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Im vorherigen RMW-Artikel (Rules for Mobile Working) hatte ich darauf hingewiesen, dass vor der Einführung mobiler Arbeitsweisen im Betrieb eine erfolgskritische Hausaufgabe erledigt werden muss, die zugleich Fingerspitzengefühl als auch Konsequenz erfordert. Und zwar geht es darum, eindeutig zu klären, welche Jobrollen im Unternehmen für das mobile Arbeiten geeignet sind und welche nicht. Hierfür ist es erforderlich, entweder eine Positivliste oder eine Ausschlussliste zu erstellen. Zumeist wird diese vom Führungsteam erarbeitet und dann mit dem Betriebsrat und MitarbeiterInnen abgestimmt. Die Alternative ist, gleich ein gemischtes Arbeitsteam aus MitarbeiterInnen, Betriebsrat und Führungskräften zu bilden, das gemeinsam das Thema voranbringt.

Worum es in dieser Abstimmung geht, ist zu identifizieren, welche Jobrollen mit mobilen Arbeitsweisen kompatibel oder nicht kompatibel sind. Was das bedeutet, lässt sich anhand von ein paar Beispielen verdeutlichen. Hier zunächst drei Beispiele für Jobrollen, die nicht im ersten Schritt nicht kompatibel sind:

Rezeption: Die erste Anlaufstelle im Firmengebäude bleibt heute zumeist physisch mit MitarbeiterInnen besetzt. Mobiles Arbeiten ist mit dieser Funktion nicht kompatibel. Ausnahmen bestätigen die Regel, wie z.B. bei PWC in Amsterdam.

Generell Jobrollen mit direktem Face-to-Face Kundenkontakt: Bei der Einführung mobiler Arbeitsweisen geht es ja nicht darum, Geschäftsprozesse zeitgleich grundlegend zu verändern und die sogenannten Customer-Contact-Points zu redesignen. Wenn man davon ausgeht, dass der Betrieb so weiterlaufen soll, wie bisher, dann werden Jobrollen mit direktem Face-To-Face-Kundenkontakt erst einmal vom mobilen Arbeiten ausgeschlossen. Das Beispiel der Bank Austria in Österreich zeigt, dass natürlich dieses Paradigma in Frage gestellt werden kann, weil hier KundenbetreuerInnen remote arbeiten. Aber ein Schritt nach dem anderen. Nach der Einführung mobiler Arbeitsweisen, können derartige Schritte folgen.

Assistenz/Sekretariat: Wird oft zunächst vom mobilen Arbeiten ausgeschlossen, weil diese Positionen den Fels in der Brandung darstellen, die fixe Anlaufstelle im superagilen Betriebsgewusel. Aber auch das relativiert sich in den meisten Betrieben nach einiger Zeit.

Interner IT Support: Zumindest der Desktop-Support ist ein weiteres Jobprofil, bei dem Präsenz einer Minimum-Crew vor Ort im Unternehmen wichtig ist. Denn, wenn MitarbeiterInnen-Notebooks beginnen zu bocken und zu stocken, dann hilft oft kein Remote-Zugriff mehr, sondern nur die Fehlerbehebung direkt am Gerät in einer definierten und gesicherten Netzwerkumgebung.

Für welche Jobrollen mobiles Arbeiten hingegen zumeist funktioniert – hier einige Beispiele:

Marketing

Produktmanagement

Controlling

Buchhaltung

Personalmanagement/HR

Kundenservice Innendienst, wenn der Kundenkontakt remote (Telefon, etc.) besteht und die technischen Voraussetzungen für ein Arbeiten von Überall gegeben sind.

Außendienst, z.B. im Vertrieb oder Customer Service. Für diese Gruppe bringt die Einführung mobiler Arbeitsweisen ohnehin keinen signifikanten Unterschied; aber immerhin darf dann jetzt offiziell, z.B. von zu Hause aus gearbeitet werden.

Welche Rollen mit mobilem Arbeiten kompatibel sind, kann tendenziell konservativer oder progressiver entschieden werden. Welche Richtung eingeschlagen wird, hängt ab von sehr weichen Faktoren ab, wie z.B. den Einstellungen der Stakeholder im Entscheidungsprozess und der generellen Unternehmenskultur und -werte.

Das Aufstellen einer Positiv- oder Ausschlussliste muss übrigens nicht freihändig erfolgen, sondern lässt sich weitgehend objektivieren, und zwar anhand von Entscheidungskriterien. Hierzu sollte im Rahmen einer sogenannten Workstyle-Analyse (#activitybasedworking) insbesondere analysiert werden:

  • Die Aufteilung der Arbeitszeit auf Grundtätigkeiten, die Präsenz in der Firma erfordern oder nicht, z.B. Einzelarbeitsphasen, Meetings, etc.
  • Die Aufteilung von Schreibtischarbeitszeiten in fokussierte und kollaborative Arbeitsanteile.
  • Besondere Arbeitsplatzanforderungen, wie z.B. doppelter Bildschirm.

Aus dem Gesagten wird bereits deutlich, dass mobiles Arbeiten überwiegend mit Büroarbeit kompatibel ist. Bei einem genaueren Blick auf den Produktionsbereich, relativiert sich dieser erste Eindruck ein wenig. Denn auch hier finden sich inzwischen Jobprofile mit hohem Wissensarbeitsanteilen, z.B. CNC-Programmierung. Aber der erste Eindruck hält auf nach näherer Betrachtung stand: Mobiles Arbeiten ist primär ein Instrument agiler Betriebsorganisation im Bürobereich. Ob Produktionsbereich oder Büroarbeit: Als kritischer Erfolgsfaktor bei der Einführung mobiler Arbeitsweisen erweist sich die Aufstellung einer eindeutigen Positiv- oder Ausschlussliste für alle Jobprofile des Unternehmens. Nur auf diesem Weg kann von von Anfang an vermieden werden, unnötige Erwartungen zu wecken, die nicht am Ende nicht erfüllbar sind, oder sogar eine Neidkultur im Unternehmen heranzuzüchten. Aus diesem Grund ist sowohl ein sensibler (Stakeholder-Einbindung) als auch konsequenter (Nein-Sagen) Umgang mit dem Thema kritischer Erfolgsfaktor bei der Implementierung mobiler Arbeitsweisen, wie Forschung an der IMC FH Krems zeigt.

#rmw; #newwork; #newworldofwork; #imcfhkrems; #newworkhouze

Bildquelle: https://miscellaneousnimrod.wordpress.com/2017/09/10/ueber-die-wonnen-dinge-zu-sortieren/

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Beim New Work House stellt sich natürlich gleich die genauere Frage: Was ist das? Einfach ist zu sagen, was es nicht ist: Es ist kein Co-Working Space. Einen ganz hervorragenden Co-Working-Space gibt es in der Kremser Altstadt ganz in unmittelbarer Nähe des New Work Houze, und zwar den meiner Hochschule IMC FH Krems (IMC-Co-Working-Space). Das New Work Houze ist einfach nur eine Ideenwerkwerkstatt und Plattform für den Austausch rund um das Thema “Neues Arbeiten” mit all seinen Facetten. Ein paar Beispiele helfen es aus meiner Sicht zu verdeutlichen, wo die Reise hingeht:

Wie oft steht am Ende einer Vorlesung der Eindruck, dass es gut wäre, Diskussionen aus dem Hörsaal am Abend am Lagerfeuer oder Kamin mit den Studierenden (https://www.fh-krems.ac.at/) fortzusetzen oder zu vertiefen. Dafür bietet das New Work Houze Raum und Möglichkeit. Hier gerade auch erweiternde und oft schwer fassbare Aspekte zu erkunden, wie z.B. die Themen Work-Life-Balance, Gesundheit, Ernährung, Superfood und Sustainability im Kontext von Agiler Führung.

Das selbe gilt für Top-ManagerInnen und Industrie–ExpertInnen, die mir durch ihre Beiträge tatkräftig unterstützen, meine Vorlesungen im Bereich, Strategie, Organisation und Consulting auf das nächste Level von Relevanz und Einsicht in die Praxis zu heben. Dieser Community einen Ort zum Austausch nach getaner Arbeit zu bieten, ist ein weiteres Ziel des New Work Houze. Und vielleicht kehren viele von ihnen immer wieder als Freunde zurück, zur Marillenernte, zur Weinernte und was sonst der Garten des New Work Houze noch bietet.

Das Ganze durchmischt sich hoffentlich mit KollegInnen, Freunden, Bekannten, Familie, Interessierten, z.B. der VHS Krems (https://www.vhs-krems.at/) oder AbsolventInnen der IMC-SeniorInnenuni, zu einer Melange, in der die Chance besteht, das neue, vollkommen unerwartete Idee und Gedanken sich entwickeln. All das wird manchmal mit eine Picknick als Katalysator in Schwung gebracht oder mit einem kleinen Konzert. Für ein Cembalo wird im New Work Houze zumindest gesorgt sein…wer immer sich daran setzen und den Garten mit seinen Klängen bereichern möchte.

Das sind einige der Grundgedanken um das New Work Houze und seine Möglichkeiten. Vielleicht ist es zu abgehoben oder romantisierend gedacht. Aber genau diese Abrundung haben meine Frau Karen und ich zu unserem Beruf und unserem Leben gesucht und an diesem Ort gefunden. Eine wesentliche Voraussetzung dafür, das Vieles von dem, was ich hier beschrieben habe, auch geschieht, ist die besondere Architektur als offenes Haus umgeben von einem energiespendenden Garten. Wie diese in wirklich magischen Momenten mit dem bauatelier schmelz salomon (https://bauatelier.at/) im Sommer 2019 entstanden ist, berichte ich im nächsten Artikel zum New Work Houze.

Bildquelle: bauatelier schmelz salomon

#newwork; #newworldofwork; #newworkhouze; #fridaysforfuture; #climatechange #agilemanagement; #superfood; #imcfhkrems

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RMW steht für Rules for Mobile Working #rulesformobileworking. Das ist der Start einer neuen Artikelserie. Dieser erste Artikel setzt sich mit mobil-flexiblem Arbeiten und den erforderlichen Rahmenbedingungen auseinander. Und als direkter Schnelleinstieg gilt es, über ein schwieriges Thema offen zu sprechen: Mobiles Arbeiten ist nicht für alle da im jeweiligen Betrieb.

Vor und im Zuge der Einführung mobiler Arbeitsweise gilt es, genau diesen Punkt klar zu stellen. Denn passiert das nicht, werden unnötigerweise falsche Erwartungen geweckt, oder es wird sogar eine Neidkultur befeuert (Warum darf sie, aber ich nicht?) Der Punkt allerdings erfordert Stärke und Durchhaltevermögen bei den Führungskräften. Denn hierbei geht es auch um das Nein-Sagen, konsequent und konsistent. Allerdings lässt sich dieses Nein-Sagen zu einem kollaborativen Prozess, gestalten, der gleichermaßen durch MitarbeiterInnen und Führungskräfte getragen wird. Unsere Forschungsprojekt an der IMC FH Krems zeigen, dass der kollaborative Ansatz zu nachhaltigen Ergebnissen führt, Top-Down-Vorgehensweisen allerdings nicht.

Worum geht es inhaltlich in diesem Klärungsprozess:

1) Es geht darum, die Jobrollen im Betrieb zu identifizieren, die für das mobile Unternehmen geeignet sind. Das Ergebnis ist eine Positivliste oder eine Ausschlussliste.

2) Ist es ebenso wesentlich, zu klären, welche Personen geeignet sind. Hierbei geht es nicht um das Jobprofil, sondern um die persönlich Eignung.

Die Klärung beider Punkte gehört zu den Hausaufgaben ganz Beginn der Einführung mobiler Arbeitsweisen. Was es bei beiden Klärungspunkten zu beachten gilt und wie die Klärung beider Punkte als kollaborativer Prozess aller betrieblichen Stakeholder (MitarbeiterInnen, Betriebsrat, Führungskräfte, Eigentümer) gestaltet werden kann, darauf gehe ich in den nächsten zwei RMW-Beiträgen ein.

#rmw; #newwork; #newworldofwork; #RMW; #imcfhkrems; #newworkhouze

Bildquelle und mehr Infos zum Nein-Sagen: https://www.flowfinder.de/nein-sagen/

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Jetzt ist es soweit: Das New Work Houze Krems Projekt startet. Meine Frau Karen und ich setzen uns schon lange mit dem Thema “Neues Arbeiten” auseinander. Daraus entstanden ist die Vision, das Konzept des neuen Arbeitens konkret in Form eines offenen Hauses umzusetzen und eine New Work Ideen-Werkstatt zu schaffen. Im Mai kam der magische Anruf von unseren Freunden Leo (VHS Krems) und Trixi Faltus (COLUMNAE) aus Krems: “Der übernächste Nachbar verkauft sein Haus”. Was wir vor Ort entdeckt haben, war auf den ersten Blick mehr als geeignet für das Konzept eines offenen Hauses – und dann auch noch direkt in Krems an der Donau. Wir hatten uns schon viele Jahre lang in Krems verliebt – in diese besondere Kultur und das besondere Miteinander in dieser Stadt. Mit seinen fünf Hochschulen, seinen Forschungseinrichtungen und Industrie ist Krems der ideale Standort für das New Work Houze. So war die Entscheidung nicht nur schnell, sondern umgehend gefallen.

Was wir auf dem Grundstück im Mai vorfanden, war das Haus einer Textilfabrikantenfamilie umgeben von einem Garten, dessen Ursprünge in das 16. Jahrhundert zurückreichen; barocke Säulenreste ganz tief im Garten geben noch Hinweise darauf. Das Haus selbst stammt aus dem Jahr 1964 und wurden in einem ungewöhnlichen offenen Loftstil errichtet. D.h. viel Raum und wenig Wände. Damit war nicht nur der Standort ideal, sondern auch die Liegenschaft selbst. Denn natürlich soll das New Work Houze architektonisch offen gestaltet sein. Aufgrund dieses günstigen Umstandes fiel ebenso umgehend auch die zweite Entscheidung: Das Projekt wird CO2-minimierend umgesetzt, indem die bestehende Gebäudestruktur für das New Work Houze genutzt und kein neues Gebäude errichtet wird. Das heißt, es ist kein Abriss und Neubau erforderlich, sondern nur ein Rückbau auf den Gebäudekern und Umbau in ein Gebäude mit High-Tech-Infrastruktur. Unsere Freunde Leo und Trixi haben uns gleich auch noch den entscheidenden nächsten Schritt weitergebracht und uns geholfen, den idealen Architekten für dieses Projekt zu finden, und zwar Winfried Schmelz vom bauatelier Schmelz Salomon (https://bauatelier.at/), ein mit internationalen Preisen ausgezeichnetes Architekturbüro.

Das Briefing für Winfried Schmelz konnte rasch auf den Punkt gebracht werden: Das Haus soll ein offenes Atelier im Industriestil werden. Und es soll umwelt- und ressourcenschonend entstehen unter größtmöglichem Einsatz ökologischer Materialien. Eine klare Vision und der ideale Architekt dafür. Winfried Schmelz ist dann gleich im Juli mit seiner Partnerin Tatjana Salomon in außergewöhnlicher Weise das Projekt mit uns angegangen. Das waren magische Momente. Darüber werde ich separat berichten. Eines der vielen Ergebnisse dieses außergewöhnlichen Planungs- und Entwicklungsprozesses im Sommer ist in der Skizze oben zu erkennen, das als Sneak Preview bereits erahnen lässt, welche Offenheit das New Work Houze als Plattform und Werkstatt für die neue Welt des Arbeitens mit seinen neuen Ideen und Konzepten bieten wird.

Bildquelle: bauatelier schmelz salomon

#newwork; #newworldofwork; #newworkhouze; #fridaysforfuture; #bauatelier; #climatechange

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30 Minuten ExpertInnen-Talk von Anchorman Thomas Mohr mit Dr. Sophie Karmasin (Familienministerin a. D.) und Michael Bartz.

#newwork, #neuesarbeiten, #mobilesarbeiten, #flexiblesarbeiten, #puls24, #thomasmohr, #sophiekarmasin, #imcfhkrems, #forschung

Hier geht es zur Aufzeichnung:

https://www.puls4.com/Puls24/videos/TALKS/Die-entscheidende-Frage-mit-Sophie-Karmasin-vom-17.10.2019-762570

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Carmen Windhaber berichtet in DigBizLeader über die Neuen Arbeitswelten bei MBIT. MBIT ist ein mittelständisches Softwareunternehmen in Niederösterreich, das derzeit eine neue Unternehmenszentrale errichtet und zukünftig auf reduzierte Arbeitszeiten bei voller Bezahlung setzt. Hier mehr dazu:

“Auch kleine Technologie-Companies, abseits großer Ballungszentren, haben im War for Talent Chancen … mit dem richtigen Spirit. Das zeigt Martin Böhacker mit seiner Firma MBIT.

In der Küche der Kremser MBIT DIGITAL SOLUTIONS herrscht reges Treiben. Die Mitarbeiter sitzen am großen Tisch beim gemeinsamen Mittagessen. Für Martin Böhacker ist das „Miteinander“ extrem wichtig. Das war es schon vor 18 Jahren, als er das Unternehmen gründete. Und das ist es heute umso mehr, wenn man als niederösterreichische Technologie-Company mit 18 Mitarbeitern im immer heftigeren War for Talent bestehen will.

So schlecht sind die Voraussetzungen in der 25.000 Einwohnerstadt aber gar nicht, für Böhacker bieten sie sogar vielfache Chancen:

"Die HTLs und Fachhochschulen in Krems und St. Pölten stellen ein großes Potenzial an jungen Talenten und interessanten Abgängern und nicht alle wollen nach Wien abwandern.

Aber auch wenn sie das tun, kehren dann viele nach einigen Jahren wieder zurück.“ Kein Wunder, rangiert doch Krems im Ranking der lebenswertesten Städte Österreichs weit oben.

Individuelle Arbeitszeiten als Hebel um interessante Mitarbeiter zu gewinnen

Allerdings muss man die Chance, die sich hier bietet, erst einmal nutzen. MBIT tut das zum Beispiel mit einem Virtual Reality Day, zu dem man die Schüler der HTL in das eigene Lab einlädt oder das man in die Schule vor Ort verlagert, um so schon früh Talente für das Unternehmen zu interessieren.

Letzteres versucht man auch mit einer kreativen Gestaltung der Jobinserate und Rollenbeschreibungen. So suchte man etwa „eine gute Fee, die unsere Nerds, Freaks, Designer, Ideenspinner und Programmierer bei ihrer täglichen Arbeit unterstützt“ als Teamassistenz und visualisiert das auch so. Damit sollen der Spirit und das Besondere am Unternehmen rüberkommen, denn schließlich sucht Martin Böhacker auch besondere Mitarbeiter: solche, die mehr wollen als nur einen sicheren Job und die zu dem bunten Mix aus Programmierern, Technikern, Kreativen und Organisierern passen.

Ein wichtiger Hebel um diese Leute auch zu bekommen, sind flexible Arbeitszeiten, vor allem wenn es um junge Köpfe geht, die neben der Arbeit studieren und bei denen der Wille zur Vollzeit ohnehin nicht mehr stark ausgeprägt ist. Deshalb schnürt man bei MBIT ganz individuelle Lösungen mit den jeweiligen Mitarbeitern: Vollzeitjobs genauso wie geringfügige Beschäftigungen oder wie unterschiedliche Teilzeitmodelle.

Für Martin Böhacker ist der Knackpunkt „wie sich Menschen am wohlsten fühlen um produktiv zu arbeiten. Manche können das am besten sehr komprimiert in 25 Stunden, andere arbeiten lieber Vollzeit, weil sie sich so ihre Arbeit besser einteilen können. Ziel ist es aber nicht, dass ein Mitarbeiter täglich bis 22:00 Uhr im Büro sitzt.“

Aber der Gründer denkt noch ein paar Schritte weiter, zum Beispiel daran, die Vollzeitjobs auf 35 oder 30 Stunden Arbeitszeit zu beschränken, den Freitag für die Mitarbeiter für kreative Gedankenspiele freizuhalten oder Mobile Working zu forcieren. Allerdings stoßen solche Ideen an Grenzen: Die eine sind die gesetzlichen Rahmenbedingungen, die es einzuhalten gilt und die Frage, wie sich solche Themen in Dienstverträgen regeln lassen. Die andere sind Erfordernisse in der Praxis, zum Beispiel die Bedürfnisse der Kunden, die natürlich im Zentrum stehen. Aber auch unter den Mitarbeitern stoßen Homeoffice-Modelle nicht nur auf Zustimmung, weiß Martin Böhacker aus Pilotversuchen.

"Mittel- bis langfristig sollen alle weniger Zeit im Büro verbringen, das Büro soll und muss jedoch fixer Treff- und Kommunikationspunkt sein.

Wir haben es so gelöst, dass die Mitarbeiter ein Regelwerk erarbeitet haben, zu dem sie sich committen, und werden das in Zukunft weiter ausbauen.“

Verständnis für die Rollen der anderen entwickeln

Regeln bedarf es auch, wenn man so wie MBIT wachsen will, das ist dem Gründer bewusst: „Auch wenn einander alle kennen und gut miteinander auskommen – mehr Mitarbeiter bedeuten auch mehr definierte Verantwortlichkeiten.“

Derzeit gibt es drei Teams mit je einem Teamleiter. Jeder Mitarbeiter agiert eigenverantwortlich und hat verschiedene Rollen. So kümmert sich der Teamleiter um die Ressourceneinteilung, fungiert aber auch beispielsweise als Tester bei Projekten. Böhackers Ziel: durch verteilte Rollen Verständnis für die der anderen zu schaffen: „Es gibt ja in jeder Firma hin und wieder Spannungen zwischen Abteilungen, unterschiedliche Sichtweisen und in schwierigen Situationen auch einmal Schuldzuweisungen, etwa zwischen Entwicklern und Testern.“

Und die lassen sich wohl auch durch Regeln nie ganz vermeiden. Umso wichtiger ist der Team Spirit. Dass derstimmt, zeigt nicht nur das gemeinsame Mittagessen, sondern auch die „Dankeschön-Wand“ neben der Eingangstüre, die mit positiven Rückmeldungen von Mitarbeitern aber auch von Kunden zugepinnt ist – und mit etlichen Fotos wie die vom letzten Wachau-Marathon.

Für den Teamgeist sorgt die Geschäftsführung zum einen selbst aktiv, durch Aktionen wie den monatlichen Heurigenabend oder durch gemeinsames Kart-Fahren oder Laser Tag- Spielen. Noch wichtiger ist für Böhacker aber das, was die Mitarbeiter selbst organisieren, wie z.B.(Brett-)Spielabende in der Firma. Da sponsort der Chef nur die Pizza und die Getränke. Und bei der jährlichen zweitägigen Klausur, die immer am Freitag startet, bleiben die meisten Mitarbeiter dann auch noch am Samstag da. Aber das sieht Böhacker mit dem rechten Augenmaß:

„Genauso wie gegenseitiges Verständnis und eine Fehlerkultur kann man auch Teamgeist fördern, aber nicht von oben verordnen.

Und ich habe volles Verständnis, wenn die alleinerziehende Mutter von der Klausur am Freitagabend heimfährt. Oder, wenn ein Mitarbeiter sich anstelle des gemeinsamen Mittagessens am Nachmittag etwas vom Supermarkt holt. Es muss Platz für individuelle Bedürfnisse geben.“

Neues Arbeiten im neuen Firmengebäude

Bei der Planung des neuen Firmengebäudes, das ab 2020 mehr Raum für neue Ideen bieten wird, spielt das „Miteinander“ eine zentrale Rolle. Dort soll es zum Beispiel auch ein Café geben, in dem die Mitarbeiter bei einer Tasse Espresso plaudern und Ideen austauschen können. Auch ein Virtual Reality Lab soll dort für Kunden, aber auch für Mitarbeiter zur Verfügung stehen. Dass das auf Kosten der Produktivität geht, befürchtet Böhacker nicht: „Der menschliche Spielbetrieb macht viel Kreativität frei, das nützen wir viel zu wenig aus.“

Bei der Planung holt man sich Anregungen von außen: von Michael Bartz, Professor an der FH Krems, die Unterstützung eines der führenden Experten für das Thema „Neues Arbeiten“. Und von mehreren Unternehmen, die als „Great Place to Work“ ausgezeichnet wurden, Best Practices und wichtige Erkenntnisse.”

Quelle Bild und Text: https://www.digbiz-leader.media/post/es-muss-platz-fuer-individuelle-beduerfnisse-sein

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Interessanter Artikel von Tina Groll in der Zeit zum Thema “Neues Arbeiten”. Danke an Eveline Breitwieser-Wunderl für den Hinweis.

“Flexwork, New Work, Remote Work – hinter all diesen Begriffen steckt der Wunsch vieler Menschen, flexibel und selbstbestimmter zu arbeiten. Im Zuge der Digitalisierung hat sich die Arbeitswelt in den vergangenen Jahren dramatisch verändert: Dank Smartphone, iPad und Laptop haben sich die Grenzen zwischen Büroarbeit und Feierabend, zwischen Arbeitszeit und Urlaub zunehmend aufgeweicht. Was aber auch für die Einteilung der Arbeit neue Perspektiven eröffnet. Lässt sich der Job nicht auch anders organisieren? Schließlich ist die Arbeit dank der neuen technischen Möglichkeiten nicht mehr an einen bestimmten Ort oder an eine fest geregelte Zeit gebunden.

Vor allem Jüngere wollen ihr Leben nicht mehr um die Arbeit herumorganisieren, sondern wünschen sich flexible Modelle. Das zeigen verschiedene unterschiedlichste Studien wie etwa eine neue Umfrage unter jüngeren Akademikerinnen und Akademikern des Beratungsunternehmens Trendence. Auch Gewerkschaften wie die IG Metall konstatieren, dass der Wunsch nach flexiblem Arbeiten größer wird.

In manchen Bereichen der Wirtschaft wird heute in Ansätzen real, was der Philosoph Frithjof Bergmann in den frühen Achtzigerjahren mit dem Begriff New Work beschrieb. Er sah angesichts der fortschreitenden Automatisierung das Ende des "Jobsystems" gekommen und prophezeite eine Bewegung der Neuen Arbeit. Die Menschen hätten durch die neuen Technologien die Chance, sich von der Knechtschaft der Lohnarbeit zu befreien und stattdessen die Arbeit zu wählen, die sie wirklich erfüllt, argumentierte er. Und zwar zu den für sie individuell passenden Bedingungen.

Dem Psychologen Markus Väth zufolge geht die Entwicklung weiter: Es finde eine Verschiebung von der Work-Life-Balance zum Work-Life-Blending statt, die mit einer Neubewertung von Arbeit einhergehe. Es gehe heute weniger um die Grenze zwischen Arbeit und Privatleben, sondern um eine gelungene Kombination von beiden.

Jüngere halten 34-Stunden-Woche für ideal

Das belegt auch die Trendence-Studie: Ihr zufolge sind fast 95 Prozent der Jüngeren davon überzeugt, dass durch flexibles Arbeiten Familie und Beruf besser vereinbart werden können. Flexibel bedeutet für die Befragten dabei Unterschiedliches, vor allem aber mehr Zeitsouveränität. So sagt die Mehrheit, dass sie nicht mehr als 39 Stunden pro Woche arbeiten will, ideal finden viele sogar eine Wochenarbeitszeit von 34 Stunden. Auch die Möglichkeit, den Arbeitsort individuell und flexibel wählen zu können, ist für viele junge Beschäftigte von zentraler Bedeutung. Das Recht auf Homeoffice setzen sie quasi voraus.

Um so überraschender ist, dass nur 40 Prozent der Befragten angeben, diese Option auch tatsächlich zu nutzen. Ein Grund für dieses Auseinanderklaffen von Wunsch und Wirklichkeit ist, dass viele Arbeitgeber ihren Mitarbeitenden bisher gar nicht so viel Flexibilität gestatten. Das geht aus einer kürzlich veröffentlichten und repräsentativen Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) in Kooperation mit dem Leibniz-Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) hervor. Demnach bietet zwar jeder vierte Arbeitgeber die Möglichkeit der Arbeit aus dem Homeoffice an – aber nur als Ausnahme. Einen regelmäßigen Tag pro Woche von zu Hause zu arbeiten ist nur bei einem Sechstel aller Betriebe, die überhaupt Telearbeit ermöglichen, erlaubt. Radikalere Modelle wie etwa Remote Work kommen in der Realität fast gar nicht vor.

Unter Remote Work versteht man, dass der Arbeitsort jeden Tag uneingeschränkt selbst gewählt werden kann. Man kann also von dem Ort aus arbeiten, an dem man sich gerade aufhält. Während Arbeitgeber in Skandinavien oder den Beneluxländern durchaus schon mit solchen Modellen experimentieren, scheint hierzulande diese Arbeitsform vielfach entweder unbekannt oder nicht gewünscht zu sein. Repräsentative Zahlen darüber, wie viele Firmen in der Bundesrepublik diese Möglichkeit anbieten, gibt es keine.”

Quelle Bild und Text und mehr Informationen zum Thema:

https://www.zeit.de/wirtschaft/2019-07/new-work-arbeitsformen-unternehmen-hierarchie-studie

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Spannender Bericht zu SAP und Mobilarbeit: “Während die Politik noch diskutiert, haben auch die 22.000 Mitarbeiter des Softwareherstellers SAP vor über einem Jahr ein betriebliches Recht auf Mobilarbeit eingeführt. Voraussetzung: Die Angestellten müssen ihren Chef informieren – via Mail, SMS oder Kalendereintrag. 82 Prozent arbeiten mittlerweile von unterwegs. Im Schnitt zwei Tage die Woche, das zeigt eine SAP-interne Umfrage. Diejenigen, die Kinder oder eine weite Anreise haben, sind noch seltener im Büro.

Durch leere Gänge muss SAP-Personalchef Cawa Younosi in der Waldorfer Konzernzentrale deshalb aber nicht laufen. Auf Vorgaben zum Umfang verzichtete er zwar – bis auf eine Ausnahme: „Wir wollen keine 100 Prozent Mobilarbeit“, sagt Younosi. „Wenn die Mitarbeiter nie ins Büro kommen, ist das schädlich für unser Teamgefüge.“

Deshalb sollen sich die Teams regelmäßig persönlich treffen. Wie oft, ist nicht genau geregelt, sondern obliegt den Managern. Video-Konferenzen, in der sich alle zumindest sehen können, und Chattools, die einen direkten Kontakt ermöglichen, sollen das Team so zusammenhalten.

Auch Experten halten Treffen von Angesicht zu Angesicht für unverzichtbar. Mobilarbeit, schön und gut. „Arbeitgeber sollten dennoch für klare Präsenzzeiten im Büro sorgen“, sagt Ökonom Oliver Stettes vom Institut der deutschen Wirtschaft (IW) Köln. „Die Mitarbeiter wollen Kontakt mit ihren Kollegen haben – und wenn es nur in der Teeküche ist.“ Bei SAP scheint das Konzept aufzugehen: Nur sieben Prozent fühlen sich laut Umfrageergebnissen isoliert.

Kritiker sehen die Gefahr, dass Angestellte zu Hause zu viel arbeiten. Nach Daten des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung leisten Beschäftigte im Homeoffice 5,6 Überstunden pro Woche – fast doppelt so viel wie diejenigen, die nur im Büro arbeiten. „Mitarbeiter müssen aufpassen, dass sie nicht endlos im Homeoffice sitzen und sich selbst ausbeuten“, sagt DIW-Experte Brenke.

SAP versucht, die Mitarbeiter mit Schulungen zu sensibilisieren. „Wir wollen nicht, dass die Kollegen zu Hause mit Kind auf dem Schoß und Hörer am Ohr arbeiten“, sagt Younosi. „Die Kollegen müssen auch nicht ständig erreichbar sein, das erwarten wir im Büro schließlich auch nicht.“

Quelle Text und mehr Informationen: https://www.handelsblatt.com/unternehmen/management/karriere-diese-erfahrungen-machen-firmen-mit-arbeit-im-homeoffice/24390398.html11

Quelle Bild: https://www.stern.de/wirtschaft/news/sap-laesst-mitarbeiter-arbeiten–wo-sie-moechten–buero-oder-baggersee–7884132.html

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Agile Arbeitsweise – was bedeutet das? Sind neue Arbeitswelt (Stichwort: New World of Work) und Agilität das gleiche oder worin liegen die Unterschiede? Wie können agile Arbeitsweisen erfolgreich in die neue Arbeitswelt integriert werden? Antworten auf diese Fragen und mehr gibt Prof. Michael Bartz von der IMC FH Krems im Interview mit Anna-Maria Mahayni von Great Place to Work®. Er verrät, was die Umstellung auf die Unternehmenskultur bewirkt und gibt Unternehmen Tipps für die erfolgreiche Einführung und Umsetzung.

Das komplette Interview können Sie hier nachlesen: https://www.greatplacetowork.at/blog/agile-arbeitswelt-erfolgreich-umsetzen/

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Ein spannendes Fallbeispiel im Handelsblatt. Vielen Dank an Eveline Breitwieser-Wunderl für den Hinweis:

“Kay Mantzel hat seinen VW-Bus dort geparkt, wo der Handyempfang besonders gut ist. Während wenige Hundert Meter entfernt die Autos über die A8 rauschen, sitzt er bei Country-Rock und einer Tasse Kaffee auf der Rückbank seines Gefährts – und arbeitet mit ausgeklapptem Tisch und aufgeklapptem Laptop.

Mantzel ist nicht etwa einer jener digitalen Nomadengründer, die mal in Bali und mal in Berlin arbeiten, sondern ist fest angestellt bei Microsoft. Damit der Kreativkopf für Raumdesign und Marketing regelmäßig in den Alpen mountainbiken kann, verwandelt der 53-Jährige immer dienstags seinen Bulli zum Büro und bricht schon früh zur Radtour auf.

Den Rest der Woche verbringt Mantzel entweder in der Münchener Microsoft-Zentrale, in Coworking-Spaces oder im Sitzsack des heimischen Wohnzimmers. Auch von einem Maisfeld in Amerika hat Mantzel schon mal seine To-dos erledigt. „Das Ambiente ist mir wichtig“, sagt er. „Das brauche ich, um konzentriert zu arbeiten.“

So viele Freiheiten wie Mantzel haben in Deutschland nur wenige: Gerade einmal zwölf Prozent der Angestellten können hierzulande von unterwegs arbeiten, obwohl das bei 40 Prozent der Arbeitsplätze theoretisch möglich wäre. Das zeigt eine Untersuchung des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW).

Dabei liegen die Vorteile für die Von-zu-Hause-Arbeit auf der Hand: Studien zeigen immer wieder, dass Mitarbeiter in den eigenen vier Wänden produktiver sind als im Büro, weil sie selbst entscheiden können, wann sie ihre Tätigkeit beginnen und wie lange sie am Stück arbeiten. Heimarbeiter sind auch seltener krank und zufriedener. Das stressige Pendeln ins Büro entfällt, und das Privatleben lässt sich nebenher auch noch organisieren.

Dennoch scheitert der Wunsch nach mobiler Arbeit in den meisten Fällen am Arbeitgeber. „Viele Firmen in Deutschland haben noch ein antiquiertes Verständnis von Arbeit“, sagt DIW-Arbeitsmarktexperte Karl Brenke. „Sie wird immer noch zu stark an der Zeit und nicht an der erbrachten Leistung gemessen.“ Anders als seine europäischen Nachbarn ist Deutschland von der Industrie geprägt – auch das erschwert mobile Arbeit. Schließlich lässt sich das Fließband nur schwerlich mit nach Hause nehmen.

Seit Monaten streitet die Politik über ein Recht auf Homeoffice. Das SPD-geführte Arbeitsministerium will in der zweiten Jahreshälfte einen Gesetzesentwurf ins Parlament einbringen. Demnach sollen Unternehmen mobile Arbeit erlauben oder müssen begründen, falls das nicht möglich sein sollte. Ein solches Recht klingt nach großer Freiheit für Angestellte. Doch bei den Unternehmen, die mobile Arbeitsformen bereits eingeführt haben, zeigt sich: Die praktische Umsetzung ist komplizierter als vermutet.

Denn Mitarbeiter müssen sich zu Hause anders organisieren als im Büro. Und Manager müssen lernen, ihren Angestellten mehr zu vertrauen. Ein Blick in die Praxis.

Microsoft: Mentoren für den Kulturwandel

Auch Mantzels Arbeitgeber Microsoft musste lernen umzudenken. 2014 führte der IT-Riese den Vertrauensarbeitsort ein. Seitdem dürfen die 2700 Mitarbeiter in Deutschland dort arbeiten, wo sie wollen. 90 Prozent machen laut Microsoft von der Vereinbarung Gebrauch – auch wenn sich daraus nicht ableiten lässt, wie viel ein Mitarbeiter tatsächlich von zu Hause arbeitet. „Eine solche Veränderung geht nicht über Nacht“, sagt Personalchef Markus Köhler.

Deshalb hat Microsoft seinen Angestellten intern geschulte Homeoffice-Mentoren zur Seite gestellt. Sie erklären den Mitarbeitern, wie sie von zu Hause aus konzentriert arbeiten (siehe „Arbeiten im Homeoffice“). Und den Managern, wie sie es schaffen, Kontrolle abzugeben – und damit leben, dass sie ihr Team nicht jeden Tag sehen.

„Es gab sicherlich Führungskräfte, die bevorzugt hätten, dass sie ihre Kollegen in der Nähe haben“, sagt Köhler. Ein Manager etwa untersagte seinem Team gar die Heimarbeit – und musste nach mehreren Beschwerden gehen. Fünf Jahre nach Einführung hört Microsofts Betriebsratsvorsitzende Kerstin Lippke zwar nur noch selten von solchen Fällen.

Dennoch scheint der Kulturwandel noch immer nicht überall angekommen. „Einige Führungskräfte lassen noch indirekt durchblicken, dass sie es toll fänden, wenn ihre Angestellten jeden Tag ins Büro kommen.“

Auf Masa Schmidts Laptop klebt ein kleiner Sticker, darauf steht: „Trust is the new control.“ Für die 30-jährige Managerin ist Vertrauen schon qua Position Teil ihres Jobs. Schmidt berät für Microsoft Großunternehmen bei der Transformation zum modernen Arbeiten. Da will sie mit ihren 13 Mitarbeitern als gutes Beispiel vorangehen. Jeder in Schmidts Team arbeitet zumindest teilweise von zu Hause oder von einem anderen Microsoft-Standort.

Ob ihre Mitarbeiter gerade Mails schreiben oder Sport treiben, weiß Schmidt daher oft nicht. „Mir ist das ehrlich gesagt auch egal.“ Und falls jemand ihr Vertrauen ausnutzt? „Dann schafft er das auch hier im Office“, sagt Schmidt.

Spätestens beim nächsten Mitarbeitergespräch würde sie merken, ob der Kollege seinen Aufgaben tatsächlich nachkomme. „Und das ist am Ende doch entscheidend.“ Wer seine Aufgaben erledigt und zum Teamerfolg beiträgt, bekommt bei Microsoft Zuschläge zum Fixgehalt ausgezahlt.”

Quelle Bild und Text:

https://www.handelsblatt.com/unternehmen/management/karriere-diese-erfahrungen-machen-firmen-mit-arbeit-im-homeoffice/24390398.html

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Interview mit Michael Bartz zum Thema “Digitalsierung und Agilität”. Michael Köttritsch, Die Presse hat daraus den nachfolgenden inspirierenden Artikel entwickelt:

“Wer glaube, mit umfassenden HR-Programmen den großen Wurf zu landen, sei eindeutig in die falsche Richtung unterwegs, sagt New-World-of-Work-Experte Michael Bartz.

Wenn Michael Bartz hört, dass Unternehmen umfassende „HR-Programme“ ausrollen, dann wird er skeptisch. Auch wenn sie noch so gut ausgearbeitet sind. Der Wirtschaftsprofessor an der IMC Fachhochschule Krems und ausgewiesener New-World-of-Work-Experte fühlt sich in solchen Situationen dennoch mit einem Schlag in die 1980er-Jahre zurückgeworfen.
Drei Treiber definieren seiner Meinung nach derzeit die Agenda für Unternehmen: die Globalisierung, die Digitalisierung und der Fachkräftemangel. „Man muss darauf mit Agilität antworten“, sagt Bartz, es sei ein Fehler, auf Bewährtem zu beharren. Das gelte auch für eher konservative Bereiche. Bestes Beispiel sei der Bankensektor, der sich derzeit drastisch ändere.

Denn gerade die Digitalisierung wirke mehrfach: Sie bringt Druck von außen auf die Unternehmen, weil Anbieter aus der ganzen Welt um Kunden kämpfen. Der Markt wird dadurch automatisch volatiler und unberechenbarer. Und sie bringt Druck von innen, weil Mitarbeiter hohe Erwartungen haben. Und weil sie Arbeit neu definieren und Arbeit zum Teil auch neu erfinden. „Arbeit driftet durch die Flexibilisierung auseinander.“ Arbeit wird damit sehr individuell. Das geht so weit, dass manche Mitarbeiter mittlerweile „Workation“ betreiben – die Kombination aus Arbeit („work“) und Urlaub („vacation“).

Unternehmen müssen mit dieser Situation erst einmal umgehen (lernen). Und wählen, wenn sie die Lage erkannt haben, agile Organisationsformen, um den Anforderungen gerecht zu werden. Spätestens jetzt wird Bartz’ Skepsis gegenüber Programmen verständlich. Wer agil arbeiten will bzw. muss, ist mit vergleichsweise starren HR-Programmen, und seien sie nur auf drei Jahre ausgelegt, in die falsche Richtung unterwegs.

Unternehmen, denen ihre Mitarbeiter tatsächlich am Herzen liegen, würden auch ihre HR entsprechend agil organisieren, sagt Bartz, um schnell, flexibel und systematisch agieren (und nicht nur reagieren) zu können. Das gelinge in Unternehmen mit bis zu rund 150 Mitarbeitern meist sehr gut.

Bartz nennt Google als Beispiel, wie das auch in großen Unternehmen funktionieren kann. Dort praktiziert man das System „Objectives and Key Results“ (OKR). Ziele werden für jede Abteilung, jedes Team, jeden Mitarbeiter heruntergebrochen, was es ermöglicht, kurzfristig klare Prioritäten setzen zu können. OKR ermöglicht hohe Flexibilität und gleichzeitig hohe Systematik, weil die Ziele aufeinander abgestimmt sind. „Es ist ein Steuerungssystem, das das Chaos flexibel konzertiert.“

Für die HR-Abteilung bedeutet das in Bartz’ Augen zwei Möglichkeiten: Sie konzentriert sich auf die Personaladministration und läuft Gefahr, dass diese Aufgabe früher oder später ausgelagert wird. Oder die HR-Abteilung geht stärker in die Beraterrolle und verabschiedet sich aus der Rolle der Verhinderer, die allzu oft nur sehen, was nicht möglich ist.

Auf dem falschen Dampfer

Bartz sieht unter den österreichischen HR-Verantwortlichen durchaus den Willen, Berater für Transformation zu sein. Aber, sagt er: „Oft sind ihnen die Hände gebunden.“ Oft hätten HR-Mitarbeiter auch die eigene Karriere im Hinterkopf und würden die Finger nicht in Wunden legen. „Es ist für interne Berater schwieriger als für externe, Transformationen zu betreuen“, räumt Bartz ein. Dennoch. Es zahle sich aus, agiles Arbeiten voranzutreiben. Mit starren Programmen sei HR jedenfalls auf dem falschen Dampfer.”

Quelle Bild und Text:

https://diepresse.com/home/karriere/karrierelounge/expertengespraeche/5640673/Man-muss-mit-Agilitaet-antworten

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In the previous article I pointed out that Leadership 4.0 requires managers to create Quality Time Bubbles. These are moments of exceptional quality dedicated to the rare instances of direct personal interaction between manager and employee in a virtualizing world of work. These moments need to be formed and shaped by the responsible leader so that maximum leadership effectiveness is ensured. One crucial tool to achieve this is feedback. Lea Boehm of ALLESROGER Consulting in Berlin described in a very precise and differentiating way how to make feedback working. Read the article below:

“How to Receive Feedback

Knowing how to give feedback is a great skill. If there is something critical that you want to address, you know how to do it in a non-violent, effective way. What happens though, if you receive feedback and the other person does not know how to give feedback in a non-violent way. This is the moment when receiving feedback becomes a key skill.

When people give feedback, they usually talk about themselves while using words about you. One example: When I say “You are driving too fast.” of course it contains a message about you. On the other hand, what I probably tried to express was that I am scared or that I want to stop somewhere and that’s why I want to check out the area which is easier in a slower car.

This whole concept of saying something while meaning something else is best described by the four sides of a message by Schulz von Thun in combination with the Shannon-Weaver-Model.

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The sender has four different options for what s*he wants to say. For everything s*he says, s*he can communicate on four following levels. If you take the sentence "I am hungry." as an example, it can have several different meanings:

  • Facts: It’s 12:30 pm, s*he last ate at 7 am.

  • Appeal: Go to lunch with me. / Bring me something to eat.

  • Self-revelation: I don’t want to go to lunch myself. / I am moody. / I have to finish something before 1pm and have problems to focus. I am afraid I won’t be able to finish on time.

  • Relationship: I like you and feel comfortable to share my concerns with you. / I like to spend time with you during lunch. etc.

The fact level describes a situation. It does not contain judgements or interpretations. The appeal describes what the sender wants the receiver to do. There is a certain task or action item behind / within the sentence that addresses what the receiver should do, refrain, think or feel.

The self-revelation contains the message about the sender itself. How s*he feels and what kind of needs are met or unsatisfied. The relationship-level describes the character of the relationship. It contains an assumption or a perception of how the sender sees the relationship towards the receiver.

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The sender encrypts her / his message by unconsciously choosing one side of the message that is the most important one. The receiver on the other hand deciphers the message by choosing maybe a different side of the message. This is how misunderstandings evolve and the conversation takes its own dynamics.

ONE MORE EXAMPLE

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In the example above, it could be a mom / dad, talking to their kid. Maybe the kid wanted to clean up the room anyways but now that the parent said it, s*he won’t do it anymore – just because s*he thinks the parent is not the boss and should not tell her / him what to do. A disagreement on the relationship level has a lot of conflict potential.

This is also a nice example for how conflicts within teams evolve. You might agree on the fact level itself – the room is dirty and needs to be cleaned – but if the process behind this decision was not designed well – let’s say one person tells all the others to clean up – the team won’t do it.

How is this related to receiving feedback?

Many times, when we give feedback, we don’t know what our problem is exactly. When we receive feedback, our first assumption should be, that the feedback giver wants to say something about him / herself and not about us. So when we receive feedback it’s our job to find out what the feedback giver actually wants to say about him / herself.

Your tool for finding the core of the problem is called active listening. When you listen actively, you do the following:

  • Reflect content:

    • It’s important to you that…

    • You mean…

    • You did xy…

  • Summarize, Paraphrase

  • Ask questions to specify

  • Ask questions about feelings and needs / reflect them

  • Pay full attention

  • Listen and nod

One thing that is particularly important here is, that we don’t add content ourselves. Many times, when someone is telling us something, we immediately have this thought of how the same thing happened to us once or something else that makes us relate to the content. While listening actively, we don’t add that to the story because it will distract us from the other person. Our full focus is on understanding what the world of the other person looks like without thinking about how this fits into our world.

Many times, when we think we know what the other person is talking about, we actually don’t know it. Listening actively means, that you don’t only say “I know what you mean.” You say: “I know what you mean. It’s when you feel really frustrated because you are in a hurry and no one notices that or maybe they do notice and then they don’t bother to get out of your way.” After repeating what you understood, the person can agree or disagree and you will be able to reach a whole different level of understanding.

People love talking about themselves

People love to talk about themselves. They feel appreciated and well connected if you listen actively. They also start to understand themselves much better because you are pointing out things that they haven’t thought about before. Even if you repeat and summarize three times what the person just said, s*he won’t get bored of it. Try it.

If the person was really angry when starting to talk, s*he will calm down during the conversation. You are able to build up trust and connect on a different level. The feedback will turn out to be more effective and it’s probably not even about you anymore. Maybe the person just wanted to express how s*he felt and this might not be related to you at all.

Exercise

To practice listening actively, practice with two colleagues (or friends). With three people, one will give feedback, one will listen and one will observe.

The feedback giver will think of three different things that made him / her really mad. S*he will just start to give the feedback right away without thinking of a good way for how to give feedback. S*he can just complain and be angry.

The receiver will try to find out what exactly the problem is by listening actively. I recommend that you make a list with the things to do while listening actively (summarize, paraphrase etc.) so you will remember what to do exactly.

The observer will observe the techniques that are used. On top, you will also try to find out what the problem is. If you have the feeling the receiver is not on the right track to fully understand the problem, you can ask for a time out and quickly discuss your idea with the receiver. S*he can then try to use the input / your ideas and continue. In the end, you ask the receiver: “What was the sender’s problem?” If the sender then agrees, that this (the answer) was the problem, the listener accomplished the mission.

The three of you can now analyze what went well and what could have been different. Then you rotate and try again with each of you having a different role than before.”

Pictures and text source: https://www.allesroger.io/new-work-blog/how-to-receive-feedback

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Summary in English language: Remote working requires managers to create leadership quality time bubbles. These are virtual protected spaces which embrace the few and rare moments of direct, personal interaction between employee and manager in distributed work environments. The purpose of these quality time bubbles is to increase leadership effectiveness – it is all about impact. This article spreads out to explain how create them.

Leadership Quality Time ist einer der Schlüsselbegriffe, der verstehen hilft, was Führung der nächsten Generation ausmacht. Quality Time mit Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen gestalten zu können, ist eine Schlüsselkomponente. Vielleicht hilft für das bessere Verständnis auch das mentale Bild  von Quality Time Bubbles, in denen temporär ein geschützter Raum durch die Führungskraft geschaffen wird. Führungskräfte müssen es beherrschen, temporär Quality Time Bubbles zu erzeugen. Warum sind Quality Time Bubbles so essentiell? Weil heutige und zukünftige Arbeitswelten zunehmend fluide und agil gestaltet sind. Alles ist ständig in Bewegung. Sogar MitarbeiterInnen und Führungskräfte selbst, und zwar physisch. Jede Form von Remote Working, also mobiles Arbeiten, Home Office, Shared Desk, etc., führt zu physischer Fluidität des Arbeitsplatzes. Die Folge ist: Kontakte, Interaktion, Kommunikation zwischen Führungskraft und MitarbeiterIn finden überwiegend über elektronische Kanäle und Plattformen statt; alles auf Distanz.

Dann gibt es noch die wichtigen, aber seltenen Momente der direkten, persönlichen Interaktion. Die seltenen Momente, in denen Führungskraft und MitarbeiterIn tatsächlich physisch am selben Ort zusammentreffen. Anlass kann ein Zielvereinbarungsgespräch sein, ein monatliches One-to-one-Feedbackgespräch oder eine außerordentliche Coaching Session. Und genau diese Momente gilt es, in eine Quality Time Bubble einzuschließen. Ziel hierbei ist aus Führungssicht, das Maximum aus diesen Momenten der direkten, persönlichen Interaktion herauszuholen. Und das ist anders, als in konventionellen präsenzorientierten Arbeitsumgebungen, wo im tagtäglichen Umgang miteinander im selben Büro sehr viel sozusagen im Vorbeigehen ausgeregelt werden kann. In den neuen Arbeitswelten fallen direkte, persönliche Kontakte hingegen extrem punktuell aus, und deswegen steigt auch der Anspruch an Führungseffektivität für diese Momente überproportional.

Wie ist hohe Führungseffektivität in diesen Schlüsselmomenten zu erreichen? Wie kann quasi so eine Quality Time Bubble erzeugt werden? Zwei Kompetenzen sind hier essentiell: Das Wissen über die eigene Wirkung auf andere. Und umgekehrt: Das Wissen um die eigene Reaktion auf bestimmte Verhaltensmuster anderer. Kling esoterisch, ist es aber nicht. Sondern es geht ganz handwerklich darum, die eigene Wirkung auf andere zu optimieren (Impact) und umgekehrt Handlungen anderer auf einen selbst präziser einordnen zu können und z.B. schnell und angemessen zu relativieren, was es zu relativieren gilt. Was aber genau dahinter steckt und auch an wissenschaftlicher Theorie, werde ich in einem nächsten Artikel genau erklären und mithilfe mit Beispielen greifbar machen. Doch zunächst einmal haben meiner Master-Studierenden im Digital Business Transformation Studienprogramm Priorität. In zwei Vorlesungen werden sie sich in Tiefe genau mit diesem Thema aus Führungskräftesicht auseinandersetzen und praktisch erlernen, wie Quality Time Bubbles erzeugt werden können. Danach ist das perfekte Timing für den nächsten Artikel in dieser Leadership 4.0 Serie.

Quelle Bild: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/6/6e/First_Time_Bubble_%284718544475%29.jpg

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Summary in English language: Due to the lack of skilled workers, companies in Austria, Germany and Switzerland face the risk of growth limitations. So, attracting talents has become a critical success factor. How work innovation can contribute to winning talents, is discussed in this podcast with Prof. Michael Bartz at IMC University of Applied Sciences Krems.

Seit 2010 wird das Thema “Digital Transformation & Neue Arbeitswelten” an der IMC FH Krems systematisch erforscht. Hier ein Interview mit Prof. Michael Bartz zu dem Thema:

https://podcast64d812.podigee.io/3-new-world-of-work

…diskutiert wird unter anderem:

  • Warum Firmen ohne New World of Work fast keine Chance haben, weiter zu wachsen in Österreich, Deutschland und der Schweiz.
  • Wie sich New World of Work für Unternehmen rechnet, und zwar in klaren Zahlen, Daten und Fakten.

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Summary in English language: Our New World of Work and Digital Leadership research team offers to establish peer-to-peer contacts between chief executives. The intention is to enable CXOs to share their visions and exchange experiences, e.g. best practice know how. CXOs in Switzerland, Germany and Austria may contact Prof. Michael Bartz of IMC University of Applied Sciences Krems: michael.bartz@fh-krems.ac.at. This service is provided free of charge as an extra benefit to the industry and contribution to ensure know-transfer between research and industry.

Im Rahmen unserer Forschung zu Digital Leadership, New World of Work und agilen Unternehmen arbeitet unser Forschungsteam an der IMC FH Krems mit einer großen Zahl Firmen quer durch alle Industrien zusammen. Diese Unternehmen befinden sich in unterschiedlichen Stadien der Transformation, z.B. im ersten Jahr/Anfangsstadium, im zweiten Jahr/Fortgeschritten, im dritten Jahr, etc.. Außerdem setzen diese Unternehmen sehr spezifische Schwerpunkte. Manchmal steht neues Arbeiten und Digitalisierung im Vordergrund, in anderen Fällen Holacracy, SCRUM und andere Organisationformen, dann wieder Führung in Unternehmen der nächsten Generation. Durch unsere Forschung haben wir sehr guten Einblick in die Reifegrade, Fokusbereiche, Problemstellungen und Lösungsansätze, die in diesen Unternehmen verfolgt werden.

Auf der anderen Seite sind Vorstände und GeschäftsführerInnen dieser Unternehmen sind in fast allen Fällen die VordenkerInnen dieser Transformationsprozesse, und stehen zumeist allein da. So würde es in vielen Fällen helfen, sich mit einem Vorstands-Peer in einem anderen Unternehmen regelmässig, persönlich austauschen zu können. Aufgrund der engen Vernetzung unseres Forschungsteams mit Unternehmen und ihren Vorständen bieten wir an, Vorstände mit gleichgerichteten Interessen zusammenzubringen, d.h. CEO, GeschäftsführerInnen oder Fachvorstände, z.B. Personalvorstände, mit einander zu vernetzen. Oft ist es vieleicht gar nicht bekannt, dass zwei Unternehmen in unmittelbarer Nähe sehr identische Fragestellungen rund um New World of Work, Agilität oder Leadership 4.0 haben oder zwei Vorstände in diesen Unternehmen ähnliche Visionen und Interessen verfolgen.

Kurzum: Vorstände und GeschäftsführerInnen, die nach einem Peer-Partner suchen und sich mit einem äquivalenten Gegenüber direkt vernetzen möchten, melden sich bitte direkt bei Prof.(FH) Michael Bartz unter der Mailadresse: michael.bartz@fh-krems.ac.at

Wir würden ein Orientierungsgespräch per Telefon führen und mögliche Vorstandskontakte vorschlagen, bzw. dann auch den gegenseitigen Kontakt herstellen. Dieser Service ist kostenlos, bzw. ein Zusatznutzen, den wir im Rahmen des Know-how-Transfers aus der Forschung in die Industrie erbringen können. Und vielleicht ergeben sich aus den neuen Netzwerken zukünftig einmal neue Forschungsfragestellungen für die IMC FH Krems. Auch das ist im Rahmen des Möglichen. So oder so, entstehen ist es aus jeder Perspektive ein Win-win.

Bildquelle: https://www.kasparconsulting.ch/de/blog/executive%20sparring/