzgl. Firmenmitgliedschaft richten Sie bitte unter dem Stichwort “NGE Industrienetzwerk” (NGE steht für Next Generation Enterprise) an contact@michaelbartz.com.


Auch, wenn man es cooler aussprechen würde – wie zum Beispiel Hänkelmähn – erscheint es erst einmal nicht hipp. Das ist es aber, und liegt voll im Trend. Der Hänkelmähn – oder ordentlich Henkelmann – war zunächst das Transportgefäß für Mahlzeiten für Bergleute. In den 1950er Jahren hatte es dieselbe Funktion. Aber für WissensarbeiterInnen, die sich ihre Mahlzeiten mit ins Büro genommen haben. Denn was gab es noch nicht in den Büros: Genau…Kantinen. Der Henkelmann wurde zuhause mit einer warmen Speise befüllt (naja eigentlich Eintopf) und dann im Büro aufgewärmt. Etwas später, waren die Henkemänner Thermogefäße, in denen das Essen heiß blieb. In den 60er Jahren sind die Henkelmann-Thermogefäße dann in der Kellern der Rebubliken verschwunden. Denn ab dann etablierten sich Kantinen in den Betrieben.

Bis vor einigen Jahren haben die Henkelmänner (mit tut es in den Ohren weh, dass das Wort leider nicht gegendert ist; aber schauen wir mal, was sich hier noch entwickelt) …Also noch mal: Bis vor einigen Jahren haben die Henkelmänner in den Keller geschlummert und auch die Erinnerung daran. Folgendes ist aber passiert, und hier kulminieren mehrere Trends:

  • Der neue Trend der 2000-er Jahre ist das gesunde Essen. Kantinenessen wird damit immer weniger assoziiert. Wie komme ich dann zu gesundem Essen im Büro?
  • Lebensmittelunverträglichkeiten nehmen zu: Es kann zum Beispiel von bis zu 7% laktoseintoleranten Menschen in unserer europäischen Gesellschaft ausgegangen werden. Deswegen ist zum Beispiel bei Hofer (Aldi) Österreich vorbildlich die Zahl der laktosefreien Produkte in den Regalen explodiert. Gluten- und andere Intoleranzen nehmen weiter zu. Kantinen schaffen es schwerlich, dieser Entwicklung zu begegnen. Wenn auch in Österreich aufgrund der vorbildlichen Gesetzeslage (Allergeneverordnung) besser als zum Beispiel in Deutschland. Aber es ist nicht lustig, im Büro regelmäsig beim Salatblatt zu landen, das man sich selbst mit Essig und Öl begießen muss, weil alle warmen Speisen zum Beispiel in irgendeiner Form traditionell Laktose enthalten. Es wird halt noch so gekocht…noch.
  • Dritter Trend, der hier eine Rolle spielt: Die Zahl der Vegetarier und Veganer nimmt ständig zu. Immer mehr Menschen verweigern industriell hergestelltes Fleisch (oder überhaupt Fleisch). Und dieses wird aus Kostengründen üblicherweise in Kantinen üblicherweise “verfüttert” (ich bitte das platte Wortspiel zu entschuldigen; aber es bot sich an). In Deutschland sind bereits 10% der Bevölkerung Vegetarier oder Veganer. 70% davon sind unter 30 Jahre alt. Da kann man sich leicht ausrechnen, welcher Mega-Trend sich in unserer Gesellschaft gerade wellenförmig aufbaut.

Alle drei Trends habe eine Folge: Das Revival des Henkelmanns. Jetzt nennt man das eher Isolier-Foodbehälter .

Die Idee ist: Ich bereite mir daheim ein warmes Essen vor (ganz falscher und böser Gedanke: “Meine Frau bereitet mir eine warmes Essen vor”; dieses Denken gehört in die 50er Jahre. Das ist vorbei; wir haben uns weiterentwickelt). Nächster Schricht: ich gebe das vorbereitete Essen in den Isolier-Foodbehälter (ein wirkliches herrliches Wort). Nehme es in die Firma mit. Und Mittags setzen wir uns im KollegInnenkreis mit unseren Henkelmännern, zum Beispiel im Sommer im Freien, zum Essen und Plauschen zusammen. Der Benefit: Das Essen ist weiterhin heiß. Es ist superfrisch. Und es hat definierte Inhaltsstoffe. Denn ich selbst (oder mein Partner oder meine Partnerin) bestimme, was hineinkommt. Ein weiterer wesentlicher Vorteil: Ich muss das Essen nicht mit Mikrowellen im Büro bestrahlen, damit es warm wird. Lassen wir das Thema Mikrowelle mal so stehen; die Auswirkung von Mikrowellen auf Inhaltsstoffe in Speisen ist hinlänglich bekannt, aber auch hinlänglich diskutiert.

Was gibt man aber hinein in so einen Henkelmann, sprich Food-Isolierbehälter? Darüber schreibe ich demnächst. Und gebe auch Hinweise auf Online-Foren, in denen der Henkelmann und sein potentiellen Inhalte heiß diskutiert werden. Eh klar.

Hier kann man sich bei Amazon mal so ein modernes Exemplar des Henkelmanns ansehen:


Diesen Henkelmann von Esbit habe ich selbst in Gebrauch. Sehr praktisch, funktioniert sehr gut und auch sehr ästhetisch. Denn das Auge isst ja bekanntlich mit.

Mehr Informationen zur Geschichte des Henkelmanns (und Bildquelle): http://www.unna.de/herbstblatt/hb28/hb28_02.html


Gestern musste ich mich von meinem Vater verabschieden. Seit den 60er Jahren standen seine Drums nicht still. Vor ein paar Tagen haben wir noch einmal gemeinsam sein Schlagzeug aufgestellt für ein letztes Solo vom Vater für den Sohn.

Seine Musik spielt weiter – in vielen Menschen. Auch in mir.

Keep on jazzing. Dad.


Michael Bartz, Prof. IMC FH Krems

“Divide et impera” war das Thema meines letzten Home Office Tips. Wobei ich ich nur auf den ersten Teil eingegangen bin: das Teilen (divide), und zwar das Teilen des elektronischen Kalenders. Was ist also mit “impera” – dem Herrschen – gemeint? Ein Microsoft-Mitarbeiter hat mich in einem Interview mit der Aussage aufgerüttelt: “Du musst über Deinen Kalender herrschen.” Ach so. Ist das so? Dann hat er es mir erklärt, sinngemäss: Wenn ich mir nicht die Zeiten im Kalender einteile, die ich für meinen Job brauche, dann bucht die ganze Firma beliebig in meinen Kalender hinein. Dann bin ich fremdbestimmt.

Und dann hat er mit erklärt, was er alles, wie in seinen Kalender einträgt. Was er mir erklärt hat, stimmt mit der Praxis einer grossen Menge von BüromitarbeiterInnen überein, wie ich in meinen Felduntersuchungen festgestellt habe. Und das sind die fünf wichtigsten Tips. Quasi die Essenz:

1) Klar. Man trägt sich externe Termine ein. Das ist kein Tip. Aber Best Practice ist, auch Reisezeiten einzutragen, vor allem, wenn sie länger sind. 1 Stunde, 2 Stunden oder mehr. Warum kann das Sinn machen: Option 1, man ist schwer erreichbar in der Zeit, z.B. Zugfahrt durch Hundertausend Tunnel. Jeder Anruf wird hier zum Stress. Dann schreibt man das auch so in den Kalender: Reisezeit, bin nicht oder schwer erreichbar. Option 2, sie sind zum Beispiel mit dem Auto unterwegs und das ist eine ideale Zeit, sie anzurufen und dauerzutelefonieren. Dann tragen sie das so in den Kalender ein: Reisezeit im Auto, ruft mich gerne an in der Zeit.

2) Interne Meetings eintragen. Eh klar. Aaaber nicht für alle und in allen Firmen. Deswegen möchte ich es zumindest erwähnen.

3) Viel wichtiger: Eigene Arbeitsblöcke eintragen. Sie haben an einem Konzept, einer Analyse, einer Präsentation, etc. zu arbeiten. Dann tragen sie das ein. Zum Beispiel so: Präsentationsvorbereitung, bitte nicht stören und keine Meetings hier buchen. So beginnen Sie, über ihren Kalender und somit ihre Zeit zu herrschen (impera).

4) Tragen Sie auch ihre Home Office Tage oder Zeiten ein. Das setzt gleich die Erwartungen richtig, dass sie in diesen Zeit zwar an Meetings teilnehmen können, aber halt nicht physisch. Sondern über Videokonferenz. Eine wichtige Nebenbemerkung hier: Ich bin schon so vielen verärgerten Vorständen begegnet, die sogar komplette Home Office Programme zurückgezogen haben, weil MitarbeiterInnen starr auf ihren Home Office Tag gepocht haben, obwohl in der Firma die Hölle los war und sie vor Ort gebraucht worden wären. Seien sie mit Home Office Tagen – wie mit anderen Terminen – flexibel in einem gewissen Rahmen. Auch hier gilt: Prioritäten verschieben sich manchmal.

5) Wenn sie supersmart sein wollen, dann befolgen sie auch diesen Best Practice Tip: Tragen sie bestimmte private Termine ebenfalls in den elektronischen Kalender in der Firma ein. Das können zum Beispiel regelmässige Trainingstermine sein, die ihnen wichtig sind und (möglichst) eingehalten werden sollten. Gerade auch Randzeitentermine sind hier wichtig festzuhalten, dass signalisiert in die Firma hinein: Seht zu, dass Meetings möglichst in den Kernzeiten liegen. Aber auf jeden Fall reduzieren sie durch diese Praxis mögliche Terminkonflikte und Stress, die Balance zwischen Berufs- und Privatleben zu halten.

6) Etwas vergessen? Sicherlich. Und wenn es so ist, dann schreiben sie bitte einen Kommentar zu diesem Artikel.

Zu den oben genannten Tips gibt es auch einen relevanten wissenschaftlichen Hintergrund: Durch das Teilen ihres Kalenders und das Mitteilen ihrer Planung über den Kalender schaffen sie ein Stück Shared Context und Shared Identity. Also ein gewisses Verständnis und Einblicke in das, was sie tun. Und sie setzen Erwartungen klar im vorhinein (mit einer gewissen Flexibilität bitte). Deswegen ist Teilen und Herrschen ein guter Tip, der sich in meiner Feldforschung herauskristallisiert hat als nutzbringende Best Practice.

Mehr Informationen zu neuen innovativen Arbeitsformen und Unternehmen der nächsten Generation:



Quelle Bild: http://shop.labbe.de/kronen-des-konigs-und-der-konigin.html

Christoph wandert aus


Michael Bartz, Andreas Gnesda, Thomas Schmutzer

Christoph ist im Dezember nach Kanada ausgewandert. Mit seiner gesamten Familie. Eigentlich ist Christoph Unternehmer und Eigentümer eines Produktionsunternehmens in Wien mit dem Namen TELE HAASE. Warum ist er dann ausgewandert? Weil die Firma inzwischen wunderbar ohne ihn läuft. Sie wächst und gedeiht.

Aaaah. Werden sie sagen. Er hat einen guten Manager oder eine gute Managerin gefunden? Nein. Falsche Fährte. Christoph hat stattdessen vor über drei Jahren auf Selbstorganisation gesetzt und die Verantwortung schrittweise an die MitarbeiterInnen übergeben.

Aha. Da hat er gute Berater gehabt. Oder sich diesen Holacracy Experten – von wo noch – aus Schottland (oder?) in die Firma geholt. Nein. Auch nicht. Er hat einfach mit seinen MitarbeiterInnen begonnen, sich auf den Weg zu machen. Systematisch, aber gleich in voller Selbstverantwortung. Systematisch insofern, dass im ersten Schritt zunächst Ziele und eine Strategie gemeinsam entwickelt wurden. Dann wurde die Organisation schrittweise angepasst, Transparenz geschaffen, und sicher wurden auch viele Fehler gemacht. Aber Fehler zuzulassen ist auch ein Teil der Veränderungskultur, die man auf dem Weg aufbauen muss. Nach drei Jahren kann man sagen: Die Firma wächst weiter, nur Christoph wird nicht mehr vor Ort gebraucht. Damit hat er genau das erreicht, was er erreichen wollte.

Wer mehr über diese Erfolgsgeschichte erfahren möchte, die genauen Schritte auf dem Weg und die genauen Ergebnisse in Zahlen, Daten und Fakten muss sich nicht mehr lange gedulden. Im Herbst wird Springer Heidelberg den New World of Work Atlas herausbringen, und dieser Erfahrungsbericht wird auch enthalten sein. Hier schon die Einleitung zum Kapitel als kleine Kostprobe:

“Selbststeuerung ist eine neue Arbeits- und Organisationsform, die Unternehmen als organische Organisation betrachtet. Diese Unternehmen agieren vernetzt und funktionieren durch das Prinzip der Selbstorganisation, agile Methoden und kollektive Intelligenz. Dadurch können sie flexibel auf dynamische Umwelten mit wachsender Komplexität reagieren, stets anpassungs- und wandlungsfähig bleiben und im Rahmen ihrer unternehmerischen Verantwortung öko-sozial und ethisch verantwortlich wirtschaften. Um in Zeiten raschem technologischen Fortschritts flexibel auf neue Anforderungen reagieren zu können, hat das österreichische Familienunternehmen TELE Haase Steuergeräte eigenverantwortlich eine neue Organisationsform entwickelt, die seine Mitarbeiter und Prozesse in den Vordergrund stellt und auf klassische Hierarchien verzichtet.

Als Christoph Haase im Jahre 1999 die Arbeit im familieneigenen Betrieb aufnahm, fand er ein konservatives Unternehmen mit starren hierarchischen Strukturen vor. Unter diesen Bedingungen wollte er das Unternehmen, wenn er es einmal übernehmen würde, auf keinen Fall fortführen. Denn, was ihn als Mensch antrieb, war eine tiefe Sehnsucht nach Veränderung in der Arbeitswelt, nach mehr Sinn und Bedeutung. Aus diesem Grund begann den Gedanken zu entwickeln, aus seinem Familienerbe „Das Unternehmen der Zukunft“, zu machen, in dem sowohl Mensch, als auch Organisation ihr volles Potenzial entfalten können. Das Einspielen des neuen „Betriebssystems“, das die Kernbereiche Mensch, Organisation und Technologie umfasst, stellte und stellt bis heute einen tiefgreifenden Organisationsentwicklungs-prozess dar. Es ebnete aber auch den Weg hin zum agilen, lernfähigen Unternehmen.”  …und so weiter, demnächst im New World of Work Atlas im Springer Verlag.

Wer mehr über New World of Work und Unternehmen der nächsten Generation erfahren will:




Auch eine Vormerkung für das Buch ist möglich. Bitte einfach eine Mail an contact@michaelbartz.com schreiben unter Angabe von Vorname und Nachname in der Mail. Sie werden dann informiert, wenn das Buch erscheint und bestellt werden kann.

Quelle Bild: https://wall.alphacoders.com/by_sub_category.php?id=210399


Michael Bartz, Martin Giesswein, Thomas Schmutzer

In unserer New World of Work Feldforschung stoßen wir in Unternehmen immer wieder exakt auf die selbe Frage: “Wie können wir für unseren Firma herausfinden, wie die neue Welt des Arbeitens bei uns aussehen soll?”.

Die Antwort ist (und darauf setzen 90% der Unternehmen): Es selbst in überschaubarer und risikoarmer Weise ausprobieren. Dann erst bekommt man ein Gespür für die erfolgskritischen Punkte und kann authentisch Aussagen treffen, wie sich das neue Arbeiten anfühlt. Für genau diesen Schritt gibt es die iSUM-Methode des NGE Forschungsinstituts in Wien. iSUM steht für “Inhouse Start-up Monat”.

Mit einem Inhouse Start-up Monat kann man in einem definierten Bereich des eigenen Unternehmens genau das erreichen: Die neue Welt des Arbeitens probieren, spüren und fühlen.

Warum braucht es dafür eine Methode? Und warum einen Start-up? Zunächst: Start-ups sind etwas, das Menschen motiviert und zu Schwung in der Organisation führt. Start-ups scheinen irgendwie aber der Generation Y und einer bestimmten Szene vorbehalten zu sein. Deshalb bringt iSUM bringt den Schwung und die Energie von Start-ups in etablierte Organisationen hinein. Sozusagen: Start-up Power für alle. Und das geschieht in drei Schritten: Gründungsphase, Execution und Exit-Phase.


Ein Team von Mit-Gründern von NGE begleitet die Organisation beim Aufsetzen des Start-ups. Es sind eine Reihe von Aufgaben zu erledigen, bevor die Execution beginnen kann und sollte. Welche MitarbeiterInnen kommen für einen Monat in den Start-up, welche Rahmenbedingungen in Bezug auf Organisation, Raum und Technologie sollen geschaffen werden? Die Mit-Gründer bringen genau diese Expertise ein und bringen gemeinsam mit der Organisation das Start-up auf Schiene. Und ganz wichtig ist zu klären, welchen Fokus das Start-up haben soll: Stehen neue offene Arbeitsformen oder Digitalisierung im Fokus des Start-ups. Es lassen sich ebenso auch spezielle Fragestellungen austesten, wie z.B. Genderaspekte. Oder Sie möchten mit dem Start-up in neuer Bereiche einer optimierten Customer Experience vordringen. Das definiert das gemeinsam Team in der Gründungsphase.


In dieser Phase ist das Start-up für einen Monat operativ. In dieser Zeit ist es wichtig, dass die MitarbeiterInnen im Start-up an erfolgskritischen Themen arbeiten und auch hier intensiv das Know der Mit-Gründer nutzen, die weiterhin an Bord sind. Zum Beispiel: Wie sollen Spielregeln für die Zusammenarbeit im Start-up aussehen? Oder: Braucht es kulturelle Änderungen? Und mindestens ebenso wichtig ist, in dieser Zeit sehr exakt zu messen, wie es den Menschen in der Execution-Phase ergeht. Das liefert Antworten auf Fragen, wie “Ist die gewählte Form der Zusammenarbeit passend?”, “Ist die im Unternehmen vorhandene IT ausreichend?”, “Wie optimal sind die räumlichen Bedingungen?”.


Jetzt wird es noch spannender: Die Mit-Gründer werden mit den TeilnehmerInnen den Start-up Monat aus und bereiten gemeinsam ihren Investoren-Pitch vor. Denn die Aufgabe ist, die erzielten Ergebnisse der Geschäftsführung oder dem Vorstand zu präsentieren und diesen Entscheiderkreis dafür zu gewinnen, in den weiteren Ausbau des Start-ups zu investieren. Dank der Erfolgsmessung in der Execution-Phase lässt sich ein sehr genauer Investment-Case aufstellen, sodass Geschäftsführung oder Vorstand faktenbasierte Entscheidungen treffen können. So wird Spüren und Fühlen in Zahlen und Fakten übersetzt und greifbar.

Wenn Sie interessiert sind, dann wenden Sie sich bitte an das NGE Forschungsinstitut im Palais Eschenbach in Wien: office@nextgenerationenterprise.institute

Mehr Informationen zum Institut: http://nextgenerationenterprise.institute/


Michael Bartz, Prof. IMC FH Krems

“Divide et impera” war anders gemeint. Trifft aber im übertragenen Sinn einen extrem wichtigen Punkt in Bezug auf mobil-flexible Arbeitsweisen und Home Office.

Bei meinen wissenschaftlichen Untersuchungsreihen stoße ich in Interviews mit ManagerInnen und MitarbeiterInnen immer auf eine zentrale Aussage im Zusammenhang mit mobil-flexiblen Arbeitsweisen und virtuellen Teams: “Der elektronische Kalender ist der Dreh- und Angelpunkt. Ohne ihn geht gar nichts”.

Diese Aussage ist auch erklärlich. Denn wenn man sich im Büro nicht mehr 100% in die Augen sieht und Dinge spontan auf Sicht abklären kann, dann ist der elektronische Kalender ein kritischer Erfolgsfaktor, der Kommunikation und Zusammenarbeit in virtuellen Arbeitsumgebungen zum Laufen bringt. Er ist quasi das Schmiermittel im Getriebe.

Darum der erste Tip: Home Office und sonstige Formen des mobilen Arbeitens setzt voraus, dass alle teilen, und zwar ihren Kalender. D.h. es sollte möglich sein, dass alle in alle Kalender gegenseitig hineinschauen können. Ist das ggf. ein Kulturschock? Sicher in einigen Unternehmen. Doch andererseits ist die Frage berechtigt: Passt die Unternehmenskultur noch, wenn diese Form der Transparenz einen Schock für die Organisation darstellen würde? Das ist ein guter Lackmustest und Indikator dafür, dass womöglich ein nächster Entwicklungsschritt überfällig ist.

Vor diesem Schritt gibt es ganz realistisch noch einen Punkt, den es davor zu erledigt gilt. Und zwar stellt sich die Frage: Führen überhaupt alle MitarbeiterInnen und ManagerInnen einen elektronischen Kalender? Zumindest in den indirekten Bereichen. Also die WissenarbeiterInnen im Unternehmen. Wenn diese Frage mit “Nein” beantwortet werden muss, dann wäre es wichtig, es erst einmal diese Grundvoraussetzung zu schaffen, bevor überhaupt mobil-flexible Arbeitsweisen eingeführt oder im Unternehmen eine breiteren Basis von MitarbeiterInnen zugänglich gemacht werden. Andererseits bietet die Einführung oder Verbreiterung mobil-flexibler Arbeitsweisen im Unternehmen die Möglichkeit, einen guten Deal zu schließen. Dieser Deal lautet: -2Wir führen mobil-flexible Arbeitsweisen ein, wenn alle bereit sind, einen elektronischen Kalender zu führen.p””" Und außerdem: “…wenn alle ihre Kalender dann auch öffnen und teilen.”

Fühlen sie sich jetzt irgendwie ausgegrenzt, wenn die Nutzung und das Teilen elektronischer Kalender kein Standard ist in ihrem Unternehmen? Kein Sorge: Ihr Unternehmen bewegt sich noch in einer Art von Mainstream. Im Rahmen meiner Feldstudien finde ich in drei bis vier von zehn Unternehmen regelmäßig diese Situation vor. Der Mainstream wird jedoch langsam immer mehr zur Nische; aber das dauert noch.

Damit hätten wir das Thema “Teilen” geklärt und den ggf. notwendigen Schritt davor (überhaupt Kalender zu führen) diskutiert. Was hat es jetzt mit dem Thema “Herrschen” auf sich? Diesem Punkt widme ich meinen nächsten Beitrag. Hier wird es darum gehen, welche Best Practices sich identifizieren lassen in Bezug auf die inhaltliche Führung von Kalendern und auf Spielregeln im Umgang mit Kalender im Zusammenhang mit mobil-flexiblen Arbeitsweisen. Hier gibt es viele Learning, Fettnäpfchen und wirklich smarte Vorgehensweisen. Was das mit “Herrschen” zu tun hat? Warten sie ab.

Mehr Information zu neuen innovativen Arbeitsformen und Unternehmen der nächsten Generation:



Quelle Bild: http://www.deutsche-startups.de/2013/07/02/sharing-economy-alle-konzepte/


Schiffscontainer sind nicht teuer und lassen sich relativ einfach in Meetingräume konvertieren. Hier ein Beispiel aus der Schweiz. Mehr Informationen und Bildquelle: http://bestofshippingcontainers.com/group8-shipping-container-office/


Michael Bartz, Prof. IMC FH Krems

Der Begriff “Home Office” suggeriert irgendwie Arbeiten im Wohnzimmer oder in anderer Art und Weise daheim. Den Luxus eines eigenen Arbeitszimmers im Home Sweet Home klammere ich aus der Diskussion einmal aus. Ich bin im Gegenteil auch schon darauf gestoßen, dass WissenarbeiterInnen ihren Arbeitsplatz am Küchentisch aufschlagen. Ist das ideal? Wahrscheinlich nicht oder nicht für jeden und jede und vor allem: nicht ständig.

Sicher ist nicht viel dagegen einzuwenden, wenn der Küchentisch oder Wohnzimmertisch einmal für ein paar Stunden als Arbeitsplatz herhalten muss. Als Ausnahme. Jedoch für ein oder zwei reguläre Home Office Tage pro Woche ist das keine Lösung. Da sollte ein ergonomisch gestalteter Arbeitsplatz her.

Tip Nr. 1: Diesen Arbeitsplatz kann man sich gesünder gestalten als im Firmenbüro. Viele Firmen tun sich noch schwer, Arbeitsplätze mit höhenverstellbaren Schreibtischen auszustatten. Diese Art von Schreibtischen sind in genügender Qualität für den Home Office Einsatz bereits ab 200 EUR zu haben.

Tip Nr. 2: Kombinieren sie so einen Schreibtisch dann gleich mit einer Stehmatte. Ich bin persönlich ein Fan der Stehmatten von kybun aus der Schweiz; deswegen erlaube ich mir, hier konkret auf einen Hersteller und ein Produkt hinzuweisen. Eine solche hochwertige Stehmatte ist eine Ausgabe, die sich schon nach wenigen Monaten als Investition in die Gesundheit auszahlt (http://www.kybun.ch). Nicht billig, aber macht sich bezahlt.

Tip Nr. 3: Seien Sie noch weiter kreativ und denken Sie an alternative Sitzgelegenheiten, statt gleich nur an den typischen Bürosessel…einbeinige bewegliche Sessel zum Beispiel. Oder für einige Zeit ist ein Sitzball auch nicht schlecht während eines Arbeitstages. Telefonate lassen auch auch gut im Liegen erledigen. Brechen sie aus gewohnten Mustern aus und denken sie an Lösungen, die im Büro unmöglich wären.

Tip Nr. 4: Wenn sie sich das alles vor Augen geführt haben, dann checken sie bitte gedanklich, ob das Zuhause aber auch die sonstigen professionellen Rahmenbedingungen für die Erledigung ihres Jobs bietet: Ungestörtheit zum Beispiel in den Phasen, in denen es wichtig ist. Und aber auch ein leistungsstarkes WLAN, damit auch Telefonkonferenzen und Videokonferenzen über ihr Notebook wirklich perfekt funktionieren.

Wenn sie sich nicht sicher sind oder konkrete gegenteilige Erfahrungen gemacht haben, dann Tip Nr. 5:

Erweitern Sie den Lösungsraum. Home Office muss nicht daheim stattfinden. Zumindest im städtischen Bereich schießen auch in Europa CoWorking-Spaces an jeder Ecke aus dem Boden. Das sind offene Büros oder Bürogemeinschaften für jedermann (und –frau). Sozusagen das Büro aus der Cloud.  Hier lassen sich Schreibtischarbeitsplätze, Rückzugsräume oder Meetingräume nutzen. Entweder wird ad hoc nach Stunden abgerechnet oder es gibt den Büroarbeitsplatz auch im Abo. Die Vorteile sind: Hier findet man auf jeden Fall eine professionelle Büroumgebung. Es gibt nicht die typischen heimischen Ablenkungen (Schatzi, kannst Du die Wäsche noch mit durchlaufen lassen…), und man erspart sich dennoch den vielleicht langen Arbeitsweg ins Firmenbüro. Denn wie gesagt, CoWorking Spaces durchziehen wie ein Myzel inzwischen europäische Innenstädte. D.h. in 5 Minuten Gehweite findet sich ziemlich sicher mindestens ein CoWorking-Space.

In den ländlichen Bereichen ist das Thema CoWorking anders gelagert: Hier denken Gemeinden über die Schaffung solcher Cloud-Offices nach. Dafür bieten sich Büros in Gemeindehäusern an oder auch die Nachnutzung von Bankfilialen, die allerorts geschlossen werden. Warum denken, ländliche Gemeinden darüber nach (und gerade im Speckgürtel der Städte)? Hierbei geht es um Standortattraktivität und darum, EinwohnerInnen zu halten oder anzuziehen. Warum jetzt? Weil inzwischen auch in den ländlichen Bereichen hochperformante Internetanschlüsse zu niedrigen Preisen verfügbar sind. Es also einfach möglich ist, so ziemlich überall die technische Grundvoraussetzung für einen CoWorking-Space zu schaffen, und das ist Netzanbindung.

Gibt es es wissenschaftlichen Hintergrund zu diesem Home Office Tip? Nicht wirklich. Aber rechnen sie sich einmal selbst aus, wieviel Zeit sie gewinnen pro Woche oder Monat oder Jahr, wenn sie dank CoWorking-Space dann doch die Möglichkeit des Home Office mehr nutzen. Und sie andererseits das tägliche Pendeln reduzieren können. Das ist Mehrwert pur für die Firma und sie privat.

Mehr Information zu neuen innovativen Arbeitsformen und Unternehmen der nächsten Generation:



Quelle Bild: http://www.business-cloud.de/enterprise-cloud-drive-der-sichere-cloud-speicher-fuers-business/


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