Feeds:
Beiträge
Kommentare

image

BMW baut nicht nur coole Autos der nächsten Generation, sondern ist auch einer der innovativsten Arbeitgeber. Noch nie habe ich so eine rundum perfekte Einführung mobilen Arbeitens erlebt, wie in der Zentrale von BMW München. Alle Aspekte wurden bedacht und in der richtigen Reihenfolge im Transformationsprozess umgesetzt. Und die implementierten Regelungen und Spielregeln für mobiles Arbeiten sind einfach smart; sie erreichen die richtige Balance zwischen unternehmerisch erforderlich und realistisch/pragmatisch. Eine wichtige Säule hierbei ist der Grad des Vertrauens, der in die MitarbeiterInnen ex ante gesetzt wird. Das ist der hohe Grad an Pragmatismus der getroffenen Regelungen. Herausragend war auch die Rolle des Betriebsrates im gesamten Prozess. In gewisser Weise ist der Gesamtprozess vergleichbar mit der neuen Situation, dass Gewerkschaft und Industrie derzeit gemeinsam an einem Strang ziehen, was die Flexibilisierung von Arbeit in der Bundesrepublik Deutschland angeht.

Ich hatte 2014 als Jurymitglied des Bundesverbandes Personalmanagement die Gelegenheit, tiefere Einblicke in die bundesweite Einführung der BMW-Mobilarbeit zu erhalten und in Berlin den ersten Preis des Personalmanagement Awards an BMW mitzuverleihen. Diese Begegnung hat tiefe positive Spuren bei mir hinterlassen und war auch mit der Grund, für den Start des neuen Buchprojektes “New World of Work Atlas” mit dem Springer-Verlag. Die verantwortlichen Fachstellen von BMW werden einen Erfahrungsbericht zu diesem Buch beitragen und gesammelte Erfahrungen auf diesem Weg teilen. Ich hätte mir das Buch ohne diese Beitrag nicht vorstellen können.

Sollten Sie Ideen und Vorschläge haben für andere New World of Work Unternehmen, die aus Ihrer Sicht unbedingt im Buch vertreten sein sollten, dann kontaktieren Sie mich persönlich: michael.bartz@fh-krems.ac.at

Quelle Bild: http://www.automobil-produktion.de/

image

Nach dem “Recht auf Home Office” in den Niederlanden kommt – wie erwartet – Bewegung in das Thema “Flexibilisierung von Arbeit”. In Deutschland ziehen Industrie und Gewerkschaft an einem Strang. Ein ORF-Bericht vom 19.07.2015:

“Die deutschen Industrie und die Gewerkschaft IG Metall haben sich für flexiblere Arbeitszeitmodelle ausgesprochen. Arbeit in der Zukunft werde im Vertrauen der Arbeitgeber verstärkt auch von Zuhause geleistet, sagte der Präsident des Industrieverbands BDI, Ulrich Grillo, der „Bild am Sonntag“.

Grillo warnte dabei vor staatlicher Überregulierung in Zeiten der zunehmenden weltweiten Vernetzung: „Wir müssen die Flexibilität der Unternehmen im internationalen Wettbewerb erhalten. Es wäre dumm, die Chancen der Digitalisierung durch Überregulierung kaputt zu machen.“

„Zukunftspaket“ zwischen Arbeitgeber und -nehmern

IG-Metall-Chef Detlef Wetzel forderte in diesem Zusammenhang einen „Zukunftspakt“ zwischen Beschäftigten und Arbeitnehmern. Für die neue Arbeitswelt seien auch neue Regeln nötig. „Wenn die Firmen immer mehr Flexibilität erwarten, müssen die Mitarbeiter auch ihrerseits das Recht haben, souverän mit ihrer Arbeitszeit umgehen zu dürfen.“

Die Formel dazu laute: mehr Flexibilität gegen mehr Sicherheit und Souveränität. Zugleich müsse die Arbeit so organisiert werden, dass nicht nur noch wenige Menschen die neuen Anforderungen bewältigen können. Während Grillo mit einem Zuwachs an Arbeitsplätzen durch die Digitalisierung rechnet, befürchtet Wetzel, dass es nicht mehr so viele Jobs geben werde wie heute.”

Quelle Text: http://orf.at/#/stories/2290484/

Quelle Bild: https://www.mvv-energie.de

image

Gestern war ich im Finanzministerium und habe noch mehr darüber gelernt, wie modern die Arbeitswelten im österreichischen Bundesministerium für Finanzen organisiert sind. Zeitlich und räumlich flexibles Arbeiten, entsprechende Technologienutzung, Fokus auf zielorientierte Führung bis hin zu New World of Learning sind nur einige der Kernthemen im Ministerium, über die ich von Ulrike Danzmayr, Gruppenleiterin Präsidium, gestern mehr erfahren habe. So kann man sicher sagen: das österreichische Finanzministerium ist eins der modernsten Ministerien in der EU und führend in Umsetzung neuer innovativer Arbeitsweisen. Das Ergebnis sind hohe Produktivität und schlanke Kosten. Die Kosteneinsparungen, die durch die Modernisierung der Arbeitsweisen in Richtung “New World of Work” in den letzten Jahren sind substantiell.

Das Allerbeste zuletzt: Das Ministerium wird einen Erfahrungsbericht zum neuen New World of Work Buch beitragen, das Thomas Schmutzer, Andreas Gnesda und ich derzeit mit dem Springer Verlag vorbereiten. Das Buch trägt den Arbeitstitel “New World of Work Atlas”. Ziel des Buches ist, eine zentrale Frage zu beantworten, die ManagerInnen uns immer wieder stellen: Wer macht denn schon New World of Work?

Der New World of Work Atlas soll diese Frage in Form einer Fallstudiensammlung anhand von Erfahrungsberichten aus der Industrie für Österreich, die Schweiz und Deutschland beantworten. Das österreichische Bundesministerium für Finanzen wird in seinem Beitrag auf New World of Learning fokussieren. In diesem Kapitel wird aufgezeigt, warum zur Modernisierung der Arbeitsweisen konsequenterweise auch Innovation beim Lernen und Wissenstransfer in der Organisation gehört. Das eine bedingt das andere. Und, dass sich beides allemal rechnet, das kann das Finanzministerium am eigenen Beispiel auch ganz klar aufzeigen. Mit “Rechnen” ist nicht nur die Kostenseite gemeint, sondern insbesondere auch die Nachhaltigkeit Wirkung von Investitionen in die Menschen und Arbeitsweisen im Ministerium. Denn eine Aussage von Ulrike Danzmayr hat mich gestern ganz besonders beeindruckt: Anders als in der freien Wirtschaft, ist die Mitarbeiterbindung natürlich durch den Beamtenstatus auf Langfristigkeit ausgelegt. D.h. jede Investition in MitarbeiterInnen wirkt um ein Vielfaches länger als in der freien Wirtschaft. Dieser Aspekt ist mir erst gestern in seiner ganzen Konsequenz klar geworden. Die Implikationen für die Bewertung von HR-Investitionen im öffentlichen Bereich sind enorm.

Dieser Artikel ist der Start für eine ganze Artikelserie, in der wir über Fortschritte und Erkenntnisse im Entstehungsprozess des Buches berichten. Sollten Sie Vorschläge haben, welche Unternehmen im New World of Work Atlas ebenfalls unbedingt enthalten sein sollten. Oder sind Sie selbst ManagerIn eines New World of Work Unternehmens und habe Interesse, im Buch über Ihr Unternehmen zu berichten. Dann melden Sie sich bitte bei mir: michael.bartz@fh-krems.ac.at.

Ich danke meiner Absolventin Julia Fischer, für die brillante Idee, über wichtige Gedanke und Aussagen oder Entdeckungen, auf die ich im Entstehungsprozess dieses Buches stoße, immer wieder zu berichten.

Quelle Bild: https://www.bmf.gv.at/

image

Kimberly Elsbach und Daniel Cabe haben unter dem Titel “Why Showing Your Face at Work Matters” einen sehr spannenden Artikel in MIT Sloan Management Review veröffentlicht. Es geht um die Wichtigkeit des Sichtbar-seins am Arbeitsplatz. Danke an Martina Hartner-Tiefenthaler für den Hinweis:

“Although it’s increasingly common, telecommuting may be hazardous to employee evaluations. But employers can take steps to ensure that remote workers are judged fairly.

These days, more and more corporate employees are working at least part of the time from home offices. Working from home, or other types of remote work arrangements such as using a drop-in work center, can be beneficial to both employees and companies. However, our research suggests that these nontraditional arrangements also have hidden pitfalls. Employees who work remotely may end up getting lower performance evaluations, smaller raises and fewer promotions than their colleagues in the office — even if they work just as hard and just as long.

The difference is what we call passive face time. By that we are not referring to active interactions with coworkers or clients, but merely to being seen in the workplace. To be credited with passive face time you need only be observed at work; no information is required about what you are doing or how well you are doing it.

Even when in-office and remote employees are equally productive, our research suggests their supervisors might evaluate them differently because of differences in their passive face time. Especially in white-collar settings, the presence or absence of passive face time may influence evaluations used to determine the fitness of employees for specific tasks such as team leadership. As Jack and Suzy Welch wrote in a 2007 BusinessWeek column:

Companies rarely promote people into leadership roles who haven’t been consistently seen and measured. It’s a familiarity thing, and it’s a trust thing. We’re not saying that the people who get promoted are stars during every “crucible” moment at the office, but at least they’re present and accounted for. And their presence says: Work is my top priority. I’m committed to this company. I want to lead. And I can.

For the last decade we’ve studied the concept of passive face time from the perspective of hundreds of corporate workers, including both supervisors and subordinates. (Details of our research were published in the June 2010 issue of Human Relations. See “Related Research.”) We used observation, unstructured interviews and tightly controlled experiments to gather information about how passive face time affects employee evaluations. This data led us to three key findings.

1. There are two kinds of passive face time. The first, which we call expected face time, is simply being seen at work during normal business hours. The second, which we call extracurricular face time, is being seen at work outside of normal business hours — arriving before most employees arrive, staying late or coming in to work on the weekend. When you are at work is noticed by your coworkers and supervisors. “Who cares?” you might legitimately ask. It turns out your boss and coworkers do. This leads to our second finding.

2. Different kinds of face time lead to different evaluations. The two forms of passive face time lead to two kinds of “trait inferences,” or conclusions about what type of person someone is. Specifically, we found that expected face time led to inferences of the traits “responsible” and “dependable.” Just being seen at work, without any information about what you’re actually doing, leads people to think more highly of you.

You get labeled when you put in extracurricular face time, too. But rather than just being considered dependable, you can get upgraded to “committed” and “dedicated.” As one manager said:

There seems to be a norm that anyone hoping to move up in the management ranks needs to be here late at night and on the weekends. If you’re not willing to do that, you’re not going be seen as dedicated enough to get promoted.

3. Managers may not be aware they are making evaluations based on face time. Our interviews suggest that managers’ inferences based on passive face time are unintentional — even unconscious. This supports research findings that people generally form trait inferences spontaneously, without realizing they are doing so. As one subject we interviewed noted:

I think it really has sort of an automatic negative effect when a manager is in crisis mode, and they look and notice you’re not there. It’s kind of irritating to them if you’re not immediately available, or [on the other hand, comforting] if they can check and see you are there in the office, just in case they need you. Because they’re in crisis mode they may not even really remember what it was that irritated them, but they’ve just got this feeling that you’re unreliable or something.

To test our interview findings, we conducted a series of experiments in which managers from a dozen industries were asked to recall employee traits after reading written descriptions of the employees. If a participant mistakenly said that a trait — for example, “committed” — had been listed in a description of someone who was described as working late in the office, they were said to have unconsciously inferred that trait. The results were clear and robust across multiple samples: Managers were 9% more likely to unconsciously attribute the traits “dependable” and “responsible” to people who put in expected face time and 25% more likely to unconsciously attribute the traits “committed” and “dedicated” to people who put in extracurricular face time. These results were statistically significant across each of our experiments.

Remote Workers’ Face Time Tactics

Many remote employees use “virtual” face time to make up for their absence from the office. Here are some common tactics, as described by employees in our study:

Make regular phone or e-mail status reports. Used by 83% of remote workers.

“Take advantage of technology to let colleagues know you are working from home. When I work from home, I send my colleagues e-mail messages reporting progress. I try to make them aware that, while they left at 5 p.m., I am still working after 9 p.m.”

Be extra visible when in the office. Used by 35% of remote workers.

“I work hard when I am at the office and point out to colleagues and my boss when I do things such as miss lunch and breaks because I am working to meet a deadline. I also make sure I meet with my supervisor every time I’m in the office to make sure he sees me and I can update him on what I’ve accomplished.”

Be immediately available at home. Used by 26% of remote workers.

“When I’m working from home I respond immediately to e-mails, so that somebody isn’t sitting around saying, ‘She’s not in the office today so now I’ve got to wait for her to get back to me.’ I make sure I respond to people just as quickly as I would if I was in the office. And I have our phone systems’ pagers, so if somebody leaves me a message, it’s going to page me. So it’s not as if I’m not available if people need me. It’s not like I’m sitting in the back yard sunbathing or something. They know they can get me.”

Get others to talk you up. Used by 22% of remote workers.

“I try to make sure that my peers and the other directors know who I am. I make sure they know my name and what I’m doing. Whenever I get a chance I go say hello, say a couple of words about what I’m working on. The more they see me, the more they are going to remember me when it comes time for my appraisal. And they are likely to say a positive thing about me and talk about me to my supervisor.”

E-mail or voice mail early or late in the day. Used by 20% of remote workers.

“I send voice mail late in the evening because my boss’s voice mail system would report what time the message was left and if it came from home or work. It was an important cue that I was working hard, even though he couldn’t see me.”

Implications for Managers

Our findings suggest several steps managers should take to prevent unfair employee assessments.

1. Don’t use trait-based evaluations. Growing evidence from research on performance appraisal suggests that these evaluations are flawed in a number of ways, including not being linked to companies’ strategies or objective outputs and not helping employees understand what to change. Our findings add to this evidence by showing that trait-based evaluations — measuring employee “leadership ability” or “teamwork,” for example, may be biased by the mere physical presence of employees at the work site.

2. As much as possible, use objective output measures. Critics of remote working arrangements have long suspected that telecommuters lose out on specific types of information, such as hallway conversations or impromptu help from coworkers. Our findings suggest that remote workers might be further handicapped by perceptions that they are not as responsible or committed as other employees. To avoid such unfair perceptions, managers who implement telecommuting and flexible hours should revise their performance appraisals to measure mostly objective outputs, such as number and type of projects completed or expert evaluations of project quality.

3. Consider work arrangements when using peer feedback. Many organizations use “360-degree” appraisals in which employees are rated by peers and subordinates as well as managers. However, our research suggests that coworkers and subordinates may be just as prone to making unconscious trait judgments as managers are.

The bottom line is that employees should be wary of work arrangements that reduce their office face time, and supervisors should be wary of using trait-based performance measures, especially when evaluating remote workers. Finally, employees working remotely need to make sure they are evaluated on objective outputs. Barring that, you might consider sending an e-mail to your boss tonight . . . say, around midnight.

About the Authors

Kimberly Elsbach is a professor of management and the Stephen G. Newberry Endowed Chair in Leadership at the Graduate School of Management at the University of California, Davis. Daniel Cable is a professor of organizational behavior at the London Business School.

Related Research

K. D. Elsbach, D. M. Cable and J. W. Sherman, “How Passive ‘Face Time’ Affects Perceptions of Employees: Evidence of Spontaneous Trait Inference,” Human Relations 63, no. 6 (June 2010): 735-760”

Quelle: http://sloanreview.mit.edu/article/why-showing-your-face-at-work-matters/

image

Interessanter Artikel von Bernadette Redl in die Die Presse (29.06.2015):

“Flexibilität. Die Wissensarbeiter der Zukunft sind vor allem eines: mobil. Die Pendlerzahlen steigen. Und so paradox es klingt: Auch die Home-Worker erhöhen das Verkehrsaufkommen.

Der deutsche Trendforscher Sven Gábor Jánszky prognostiziert, dass in Zukunft 30 bis 40 Prozent der Arbeitenden nicht mehr unbefristet bei einem Unternehmen, sondern nur noch befristet auf zwei bis drei Jahre für Projekte angestellt sein werden. Danach werde gewechselt: das Projekt, das Unternehmen, der Wohnort. Viele werden es auf bis zu 20 Arbeitgeber in ihrem Lebenslauf bringen.

Die Jobnomaden, sagt Jánszky, „leben diesen Stil, weil sie es so wollen“. Und nicht, weil sie angeblich prekäre Arbeitsverhältnisse erleiden müssten. Glaubt man einer Umfrage der Experis Personalvermittlung, hat bereits heute die Hälfte der deutschen Arbeitnehmer mindestens vier sozialversicherungspflichtige Jobs ausgeübt.

Dass die Zukunft den Pendlern und nicht den Nomaden gehört, glaubt hingegen Andreas Knie. Er ist Geschäftsführer des deutschen Innovationszentrums für Mobilität und gesellschaftlichen Wandel. „Das Nomadentum wird zunehmen, aber nicht 40 Prozent der Bevölkerung betreffen.“ Auch scheinen die Österreicher nur wenig umzugsfreudig zu sein. Lediglich 48 Prozent können sich vorstellen, für einen guten Job den Wohnort zu wechseln, ergab kürzlich eine Untersuchung der Integral Markt- und Meinungsforschung für Immobilienscout 24. „Die Zahl der Umzüge“, sagt Knie, „wird nur leicht steigen. Die Menschen sind in Zukunft immer noch sehr residenzbezogen und nicht bereit, schneller und öfter umzuziehen.“

Die Zahl der Pendler hingegen werde, sagt er, in Zukunft erheblich zunehmen. Für diese Entwicklung gebe es zwei Ursachen: Einerseits verlangen die Arbeitgeber der Zukunft mehr Flexibilität von ihren Mitarbeitern und schicken diese auf weitere Wege. Andererseits würden auch in Zukunft noch viele Menschen in die Vororte ziehen, was die Arbeitswege automatisch vergrößere. In diesem Punkt zeigen auch die Ergebnisse der Experis-Umfrage einen ähnlichen Trend: 42 Prozent wären bereit, für einen guten Job bis zu zwei Stunden Fahrtzeit am Tag zu akzeptieren.

Geht es um die Arbeitswelten der Zukunft, kommt keine Diskussion ohne das Thema Home-Office aus. „71 Prozent der Arbeitnehmer suchen ihren nächsten Arbeitsplatz nach der Möglichkeit des Home-Office aus, 51 Prozent würden sogar eine Gehaltserhöhung gegen flexibles Arbeiten tauschen“, sagt Michael Bartz von der IMC Fachhochschule Krems. „In zehn bis 15 Jahren bieten 40 bis 50 Prozent der Unternehmen Home-Office an.“

Mit dem Auto zum Tennisplatz

Obwohl zukünftig für viele Wissensarbeiter der Weg ins Büro wegfällt, wird die Zahl der Autofahrten steigen. Eine Erklärung dafür liefern Peter Zellmann und Horst W. Opaschowski in ihrem Buch „Zukunftsgesellschaft“: „Was Teleworker an Berufswegen einsparen, gleichen sie durch gesteigerte Freizeitmobilität aus. PC-Nutzer haben nachweislich und verständlicherweise ein größeres Mobilitätsbedürfnis als die übrige Bevölkerung.“

Die Autoren beziffern das Automobilitätsverhalten von Home-Workern mit 32, das der übrigen Bevölkerung nur mit 22 Prozent. Wer von daheim aus arbeitet, bringt morgens die Kinder in die Schule, geht mittags mit Freunden essen und nachmittags zum Tennis. Dadurch verlagere sich die berufsbedingte Rushhour, und Verkehr finde rund um die Uhr statt. An einem erhöhten Verkehrsaufkommen führt in Zukunft also kein Weg vorbei, nicht einmal jener ins Home-Office.”

Quelle Bild und Text: http://karrierenews.diepresse.com/home/karrieretrends/4763643/Arbeit_Die-Zukunft-faehrt-Auto?from=gl.home_karriere

image

Spannendes Interview von Wired mit den Microsoft-ManagerInnen Elke Frank und Thorsten Hübschen. Sie sind die Autoren des Buches “Out of Office”:

WIRED: In Ihrem Buch vertreten Sie die Meinung, dass sich Büro-Arbeit, radikal verändern sollte — und wird. Wie denn genau? Wird das Büro im digitalen Zeitalter obsolet?
Elke Frank: Nein. Wir glauben aber, dass das Büro in Zukunft viel weniger ein Ort sein wird, an dem man in Ruhe inhaltlich oder konzeptionell arbeitet — das wird man eher zu Hause tun oder dort, wo man das eben am besten kann. Das Büro wird viel mehr ein Ort der Begegnung und der Kommunikation. Bei Microsoft ist das heute schon so und wir glauben, dass andere Unternehmen nachziehen werden.

WIRED: Kommunikation und Begegnung hat man doch heute in jedem Großraumbüro auch schon. Und wenn Sie mich fragen, eher zu viel als zu wenig. Wünschen sich die Menschen nicht eher mehr Ruhe als noch mehr Kommunikation?
Thorsten Hübschen: Da muss man unterscheiden zwischen Zusammenarbeit und schlichtem Lärm. Das Großraumbüro wurde historisch gesehen nicht erfunden, um Zusammenarbeit zu fördern. Man wollte einfach nur so viele Schreibtische wie möglich unterbringen. Das Büro als Legebatterie. Arbeitsmedizinisch ist diese Kulisse ungünstig. Sie fördert weder Produktivität noch Kreativität. Transparenz und Offenheit im Büro fördert das hingegen sehr wohl. Nur, einfach eine große Etage zu nehmen und alle Wände rauszunehmen, das reicht dafür eben nicht.

WIRED: Sondern?
Hübschen: Das moderne Büro sollte eine möglichst heterogene Arbeitslandschaft sein. Unter dieser Maßgabe haben wir auch unseren eigenen Büros gestaltet: Es gibt da Orte, an denen man sich allein zurückziehen kann und arbeiten, Orte, an denen man sich im Team treffen kann, verschiedene Begegnungsstätten, ähnlich wie die typische Kaffeeküche. Bisher war das Büro zu sehr von der Fabrik, der klassischen industriellen Fertigung geprägt — nur dass nicht Maschinenteile, sondern Schriftstücke gefertigt werden. In einem modernen Büro stellt man nun nicht mehr die Fertigung von Schriftstücken in den Vordergrund stellen, als befände man sich in einer Fabrik — sondern den Menschen, der da arbeitet.
Frank: Das heißt, man muss sich genau überlegen, welche Typen, welche Art von Mitarbeitern arbeitet eigentlich in den jeweiligen Räumlichkeiten? Wie viele Rückzugsräume brauchen sie? Werden vielleicht Telefonboxen benötigt? Wie groß müssen die Meetingräume sein? Ist das eher ein Callcenter oder sind das eher Vertriebsleute, die ständig unterwegs sind? Man muss sich bewusst machen, welche Bedürfnisse die spezifischen Mitarbeiter haben. Danach das Büro zu gestalten ist das genaue Gegenteil zum simplen Konzept des Shared Desk, bei dem man versucht lieber 30 statt nur zehn Leute unterzubringen.

WIRED: Hat man in ihrem Büro-Konzept denn überhaupt noch einen eigenen Schreibtisch?
Frank: Nein, wir glauben, dass das nicht notwendig ist im modernen Arbeitsalltag. Nehmen Sie mich als Beispiel: Ich habe Meetings mit meinen Mitarbeitern, oder führe häufig Telefonate. Mal spreche ich mit einzelnen Menschen face to face, mal sitze ich in großen Meetings. Ich ändere meinen Arbeitsort ständig. Wozu dann einen eigenen, festen Schreibtisch?

WIRED: Wie ist man dann erreichbar?
Frank: Über das Smartphone. Bei uns gibt es kein Festnetz mehr. Wir telefonieren über unsere Handys, oder mit Laptops über unser internes Telefoniesystem.

WIRED: Viele Leute stellen aber doch gerne ihren BVB-Wimpel neben den Bildschirm, dazu das Foto der Tochter und den Teddy von der letzten Kegelclub-Weihnachtsfeier. Ist es nicht auch ein Bedürfnis, bei der Arbeit seinen eigenen kleinen Raum zu haben, an dem man sich wohlfühlt?
Hübschen: Ja, schon. Aber was steht denn eigentlich dahinter? Das Bedürfnis, sich auch bei der Arbeit mit seinem Privatleben zu verbinden. Man will während der Arbeit seine Familie nicht vergessen. Und genau deswegen sagen wir: Diese strikte Trennung zwischen Arbeit und Privatleben soll es so nicht mehr geben. Keine Work-Life-Balance, sondern ein Work-Life-Blending.

WIRED: Aha. Aber macht es nicht sehr viel Sinn, die Sphären Arbeit und Privatleben zu trennen. Um Letzteres vor Ersterem zu schützen?
Hübschen: Warum denn? Früher musste ich ins Büro gehen und nahm deshalb notgedrungen Fotos meiner Kinder mit — um sie überhaupt zu sehen. Heute arbeite ich nachmittags einfach von zu Hause und sehe meine Kinder also von Angesicht zu Angesicht. Ist doch viel besser als auf einem Foto.

WIRED: Das heißt, Anwesenheitspflichten gibt es nicht mehr?
Frank: Nein, bei Microsoft kann man heute arbeiten, wann und wo man will. Das gibt unseren Mitarbeitern extreme Flexibilität und Eigenverantwortung, was auch sehr honoriert wird. Bei jeder Mitarbeiterbefragung, die ich die letzten zwei, drei Jahren erlebt habe, bekommen wir dafür extrem hohe Werte. Und das gilt nicht nur für die Mitarbeiter, die schon bei Microsoft sind, sondern das ist auch ein starkes Zugpferd im Hinblick auf die Arbeitgeberattraktivität nach außen. Das ist wichtig, wir sind ja mittendrin im „War for Talents“.

Quelle Bild und Text: https://www.wired.de/collection/latest/irgenwann-irgendwo-wie-sich-microsoft-die-buroarbeit-der-zukunft-vorstellt

image

XING befragtE 4.000 ArbeitnehmerInnen. Die Studie ist eine sehr reiche Quelle an spannenden Informationen und Hinweisen. Drei zentrale Aussagen über die Zukunft der Arbeit:

  • 83% der ArbeitnehmerInnen erwarten grosse Veränderungen in ihren Arbeitswelten.
  • 71% der ArbeitnehmerInnen stehen diesen Veränderungen positiv oder neutral gegenüber.
  • Fast 12% sehen die Entwicklungen negativ.

Das heißt: Die überwiegende Zahl der ArbeitnehmerInnen gehen sicher von einer grundlegenden Veränderung der Arbeitswelten aus. Das ist eine enorm hohe Zahl und zeigt, wie sehr unsere Arbeitswelten bereits in Bewegung geraten sind. Die überwiegend positive oder neutrale Haltung gegenüber diesen Veränderungen gibt andererseits Hinweise darauf, dass sich auch die Erwartungen an Arbeitgeber sehr grundlegend verschieben werden. Es ist zu erwarten, dass der Druck auf Unternehmen wachsen wird, diese Entwicklungen proaktiv aufzugreifen. Hier geht es um Arbeitgeberattraktivität und die Fähigkeit die richtigen MitarbeiterInnen anzuziehen…und zu binden.

Die 12% ArbeitnehmerInnen, die den Entwicklungen negativ gegenüberstehen, sind andererseits die wichtige Evidenz dafür, warum Unternehmensorganisationen vorsichtig und schrittweise an neue innovative Arbeitsformen herangeführt werden sollten. Sonst besteht das Risiko, dass New World of Work zu Produktivitätsverlusten führt. Deswegen die vielen schrittweisen und eher langfristig ausgelegten Transformationsprogramme in Unternehmen.

Die Studie kann über die Spielraum-Homepage von XING heruntergeladen werden:

https://spielraum.xing.com/2015/04/ein-sicherer-job-weniger-arbeiten-mehr-beteiligung-was-bewegt-die-beschaeftigen-in-deutschland-kompass-neue-arbeitswelt-in-berlin-vorgestellt/?pid=b7237_cnwsl

image

Was sind die wichtigsten Hebel und kritischen Erfolgsfaktoren auf dem Weg in Richtung New World of Work. Über 200 Unternehmen wurden in der diesjährigen New World of Work Studie von HMP Consulting und IMC Krems befragt. Besonders deutlich herausgehoben sind fünf Punkte:

1) Mobility-Strategie – Eine klares Konzept für die technische und organisatorische Unterstützung zeitlich und räumlich flexiblen Arbeitens. Oft sind es schon ganz einfache Punkte,  wie: Verfügen MitarbeiterInnen überhaupt über Notebooks? Der Themenkreis spannt sich bis hin zu sehr komplexen Fragen, wie z.B. von Datensicherheit. Auf jeden Fall gehören die Grundvoraussetzungen für flexibles Arbeiten sauber geklärt.

2) Kompetenzaufbau bei MitarbeiterInnen – MitarbeiterInnen dürfen nicht einfach in flexible Arbeitswelten hineingeworfen werden. Wichtig ist die schrittweise Vorbereitung, z.B. auch durch Training. Themen, wie Selbstmanagement, Selbstorganisation, sind wichtige Kernthemen in diesem Zusammenhang.

3) Spielregeln für die Zusammenarbeit – Es braucht ein Set von Grundsatzregeln für flexibleres und virtuelleres Zusammenarbeiten. Hier gilt es aber die Balance zu finden. Überadministration wirkt auch in diesem Fall kontraproduktiv. Es gibt inzwischen genügend Erfahrungswerte, die zeigen, was geregelt werden sollte und in welche Aspekte sich “natürlich” von selbst vernünftig ausregeln. Hier gilt es auch, die MitarbeiterInnen und der Unternehmenskultur zu vertrauen.

4) Führen über Ziele – Oder auch “Management by Objectives” genannt. Führen im Sichtflug funktioniert in Unternehmen der nächsten Generation nicht mehr. Anwesenheit ist nicht mehr das Maß für Leistung. Eine Organisation muss aber schrittweise an das Führen über Ziele herangeführt werden. Implementierungszyklen von 5 Jahren und mehr sind normal.

5) Coaching für Führungskräfte – Gerade für Führungskräfte bringen die neuen Arbeitswelten grundlegende Änderungen. Deswegen brauchen gerade Führungskräfte Begleitung und Unterstützung, sich selbst weiterzuentwickeln und zu adaptieren.

Interessanterweise werden die rechtlichen Rahmenbedingungen oder die Gestaltung des Firmenbüros auch als wichtig angesehen. Aber diese Themen sind nicht in die Top Five aufgerückt. Das zeigt auch, dass sich Mittel und Wege finden lassen, beispielsweise auch unter den Rahmenbedingungen des heutigen veralteten Arbeitsrechts, moderne innovative Arbeitsweisen in Unternehmen zu leben. Es liegen hinreichend praktische Erfahrungswerte in Unternehmen vor – gerade in der IT Vorreiterindustrie. Unternehmen, wie IBM, HP, Microsoft leben neue innovative Arbeitsweisen bereits seit ein oder zwei Jahrzehnten. Das Neue ist heute, dass die Arbeitsweisen nunmehr auch durch andere Industrien übernommen werden. Deswegen auch das große Interesse an den kritischen Erfolgsfaktoren auf dem Weg Richtung New World of Work.

image

Simone Leonhartsberger schreibt auf ORF.at zum Thema “Alternative Beschäftigungsformen”. Sehr spannend. Ein Hinweis – Prekariat bedeutet “unsichere oder risikoreiche Beschäftigungssituation” in dem Sinne, wie der Begriff hier verwendet wurde:

Mehr Autonomie beim Arbeiten, eine bessere Work-Life-Balance und mehr Selbstverwirklichung oder steigende Unsicherheit und Abrutschen in die Armutsfalle durch allzu flexibles Arbeiten? Die einen preisen die gewonnene Freiheit durch flexiblere Arbeitsformen, die anderen warnen vor einem wachsenden Prekariat. Die Arbeitswelt der nächsten Jahrzehnte ändert sich jedenfalls grundlegend.

In Großbritannien, Irland, aber auch Italien ist etwa Arbeiten per Rufbereitschaft bereits auf dem Vormarsch. Mit sogenannten On-call- oder auch Zero-Hours-Verträgen gibt es zwar einen permanenten Arbeitsvertrag, das Unternehmen ist aber nicht verpflichtet, den Mitarbeiter auch mit Arbeit zu versorgen. „Der sitzt am Telefon und wartet, wann er eingesetzt wird – am selben Tag, in einer Woche oder mehrere Monate gar nicht“, erklärt die Betriebswirtin Irene Mandl im ORF.at-Interview.

Wer allerdings nicht arbeitet, bekommt trotz des Vertrags kein Geld und ist auch nicht sozialversichert. In besonders drastischen Fällen gebe es auch Exklusivvereinbarungen, sodass gar kein anderer Job angenommen werden dürfte, so Mandl. Diese extreme Ausprägung flexibler Arbeitsformen hält Mandl aus heutiger Sicht für Österreich aufgrund des starken Netzwerks von Arbeitsrecht und Sozialpartnern für unvorstellbar. Doch auch hier können die befristeten Arbeitsverhältnisse für bestimmte Projekte, Saisonen und kleinere Aufgaben zunehmen, ist sie überzeugt – mit allen möglichen positiven und negativen Konsequenzen.

Starke Unterschiede zwischen Ländern

Mit einem Forschernetzwerk aus ganz Europa veröffentlichte Mandl über die Europäische Stiftung zur Verbesserung der Lebens- und Arbeitsbedingungen (European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions/Eurofound) kürzlich eine Studie über „Neue Formen von Beschäftigung“. Verglichen wurden die EU-Mitgliedsstaaten und Norwegen. Im Fokus standen dabei Arbeitsmodelle, die seit dem Jahr 2000 auftauchen oder sich seither verstärken.

Die traditionelle Telearbeit sei schon zu sehr etabliert und daher kein Thema in der Untersuchung gewesen, sagt Mandl. Auch wenn es zwischen den einzelnen Ländern starke Unterschiede gibt, gehen die Trends laut Studie eindeutig in Richtung Flexibilität, was Ort, Zeit, aber auch die Art der Zusammenarbeit betrifft. Das muss aber nicht immer zulasten der Arbeitnehmer gehen, so Mandl.

Flexibilität per Gesetz

In den Niederlanden etwa ist flexibles Arbeiten bereits Normalzustand. Jobsharing – zwei oder mehr Mitarbeiter teilen sich einen Arbeitsplatz – ist dort kein Thema mehr, sondern Standard, betont Mandl. Erst Mitte April wurde das Recht auf flexible Arbeitszeiten gesetzlich verankert. Wenn Mitarbeiter also ihre Arbeitszeit flexibel einteilen und auch von zu Hause aus arbeiten wollen, dürfen Unternehmen mit mehr als zehn Mitarbeitern diesen Wunsch nur noch aus schwerwiegenden betrieblichen Gründen ablehnen. In Irland setzte vor allem der öffentliche Sektor auf das Jobsharing-Modell – um zu sparen, aber gleichzeitig das Know-how der Mitarbeiter zu behalten.

„Zu viel traditionelles Denken in Österreich“

Für Österreich machte die Eurofound-Studie Jobsharing und auf neuen Technologien basiertes Arbeiten nicht als Trend aus. Obwohl laut einer Umfrage des Instituts für Personal & Organisation der FHWien unter Unternehmern und Angestellten mit und ohne Führungsverantwortung über die Herausforderungen der neuen Arbeitswelt an das Personalmanagement über 50 Prozent der Befragten mobil etwa im Zug, Flugzeug und in der U-Bahn arbeiten, sind die Österreicher offenbar weniger kommunikationstechnisch orientiert als andere Länder. Mandl: "Die digitale Tradition ist hier nicht so stark verbreitet wie etwa in Skandinavien.

Die Wirtschaftswissenschaftlerin führt das auch auf die Wirtschaftsstruktur in Österreich zurück. Zudem fehle es in Österreich bei Unternehmen, Politik und Sozialpartnern an Bekanntheit und Bewusstsein über alternative flexible Möglichkeiten abseits der Telearbeit. „Es gibt in Österreich zu viel traditionelles Denken auf allen Ebenen. Es wird zu wenig über den Tellerrand geschaut“, bemerkt Mandl.

Doch vor dem Trend Richtung mehr Flexibilität könne sich auch Österreich nicht abschotten. Der Bedarf werde sowohl bei Arbeitgebern als auch bei Arbeitnehmern wachsen, sind Experten überzeugt. Auf dem Vormarsch sind auch in Österreich alternative Kooperationsmethoden von Selbstständigen und kleinen Unternehmen etwa in Co-Working-Spaces, wo Netzwerke und Infrastruktur geteilt und gemeinsam genutzt werden. Das beschränkt sich aber vor allem auf den Kreativbereich.

Mitarbeiter aufteilen

Als noch in den Kinderschuhen steckend, aber mit einem vielversprechenden Ausblick beurteilt Mandl das Modell des Mitarbeiter-Sharings, bei dem sich mehrere Arbeitgeber einen Mitarbeiter teilen und dieser damit einen Vollzeitjob bekommt. Entwickelt hat sich diese Form bereits vor rund 30 Jahren in Frankreich in der Landwirtschaft (Groupements d’employeurs). Dort breitete sich das gemeinsame Einstellen von Mitarbeitern mittlerweile auf mehrere Sektoren aus. In Österreich nennt sich das Mitarbeiter-Sharing Arbeitgeberzusammenschluss (AGZ).

Ein erster Versuch in der Steiermark scheiterte nach dem Auslaufen der öffentlichen Förderungen. In Niederösterreich wurde erst Anfang vergangenen Jahres ein neuer Zusammenschluss mit neun Arbeitgebern aus Gastronomie, Tourismus und Produktion gestartet, die derzeit gemeinsam sieben Arbeitnehmer beschäftigen. „Die AGZ sind ein regionales Instrument. Die Mitarbeiter sollten nicht zu viel pendeln müssen, und der Bedarf nach Arbeitnehmern muss bündelbar sein“, erklärt Mandl. Entscheidend sei aber die externe Unterstützung beim Aufbau dieser AGZ.

„Bedarf ist da“

Diese Aufgabe übernimmt der Regionalentwickler progressNETZ als Projektträger für die AGZeins in Niederösterreich noch bis Herbst. Dann sollte der Zusammenschluss vollständig auf eigenen Beinen stehen. Arbeitskräfte getauscht werden etwa zwischen Betrieben, die unterschiedliche saisonale Spitzenzeiten haben. „Die Unternehmen zahlen die Zeit, die der Arbeitnehmer auch tatsächlich bei ihnen beschäftigt war“, erklärt progressNETZ-Projektleiter Alexander Szöllösy gegenüber ORF.at.

Fragen wie etwa Urlaub klären die Mitarbeiter über ihren Arbeitgeber – den AGZ 1. Wie stark sich dieses Modell in Österreich verbreiten wird, kann Szöllösy nicht abschätzen: „Aber der Bedarf ist da – und vor allem die Möglichkeit, auf kommunaler Ebene Arbeitsplätze zu schaffen.“ In anderen Bundesländern gebe es reges Interesse. Entwicklungspotenzial nach oben gibt es jedenfalls: In Frankreich sind in über 5.000 Groupements d’employeurs bereits 40.000 Vollzeitjobs geschaffen worden.

Quelle: http://orf.at/stories/2273745/2273748/

image

New World of Work Investitionen tragen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit bei und helfen, die Produktivität und Innovationskraft zu steigern. Das sagen über 90 und 80% der Unternehmen der aktuellen New World of Work Studie von HMP Consulting und der IMC FH Krems. Befragt wurden über 200 Unternehmen in Deutschland und Österreich.

Auf Platz 2  der “Hitliste betriebswirtschaftlicher Nutzenaspekte von New World of Wirk” sind Reduktion der Mitarbeiterfluktuation sowie von Reisekosten und Facilitykosten. Immerhin weisen über 50% der befragten Unternehmen auf diesen Effekt hin.

Kritisch zu hinterfragen sind die Auswirkungen auf Arbeitszeit, Krankenstände und Gehälter. Diese Themen sind zweischneidig und ein deutlicher Hinweis darauf, wie wichtig und erfolgskritisch es ist, neue innovative Arbeitsformen schrittweise einzuführen und eine Unternehmensorganisation sorgfältig darauf vorzubereiten.

Folgen

Erhalte jeden neuen Beitrag in deinen Posteingang.

Schließe dich 51 Followern an