Vorstände Peer-to-Peer vernetzen

Summary in English language: Our New World of Work and Digital Leadership research team offers to establish peer-to-peer contacts between chief executives. The intention is to enable CXOs to share their visions and exchange experiences, e.g. best practice know how. CXOs in Switzerland, Germany and Austria may contact Prof. Michael Bartz of IMC University of Applied Sciences Krems: michael.bartz@fh-krems.ac.at. This service is provided free of charge as an extra benefit to the industry and contribution to ensure know-transfer between research and industry.

Im Rahmen unserer Forschung zu Digital Leadership, New World of Work und agilen Unternehmen arbeitet unser Forschungsteam an der IMC FH Krems mit einer großen Zahl Firmen quer durch alle Industrien zusammen. Diese Unternehmen befinden sich in unterschiedlichen Stadien der Transformation, z.B. im ersten Jahr/Anfangsstadium, im zweiten Jahr/Fortgeschritten, im dritten Jahr, etc.. Außerdem setzen diese Unternehmen sehr spezifische Schwerpunkte. Manchmal steht neues Arbeiten und Digitalisierung im Vordergrund, in anderen Fällen Holacracy, SCRUM und andere Organisationformen, dann wieder Führung in Unternehmen der nächsten Generation. Durch unsere Forschung haben wir sehr guten Einblick in die Reifegrade, Fokusbereiche, Problemstellungen und Lösungsansätze, die in diesen Unternehmen verfolgt werden.

Auf der anderen Seite sind Vorstände und GeschäftsführerInnen dieser Unternehmen sind in fast allen Fällen die VordenkerInnen dieser Transformationsprozesse, und stehen zumeist allein da. So würde es in vielen Fällen helfen, sich mit einem Vorstands-Peer in einem anderen Unternehmen regelmässig, persönlich austauschen zu können. Aufgrund der engen Vernetzung unseres Forschungsteams mit Unternehmen und ihren Vorständen bieten wir an, Vorstände mit gleichgerichteten Interessen zusammenzubringen, d.h. CEO, GeschäftsführerInnen oder Fachvorstände, z.B. Personalvorstände, mit einander zu vernetzen. Oft ist es vieleicht gar nicht bekannt, dass zwei Unternehmen in unmittelbarer Nähe sehr identische Fragestellungen rund um New World of Work, Agilität oder Leadership 4.0 haben oder zwei Vorstände in diesen Unternehmen ähnliche Visionen und Interessen verfolgen.

Kurzum: Vorstände und GeschäftsführerInnen, die nach einem Peer-Partner suchen und sich mit einem äquivalenten Gegenüber direkt vernetzen möchten, melden sich bitte direkt bei Prof.(FH) Michael Bartz unter der Mailadresse: michael.bartz@fh-krems.ac.at

Wir würden ein Orientierungsgespräch per Telefon führen und mögliche Vorstandskontakte vorschlagen, bzw. dann auch den gegenseitigen Kontakt herstellen. Dieser Service ist kostenlos, bzw. ein Zusatznutzen, den wir im Rahmen des Know-how-Transfers aus der Forschung in die Industrie erbringen können. Und vielleicht ergeben sich aus den neuen Netzwerken zukünftig einmal neue Forschungsfragestellungen für die IMC FH Krems. Auch das ist im Rahmen des Möglichen. So oder so, entstehen ist es aus jeder Perspektive ein Win-win.

Bildquelle: https://www.kasparconsulting.ch/de/blog/executive%20sparring/

Digital Leadership oder Leadership 4.0

Summary in English language: Digitization requires new fluid leadership models. 2018 expert interviews demonstrated clearly a change and even a push into this direction, since our business world is drifting towards a world of new paradigms in terms of interaction, collaboration and communication.

Wir können es in unserer Forschung am International Business Institute in Krems die neuen Führungsmodelle noch gar nicht genau bezeichnen oder betiteln: Aber Führung – das zeigt sich klar in unseren Forschungen – verändert sich ganz grundlegend. Wie es dann einmal heißen oder bezeichnet wird, das ist nicht so bedeutsam. Wesentlich ist aber: Was sich verändert, können wir jetzt schon genau beschreiben, zumindest in Bezug auf die Anforderungen an Führung und Führungskräfte in Betrieben. Weiterhin haben wir uns im Jahr 2018 intensiv damit auseinandergesetzt, was diese neuen Anforderungen für Konsequenzen haben, d.h. wie neue Führungsmodelle auszusehen haben. Das Ergebnis in aller Kürze: Es gibt keine fixen Lösungen mehr im Sinne eines oder genau dieses Modells. Jedoch Grundbausteine einer neuen Generation neuer, flexibler Führungsmodelle zeichnen sich klar ab. Und das ist vielleicht gerade das neue an Leadership 4.0, dass kein Plug-and-Play-Lösungspaket für Leadership 4.0 mehr hingestellt werden kann, das man zum Beispiel in fixe Trainingsmodule verpacken und entsprechend konsumieren könnte. Also kein One-Stop-Shopping auf dem Weg zur Führungskraft 4.0

Genau das hat sich bei der großen Zahl an Expertengesprächen (wie z.B. Reinhard Bacher, Joan Hinterauer und dem ExpertInnenteam der GfP) gezeigt und sich als roter Faden auch durch unsere Feldstudie im Herbst 2018 durchgezogen: Leadership 4.0 basiert auf keinem fixen Kompetenzmodell, sondern beruht eher auf einem Spektrum von Kompetenzen, auf das in unterschiedlichsten Konstellationen zurückgegriffen werden kann – wie auf die Register einer Orgel. Um es auf den Punkt zu bringen: Es handelt sich hierbei ganz klar um ein flexibles oder fluides Kompetenzmodell. Lewin, Tannenbaum & Schmidt, Hersey & Blanchard haben ja bereits sehr früh in der betriebswirtschaftlichen Forschung darauf hingewiesen, dass Führung auf der Anwendung verschiedenster Kompetenzen beruhen sollte oder vielmehr auf Kompetenzregistern, die man als Führungskraft in ganz unterschiedlichen präzise zu ziehen und anzuwenden vermag. Was wir unseren Expertengesprächen festgestellt haben, ist, dass genau diese Überlegungen von fluider Führung unter den Bedingungen der zunehmenden Digitalisierung von Betrieben hochgradig an Relevanz gewinnen.

Ausgangspunkt aller Überlegungen zu Leadership 4.0 ist die Beobachtung, dass Zusammenarbeit in Betrieben sich durch Digitalisierung flexibler und virtueller gestaltet. In Folge steigen die Anforderungen an Führungskräfte, MitarbeiterInnen auf Distanz führen zu können (Remote Management). Nichtsdestotrotz existieren weiterhin die Momente des “zur selben Zeit am selben Ort” zwischen Führungskraft und MitarbeiterInnen. Da diese Fenster direkten Kontakts und direkter Interaktion jedoch punktueller ausfallen, steigt die Anforderung an Führungskräfte diese Momente nicht zu einem “zur falschen Zeit am falschen Ort” abdriften zu lassen, sondern im Sinne effektiver Führung zu gestalten – “Leadership Quality Time” ist das Ziel.  Welche Kompetenzen sind jedoch erforderlich, um als Führungskraft genau diese Rollen ausfüllen zu können und diesen Anforderungen zu genügen? Unserer Untersuchungen  haben es uns ermöglicht, 7,5 Kernkompetenzen zu identifizieren. Warum “Komma fünf”? Weil man beim letzten Baustein debattieren kann, ob es sich um eine eigene Kernkompetenz oder eine Querschnittskompetenz handelt. Ob 7 oder 7,5 oder 8 – in einer Artikelreihe werden wir diese Kernkompetenzen vorstellen und erläutern.

Bildquelle: https://www.trainingzone.co.uk/develop/talent/emotional-fluidity-the-missing-element

Peer Learning – Lernen neu entdecken

Summary in English language: How to learn in a collaborative manner. Read here an interesting article about ‘Peer Learning” from the Tandemploy blog.

Agiles Arbeiten erfordert auch neue, flexible Ansätze für Lernen und Fortbildung in Unternehmen. Ein interessanter Artikel dazu vom Tandemploy Blog:

“Lernen hat in Zeiten der Digitalisierung eine ganz neue Bedeutung für die Arbeitswelt bekommen. Mehr noch: Zukunftsfähiges Arbeiten bedeutet vor allem lebenslanges Lernen. Aber wie geht Lernen heute? Und wie kann Lernen eine effektivere und kollaborativere Zusammenarbeit unterstützen? Zeit, sich einige Lern-Modelle genauer anzuschauen. Heute: Peer Learning

Gemeinsam und effektiv – Peer Learning

Wenn wir in Zukunft kollaborativ arbeiten, können und sollten wir auch kollaborativ lernen und unser Wissen teilen. Peer Learning ist dafür eine Lösung.

Unter Peer Learning versteht man verschiedene Formen des kooperativen Lernens. Dabei geht es nicht nur um die Weitergabe von Wissen, sondern auch um den gemeinsamen Erfahrungsaustausch. Peer Learning ist günstig, effektiv, nachhaltig und das Gelernte passt perfekt in den Kontext des jeweiligen Unternehmens. Es vernetzt außerdem ganz nebenbei Mitarbeiter*innen untereinander und fördert die Kommunikation innerhalb der Organisation.

Das 70/20/10-Modell

Das 70/20/10-Modell besagt, dass Menschen…

• • 70% durch Erfahrung und Praxis während der Ausübung der Tätigkeit lernen (Learning on the Job)
  • 20% durch andere Menschen, Kolleg*innen, durch Vernetzung lernen (Peer Learning)
  • 10% durch formelle Bildung lernen (traditionelle Weiterbildung: Seminare, Bücher, Trainings…)

Neu sind diese Erkenntnisse und das 70/20/10-Modell nicht. Es basiert auf Studien aus den Achtzigerjahren, die vom US-amerikanischen Center for Creative Leadership einem weltweit agierenden Anbieter von Fortbildungen für Führungskräfte durchgeführt wurden.

Dass Peer Learning momentan auf dem Vormarsch ist, passt zu den Aussagen des 70/20/10-Modells, denn Peer Learning dürfte auch für die 70% Learning on the Job eine wichtige Rolle spielen.

Mit der richtigen Mischung

Aber auch klassische Lernmethoden sollten weiterhin ihren Platz haben. Unternehmen können verschiedenen Ansätzen folgen und unterschiedliche Optionen bieten. Mitarbeiter*innen bekommen dadurch mehr Freiheit und Eigenverantwortung.

Klar ist aber: Durch die zunehmende Komplexität und Dynamik im Arbeitsalltag, müssen Unternehmen lernende Organisationen sein, die flexibel reagieren und einen guten Wissenstransfer innerhalb des Unternehmens gewährleisten können. Dabei ist das Wissen, das für den digitalen Wandel gebraucht wird, meist schon da. Es muss nur erkannt, clever vernetzt und miteinander verbunden werden. Peer Learning bietet dafür eine gute Lösung.”

Zum Blog und Bildquelle: https://www.tandemploy.com/de/blog/peer-learning-lernen-neu-entdecken/

Firmenguide für mobiles Arbeiten

Summary in English language: If your company is located in Lower Austria and if you are interested to develop a guide for mobile workers in your company, contact our research team. Companies from Lower Austria have the opportunity to participate in a research project and to develop their own guide together with an interdisciplinary team of researchers.

Was ist ein Firmenguide für mobile Arbeiten? So ein Guide enthält unternehmensspezifische Regelungen und Best Practice Tipps, die helfen, mobiles Arbeiten im Betrieb zum Funktionieren zu bringen und nahtlos in die betrieblichen Arbeitsabläufe zu integrieren. Unternehmen aus Niederösterreich, die interessiert sind, sich in Forschung zu diesem Thema einzubringen, melden sich bitte bei der IMC FH Krems noch jetzt im Dezember. Es besteht die Möglichkeit, in diesem Rahmen einen Guide für das eigene Unternehmen gemeinsam mit einem interdisziplinären Forscherteam zu entwickeln. Ansprechpartner ist: Prof. Michael Bartz, International Business Institute, michael.bartz@fh-krems.ac.at

Quelle Bild und mehr Informationen zum mobilen Arbeiten: https://karrierebibel.de/home-office-tipps/

Elegante Lösung für das Chefbüro

Summary in English language: Management offices are difficult to accept for employees who work in open office architectures. The smart solution: Executive Meeting Rooms.

Was in vielen offenen Bürostrukturen auffällt: Alle habe einen Schreibtisch im Open Space, nur das Top Management nicht. Zumindest für Vorstand, Geschäftsführung oder Hauptabteilungsleiter halten sich Einzelbüros. Kommen offene Bürostrukturen so zum Laufen? Eher schwierig. Denn Offenheit, flache Hierarchien, Agilität sollen ja vorgelebt werden in Firmen, die sich für offene Büroarchitekturen entscheiden. Klassische Einzelbüros für das Top Management senden die falschen Signale und hemmen den Transformations- und Change-Prozess.

Es gibt allerdings eine elegante Lösung: Das Chefbüro wird zum Meetingraum. D.h. Räume für das Top-Management werden von Anfang an als Executive Meetingräume deklariert. Was das heißt: Sie werden von den jeweiligen ManagerInnen genutzt, wenn diese vor Ort sind. Macht auch Sinn, da der klassische Management Alltag aus Meetings, One-To-One Gesprächen, Telefonaten und Telefonkonferenzen besteht. Das bringt die Führungsrolle mit sich, wie Workstyle-Analysen zeigen. Wenn diese Elemente im Job überwiegen und es dann auch noch überwiegend um sehr vertrauliche Inhalte dabei geht, dann rechtfertigt das einen Executive Meetingraum.

Ist die Chefin oder der Chef nicht im Haus, dann kann der Raum natürlich von allen MitarbeiterInnen, wie jeder andere Meetingraum genutzt werden. Deswegen wird so ein Executive Meetingraum auch gar nicht mehr als Chefbüro eingerichtet. D.h. es gibt gar keinen Einzelschreibtisch mehr, sondern nur einen großen Konferenztisch, der für die jeweilige ManagerIn zugleich als Schreibtisch dient. Einziger Wehmutstropfen: Es gilt Clean Desk für die Chefin oder den Chef.

Das Positive ist: Ein Executive Meetingraum sendet ein klares Signal. Und das ist: “Es gibt wirklich keine Einzelbüros mehr in der Firma. Für niemanden.” Denn ManagerInnen arbeiten in Meetingräumen, die ihnen zwar Priorität bei der Nutzung geben, die aber dennoch allen offenstehen. Mit einer solchen Maßnahme werden Schräglagen in Transformationsprozessen ausgemerzt. Denn niemand kann verstehen, dass ManagerInnen ein Einzelbüro haben müssen, wenn für die gesamte Firma offene Bürostrukturen eingeführt werden. Aber Executive Meetingräume sind akzeptabel, wenn es in der Organisation entsprechend klar kommuniziert und plausibel erklärt wird.

Quelle Bild: https://www.doityourself.com/stry/conference-tables

Massive Fachkräfte-Abwanderung von Österreich nach Deutschland bis 2030

Summary in English language: Due to Babyboomers retiring and limited population growth, 3 million expert workers will be missing and hence not available for the German economy until 2030. Reforms enhanced working conditions and make working in Germany very attractive, compared to the German speaking country Austria. These effects will most probably lead to mass migration of qualified resources from Austria to Germany, which implies an urgent call for action for the Austrian industry.

Bis 2030 geht die Babyboomer-Generation in Rente. Das bedeutet, dass in dem kurzen Zeitraum bis dahin auf einen Schlag 40 bis 50% der Fachkräfte in Österreich und Deutschland altersbedingt ihre Plätze in den Betrieben räumen. Aufgrund eines zweiten Effekts wird die Nachbesetzung dieser offenen Stellen eine extrem große Herausforderung. Der zweite Effekt, der die Fachkräftelücke verschlimmern wird, ist das mangelnde Bevölkerungswachstum. Beide Effekte treffen Österreich und Deutschland voll und hart, jedoch (laut aktuellen Studien) Deutschland noch härter als Österreich. Dort werden aufgrund der zwei Effekte bis 2030 zwischen 3 und 9 Millionen Fachkräfte fehlen. Ganz genau lässt sich die Lücke nicht bestimmen. Aber eine massive Lücke von mindestens 3 Millionen fehlenden Fachkräfte wird es wohl mindestens sein. Und wir sprechen hier von Fachkräften, also qualifizierten Arbeitskräften.

Als Folge der 3-Millionen-Lücke in Deutschland ist zu erwarten, dass Fachkräfte von Österreich nach Deutschland abwandern werden. Denn die Arbeitsbedingungen in Deutschland erweisen sich dort in wesentlichen Punkten attraktiver. Was macht das Arbeiten in Deutschland aus Sicht von Fachkräften attraktiver:

• Fachkräfte verdienen deutlich mehr; nehmen wir nur einmal das prominente Beispiel der Jungärzte
• Lebenshaltungskosten sind 5 bis 15% günstiger
• Kündigungen können nur mit Begründung erfolgen
• Ab 50 besteht substantieller Kündigungsschutz
• Der jährliche Urlaubsanspruch liegt höher, und zwar bei 30 Tagen statt 25
• Zeitwertkonten sind gesetzlich verankert, d.h. ArbeitnehmerInnen können Überstunden langfristig sammeln und sogar von Unternehmen zu Unternehmen mitnehmen, z.B. für eine spätere Karenzzeit oder frühere Rente oder eine grössere Auszahlung, wenn es gebraucht wird.
• Die Zahl der Unternehmen, die mobiles Arbeiten bieten, ist ca. 5 bis 10% höher.
• Unternehmen investieren erhebliche Summen in Gesundheitsthemen und investieren wirklich substantiell
• Es gibt die gesetzliche Flexirente. D.h. wer in der Pension arbeitet und sein Know-how weiter zu Verfügung stellt, wird dafür finanziell nicht abgestraft.

Hinzu kommt noch ein weiterer Punkt:

Das Jobangebot ist grösser. In Bayern und Baden-Würtemberg herrscht sogar Vollbeschäftigung. Hierdurch steigt für ArbeitnehmerInnen nicht nur die Chance, den Traumjob zu finden, sondern auch die Beschäftigungssicherheit. In der IT-Branche ist die Situation in Deutschland sogar schon so weit zugespitzt, dass sich Unternehmen den BewerberInnen in spezialisierten Talent-Hunt-Formaten vorstellen und nicht mehr umgekehrt.

Aussitzen hilft der österreichischen Industrie nicht weiter. Der demographische Wandel macht sich heute bereits an den Hochschulen bemerkbar. Das ist das Vorbeben. Ab 2020 trifft es dann die Industrie in beiden Ländern. Und ab dann ist mit Abwanderung in Richtung Deutschland im zunehmendem Maß zu rechnen.  Die gute Nachricht ist: Das Abwandern von Fachkräften aus Österreich kann abgewendet werden. Dazu ist es erforderlich, bereits lange ausstehende Hausaufgaben zu erledigen. Die Formel hierfür lautet: In Deutschland erreichte Mindeststandards auch in Österreich mit Hochdruck nachziehen. Die zweite gute Nachricht: Das Rad muss nicht neu erfunden werden. In Deutschland bereits ausgetestete Best Practices, wie z.B. die Flexirente, Zeitwertkonten, Kündigungsrecht, Urlaubsanspruch oder die Förderung mobil-flexibler Arbeitsweisen, können rasch adaptiert und in angepasster Form in Österreich implementiert werden. Das spart 10 bis 20 Jahre Entwicklungsarbeit, die in Deutschland zum Beispiel im Zuge verschiedener Gesetzesreformen oder breit angelegter Innovationsinitiativen bereits geleistet wurden (siehe zum Beispiel “Weißbuch Arbeiten 4.0” des bundesdeutschen Ministerium für Arbeit und Soziales http://www.arbeitenviernull.de). Und wahrscheinlich finden sich noch viele smartere österreichische Wege auf dieser Abkürzung, die den Effekt ggf. umkehren können. Denn nicht vergessen: In Österreich entsteht ebenso die demographische Lücke ab 2020, die es zu füllen gilt. Bisher haben wir nur über das größere Problem gesprochen. Und das ist die zusätzliche Abwanderung nach Deutschland.

Noch ein weiterführender Hinweis zum Schluss: Wer sich zusätzlich dafür interessiert, welche Mitarbeiterprofile zukünftig besonders in Firmen begehrt sind, kann an dieser englischsprachigen Studie teilnehmen und bekommt im Gegenzug den Endbericht. Hier geht es zum Fragebogen: https://ww2.unipark.de/uc/NextGenSkills2018/

Quelle Bild: http://blog.meinpraktikum.de/zum-studieren-wegziehen-die-vor-und-nachteile/

MitarbeiterInnen fehlt Erfahrung mit Virtual Reality…Employees Lack VR Skills

 

In English language: Preliminary results of an ongoing study show that employees can not contribute skills in the area of Virtual Reality. The study investigates which Enterprise 4.0 skills employees are lacking most. For participation in the study, follow the link below: https://ww2.unipark.de/uc/NextGenSkills2018/

In deutscher Sprache: Vorläufige Ergebnisse einer laufenden Studie zeigen, dass MitarbeiterInnen noch nicht fähig sind, in Unternehmen zum Thema “Virtual Reality” beizutragen und Know-how einzubringen. Die Studie untersucht Enterprise 4.0 Kompetenzen von MitarbeiterInnen in Unternehmen. Wer noch teilnehmen möchte, hier geht es zum Fragebogen: https://ww2.unipark.de/uc/NextGenSkills2018/

Picture source and more information about VR research: https://www.hwzdigital.ch/virtual-mixed-augmented-realties-als-teil-unseres-alltags/

Enterprise 4.0 Skills – Was wir können müssen

In English: My third semester master students in the Digital Transformation study program at IMC University Krems created a survey. This survey is about employee skills in in digitized working environments. In a large social media experiment we are sharing this survey and intend to find out from a very large community of industry experts their view which skills are lacking today. Please join share the survey URL and respond to the survey yourself:

https://ww2.unipark.de/uc/NextGenSkills2018/

In Deutsch: Meine Master-Studierenden  im dritten Semester des Digital Transformation Studienprogramms an der IMC FH Krems haben eine Umfrage entwickelt. In diesem Survey geht es um Fähigkeiten von MitarbeiterInnen in digitalisierten Arbeitsumgebungen. Im Rahmen eines umfassenden Social Media Experiments wird eine große Community von IndustrieexpertInnen in die Umfrage einbezogen. Machen Sie gerne mit und teilen Sie den untenstehenden Link, bzw. beantworten Sie die Umfrage auch selbst.

https://ww2.unipark.de/uc/NextGenSkills2018/

New Work – Ein Interview mit dem spendit magazin

For English language arcticles visit www.digitaltransformationtoolbox.wordpress.com/

Im August wurden Michael Bartz (Prof. IMC FH Krems) und Thomas Schmutzer (Direktor KPMG) von Carmen Windhaber interviewt. Hier das Interview, das in der September Ausgabe des spendit magazin erschienen ist:

“Kürzlich führten wir einen Lunchtalk mit den beiden Buchautoren Michael Bartz und Thomas Schmutzer zu „New World of Work“ und dem zweiten Werk „Unternehmen der nächsten Generation“. Michael Bartz war langjähriger Industriemanager bevor er 2010 eine Professur an der IMC FH Krems annahm. Er forscht zum Thema „Digital Business Transformation“.  Thomas Schmutzer ist Director bei  KPMG Advisory und Präsident des Next Generation Enterprise Forschungsinstitutes. Mit mehr als 15 Jahren Erfahrung als Technologie- und Organisationsberater beschäftigt er sich mit den Beratungsschwerpunkten Kundeninteraktion, Neue Welt der Arbeit und Transformationen.

Wie ist der Status im Bereich des Neuen Arbeitens – tun wir das Richtige?

Bartz: „ Auf allen Ebenen findet Agilität statt – sowohl bei Arbeitsweisen als auch Organisationsstrukturen sowie agilen Beschäftigungsformen“. Laut Schmutzer beschäftigte man sich vor zehn Jahren noch mit Technologien, vor fünf Jahren mit Gestaltung von Büros und jetzt stehen  Kultur und Mensch im Vordergrund. An der Grund-DNA habe sich allerdings nichts geändert.

Die Frage müsse vielmehr lauten: „Ist das, was wir tun, das Richtige?“ Diese Frage würde nur zu selten gestellt. Schmutzer: „Der Trend wird bestimmt vom War for Talent. Unternehmen sind gezwungen zu handeln, wie zB. Arbeitsweisen zu ändern, Prozesse zu automatisieren oder Robotics einzusetzen. Der große Trend liegt in der Einbindung von künstlicher Intelligenz.“

„Nix ist fix – Geschäftsmodelle und Arbeitsweisen permanent anpassen“

Bartz: „Nix ist fix – Digitalisierung und Globalisierung führen zur Frage des Überlebens von Unternehmen. Um bestehen zu können, ist es notwendig, Geschäftsmodelle und Arbeitswesen anzupassen.“ Mit seinem neuen Buch Digital Transformation Toolbox gibt er Unternehmen Werkzeuge zur Umsetzung an die Hand. „Mit der Customer Value Roadmap beispielsweise bekommt man Methoden, die Unternehmensstrategie im agilen Prozess ständig zu hinterfragen. Mit einem Agilitätsradar lernen Unternehmen permanent am agilen Strategieprozess zu arbeiten.“

In seiner Vorlesung Digital Leadership vergibt er seinen Studenten Forschungsprojekte mit der mutigen Haltung „wir wissen noch nicht, was raus kommt. Denn so genau kann man heute die Frage noch nicht beantworten, was Digital Leadership ist und wie es zu funktionieren hat.“

Schmutzer: „In der Beratung werden beim Kunden Camp-Formate eingesetzt, um sofort Prototypen und Verbesserungen zu entwickeln, sodass am Ende der Camps fertige Ergebnisse von Prototypen vorliegen. Mit Workstyle-Analysen zur Identifikation der Arbeitsweisen bestimmen wir oft als ersten Schritt der Transformation den exakten Startpunkt des Unternehmens. Kein Unternehmen hat im Gespür, wo es genau steht.“ Dieser Fortschritt sollte laut Bartz auch regelmäßig gemessen werden.

In welchen Geschäftsbereichen liegen die Anwendungsfelder für Digitalisierung?

Schmutzer: „Im HR-Umfeld wird noch viel passieren. Gesamte HR-Organisationen werden sich neu organisieren. Personalabteilungen müssen sich für ihre eigentliche Arbeit, wie Learning, Coaching, Entwicklung von Mitarbeitern freischaufeln. Die Rolle der HR in der Zukunft ist essentiell.

Im Vertrieb und Kundenservice sind aktuell Bots sehr beliebt, um mit dem Anstieg der Kommunikation zurecht zu kommen. Allerdings muss man im Vorfeld die Frage stellen, welche Teile der Customer Journeys automatisert werden sollen bzw. welche Teile bewusst nicht, um die Customer Experience zu erhöhen.“

Bartz: „Im öffentlichen Sektor benötigen wir dringend Automatisierung, denn 2025 – 2030 gehen 50% der Mitarbeiter in Pension. Dazu ist es nötig, predictive analytics aufzubauen. Insgesamt müssen Governance Systeme effizienter werden. So auch die Art, wie wir bezahlen. In Schweden werden derzeit schon 80% der Bezahlströme digital abgewickelt. 2025 -2030 wird dort Bargeld abgeschafft sein.“

„Man sollte nur das digitalisieren, was Sinn macht“

Bartz: „Man sollte das digitalisieren, was Sinn macht. Es geht darum, Dinge neu auszurichten und loszulassen. Neue Technologien und auch neue Wege zu beschreiten, wie zB. in der Automobilindustrie, wo es in Zukunft weniger um den Bau und Verkauf von Autos geht, sondern darum, multimodale Mobilitätservices im Dauerabo anzubieten. Das erfordert umfassende IT-Lösungen, was wiederum durch den Einsatz von Cloud-Lösungen relativ leicht fällt. So erübrigten sich auch Rechenzentren durch die Einführung von Cloud-Lösungen. IT ist jetzt eine Schlüsselposition, aber in anderer Hinsicht. Die IT und CIO’s werden von IT-Bereitstellern zu Business Enablern, die das Business hinterfragen und drei Schritte voraus denken müssen, um  die Richtung des Geschäfts mitzubestimmen.“

Wie wirkt sich Digitalisierung auf den Arbeitsmarkt und auf Employer Branding aus?

Bartz: „Jobs werden inhaltlich reichhaltiger. Routinetätigkeiten werden zunehmend automatisiert und brauchen nicht mehr oder nur noch selten die menschliche Hand. Die Jobs, die bleiben, und insbesondere die vielen Jobs, die derzeit ganz neu entstehen, sind diejenigen, die nicht von IT-Systemen oder auch KI-System übernommen werden können. Das sind Tätigkeiten, die insbesondere Kreativität, Querdenken, Umdenken erfordern. Im Sinne des Philosophen Frithjof Bergmann entstehen Jobs, die Menschen „wirklich wollen“. Das sind Jobs, die Menschen inhaltlich erfüllen und oft mit Leidenschaft angegangen werden.

Was Employer Branding angeht: Employer Branding im klassischen Sinne ist tot. Es lebe Employer Branding. Was ich damit meine ist, dass das Image eines Arbeitgebers heute nicht mehr durch Hochglanzbroschüren geprägt werden kann. Firmen müssen neue, innovative Arbeitsformen authentisch leben. Über Plattformen, wie z.B. kununu oder Glassdoor ist es vollständig transparent, wie es in Unternehmen zugeht. Firmen, die authentisch sind, werden in diesem System belohnt, und zwar damit, Talente, die man im Unternehmen haben möchte, anzuziehen und auch nachhaltig binden zu können.“

Wie lösen Unternehmen in agilen Organisationen Kommunikationsdefizite?

Schmutzer: „Wenn flexibel gearbeitet wird, ist Vernetzung umso wichtiger. Wenn Mitarbeiter an verschiedenen Standorten, beim Kunden, von zuhause aus arbeiten, brauchen sie Zugehörigkeit. Social Areas bilden sich bereits in der Architektur von Unternehmensräumlichkeiten ab, die mittlerweile sehr offen und großzügig gestaltet sind. Mitarbeiter möchten sich wie zuhause wohlfühlen. Soziale Netzwerke müssen etabliert und institutionalisiert werden. Gemeinsame Events wie auch Mittagessen sind wichtig. Für Unternehmen ist es einfach beim Essen anzuknüpfen, da es ein Grundbedürfnis des Menschen darstellt. Nichts ist einfacher, als Mitarbeiter übers Essen zu verbinden.“”

Quelle Bild und Text: https://www.spendit.de/magazin/new-work-new-lunch/

Zum spendit magazin: https://www.spendit.de/

Demografischer Wandel: “Im privaten Sektor geht es ums Überleben”

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Michael Bartz wurde von Michael Köttritsch interviewt. Erschienen in “Die Presse” am 29.08.2018. Das Interview fand statt im Vorfeld des Beitrages von Michael Bartz zu Generationenwechsel und Fachkräftemangel für die Ecoplus auf dem Forum Alpbach:

“Bis 2025 werden 40 bis 60 Prozent der Arbeitnehmer aus dem Arbeitsleben ausscheiden, sagt Michael Bartz von der FH Krems. Er stellt sechs Maßnahmen vor, die Unternehmen ergreifen können, um ihren Fortbestand zu sichern.

Wenn nichts passiert, dann passiert durch den demographischen Wandel Folgendes, sagt Michael Bartz: “Bis 2025 werden 40 bis 60 Prozent der Arbeitnehmer aus dem Arbeitsleben ausscheiden. Im öffentlichen Sektor werden es 50 Prozent sein.” Die Erklärung dafür eist einfach: Die Babyboomer (Jahrgänge 1946 bis 1964) gehen in Pesnion, sagt Michael Bartz. Eine Lücke, die die nachfolgenden Generationen X (1965-79), Y (1980-94) und Z (nach 1994) nicht füllen können. Für den öffentlichen Sektor sei das problematisch. “Im privaten Sktor geht es um Überlegen: Diese Entwicklung ist für vielen Unternehmen ein Alptraum”, sagt Bartz, Professor am Department of Business der FH Krems, der heute bei der von ecoplus mitorganisierten Diskussion “Demographischer Wandel und seine Auswirkungen auf die Arbeitswelt von morgen” die Keynote hält.

Know-how geht verloren

Zur Überlebensfrage werde das Thema in zweierlei Hinishct: Erstens, weil mit der hohen Zahl an Pensionierungen enorm viel Know-how verloren geht. Sogar bei Technikern und Informatikern, die langlebiege Systeme betreuen, sie beispielsweise im Eisenbahnbereich. Zweitens, weil es auf allen denkbaren Ebenen zu Kapazitätsengpässen kommt. Es fehlt den Unternehmen an Personal zu entwickeln, zu produzieren, zu liefern und Service anzubieten. Für Niederösterreich hat sich Bartz die Situation genauer angesehen. In manchen Regionen, etwa in den Mostviertler Bezirken Amstetten und Scheibbs, in denen es aktuell eine hohe Beschäftigungsquote gebe, sei es heute schon schwierig, Personal zu bekommen. “Nicht nur Fachkräfte sind hier so gut wie nicht zu finden”, wie Bartz sagt, sondern auch Arbeitskräfte für niedriger qualifizierte Tätigkeiten.” Besonders bitter sei es für die vielen “Hidden Champions”, von denen viele im ländlichen Raum angesiedelt sind, die international agieren, und angesichts der demografischen Entwicklung ihre Position auf dem Weltmarkt zu verlieren drohen.

Zur demografischen Entwicklung kommen nach Bartz’ Dafürhalten zusätzlich ungünstige rechtliche Bedingungen: Pensionisten, die länger arbeiten wollen, werden regelrecht dafür bestraft: Es zahlt sich für sie finanziell in vielen Fällen nicht aus, über das gesetzliche Pensionsantrittsalter beschäftigt zu bleiben. Dabei gebe es internationale Good-Practice-Beispiele: “Die Schweiz hat das besser gelöst. Und vor allem Deutschland mit der Flexirente.” Unternehmen könnten in dieser Situation dennoch reüssieren, “sie müssen allerdings loslassen”, sagt Bartz und nennt sechs Bausteine:

Wertschöpfungsketten öffnen. Unternehmen müssen mit anderen Unternehmen zusammen Schritte gehen. Das sei mehr, als lediglich einen Teil der IT oder die Reisekostenabrechnung nach Indien auszulagern, sondern größere Teile der Organisation, “vielleicht sogar die Entwicklung”, sagt Bartz. Oder sie wagen, gemeinsam mit anderen Unternehmen, unter Umständen sogar mit Konkurrenten, im Co-Development Entwicklungsarbeit zu erledigen.

Arbeit flexibilisieren. Das gelte sowohl zeitlich, als auch räumlich. “Warum soll ein Unternehmen aus Tirol nicht auch Mitarbeiter in Wien nützen können”, fragt Bartz.

Arbeitsautonomie. Command and Control sind kaum probate Antworten auf dynamische Umwelten. Es gehe darum, Mitarbeitern und Abteilungen ihre Arbeit selbst steuern zu lassen.

Organisation agiler gestalten. Unternehmen müssen mehr auf Projekte setzen und beweglichere Strukturen schaffen, um Ressourcen schneller umschichten zu können. Ohne auf “das ist aber mein Budget, das sind aber meine Mitarbeiter” zu beharren.

Wissensmanagement effektiver betreiben. Wenn Unternehmen mit der älteren Generation Know-how verlieren, reicht es nicht aus, Wissen in Form von Dokumentationen auf einem Fileserver zu speichern. Wissen muss auch persönlich weitergegeben werden.

Digitalisierung. Auch in Bereichen, in denen man es bislang nicht kannte, ziehen Automatisierung und Künstliche Intelligenz ein: Etwa Legal Tech, um Verträge durchzuarbeiten oder zu erstellen, oder bei der Prüfung von Finanzberichten. Ähnliches passiert im Customer Service: Bots werden einfache Kundenanfragen selbständig beantworten können.”

Quelle Text und Bild: https://diepresse.com/home/alpbach/5487357/Demografischer-Wandel_Im-privaten-Sektor-geht-es-ums-Ueberleben

Bild Daniel Novotny: http://www.fotonovo.at/wordpress2/

 

Mit Gehstock und Arbeitskittel

Ein recht interessanter Artikel von Marina Delcheva im Vorfeld meines Beitrages zu Generationenwechsel und Fachkräftemangel für die Ecoplus auf dem Forum Alpbach. Im zweiten Teil des Artikels wird es zwar schräg, da falsch zitiert: “Wir sind jetzt schon zu produktiv.” Daß wir zu produktiv sind in unserer Gesellschaft, kann man sicher nicht behaupten. Aber wo gehobelt wird, da fallen Späne. Auch im Journalismus. Und so kann man über diesen Patzer im Artikel großzügig hinwegsehen. Ansonsten gut gemacht und informativ:

“Die Bevölkerung wird immer älter, was viele Unternehmen vor Probleme stellt. Migration wirkt hier nur bedingt entgegen.

Wien. Unbestritten ist, dass die Österreicher immer älter werden. Ebenfalls unbestritten ist, dass sie weniger Kinder bekommen. Etwas umstrittener ist die Frage, wie sich dieser demografische Wandel auf die Gesellschaft und die Arbeitswelt auswirkt und wie man dem entgegentritt.

Eine Bevölkerungsprojektion der Statistik Austria von 2014 zeigt, dass die Zahl der Menschen im erwerbsfähigen Alter zwischen 2022 und 2037 deutlich sinken wird. Österreichs Bevölkerung ist im Schnitt 41,3 Jahre alt; das ist EU-Durchschnitt. In den nächsten Jahren wird dieser aber steigen. Für Betriebe bedeutet das, dass immer mehr Mitarbeiter in Pension gehen werden, während weniger, vor allem im qualifizierten Bereich, dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen.

Pensionswelle kommt

"In den nächsten zehn Jahren scheiden 40 bis 50 Prozent der Mitarbeiter pensionsbedingt aus", sagt Michael Bartz, Leiter des Business Departments an der IMC-Fachhochschule Krems. Für viele Unternehmen gehe es darum, ihre Mitarbeiter länger im Job zu halten, und weniger darum, jungen Ersatz zu finden. Der Klebestreifenhersteller Tesa reagiere mit flexiblen Beschäftigungsmodellen. Jüngere, alleinstehende Arbeitnehmer haben die Möglichkeit, mehr zu arbeiten, über 50-Jährige weniger. Personen, die sich um kleine Kinder oder pflegebedürftige Angehörige kümmern müssen, haben die Möglichkeit, kurzzeitig weniger zu arbeiten.

"Wir müssen in Richtung eines Lebensphasen-orientierten Arbeitens denken", meint Bartz. Mit der steigenden Lebenserwartung werden Menschen langfristig auch länger im Erwerbsleben bleiben müssen. "Es ist für ältere Personen aber sicher schwieriger, mehr als acht Stunden zu arbeiten", so Ulrike Famira-Mühlberger vom Wifo. In ihrer Studie plädiert die Forscherin für eine Anpassung der betrieblichen Arbeit an die Lebensphase der Arbeitnehmer. Die kürzlich beschlossene Flexibilisierung der Arbeitszeit sieht sie kritisch. "Wir müssten eher in Richtung eines Sechs-Stunden-Tags denken. Wir sind jetzt schon zu produktiv", sagt Bartz. Angesichts der Digitalisierung werde es schwieriger, für alle Menschen Arbeitsplätze zu schaffen.

Migration gegen das Altern

"Migration macht in den Bevölkerungsprognosen einen wesentlichen Teil aus", sagt Famira-Mühlberger. Die Zuwanderung verschiebe den Rückgang der erwerbsfähigen Bevölkerung nach hinten. Diese soll bis 2021 wegen der Einwanderung zunehmen. Danach werden die Babyboomer der 1960er Jahre sukzessive in Pension gehen. Um das Wirtschaftswachstum langfristig zu halten, braucht es Migration.

Es macht aber einen Unterschied, wer ins Land kommt, ob gut oder schlecht ausgebildet. In den vergangenen Jahren hat die Migration aus den östlichen EU-Staaten stark zugenommen. Diese Gruppe ist tendenziell besser ausgebildet als die österreichische Gesamtbevölkerung. Neue, jüngere und besser ausgebildete Migranten verdrängen die älteren Gastarbeiter, die in der Regel weniger gut ausgebildet sind. Hinzu kommt die Gruppe der Geflüchteten. Diese, so Famira-Mühlberger, seien eher schlecht ausgebildet. Deren Integration in den Arbeitsmarkt verläuft aber besser als gedacht. Laut Wifo habe jeder Dritte der im Jahr 2015 Geflüchteten und beim AMS gemeldeten einen Job gefunden. Dennoch haben es schlecht ausgebildete Zuwanderer schwer.

Eine Branche boomt. Die Nachfrage nach Pflegekräften wird in den nächsten zwei Jahrzehnten steigen, damit auch die Kosten. Eine Wifo-Kostensimulation, basierend auf Daten von 2015, rechnet mit einer durchschnittlichen Steigerung der Kosten um 91 Prozent in Österreich bis zum Jahr 2030”".”

Quelle Text und Bild: https://www.wienerzeitung.at/nachrichten/wirtschaft/oesterreich/982206_Mit-Gehstock-und-Arbeitskittel.html

Digital Transformation Toolbox

Abstract in English language: Part 1 of the Digital Tranformation Toolbox is published. For more information, see my English language blog: DTTBX Blog

Das neue Buch “Digital Transformation Toolbox – Teil 1” ist erschienen. In dem Buch geht es um die Veränderung von Geschäftsmodellen und Arbeitsweisen in Unternehmen. Allerdings ganz praktisch. Denn in diesem Buch werden Werkzeuge für die Veränderung von Strategien und Vorgehensweisen in Unternehmen vorgestellt. Schritt für Schritt wird ihre Anwendung erklärt.

Bei meinen letzten Büchern – New World of Work und Unternehmen der nächsten Generation – hat es ein Jahr gedauert, bis das Manuskript fertig war und dann begann erst der Verlag seine Arbeit. Also sprechen wir hier über fast eineinhalb Jahre von der Idee bis zum fertigen Buch im Regal. Deswegen habe ich diesmal zwei Dinge geändert:

Innovation Nr. 1:

Das Buch erscheint als Serie. Jeder Teil entsteht innerhalb kürzester Zeit. Das kann auch ein Wochenende sein, an dem ich Tag und Nacht durchschreibe. Wenn die Inspiration da ist, dann kann der Entstehungsprozess schon mal so vonstattengehen.

Innovation Nr. 2:

Beim Veröffentlichen setze ich auf ein neues Industriemodell: Direct Publishing. Deswegen erscheint das Book als eBook, und zwar als Amazon Kindle. Was ist der Unterschied: 5 Tage nach Fertigstellung des Manuskripts, ist das Buch weltweit verfügbar.

Hier geht es zum Teil 1 des Buches:

https://www.amazon.de/Digital-Transformation-Toolbox-Part-English-ebook/dp/B07GSK2KSW/ref=sr_1_2?ie=UTF8&qid=1535103112&sr=8-2&keywords=digital+transformation+toolbox

Für Nutzer von Kindle Unlimited ist das Buch übrigens gratis erhältlich.

Das Firmenbüro ist auch in Zukunft wichtig

Abstract in English language: Does the office have a future?. Based on New World of Work long-term studies of IMC University of Applied Sciences Krems and other related research, this article provides five reasons why a company office will be important as well in the future. Nevertheless, the classical office is changing its role which can be rather described by the phrases ‘platform’ or ‘coral reef’

Langzeitstudien der IMC FH Krems sind seit 2010 folgender Frage nachgegangen: Was passiert, wenn ein Unternehmen die Anzahl der Tage, die ein/e Mitarbeiter/in pro Woche oder Monate im Home Office arbeiten darf, nicht durch Regeln einschränkt. Das Ergebnis: MitabeiterInnen kommen ca. 4,2 Tage pro Woche ins Büro – ohne Vorschrift. Aus reiner Selbstmotivation.

Warum das so ist? Das Firmenbüro hat einfach wichtige Funktionen, und zwar fünf Funktionen, wie weitere Studien der IMC FH Krems und verwandte wissenschaftliche Untersuchungen zeigen:

1) Wir sind soziale Wesen und brauchen sozialen Kontakt – auch und gerade in unseren Unternehmen. Den suchen und bekommen wir im Büro. Das Büro ist also eine wichtige soziale Plattform. Die Büroarchitektur sollte so angelegt sein, dass sie diese Funktion auch fördert.

2) Wer ins Büro kommt, macht Karriere. Bzw. sich im Büro zu zeigen, ist wichtig für die Karriere. Das zeigen über 40 Jahre Forschung zum Thema “Impression Management”. Es ist erfolgskritisch, wahrgenommen zu werden – durch physische Präsenz.

3) Der Flurfunk. Viele informelle Informationen erhält man nur über den Flurfunk und der spielt hauptsächlich nur im Büro, z.B. nebenbei im Meeting, an der Kaffeemaschine, beim Mittagessen oder manchmal einfach nur im Vorbeigehen, als zufällige Begebenheit.

4) Manche Arbeitsformate erfordern einfach ein Büro. Ein Beispiel: Test Sie es selbst aus und versuchen Sie mit Freunden oder KollegInnen per Skype zu brainstormen. Die Ideen wollen nicht wirklich fließen. Anders ist es in einem physischen Meeting. Da kommt die Kreativität in Schwung. Große Meetings, kleinere Besprechungen, also insbesondere kollaborative Arbeitsformate erfordern aufgrund der Zielsetzung, der Umstände und aus vielen anderen Gründen manchmal einfach physische Präsenz und dafür geeignete professionelle Arbeitsumgebungen. Die findet man im Büro.

5) Nicht jeder und jede verfügt über den Luxus eines geeigneten Home Office. D.h. für viele Personen bietet das Büro auch einen professionellen Schreibtisch-Arbeitsplatz, an dem man konzentriert arbeiten kann, wenn man es gerade braucht.

Was für ein Muster zeigt sich aber in diesen Grundfunktionen, was auch auf die Zukunft des Büros schließen lässt: Das Büro ist eher eine Plattform für Kommunikation, Kollaboration und soziale Interaktion. Es ähnelt einen Korallenriff auf dem sich MitarbeiterInnen, Lieferanten, Kunden, Geschäftspartner flexibel ansiedeln und die es flexibel nutzen, je nach Aufgabestellung, Arbeitsphase, Zielsetzung oder Situation.

Bildquelle und weiterführender Artikel im dem Thema ‘Why workplace collaboration in and out of the office is as importat as ever’: https://www.inc.com/shazir-mucklai/why-workplace-collaboration-in-and-out-of-the-office-is-as-important-as-ever.html

Mobiles Arbeiten ohne Spielregeln erzeugt Neid

Abstract in English language: Looking at mobile workers with overt envy is happening in many companies. Why? If explicit rules are missing, expectations are free floating in organizations. Read more about how to fix it, here.

Das war meine allerbeste Diskussion diese Woche: Mobiles Arbeiten erzeugt Neid unter KollegInnen, wenn keine expliziten Spielregeln gibt. Ist auch klar. Wenn Erwartungen nicht eindeutig und transparent gesetzt werden, dann blüht die Phantasie dahingehend, war der oder jene z.B. im Home Office leistet oder auch nicht leistet. Dann blüht noch mehr die Phantasie, wenn er oder sie im Home Office nicht gleich erreichbar ist. Böse. Ganz Böse. Das treibt Blüten.

Das kann schnell bereinigt werden, indem Spielregeln vereinbart werden. Wirklich verschriftlichte Spielregeln. Nicht 28 Seiten. Vielleicht drei Seiten oder sieben Seiten. Und diese auch nicht eng beschrieben. Was sollte z.B. darin stehen: Wie es z.B. mit der Erreichbarkeit am mobilen Arbeitsplatz aussehen soll. Muss ich z.B. in meiner Mittagspause quasi auf dem Telefon sitzen, um erreichbar zu sein. Muss ich auf jede EMail sofort reagieren. Nein, natürlich nicht. Indem man aber schriftlich vereinbart, wie, wann, wie schnell jeder und jede reagieren oder erreichbar sein soll, dann setzt das für alle klare Erwartungen. Damit verschwindet auch das Neid-Phänomen und verlagert sich die Phantasie bestimmt auf produktive Themen, wie z.B. Verbesserung der Customer Experience oder die Überabeitung des eigenen Geschäftsmodells. Ganz von selbst. Und somit tragen Spielregeln auch ganz wesentlich zu Effizienz und Effektivität einer Organisation bei.

Ich danke meinen zwei Gesprächspartnern diese Woche für diesen wundervollen Impuls, der mich noch länger beschäftigt und dazu inspiriert hat, diesen Gedanken zu teilen. Denn in vielen Organisationen wird genau dieses Phänomen beobachtet. Und Spielregeln sind die Lösung dazu.

Quelle Bild und mehr Informationen zum Thema “Neid”: https://www.palverlag.de/neid.html

Mit LEGO zu Spielregeln für mobiles Arbeiten

Abstract in English language: Rules for mobile working can be developed in much faster time and with much better quality. Using LEGO is the key.

Heute im Hörsaal: 23 Studierende, Dr. Michael Büttner als Co-Coach und 8.000 LEGO-Bauteile. Das Ziel: Spielregeln entwickeln für mobiles Arbeiten. Mobiles Arbeiten heißt hier: Interne Mobilität, wie Shared Desk, und externe Mobilität, wie das Arbeiten im Home Office, im Co-Working Space oder bei Kunden oder Lieferanten.

Als fiktives Unternehmen wurde Microsoft Niederlande angenommen. Für diese Firma sollten Spielregeln entwickelt werden. Warum mit LEGO? Die Antwort gab sich vor Ort selbst: Weil es den Entwicklungsprozess beschleunigt und die Qualität der Ergebnisse nach oben pusht. Und das hat sich gezeigt: Nach ca. 40 Minuten lagen in allen vier Teams bereits verschriftlichte Spielregeln auf dem Tisch. Mit konventionellem Vorgehen, z.B. Brainstorming mit Karten oder Flipchart, Ableitung erster Ideen, weiteres Kondensieren, etc., hätte der Prozess 2,5 bis 3 Stunden gedauert. Und im inhaltlichen Benchmark lagen die Studierenden auch vorne: Die Qualität der vorgeschlagenen Regeln entsprach dem, was Unternehmen üblicherweise im ersten Schritt erzielen. Hier sind dann aber berufserfahrene MitarbeiterInnen und ManagerInnen am Werk. LEGO ist ein Accelerator und wirkt. Das hat die Erfahrung im Hörsaal heute wieder gezeigt.