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Interessanter Artikel von Bernadette Redl in die Die Presse (29.06.2015):

“Flexibilität. Die Wissensarbeiter der Zukunft sind vor allem eines: mobil. Die Pendlerzahlen steigen. Und so paradox es klingt: Auch die Home-Worker erhöhen das Verkehrsaufkommen.

Der deutsche Trendforscher Sven Gábor Jánszky prognostiziert, dass in Zukunft 30 bis 40 Prozent der Arbeitenden nicht mehr unbefristet bei einem Unternehmen, sondern nur noch befristet auf zwei bis drei Jahre für Projekte angestellt sein werden. Danach werde gewechselt: das Projekt, das Unternehmen, der Wohnort. Viele werden es auf bis zu 20 Arbeitgeber in ihrem Lebenslauf bringen.

Die Jobnomaden, sagt Jánszky, „leben diesen Stil, weil sie es so wollen“. Und nicht, weil sie angeblich prekäre Arbeitsverhältnisse erleiden müssten. Glaubt man einer Umfrage der Experis Personalvermittlung, hat bereits heute die Hälfte der deutschen Arbeitnehmer mindestens vier sozialversicherungspflichtige Jobs ausgeübt.

Dass die Zukunft den Pendlern und nicht den Nomaden gehört, glaubt hingegen Andreas Knie. Er ist Geschäftsführer des deutschen Innovationszentrums für Mobilität und gesellschaftlichen Wandel. „Das Nomadentum wird zunehmen, aber nicht 40 Prozent der Bevölkerung betreffen.“ Auch scheinen die Österreicher nur wenig umzugsfreudig zu sein. Lediglich 48 Prozent können sich vorstellen, für einen guten Job den Wohnort zu wechseln, ergab kürzlich eine Untersuchung der Integral Markt- und Meinungsforschung für Immobilienscout 24. „Die Zahl der Umzüge“, sagt Knie, „wird nur leicht steigen. Die Menschen sind in Zukunft immer noch sehr residenzbezogen und nicht bereit, schneller und öfter umzuziehen.“

Die Zahl der Pendler hingegen werde, sagt er, in Zukunft erheblich zunehmen. Für diese Entwicklung gebe es zwei Ursachen: Einerseits verlangen die Arbeitgeber der Zukunft mehr Flexibilität von ihren Mitarbeitern und schicken diese auf weitere Wege. Andererseits würden auch in Zukunft noch viele Menschen in die Vororte ziehen, was die Arbeitswege automatisch vergrößere. In diesem Punkt zeigen auch die Ergebnisse der Experis-Umfrage einen ähnlichen Trend: 42 Prozent wären bereit, für einen guten Job bis zu zwei Stunden Fahrtzeit am Tag zu akzeptieren.

Geht es um die Arbeitswelten der Zukunft, kommt keine Diskussion ohne das Thema Home-Office aus. „71 Prozent der Arbeitnehmer suchen ihren nächsten Arbeitsplatz nach der Möglichkeit des Home-Office aus, 51 Prozent würden sogar eine Gehaltserhöhung gegen flexibles Arbeiten tauschen“, sagt Michael Bartz von der IMC Fachhochschule Krems. „In zehn bis 15 Jahren bieten 40 bis 50 Prozent der Unternehmen Home-Office an.“

Mit dem Auto zum Tennisplatz

Obwohl zukünftig für viele Wissensarbeiter der Weg ins Büro wegfällt, wird die Zahl der Autofahrten steigen. Eine Erklärung dafür liefern Peter Zellmann und Horst W. Opaschowski in ihrem Buch „Zukunftsgesellschaft“: „Was Teleworker an Berufswegen einsparen, gleichen sie durch gesteigerte Freizeitmobilität aus. PC-Nutzer haben nachweislich und verständlicherweise ein größeres Mobilitätsbedürfnis als die übrige Bevölkerung.“

Die Autoren beziffern das Automobilitätsverhalten von Home-Workern mit 32, das der übrigen Bevölkerung nur mit 22 Prozent. Wer von daheim aus arbeitet, bringt morgens die Kinder in die Schule, geht mittags mit Freunden essen und nachmittags zum Tennis. Dadurch verlagere sich die berufsbedingte Rushhour, und Verkehr finde rund um die Uhr statt. An einem erhöhten Verkehrsaufkommen führt in Zukunft also kein Weg vorbei, nicht einmal jener ins Home-Office.”

Quelle Bild und Text: http://karrierenews.diepresse.com/home/karrieretrends/4763643/Arbeit_Die-Zukunft-faehrt-Auto?from=gl.home_karriere

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Spannendes Interview von Wired mit den Microsoft-ManagerInnen Elke Frank und Thorsten Hübschen. Sie sind die Autoren des Buches “Out of Office”:

WIRED: In Ihrem Buch vertreten Sie die Meinung, dass sich Büro-Arbeit, radikal verändern sollte — und wird. Wie denn genau? Wird das Büro im digitalen Zeitalter obsolet?
Elke Frank: Nein. Wir glauben aber, dass das Büro in Zukunft viel weniger ein Ort sein wird, an dem man in Ruhe inhaltlich oder konzeptionell arbeitet — das wird man eher zu Hause tun oder dort, wo man das eben am besten kann. Das Büro wird viel mehr ein Ort der Begegnung und der Kommunikation. Bei Microsoft ist das heute schon so und wir glauben, dass andere Unternehmen nachziehen werden.

WIRED: Kommunikation und Begegnung hat man doch heute in jedem Großraumbüro auch schon. Und wenn Sie mich fragen, eher zu viel als zu wenig. Wünschen sich die Menschen nicht eher mehr Ruhe als noch mehr Kommunikation?
Thorsten Hübschen: Da muss man unterscheiden zwischen Zusammenarbeit und schlichtem Lärm. Das Großraumbüro wurde historisch gesehen nicht erfunden, um Zusammenarbeit zu fördern. Man wollte einfach nur so viele Schreibtische wie möglich unterbringen. Das Büro als Legebatterie. Arbeitsmedizinisch ist diese Kulisse ungünstig. Sie fördert weder Produktivität noch Kreativität. Transparenz und Offenheit im Büro fördert das hingegen sehr wohl. Nur, einfach eine große Etage zu nehmen und alle Wände rauszunehmen, das reicht dafür eben nicht.

WIRED: Sondern?
Hübschen: Das moderne Büro sollte eine möglichst heterogene Arbeitslandschaft sein. Unter dieser Maßgabe haben wir auch unseren eigenen Büros gestaltet: Es gibt da Orte, an denen man sich allein zurückziehen kann und arbeiten, Orte, an denen man sich im Team treffen kann, verschiedene Begegnungsstätten, ähnlich wie die typische Kaffeeküche. Bisher war das Büro zu sehr von der Fabrik, der klassischen industriellen Fertigung geprägt — nur dass nicht Maschinenteile, sondern Schriftstücke gefertigt werden. In einem modernen Büro stellt man nun nicht mehr die Fertigung von Schriftstücken in den Vordergrund stellen, als befände man sich in einer Fabrik — sondern den Menschen, der da arbeitet.
Frank: Das heißt, man muss sich genau überlegen, welche Typen, welche Art von Mitarbeitern arbeitet eigentlich in den jeweiligen Räumlichkeiten? Wie viele Rückzugsräume brauchen sie? Werden vielleicht Telefonboxen benötigt? Wie groß müssen die Meetingräume sein? Ist das eher ein Callcenter oder sind das eher Vertriebsleute, die ständig unterwegs sind? Man muss sich bewusst machen, welche Bedürfnisse die spezifischen Mitarbeiter haben. Danach das Büro zu gestalten ist das genaue Gegenteil zum simplen Konzept des Shared Desk, bei dem man versucht lieber 30 statt nur zehn Leute unterzubringen.

WIRED: Hat man in ihrem Büro-Konzept denn überhaupt noch einen eigenen Schreibtisch?
Frank: Nein, wir glauben, dass das nicht notwendig ist im modernen Arbeitsalltag. Nehmen Sie mich als Beispiel: Ich habe Meetings mit meinen Mitarbeitern, oder führe häufig Telefonate. Mal spreche ich mit einzelnen Menschen face to face, mal sitze ich in großen Meetings. Ich ändere meinen Arbeitsort ständig. Wozu dann einen eigenen, festen Schreibtisch?

WIRED: Wie ist man dann erreichbar?
Frank: Über das Smartphone. Bei uns gibt es kein Festnetz mehr. Wir telefonieren über unsere Handys, oder mit Laptops über unser internes Telefoniesystem.

WIRED: Viele Leute stellen aber doch gerne ihren BVB-Wimpel neben den Bildschirm, dazu das Foto der Tochter und den Teddy von der letzten Kegelclub-Weihnachtsfeier. Ist es nicht auch ein Bedürfnis, bei der Arbeit seinen eigenen kleinen Raum zu haben, an dem man sich wohlfühlt?
Hübschen: Ja, schon. Aber was steht denn eigentlich dahinter? Das Bedürfnis, sich auch bei der Arbeit mit seinem Privatleben zu verbinden. Man will während der Arbeit seine Familie nicht vergessen. Und genau deswegen sagen wir: Diese strikte Trennung zwischen Arbeit und Privatleben soll es so nicht mehr geben. Keine Work-Life-Balance, sondern ein Work-Life-Blending.

WIRED: Aha. Aber macht es nicht sehr viel Sinn, die Sphären Arbeit und Privatleben zu trennen. Um Letzteres vor Ersterem zu schützen?
Hübschen: Warum denn? Früher musste ich ins Büro gehen und nahm deshalb notgedrungen Fotos meiner Kinder mit — um sie überhaupt zu sehen. Heute arbeite ich nachmittags einfach von zu Hause und sehe meine Kinder also von Angesicht zu Angesicht. Ist doch viel besser als auf einem Foto.

WIRED: Das heißt, Anwesenheitspflichten gibt es nicht mehr?
Frank: Nein, bei Microsoft kann man heute arbeiten, wann und wo man will. Das gibt unseren Mitarbeitern extreme Flexibilität und Eigenverantwortung, was auch sehr honoriert wird. Bei jeder Mitarbeiterbefragung, die ich die letzten zwei, drei Jahren erlebt habe, bekommen wir dafür extrem hohe Werte. Und das gilt nicht nur für die Mitarbeiter, die schon bei Microsoft sind, sondern das ist auch ein starkes Zugpferd im Hinblick auf die Arbeitgeberattraktivität nach außen. Das ist wichtig, wir sind ja mittendrin im „War for Talents“.

Quelle Bild und Text: https://www.wired.de/collection/latest/irgenwann-irgendwo-wie-sich-microsoft-die-buroarbeit-der-zukunft-vorstellt

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XING befragtE 4.000 ArbeitnehmerInnen. Die Studie ist eine sehr reiche Quelle an spannenden Informationen und Hinweisen. Drei zentrale Aussagen über die Zukunft der Arbeit:

  • 83% der ArbeitnehmerInnen erwarten grosse Veränderungen in ihren Arbeitswelten.
  • 71% der ArbeitnehmerInnen stehen diesen Veränderungen positiv oder neutral gegenüber.
  • Fast 12% sehen die Entwicklungen negativ.

Das heißt: Die überwiegende Zahl der ArbeitnehmerInnen gehen sicher von einer grundlegenden Veränderung der Arbeitswelten aus. Das ist eine enorm hohe Zahl und zeigt, wie sehr unsere Arbeitswelten bereits in Bewegung geraten sind. Die überwiegend positive oder neutrale Haltung gegenüber diesen Veränderungen gibt andererseits Hinweise darauf, dass sich auch die Erwartungen an Arbeitgeber sehr grundlegend verschieben werden. Es ist zu erwarten, dass der Druck auf Unternehmen wachsen wird, diese Entwicklungen proaktiv aufzugreifen. Hier geht es um Arbeitgeberattraktivität und die Fähigkeit die richtigen MitarbeiterInnen anzuziehen…und zu binden.

Die 12% ArbeitnehmerInnen, die den Entwicklungen negativ gegenüberstehen, sind andererseits die wichtige Evidenz dafür, warum Unternehmensorganisationen vorsichtig und schrittweise an neue innovative Arbeitsformen herangeführt werden sollten. Sonst besteht das Risiko, dass New World of Work zu Produktivitätsverlusten führt. Deswegen die vielen schrittweisen und eher langfristig ausgelegten Transformationsprogramme in Unternehmen.

Die Studie kann über die Spielraum-Homepage von XING heruntergeladen werden:

https://spielraum.xing.com/2015/04/ein-sicherer-job-weniger-arbeiten-mehr-beteiligung-was-bewegt-die-beschaeftigen-in-deutschland-kompass-neue-arbeitswelt-in-berlin-vorgestellt/?pid=b7237_cnwsl

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Was sind die wichtigsten Hebel und kritischen Erfolgsfaktoren auf dem Weg in Richtung New World of Work. Über 200 Unternehmen wurden in der diesjährigen New World of Work Studie von HMP Consulting und IMC Krems befragt. Besonders deutlich herausgehoben sind fünf Punkte:

1) Mobility-Strategie – Eine klares Konzept für die technische und organisatorische Unterstützung zeitlich und räumlich flexiblen Arbeitens. Oft sind es schon ganz einfache Punkte,  wie: Verfügen MitarbeiterInnen überhaupt über Notebooks? Der Themenkreis spannt sich bis hin zu sehr komplexen Fragen, wie z.B. von Datensicherheit. Auf jeden Fall gehören die Grundvoraussetzungen für flexibles Arbeiten sauber geklärt.

2) Kompetenzaufbau bei MitarbeiterInnen – MitarbeiterInnen dürfen nicht einfach in flexible Arbeitswelten hineingeworfen werden. Wichtig ist die schrittweise Vorbereitung, z.B. auch durch Training. Themen, wie Selbstmanagement, Selbstorganisation, sind wichtige Kernthemen in diesem Zusammenhang.

3) Spielregeln für die Zusammenarbeit – Es braucht ein Set von Grundsatzregeln für flexibleres und virtuelleres Zusammenarbeiten. Hier gilt es aber die Balance zu finden. Überadministration wirkt auch in diesem Fall kontraproduktiv. Es gibt inzwischen genügend Erfahrungswerte, die zeigen, was geregelt werden sollte und in welche Aspekte sich “natürlich” von selbst vernünftig ausregeln. Hier gilt es auch, die MitarbeiterInnen und der Unternehmenskultur zu vertrauen.

4) Führen über Ziele – Oder auch “Management by Objectives” genannt. Führen im Sichtflug funktioniert in Unternehmen der nächsten Generation nicht mehr. Anwesenheit ist nicht mehr das Maß für Leistung. Eine Organisation muss aber schrittweise an das Führen über Ziele herangeführt werden. Implementierungszyklen von 5 Jahren und mehr sind normal.

5) Coaching für Führungskräfte – Gerade für Führungskräfte bringen die neuen Arbeitswelten grundlegende Änderungen. Deswegen brauchen gerade Führungskräfte Begleitung und Unterstützung, sich selbst weiterzuentwickeln und zu adaptieren.

Interessanterweise werden die rechtlichen Rahmenbedingungen oder die Gestaltung des Firmenbüros auch als wichtig angesehen. Aber diese Themen sind nicht in die Top Five aufgerückt. Das zeigt auch, dass sich Mittel und Wege finden lassen, beispielsweise auch unter den Rahmenbedingungen des heutigen veralteten Arbeitsrechts, moderne innovative Arbeitsweisen in Unternehmen zu leben. Es liegen hinreichend praktische Erfahrungswerte in Unternehmen vor – gerade in der IT Vorreiterindustrie. Unternehmen, wie IBM, HP, Microsoft leben neue innovative Arbeitsweisen bereits seit ein oder zwei Jahrzehnten. Das Neue ist heute, dass die Arbeitsweisen nunmehr auch durch andere Industrien übernommen werden. Deswegen auch das große Interesse an den kritischen Erfolgsfaktoren auf dem Weg Richtung New World of Work.

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Simone Leonhartsberger schreibt auf ORF.at zum Thema “Alternative Beschäftigungsformen”. Sehr spannend. Ein Hinweis – Prekariat bedeutet “unsichere oder risikoreiche Beschäftigungssituation” in dem Sinne, wie der Begriff hier verwendet wurde:

Mehr Autonomie beim Arbeiten, eine bessere Work-Life-Balance und mehr Selbstverwirklichung oder steigende Unsicherheit und Abrutschen in die Armutsfalle durch allzu flexibles Arbeiten? Die einen preisen die gewonnene Freiheit durch flexiblere Arbeitsformen, die anderen warnen vor einem wachsenden Prekariat. Die Arbeitswelt der nächsten Jahrzehnte ändert sich jedenfalls grundlegend.

In Großbritannien, Irland, aber auch Italien ist etwa Arbeiten per Rufbereitschaft bereits auf dem Vormarsch. Mit sogenannten On-call- oder auch Zero-Hours-Verträgen gibt es zwar einen permanenten Arbeitsvertrag, das Unternehmen ist aber nicht verpflichtet, den Mitarbeiter auch mit Arbeit zu versorgen. „Der sitzt am Telefon und wartet, wann er eingesetzt wird – am selben Tag, in einer Woche oder mehrere Monate gar nicht“, erklärt die Betriebswirtin Irene Mandl im ORF.at-Interview.

Wer allerdings nicht arbeitet, bekommt trotz des Vertrags kein Geld und ist auch nicht sozialversichert. In besonders drastischen Fällen gebe es auch Exklusivvereinbarungen, sodass gar kein anderer Job angenommen werden dürfte, so Mandl. Diese extreme Ausprägung flexibler Arbeitsformen hält Mandl aus heutiger Sicht für Österreich aufgrund des starken Netzwerks von Arbeitsrecht und Sozialpartnern für unvorstellbar. Doch auch hier können die befristeten Arbeitsverhältnisse für bestimmte Projekte, Saisonen und kleinere Aufgaben zunehmen, ist sie überzeugt – mit allen möglichen positiven und negativen Konsequenzen.

Starke Unterschiede zwischen Ländern

Mit einem Forschernetzwerk aus ganz Europa veröffentlichte Mandl über die Europäische Stiftung zur Verbesserung der Lebens- und Arbeitsbedingungen (European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions/Eurofound) kürzlich eine Studie über „Neue Formen von Beschäftigung“. Verglichen wurden die EU-Mitgliedsstaaten und Norwegen. Im Fokus standen dabei Arbeitsmodelle, die seit dem Jahr 2000 auftauchen oder sich seither verstärken.

Die traditionelle Telearbeit sei schon zu sehr etabliert und daher kein Thema in der Untersuchung gewesen, sagt Mandl. Auch wenn es zwischen den einzelnen Ländern starke Unterschiede gibt, gehen die Trends laut Studie eindeutig in Richtung Flexibilität, was Ort, Zeit, aber auch die Art der Zusammenarbeit betrifft. Das muss aber nicht immer zulasten der Arbeitnehmer gehen, so Mandl.

Flexibilität per Gesetz

In den Niederlanden etwa ist flexibles Arbeiten bereits Normalzustand. Jobsharing – zwei oder mehr Mitarbeiter teilen sich einen Arbeitsplatz – ist dort kein Thema mehr, sondern Standard, betont Mandl. Erst Mitte April wurde das Recht auf flexible Arbeitszeiten gesetzlich verankert. Wenn Mitarbeiter also ihre Arbeitszeit flexibel einteilen und auch von zu Hause aus arbeiten wollen, dürfen Unternehmen mit mehr als zehn Mitarbeitern diesen Wunsch nur noch aus schwerwiegenden betrieblichen Gründen ablehnen. In Irland setzte vor allem der öffentliche Sektor auf das Jobsharing-Modell – um zu sparen, aber gleichzeitig das Know-how der Mitarbeiter zu behalten.

„Zu viel traditionelles Denken in Österreich“

Für Österreich machte die Eurofound-Studie Jobsharing und auf neuen Technologien basiertes Arbeiten nicht als Trend aus. Obwohl laut einer Umfrage des Instituts für Personal & Organisation der FHWien unter Unternehmern und Angestellten mit und ohne Führungsverantwortung über die Herausforderungen der neuen Arbeitswelt an das Personalmanagement über 50 Prozent der Befragten mobil etwa im Zug, Flugzeug und in der U-Bahn arbeiten, sind die Österreicher offenbar weniger kommunikationstechnisch orientiert als andere Länder. Mandl: "Die digitale Tradition ist hier nicht so stark verbreitet wie etwa in Skandinavien.

Die Wirtschaftswissenschaftlerin führt das auch auf die Wirtschaftsstruktur in Österreich zurück. Zudem fehle es in Österreich bei Unternehmen, Politik und Sozialpartnern an Bekanntheit und Bewusstsein über alternative flexible Möglichkeiten abseits der Telearbeit. „Es gibt in Österreich zu viel traditionelles Denken auf allen Ebenen. Es wird zu wenig über den Tellerrand geschaut“, bemerkt Mandl.

Doch vor dem Trend Richtung mehr Flexibilität könne sich auch Österreich nicht abschotten. Der Bedarf werde sowohl bei Arbeitgebern als auch bei Arbeitnehmern wachsen, sind Experten überzeugt. Auf dem Vormarsch sind auch in Österreich alternative Kooperationsmethoden von Selbstständigen und kleinen Unternehmen etwa in Co-Working-Spaces, wo Netzwerke und Infrastruktur geteilt und gemeinsam genutzt werden. Das beschränkt sich aber vor allem auf den Kreativbereich.

Mitarbeiter aufteilen

Als noch in den Kinderschuhen steckend, aber mit einem vielversprechenden Ausblick beurteilt Mandl das Modell des Mitarbeiter-Sharings, bei dem sich mehrere Arbeitgeber einen Mitarbeiter teilen und dieser damit einen Vollzeitjob bekommt. Entwickelt hat sich diese Form bereits vor rund 30 Jahren in Frankreich in der Landwirtschaft (Groupements d’employeurs). Dort breitete sich das gemeinsame Einstellen von Mitarbeitern mittlerweile auf mehrere Sektoren aus. In Österreich nennt sich das Mitarbeiter-Sharing Arbeitgeberzusammenschluss (AGZ).

Ein erster Versuch in der Steiermark scheiterte nach dem Auslaufen der öffentlichen Förderungen. In Niederösterreich wurde erst Anfang vergangenen Jahres ein neuer Zusammenschluss mit neun Arbeitgebern aus Gastronomie, Tourismus und Produktion gestartet, die derzeit gemeinsam sieben Arbeitnehmer beschäftigen. „Die AGZ sind ein regionales Instrument. Die Mitarbeiter sollten nicht zu viel pendeln müssen, und der Bedarf nach Arbeitnehmern muss bündelbar sein“, erklärt Mandl. Entscheidend sei aber die externe Unterstützung beim Aufbau dieser AGZ.

„Bedarf ist da“

Diese Aufgabe übernimmt der Regionalentwickler progressNETZ als Projektträger für die AGZeins in Niederösterreich noch bis Herbst. Dann sollte der Zusammenschluss vollständig auf eigenen Beinen stehen. Arbeitskräfte getauscht werden etwa zwischen Betrieben, die unterschiedliche saisonale Spitzenzeiten haben. „Die Unternehmen zahlen die Zeit, die der Arbeitnehmer auch tatsächlich bei ihnen beschäftigt war“, erklärt progressNETZ-Projektleiter Alexander Szöllösy gegenüber ORF.at.

Fragen wie etwa Urlaub klären die Mitarbeiter über ihren Arbeitgeber – den AGZ 1. Wie stark sich dieses Modell in Österreich verbreiten wird, kann Szöllösy nicht abschätzen: „Aber der Bedarf ist da – und vor allem die Möglichkeit, auf kommunaler Ebene Arbeitsplätze zu schaffen.“ In anderen Bundesländern gebe es reges Interesse. Entwicklungspotenzial nach oben gibt es jedenfalls: In Frankreich sind in über 5.000 Groupements d’employeurs bereits 40.000 Vollzeitjobs geschaffen worden.

Quelle: http://orf.at/stories/2273745/2273748/

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New World of Work Investitionen tragen zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit bei und helfen, die Produktivität und Innovationskraft zu steigern. Das sagen über 90 und 80% der Unternehmen der aktuellen New World of Work Studie von HMP Consulting und der IMC FH Krems. Befragt wurden über 200 Unternehmen in Deutschland und Österreich.

Auf Platz 2  der “Hitliste betriebswirtschaftlicher Nutzenaspekte von New World of Wirk” sind Reduktion der Mitarbeiterfluktuation sowie von Reisekosten und Facilitykosten. Immerhin weisen über 50% der befragten Unternehmen auf diesen Effekt hin.

Kritisch zu hinterfragen sind die Auswirkungen auf Arbeitszeit, Krankenstände und Gehälter. Diese Themen sind zweischneidig und ein deutlicher Hinweis darauf, wie wichtig und erfolgskritisch es ist, neue innovative Arbeitsformen schrittweise einzuführen und eine Unternehmensorganisation sorgfältig darauf vorzubereiten.

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Ein spannender Artikel heute auf orf.at:

“Telearbeit ist in Österreich im Steigen begriffen. Wer die Anreise ins Büro scheut oder hofft, so die Kinderbetreuung besser organisieren zu können, ist leicht dazu verleitet, seine Arbeit zu Hause erledigen zu wollen. Die flexiblere Arbeitszeitgestaltung hat aber auch Schattenseiten und gehört laut Experten genau geregelt.

Es gibt keine aktuellen Zahlen, wie viele Österreicher tatsächlich regelmäßig von zu Hause aus arbeiten, doch die Nachfrage steige ständig, hieß es von Firmen und Experten auf Nachfrage gegenüber ORF.at. Vor der Jahrtausendwende wurde Telearbeit als die beste Möglichkeit, Familie und Beruf zu vereinen, breit propagiert, doch die Nachfrage war gering. Gerade Anfang der 2000-er Jahre habe es mehr Studien zum Thema Telearbeit gegeben als Telearbeit selbst, sagen viele Firmen, doch dann sei das Thema eingeschlafen – bis vor wenigen Jahren.

Vertrauensverhältnis wichtig

Der Wunsch nach Telearbeit komme meist von den Arbeitnehmern, heißt es aus der Wirtschaftskammer (WKÖ), oft mit dem Ziel, so die Kinderbetreuung besser organisieren zu können. Bedingung für Telearbeit sei allerdings, dass diese überhaupt möglich ist, also die eigentliche Arbeit auch tatsächlich papierlos organisierbar ist und die Arbeitnehmer von außen auch ausreichend Zugang etwa zum Mail-System und zu Daten haben. Sollten wichtige oder besonders schützenswerte Dokumente für die tägliche Arbeit notwendig sein, untersagen viele Firmen zumindest für diese Bereiche Telearbeit aber auch komplett, zum Beispiel Banken.

Wichtig sei weiters ein entsprechendes Vertrauensverhältnis zwischen Arbeitergeber und Arbeitnehmer, so Christa Schweng von der Sozialpolitischen Abteilung der WKÖ. Manche Arbeitnehmer würden Kontrolle brauchen, manche Chefs könnten Kontrolle wiederum nur schwer aufgeben. Es sei auch nicht jeder Arbeitnehmer für Telearbeit geeignet, es brauche dafür eine gute Selbstorganisation, Kenntnis der eigenen Grenzen und das Wissen darum, was machbar ist – und was nicht. Telearbeiter hätten zwar sehr wohl mehr Freiheiten, aber damit müsse man auch umgehen können.

Hürden bei der Kommunikation

Eine Gefahr ist zudem, dass Telearbeiter den Anschluss in der Firma verlieren und zu Hause in die Isolation geraten, weil etwa der schnelle Austausch in der Kaffeeküche fehlt. Dem könne man am besten mit alternierendem Arbeiten zu Hause und in der Firma begegnen, sagen die Experten. Hewlett Packard (HP), Vorreiter in Sachen Telearbeit in Österreich, habe mittlerweile das Problem, dass die Mitarbeiter zu viel außer Haus seien, sagt HP-Personalchefin Birgit Aichholzer. „Es hat überhandgenommen, wir hätten unsere Leute gerne mehr im Büro.“

Die Mitarbeiter würden ihre Freiräume sehr schätzen, aber der Austausch und die Mitarbeit an der Firmenkultur seien ebenfalls wichtig. Derzeit werde versucht, die Mitarbeiter wieder in die Firma zu „locken“. „Wir neigen dazu zu fragen, ob Flexibilität alles ist“, so Aichholzer. Grundsätzlich stehe HP hinter Telearbeit, Voraussetzung dafür seien aber mündige Mitarbeiter, mündige Chefs und vor allem eine offene Kommunikation.

Zufriedenheit statt Kostenersparnis

Eine echte Kostenersparnis durch Telearbeit, indem zum Beispiel weniger Bürofläche für die Mitarbeiter bereitgestellt werden muss, gibt es offenbar nur in wenigen Fällen. Mitunter gibt es sogar Zusatzkosten, weil etwa Büros nicht eingespart wurden und Kosten für Notebooks und Smartphones zusätzlich übernommen werden. Kostenersparnis sei auch nicht die Hauptantriebfeder der Arbeitgeber, sondern die Zufriedenheit der Mitarbeiter, sagt Aichholzer. „Die Frage ist, was passt zum Unternehmen und wie positioniert man sich am Arbeitsmarkt“, um Mitarbeiter für sich zu gewinnen.

Fragen der Haftung und Kosten genau regeln

Es spreche nichts gegen Telearbeit, sagt Claudia Kral-Bast von der Gewerkschaft GPA-djp, man dürfe aber nicht der Illusion erliegen, dass damit die Kinderbetreuung erledigt sei, weil Arbeit und Kinderbetreuung meist nicht gleichzeitig möglich seien. Wichtig bei Telearbeit sei, dass entscheidende Punkte wie Haftungsfragen und die Übernahme der Kosten für Geräte und Internetanschluss ordentlich geregelt seien. Viele Mitarbeiter würden ihre eigenen Geräte zur Verfügung stellen, weil diese oft auch aktueller und schneller seien – bei etwaigen Problemen, etwa wenn das Gerät im Arbeitseinsatz kaputtgeht oder das Internet ausfällt, gebe es dann aber oft keine Lösung.

Warnung vor „entgrenzter Arbeit“

Auch die Arbeitszeit und die Erreichbarkeit der Mitarbeiter gehöre bei aller Flexibilität in einer Betriebsvereinbarung und im jeweiligen Arbeitsvertrag ganz genau geregelt. Gefährlich bei der Telearbeit sei die Tendenz zur „entgrenzten Arbeit“, so Kral-Bast. Gerade durch Smartphones, die mittlerweile rund die Hälfte aller Angestellten hätten, seien viele Mitarbeiter jederzeit und überall erreichbar, würden jüngste Studien belegen. Pausen gehörten ebenfalls genau geregelt, schließlich gelte die Obsorgepflicht des Arbeitgebers auch für Mitarbeiter außerhalb des Büros.”

Hier geht es zur EU-Studie:

EU-Studie „New forms of employment“

Quelle orf.at: http://orf.at/stories/2268424/2267669/

HOK London

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So lässt sich ein Atrium im Bürogebäude auch nutzen. Gesehen auf:

http://www.inc.com/articles/201110/coolest-offices-hok-architecture-london.html

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XING befragte in einer aktuellen Studie 4.000 ArbeitnehmerInnen. Ein Ergebnis: Fast 70% der ArbeitnehmerInnen sind durchaus bereit, für eine gute Arbeitsatmosphäre auf Gehalt zu verzichten.

Was macht gute Arbeitsatmosphäre aus? Das sind eine Reihe von Faktoren, wie z.B. Unternehmenskultur und aber auch Rahmenbedingungen, wie die Möglichkeit, zeitlich und räumlich flexibel arbeiten zu können.

Zweites Ergebnis: Über 60% der ArbeitnehmerInnen sind bereit, für die Ausübung einer ausfüllenden sinnhaften Tätigkeit auf Gehalt zu verzichten. Sinn entsteht zum einen über den Inhalt einer Tätigkeit, aber auch über die Art, wie MitarbeiterInnen geführt und Ziele gesetzt werden.

Sogenannte Unternehmen der nächsten Generation, die unter anderem auf New World of Work Standards setzen, schaffen es, die beiden Hebel Arbeitsatmosphäre und Sinnhaftigkeit positiv zu bedienen. Das verschafft diesen Unternehmen Vorteile im Hinblick auf: Die richtigen MitarbeiterInnen anziehen und die richtigen MitarbeiterInnen binden.

Die Studie kann über die Spielraum-Homepage von XING heruntergeladen werden:

https://spielraum.xing.com/2015/04/ein-sicherer-job-weniger-arbeiten-mehr-beteiligung-was-bewegt-die-beschaeftigen-in-deutschland-kompass-neue-arbeitswelt-in-berlin-vorgestellt/?pid=b7237_cnwsl

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Gastbeitrag von Anne M. Schüller

“Planbarkeit war die Schlüsselqualifikation in Zeiten der Industriekultur. Prozesse und Normen, Command & Control gehörten zwangsläufig dazu. Doch diese Zeiten sind schon lange vorbei – und kommen auch nicht wieder.

Die Komplexität einer Wissensgesellschaft ist nicht planbar, sie verlangt Agilität, Schnelligkeit und Flexibilität – aber keine Administrationsexzesse. Denn „schwarze Schwäne“, also höchst unwahrscheinliche Ereignisse, lauern heute an jeder Ecke.

Und die jungen, frechen, flotten Start-ups bedrohen mit ihren digitalbasierten, disruptiven Innovationen inzwischen nahezu jedes traditionelle Unternehmen. „Welche Branche hacken wir denn diese Woche“, so lautet ihr Schlachtruf.

Während sich also draußen alles digital transformiert, vertrödeln drinnen in den Unternehmen die Manager mit „gängigen“ Verfahren aus dem letzten Jahrhundert wertvolle Zeit. Doch mit Werkzeugen von gestern ist die Zukunft nun mal nicht zu packen. Die Unternehmen sind in ihren eigenen Systemen gefangen. Und sie werden nicht am Markt, sondern an ihren Strukturen scheitern.

Allerdings kommt man mit “Manager-Bashing“ am Ende nicht weit. In diesen Umbruchzeiten brauchen vorausschauende Unternehmer vor allem eins: So viel Konkretes wie möglich und einen ganzen Werkzeugkoffer voller Beispiele, Anregungen, Hinweise und Tipps auf ihre brennende Frage „Wie organisiere ich mein Unternehmen im Zeitalter des Web 3.0?“

Die Frage ist gut – und für Frühjahrsputz ist der Zeitpunkt jetzt richtig. Denn wo Unkraut ist, können keine schönen Pflanzen gedeihen. Alles alte, das die jungen Triebe am Wachsen hindert, muss weg. Antiquierte Führungsmethoden und schwerfällige Abstimmungsprozesse zählen dazu.

Der Sprung von einer klassischen Pyramidenorganisation zum Netzwerkunternehmen muss nun im Eiltempo klappen. Dabei geht es nicht nur um ein bisschen Change-Management. Viele Unternehmen sind ja bereits ein Sanierungsfall, für die bald niemand Gutes mehr arbeiten will.

Noch vor technologischen und produktbasierten Innovationen sind jetzt zuallererst Management-Innovationen in Angriff zu nehmen. Ein zaghaftes Auffrischen von Bestehendem reicht dabei nicht aus. Sieben Schlüsselaufgaben sind anzupacken:

  • Kollaborative Strukturen implementieren
  • Gefühlte Hierarchien reduzieren
  • Regelwerke dezimieren
  • Silodenke demontieren
  • Sich digital transformieren
  • Den Kundenfokus forcieren

Weitermachen wie bisher ist jedenfalls keine Option. Denn die Spielregeln werden nie mehr die alten sein. Ein Re-Start ist dringend vonnöten.”

Weitere Informationen hier: http://www.touchpoint-management.de/files/readyweb/download/eBooks/eBook-Restart-im-Management.pdf

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