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In English language: Preliminary results of an ongoing study show that employees can not contribute skills in the area of Virtual Reality. The study investigates which Enterprise 4.0 skills employees are lacking most. For participation in the study, follow the link below: https://ww2.unipark.de/uc/NextGenSkills2018/

In deutscher Sprache: Vorläufige Ergebnisse einer laufenden Studie zeigen, dass MitarbeiterInnen noch nicht fähig sind, in Unternehmen zum Thema “Virtual Reality” beizutragen und Know-how einzubringen. Die Studie untersucht Enterprise 4.0 Kompetenzen von MitarbeiterInnen in Unternehmen. Wer noch teilnehmen möchte, hier geht es zum Fragebogen: https://ww2.unipark.de/uc/NextGenSkills2018/

Picture source and more information about VR research: https://www.hwzdigital.ch/virtual-mixed-augmented-realties-als-teil-unseres-alltags/

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In English: My third semester master students in the Digital Transformation study program at IMC University Krems created a survey. This survey is about employee skills in in digitized working environments. In a large social media experiment we are sharing this survey and intend to find out from a very large community of industry experts their view which skills are lacking today. Please join share the survey URL and respond to the survey yourself:

https://ww2.unipark.de/uc/NextGenSkills2018/

In Deutsch: Meine Master-Studierenden  im dritten Semester des Digital Transformation Studienprogramms an der IMC FH Krems haben eine Umfrage entwickelt. In diesem Survey geht es um Fähigkeiten von MitarbeiterInnen in digitalisierten Arbeitsumgebungen. Im Rahmen eines umfassenden Social Media Experiments wird eine große Community von IndustrieexpertInnen in die Umfrage einbezogen. Machen Sie gerne mit und teilen Sie den untenstehenden Link, bzw. beantworten Sie die Umfrage auch selbst.

https://ww2.unipark.de/uc/NextGenSkills2018/

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For English language arcticles visit www.digitaltransformationtoolbox.wordpress.com/

Im August wurden Michael Bartz (Prof. IMC FH Krems) und Thomas Schmutzer (Direktor KPMG) von Carmen Windhaber interviewt. Hier das Interview, das in der September Ausgabe des spendit magazin erschienen ist:

“Kürzlich führten wir einen Lunchtalk mit den beiden Buchautoren Michael Bartz und Thomas Schmutzer zu „New World of Work“ und dem zweiten Werk „Unternehmen der nächsten Generation“. Michael Bartz war langjähriger Industriemanager bevor er 2010 eine Professur an der IMC FH Krems annahm. Er forscht zum Thema „Digital Business Transformation“.  Thomas Schmutzer ist Director bei  KPMG Advisory und Präsident des Next Generation Enterprise Forschungsinstitutes. Mit mehr als 15 Jahren Erfahrung als Technologie- und Organisationsberater beschäftigt er sich mit den Beratungsschwerpunkten Kundeninteraktion, Neue Welt der Arbeit und Transformationen.

Wie ist der Status im Bereich des Neuen Arbeitens – tun wir das Richtige?

Bartz: „ Auf allen Ebenen findet Agilität statt – sowohl bei Arbeitsweisen als auch Organisationsstrukturen sowie agilen Beschäftigungsformen“. Laut Schmutzer beschäftigte man sich vor zehn Jahren noch mit Technologien, vor fünf Jahren mit Gestaltung von Büros und jetzt stehen  Kultur und Mensch im Vordergrund. An der Grund-DNA habe sich allerdings nichts geändert.

Die Frage müsse vielmehr lauten: „Ist das, was wir tun, das Richtige?“ Diese Frage würde nur zu selten gestellt. Schmutzer: „Der Trend wird bestimmt vom War for Talent. Unternehmen sind gezwungen zu handeln, wie zB. Arbeitsweisen zu ändern, Prozesse zu automatisieren oder Robotics einzusetzen. Der große Trend liegt in der Einbindung von künstlicher Intelligenz.“

„Nix ist fix – Geschäftsmodelle und Arbeitsweisen permanent anpassen“

Bartz: „Nix ist fix – Digitalisierung und Globalisierung führen zur Frage des Überlebens von Unternehmen. Um bestehen zu können, ist es notwendig, Geschäftsmodelle und Arbeitswesen anzupassen.“ Mit seinem neuen Buch Digital Transformation Toolbox gibt er Unternehmen Werkzeuge zur Umsetzung an die Hand. „Mit der Customer Value Roadmap beispielsweise bekommt man Methoden, die Unternehmensstrategie im agilen Prozess ständig zu hinterfragen. Mit einem Agilitätsradar lernen Unternehmen permanent am agilen Strategieprozess zu arbeiten.“

In seiner Vorlesung Digital Leadership vergibt er seinen Studenten Forschungsprojekte mit der mutigen Haltung „wir wissen noch nicht, was raus kommt. Denn so genau kann man heute die Frage noch nicht beantworten, was Digital Leadership ist und wie es zu funktionieren hat.“

Schmutzer: „In der Beratung werden beim Kunden Camp-Formate eingesetzt, um sofort Prototypen und Verbesserungen zu entwickeln, sodass am Ende der Camps fertige Ergebnisse von Prototypen vorliegen. Mit Workstyle-Analysen zur Identifikation der Arbeitsweisen bestimmen wir oft als ersten Schritt der Transformation den exakten Startpunkt des Unternehmens. Kein Unternehmen hat im Gespür, wo es genau steht.“ Dieser Fortschritt sollte laut Bartz auch regelmäßig gemessen werden.

In welchen Geschäftsbereichen liegen die Anwendungsfelder für Digitalisierung?

Schmutzer: „Im HR-Umfeld wird noch viel passieren. Gesamte HR-Organisationen werden sich neu organisieren. Personalabteilungen müssen sich für ihre eigentliche Arbeit, wie Learning, Coaching, Entwicklung von Mitarbeitern freischaufeln. Die Rolle der HR in der Zukunft ist essentiell.

Im Vertrieb und Kundenservice sind aktuell Bots sehr beliebt, um mit dem Anstieg der Kommunikation zurecht zu kommen. Allerdings muss man im Vorfeld die Frage stellen, welche Teile der Customer Journeys automatisert werden sollen bzw. welche Teile bewusst nicht, um die Customer Experience zu erhöhen.“

Bartz: „Im öffentlichen Sektor benötigen wir dringend Automatisierung, denn 2025 – 2030 gehen 50% der Mitarbeiter in Pension. Dazu ist es nötig, predictive analytics aufzubauen. Insgesamt müssen Governance Systeme effizienter werden. So auch die Art, wie wir bezahlen. In Schweden werden derzeit schon 80% der Bezahlströme digital abgewickelt. 2025 -2030 wird dort Bargeld abgeschafft sein.“

„Man sollte nur das digitalisieren, was Sinn macht“

Bartz: „Man sollte das digitalisieren, was Sinn macht. Es geht darum, Dinge neu auszurichten und loszulassen. Neue Technologien und auch neue Wege zu beschreiten, wie zB. in der Automobilindustrie, wo es in Zukunft weniger um den Bau und Verkauf von Autos geht, sondern darum, multimodale Mobilitätservices im Dauerabo anzubieten. Das erfordert umfassende IT-Lösungen, was wiederum durch den Einsatz von Cloud-Lösungen relativ leicht fällt. So erübrigten sich auch Rechenzentren durch die Einführung von Cloud-Lösungen. IT ist jetzt eine Schlüsselposition, aber in anderer Hinsicht. Die IT und CIO’s werden von IT-Bereitstellern zu Business Enablern, die das Business hinterfragen und drei Schritte voraus denken müssen, um  die Richtung des Geschäfts mitzubestimmen.“

Wie wirkt sich Digitalisierung auf den Arbeitsmarkt und auf Employer Branding aus?

Bartz: „Jobs werden inhaltlich reichhaltiger. Routinetätigkeiten werden zunehmend automatisiert und brauchen nicht mehr oder nur noch selten die menschliche Hand. Die Jobs, die bleiben, und insbesondere die vielen Jobs, die derzeit ganz neu entstehen, sind diejenigen, die nicht von IT-Systemen oder auch KI-System übernommen werden können. Das sind Tätigkeiten, die insbesondere Kreativität, Querdenken, Umdenken erfordern. Im Sinne des Philosophen Frithjof Bergmann entstehen Jobs, die Menschen „wirklich wollen“. Das sind Jobs, die Menschen inhaltlich erfüllen und oft mit Leidenschaft angegangen werden.

Was Employer Branding angeht: Employer Branding im klassischen Sinne ist tot. Es lebe Employer Branding. Was ich damit meine ist, dass das Image eines Arbeitgebers heute nicht mehr durch Hochglanzbroschüren geprägt werden kann. Firmen müssen neue, innovative Arbeitsformen authentisch leben. Über Plattformen, wie z.B. kununu oder Glassdoor ist es vollständig transparent, wie es in Unternehmen zugeht. Firmen, die authentisch sind, werden in diesem System belohnt, und zwar damit, Talente, die man im Unternehmen haben möchte, anzuziehen und auch nachhaltig binden zu können.“

Wie lösen Unternehmen in agilen Organisationen Kommunikationsdefizite?

Schmutzer: „Wenn flexibel gearbeitet wird, ist Vernetzung umso wichtiger. Wenn Mitarbeiter an verschiedenen Standorten, beim Kunden, von zuhause aus arbeiten, brauchen sie Zugehörigkeit. Social Areas bilden sich bereits in der Architektur von Unternehmensräumlichkeiten ab, die mittlerweile sehr offen und großzügig gestaltet sind. Mitarbeiter möchten sich wie zuhause wohlfühlen. Soziale Netzwerke müssen etabliert und institutionalisiert werden. Gemeinsame Events wie auch Mittagessen sind wichtig. Für Unternehmen ist es einfach beim Essen anzuknüpfen, da es ein Grundbedürfnis des Menschen darstellt. Nichts ist einfacher, als Mitarbeiter übers Essen zu verbinden.“”

Quelle Bild und Text: https://www.spendit.de/magazin/new-work-new-lunch/

Zum spendit magazin: https://www.spendit.de/

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Michael Bartz wurde von Michael Köttritsch interviewt. Erschienen in “Die Presse” am 29.08.2018. Das Interview fand statt im Vorfeld des Beitrages von Michael Bartz zu Generationenwechsel und Fachkräftemangel für die Ecoplus auf dem Forum Alpbach:

Bis 2025 werden 40 bis 60 Prozent der Arbeitnehmer aus dem Arbeitsleben ausscheiden, sagt Michael Bartz von der FH Krems. Er stellt sechs Maßnahmen vor, die Unternehmen ergreifen können, um ihren Fortbestand zu sichern.

Wenn nichts passiert, dann passiert durch den demographischen Wandel Folgendes, sagt Michael Bartz: “Bis 2025 werden 40 bis 60 Prozent der Arbeitnehmer aus dem Arbeitsleben ausschreiden. Im öffentlichen Sektor werden es 50 Prozent sein.” Die Erklärung dafür eist einfach: Die Babyboomer (Jahrgänge 1946 bis 1964) gehen in Pesnion, sagt Michael Bartz. Eine Lücke, die die nachfolgenden Generationen X (1965-79), Y (1980-94) und Z (nach 1994) nicht füllen können. Für den öffentlichen Sektor sei das problematisch. “Im privanten Sktor geht es um Überlegen: Diese Entwicklung ist für vielen Unternehmen ein Alptraum”, sagt Bartz, Professor am Department of Business der FH Krems, der heute bei der von ecoplus mitorganisierten Diskussion “Demographischer Wandel und seine Auswirkungen auf die Arbeitswelt von morgen” die Keynote hält.

Know-how geht verloren

Zur Überlebensfrage werde das Thema in zweierlei Hinishct: Erstens, weil mit der hohen Zahl an Pensionierungen enorm viel Know-how verloren geht. Sogar bei Technikern und Informatikern, die langlebiege Systeme betreuen, sie beispielsweise im Eisenbahnbereich. Zweitens, weil es auf allen denkbaren Ebenen zu Kapazitätsengpässen kommt. Es fehlt den Unternehmen an Personal zu entwickeln, zu produzieren, zu liefern und Service anzubieten. Für Niederösterreich hat sich Bartz die Situation genauer angesehen. In manchen Regionen, etwa in den Mostviertler Bezirken Amstetten und Scheibbs, in denen es aktuell eine hohe Beschäftigungsquote gebe, sei es heute schon schwierig, Personal zu bekommen. “Nicht nur Fachkräfte sind hier so gut wie nicht zu finden”, wie Bartz sagt, sondern auch Arbeitskräfte für niedriger qualifizierte Tätigkeiten.” Besonders bitter sei es für die vielen “Hidden Champions”, von denen viele im ländlichen Raum angesiedelt sind, die international agieren, und angesichts der demografischen Entwicklung ihre Position auf dem Weltmarkt zu verlieren drohen.

Zur demografischen Entwicklung kommen nach Bartz’ Dafürhalten zusätzlich ungünstige rechtliche Bedingungen: Pensionisten, die länger arbeiten wollen, werden regelrecht dafür bestraft: Es zahlt sich für sie finanziell in vielen Fällen nicht aus, über das gesetzliche Pensionsantrittsalter beschäftigt zu bleiben. Dabei gebe es internationale Good-Practice-Beispiele: “Die Schweiz hat das besser gelöst. Und vor allem Deutschland mit der Flexibrente.” Unternehmen könnten in dieser Situation dennoch reüssieren, “sie müssen allerdings loslassen”, sagt Bartz und nennt sechs Bausteine:

Wertschöpfungsketten öffnen. Unternehmen müssen mit anderen Unternehmen zusammen Schritte gehen. Das sei mehr, als lediglich einen Teil der IT oder die Reiskostenabrechnung nach Indien auszulagern, sondern größere Teile der Organiation, “vielleicht sogar die Entwicklung”, sagt Bartz. Oder sie wagen, gemeinsam mit anderen Unternehmen, unter Umständnen sogar mit Konkurrenten, im Co-Development Entwicklungsarbeit zu erledigen.

Arbeit flexibilisieren. Das gelte sowohl zeitlich, als auch räumlich. “Warum soll ein Unternehmen aus Tiro nicht auch Mitarbeiter in Wien nützen können”, fragt Bartz.

Arbeitsautonomie. Command and control sind kaum probate Antworten auf dynamische Umwelten. Es gehe darum, Mitarbeitern und Abteilungen ihre Arbeit selbst steueren zu lassen.

Organisation agiler gestalten. Unternehmen müssen mehr auf Projekte setzen und beweglichere Strukturen schaffen, um Ressourcen schneller umschichten zu können. Ohne auf “das ist aber mein Budget, das sind aber meine Mitarbeiter” zu beharren.

Wissensmanagement effektiver betreiben. Wenn Unternehmen mit der älternen Generation Know-how verlieren, reicht es nicht aus, Wissen in Form von Dokumentationen auf einem Fileserver zu speichern. Wissen muss auch persönlich weitergegeben werden.

Digitalisierung. Auch in Bereichen, in denen man es bislang nicht kannte, ziehen Automatisierung und Künstliche Intelligenz ein: Etwa Legal Tech, um Verträge durchzuarbeiten oder zu erstellen, oder bei der Prügung von Finanzberichten. Ähnliches passiert im Customer Service: Bots werden einfache Kundenanfragen selbständig beantwoten können.”

Quelle Text und Bild: https://diepresse.com/home/alpbach/5487357/Demografischer-Wandel_Im-privaten-Sektor-geht-es-ums-Ueberleben

Bild Daniel Novotny: http://www.fotonovo.at/wordpress2/

 

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Ein recht interessanter Artikel von Marina Delcheva im Vorfeld meines Beitrages zu Generationenwechsel und Fachkräftemangel für die Ecoplus auf dem Forum Alpbach. Im zweiten Teil des Artikels wird es zwar schräg, da falsch zitiert: “Wir sind jetzt schon zu produktiv.” Daß wir zu produktiv sind in unserer Gesellschaft, kann man sicher nicht behaupten. Aber wo gehobelt wird, da fallen Späne. Auch im Journalismus. Und so kann man über diesen Patzer im Artikel großzügig hinwegsehen. Ansonsten gut gemacht und informativ:

Die Bevölkerung wird immer älter, was viele Unternehmen vor Probleme stellt. Migration wirkt hier nur bedingt entgegen.

Wien. Unbestritten ist, dass die Österreicher immer älter werden. Ebenfalls unbestritten ist, dass sie weniger Kinder bekommen. Etwas umstrittener ist die Frage, wie sich dieser demografische Wandel auf die Gesellschaft und die Arbeitswelt auswirkt und wie man dem entgegentritt.

Eine Bevölkerungsprojektion der Statistik Austria von 2014 zeigt, dass die Zahl der Menschen im erwerbsfähigen Alter zwischen 2022 und 2037 deutlich sinken wird. Österreichs Bevölkerung ist im Schnitt 41,3 Jahre alt; das ist EU-Durchschnitt. In den nächsten Jahren wird dieser aber steigen. Für Betriebe bedeutet das, dass immer mehr Mitarbeiter in Pension gehen werden, während weniger, vor allem im qualifizierten Bereich, dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen.

Pensionswelle kommt

"In den nächsten zehn Jahren scheiden 40 bis 50 Prozent der Mitarbeiter pensionsbedingt aus", sagt Michael Bartz, Leiter des Business Departments an der IMC-Fachhochschule Krems. Für viele Unternehmen gehe es darum, ihre Mitarbeiter länger im Job zu halten, und weniger darum, jungen Ersatz zu finden. Der Klebestreifenhersteller Tesa reagiere mit flexiblen Beschäftigungsmodellen. Jüngere, alleinstehende Arbeitnehmer haben die Möglichkeit, mehr zu arbeiten, über 50-Jährige weniger. Personen, die sich um kleine Kinder oder pflegebedürftige Angehörige kümmern müssen, haben die Möglichkeit, kurzzeitig weniger zu arbeiten.

"Wir müssen in Richtung eines Lebensphasen-orientierten Arbeitens denken", meint Bartz. Mit der steigenden Lebenserwartung werden Menschen langfristig auch länger im Erwerbsleben bleiben müssen. "Es ist für ältere Personen aber sicher schwieriger, mehr als acht Stunden zu arbeiten", so Ulrike Famira-Mühlberger vom Wifo. In ihrer Studie plädiert die Forscherin für eine Anpassung der betrieblichen Arbeit an die Lebensphase der Arbeitnehmer. Die kürzlich beschlossene Flexibilisierung der Arbeitszeit sieht sie kritisch. "Wir müssten eher in Richtung eines Sechs-Stunden-Tags denken. Wir sind jetzt schon zu produktiv", sagt Bartz. Angesichts der Digitalisierung werde es schwieriger, für alle Menschen Arbeitsplätze zu schaffen.

Migration gegen das Altern

"Migration macht in den Bevölkerungsprognosen einen wesentlichen Teil aus", sagt Famira-Mühlberger. Die Zuwanderung verschiebe den Rückgang der erwerbsfähigen Bevölkerung nach hinten. Diese soll bis 2021 wegen der Einwanderung zunehmen. Danach werden die Babyboomer der 1960er Jahre sukzessive in Pension gehen. Um das Wirtschaftswachstum langfristig zu halten, braucht es Migration.

Es macht aber einen Unterschied, wer ins Land kommt, ob gut oder schlecht ausgebildet. In den vergangenen Jahren hat die Migration aus den östlichen EU-Staaten stark zugenommen. Diese Gruppe ist tendenziell besser ausgebildet als die österreichische Gesamtbevölkerung. Neue, jüngere und besser ausgebildete Migranten verdrängen die älteren Gastarbeiter, die in der Regel weniger gut ausgebildet sind. Hinzu kommt die Gruppe der Geflüchteten. Diese, so Famira-Mühlberger, seien eher schlecht ausgebildet. Deren Integration in den Arbeitsmarkt verläuft aber besser als gedacht. Laut Wifo habe jeder Dritte der im Jahr 2015 Geflüchteten und beim AMS gemeldeten einen Job gefunden. Dennoch haben es schlecht ausgebildete Zuwanderer schwer.

Eine Branche boomt. Die Nachfrage nach Pflegekräften wird in den nächsten zwei Jahrzehnten steigen, damit auch die Kosten. Eine Wifo-Kostensimulation, basierend auf Daten von 2015, rechnet mit einer durchschnittlichen Steigerung der Kosten um 91 Prozent in Österreich bis zum Jahr 2030”".”

Quelle Text und Bild: https://www.wienerzeitung.at/nachrichten/wirtschaft/oesterreich/982206_Mit-Gehstock-und-Arbeitskittel.html

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Abstract in English language: Part 1 of the Digital Tranformation Toolbox is published. For more information, see my English language blog: DTTBX Blog

Das neue Buch “Digital Transformation Toolbox – Teil 1” ist erschienen. In dem Buch geht es um die Veränderung von Geschäftsmodellen und Arbeitsweisen in Unternehmen. Allerdings ganz praktisch. Denn in diesem Buch werden Werkzeuge für die Veränderung von Strategien und Vorgehensweisen in Unternehmen vorgestellt. Schritt für Schritt wird ihre Anwendung erklärt.

Bei meinen letzten Büchern – New World of Work und Unternehmen der nächsten Generation – hat es ein Jahr gedauert, bis das Manuskript fertig war und dann begann erst der Verlag seine Arbeit. Also sprechen wir hier über fast eineinhalb Jahre von der Idee bis zum fertigen Buch im Regal. Deswegen habe ich diesmal zwei Dinge geändert:

Innovation Nr. 1:

Das Buch erscheint als Serie. Jeder Teil entsteht innerhalb kürzester Zeit. Das kann auch ein Wochenende sein, an dem ich Tag und Nacht durchschreibe. Wenn die Inspiration da ist, dann kann der Entstehungsprozess schon mal so vonstattengehen.

Innovation Nr. 2:

Beim Veröffentlichen setze ich auf ein neues Industriemodell: Direct Publishing. Deswegen erscheint das Book als eBook, und zwar als Amazon Kindle. Was ist der Unterschied: 5 Tage nach Fertigstellung des Manuskripts, ist das Buch weltweit verfügbar.

Hier geht es zum Teil 1 des Buches:

https://www.amazon.de/Digital-Transformation-Toolbox-Part-English-ebook/dp/B07GSK2KSW/ref=sr_1_2?ie=UTF8&qid=1535103112&sr=8-2&keywords=digital+transformation+toolbox

Für Nutzer von Kindle Unlimited ist das Buch übrigens gratis erhältlich.

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Abstract in English language: Does the office have a future?. Based on New World of Work long-term studies of IMC University of Applied Sciences Krems and other related research, this article provides five reasons why a company office will be important as well in the future. Nevertheless, the classical office is changing its role which can be rather described by the phrases ‘platform’ or ‘coral reef’

Langzeitstudien der IMC FH Krems sind seit 2010 folgender Frage nachgegangen: Was passiert, wenn ein Unternehmen die Anzahl der Tage, die ein/e Mitarbeiter/in pro Woche oder Monate im Home Office arbeiten darf, nicht durch Regeln einschränkt. Das Ergebnis: MitabeiterInnen kommen ca. 4,2 Tage pro Woche ins Büro – ohne Vorschrift. Aus reiner Selbstmotivation.

Warum das so ist? Das Firmenbüro hat einfach wichtige Funktionen, und zwar fünf Funktionen, wie weitere Studien der IMC FH Krems und verwandte wissenschaftliche Untersuchungen zeigen:

1) Wir sind soziale Wesen und brauchen sozialen Kontakt – auch und gerade in unseren Unternehmen. Den suchen und bekommen wir im Büro. Das Büro ist also eine wichtige soziale Plattform. Die Büroarchitektur sollte so angelegt sein, dass sie diese Funktion auch fördert.

2) Wer ins Büro kommt, macht Karriere. Bzw. sich im Büro zu zeigen, ist wichtig für die Karriere. Das zeigen über 40 Jahre Forschung zum Thema “Impression Management”. Es ist erfolgskritisch, wahrgenommen zu werden – durch physische Präsenz.

3) Der Flurfunk. Viele informelle Informationen erhält man nur über den Flurfunk und der spielt hauptsächlich nur im Büro, z.B. nebenbei im Meeting, an der Kaffeemaschine, beim Mittagessen oder manchmal einfach nur im Vorbeigehen, als zufällige Begebenheit.

4) Manche Arbeitsformate erfordern einfach ein Büro. Ein Beispiel: Test Sie es selbst aus und versuchen Sie mit Freunden oder KollegInnen per Skype zu brainstormen. Die Ideen wollen nicht wirklich fließen. Anders ist es in einem physischen Meeting. Da kommt die Kreativität in Schwung. Große Meetings, kleinere Besprechungen, also insbesondere kollaborative Arbeitsformate erfordern aufgrund der Zielsetzung, der Umstände und aus vielen anderen Gründen manchmal einfach physische Präsenz und dafür geeignete professionelle Arbeitsumgebungen. Die findet man im Büro.

5) Nicht jeder und jede verfügt über den Luxus eines geeigneten Home Office. D.h. für viele Personen bietet das Büro auch einen professionellen Schreibtisch-Arbeitsplatz, an dem man konzentriert arbeiten kann, wenn man es gerade braucht.

Was für ein Muster zeigt sich aber in diesen Grundfunktionen, was auch auf die Zukunft des Büros schließen lässt: Das Büro ist eher eine Plattform für Kommunikation, Kollaboration und soziale Interaktion. Es ähnelt einen Korallenriff auf dem sich MitarbeiterInnen, Lieferanten, Kunden, Geschäftspartner flexibel ansiedeln und die es flexibel nutzen, je nach Aufgabestellung, Arbeitsphase, Zielsetzung oder Situation.

Bildquelle und weiterführender Artikel im dem Thema ‘Why workplace collaboration in and out of the office is as importat as ever’: https://www.inc.com/shazir-mucklai/why-workplace-collaboration-in-and-out-of-the-office-is-as-important-as-ever.html

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Abstract in English language: Looking at mobile workers with overt envy is happening in many companies. Why? If explicit rules are missing, expectations are free floating in organizations. Read more about how to fix it, here.

Das war meine allerbeste Diskussion diese Woche: Mobiles Arbeiten erzeugt Neid unter KollegInnen, wenn keine expliziten Spielregeln gibt. Ist auch klar. Wenn Erwartungen nicht eindeutig und transparent gesetzt werden, dann blüht die Phantasie dahingehend, war der oder jene z.B. im Home Office leistet oder auch nicht leistet. Dann blüht noch mehr die Phantasie, wenn er oder sie im Home Office nicht gleich erreichbar ist. Böse. Ganz Böse. Das treibt Blüten.

Das kann schnell bereinigt werden, indem Spielregeln vereinbart werden. Wirklich verschriftlichte Spielregeln. Nicht 28 Seiten. Vielleicht drei Seiten oder sieben Seiten. Und diese auch nicht eng beschrieben. Was sollte z.B. darin stehen: Wie es z.B. mit der Erreichbarkeit am mobilen Arbeitsplatz aussehen soll. Muss ich z.B. in meiner Mittagspause quasi auf dem Telefon sitzen, um erreichbar zu sein. Muss ich auf jede EMail sofort reagieren. Nein, natürlich nicht. Indem man aber schriftlich vereinbart, wie, wann, wie schnell jeder und jede reagieren oder erreichbar sein soll, dann setzt das für alle klare Erwartungen. Damit verschwindet auch das Neid-Phänomen und verlagert sich die Phantasie bestimmt auf produktive Themen, wie z.B. Verbesserung der Customer Experience oder die Überabeitung des eigenen Geschäftsmodells. Ganz von selbst. Und somit tragen Spielregeln auch ganz wesentlich zu Effizienz und Effektivität einer Organisation bei.

Ich danke meinen zwei Gesprächspartnern diese Woche für diesen wundervollen Impuls, der mich noch länger beschäftigt und dazu inspiriert hat, diesen Gedanken zu teilen. Denn in vielen Organisationen wird genau dieses Phänomen beobachtet. Und Spielregeln sind die Lösung dazu.

Quelle Bild und mehr Informationen zum Thema “Neid”: https://www.palverlag.de/neid.html

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Abstract in English language: Rules for mobile working can be developed in much faster time and with much better quality. Using LEGO is the key.

Heute im Hörsaal: 23 Studierende, Dr. Michael Büttner als Co-Coach und 8.000 LEGO-Bauteile. Das Ziel: Spielregeln entwickeln für mobiles Arbeiten. Mobiles Arbeiten heißt hier: Interne Mobilität, wie Shared Desk, und externe Mobilität, wie das Arbeiten im Home Office, im Co-Working Space oder bei Kunden oder Lieferanten.

Als fiktives Unternehmen wurde Microsoft Niederlande angenommen. Für diese Firma sollten Spielregeln entwickelt werden. Warum mit LEGO? Die Antwort gab sich vor Ort selbst: Weil es den Entwicklungsprozess beschleunigt und die Qualität der Ergebnisse nach oben pusht. Und das hat sich gezeigt: Nach ca. 40 Minuten lagen in allen vier Teams bereits verschriftlichte Spielregeln auf dem Tisch. Mit konventionellem Vorgehen, z.B. Brainstorming mit Karten oder Flipchart, Ableitung erster Ideen, weiteres Kondensieren, etc., hätte der Prozess 2,5 bis 3 Stunden gedauert. Und im inhaltlichen Benchmark lagen die Studierenden auch vorne: Die Qualität der vorgeschlagenen Regeln entsprach dem, was Unternehmen üblicherweise im ersten Schritt erzielen. Hier sind dann aber berufserfahrene MitarbeiterInnen und ManagerInnen am Werk. LEGO ist ein Accelerator und wirkt. Das hat die Erfahrung im Hörsaal heute wieder gezeigt.

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Abstract in English language: Last week I had the honor to award the best Austrian companies for New World of Work, Diversity and Learning. It is Paysafe, Merkur and Russmedia. Go meet them, to learn from the best.

Letzte Woche hatte ich die Gelegenheit, in drei Kategorien die besten Arbeitgeber Österreichs gemeinsam mit Ministerin Schramböck und Great Place to Work Geschäftsführerin Doris Palz auszuzeichnen.

Die erste Kategorie war das “Neue Arbeiten”. Gewinner ist die Firma Paysafe in Wien. Paysafe hat es geschafft, in nur drei Jahren die eigene Haltung gegenüber Arbeit komplett “umzukrempeln”. Das Arbeiten in dieser Firma wurde komplett flexibilisiert – nach allen Regeln der Kunst. Bemerkenswert. Wer sich die neuen Arbeitswelten bei Paysafe näher ansieht, wird auf auf neue Sichtweisen stossen, wie z.B. Funktionszeit oder die Mitarbeiterwolke. Es lohnt sich, der Firma einen Besuch abzustatten und von den gesammelten Erfahrungen zu lernen.

Die zweite Preiskategorie war das Thema “Diversity”. Gewinner ist Merkur Österreich. Merkur hat alle Gruppen, die eher am Rand unserer Gesellschaft stehen, in seine Mitte geholt, wie z.B. LGBITQ, ältere Menschen (lebenphasenorientieres Arbeiten), Flüchtlinge, Personen mit Lernschwierigkeiten, Personen mit Behinderungen. Wer Best Practice kennenlernen möchte, sollte sich an Merkur wenden.

Die dritte Preiskategorie war das Thema “Lernen”. Gewinner ist Russmedia. Russmedia hat dieses Thema ganzheitlich umgesetzt: Lernen von den Besten – MitarbeiterInnen können z.B. Stanford-Zertifikate erwerben. Wissenstransfer intern, z.B. zwischen den Generationen, ist ein zweiter Schwerpunkt. Und Lernen erfordert Reflektion. So gibt es zum Beispiel den Boxenstopp für Führungskräfte, der das Einhalten und Reflektieren (Was tue ich da eigentlich?) ermöglicht.

Mehr Informationen (und Bildquelle): https://www.greatplacetowork.at/beste-arbeitgeber/oesterreich/2018/

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Abstract in English language: Does your company allow for mobile working and did you establish some rules for mobile working? These rules are focus of our research at IMC University of Applied Sciences Krems. Here is the deal: Email your documented rules to us and allow us to use them for scientific purposes (michael.bartz@fh-krems.ac.at). In return we will analyze your set of rules and will provide feedback on the quality and potential areas of improvement.

Ihr Unternehmen erlaubt Teleworking oder Home Office. Im Büro geht es vielleicht auch relativ mobil zu: Desk Sharing ist für einige oder viele MitarbeiterInnen ggf. ein Thema. Oder es gibt Projekträume, die flexibel genutzt werden, oder temporäre Arbeitsplätze. Die Möglichkeiten des mobilen Arbeitens sind vielfältig.

Wie auch immer mobiles Arbeiten in Ihrem Unternehmen aussieht, auf jeden Fall erfordert Mobilität im Unternehmen ein paar Grundvereinbarungen. Sonst endet Flexibilität im Chaos oder wirkt sich zumindest kontraproduktiv aus. Idealerweise wurden diese Vereinbarungen in Form von Regeln oder Spielregeln auch schriftlich dokumentiert und gut im Unternehmen kommuniziert. So, daß jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin die Mindeststandards für mobiles Arbeiten kennt.

An der IMC FH Krems forschen wir zum Thema “Spielregeln für mobil-flexibles Arbeiten”. Wir bieten Ihnen an: Stellen Sie uns Ihre schriftlich dokumentierten Spielregeln für die Forschung zu Verfügung; wir geben Ihnen im Gegenzug gerne Feedback zu Ihren Spielregeln. Kostenlos natürlich.

Vielleicht ist es sinnvoll, Themen in Ihren Spielregeln zu ergänzen oder manche Regelung in anderer Form zu treffen. Wir analysieren Ihre Dokumente und geben Ihnen Hinweise in Bezug auf die Qualität Ihrer Spielregeln und mögliche Verbesserungspotentiale. Melden Sie sich gerne direkt per Mail:

michael.bartz@fh-krems.ac.at

Bidlquelle, und hier ist auch ein kontroverser Artikel zu den Risiken mobilen Arbeitens zu finden: http://www.information-age.com/mobile-working-lie-123459314/

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Abstract in English language: SAP is heading towards mobile working on a large scale. 22.000 employees will be granted the right to choose any workplace; may it be in the office, or not.

Interessanter Hinweis auf Spiegel Karriere. Danke an Thomas Schmutzer (KPMG) für den Tipp:

“Firmen reden oft vom Homeoffice, aber im Alltag ist vielen lieber, dass die Belegschaft brav im Büro sitzt. Bei SAP gibt es nun eine Vereinbarung, die auf einen Homeoffice-Anspruch hinausläuft.

Der Softwarehersteller SAP lässt seine rund 22.000 Mitarbeiter in Deutschland künftig weitgehend frei entscheiden, von wo aus sie ihre Arbeit erledigen. Unternehmen und Betriebsrat haben eine entsprechende Vereinbarung ausgehandelt, wie Personalchef Cawa Younosi erklärte.

Die Beschäftigten könnten ganz normal ins Büro kommen, sie könnten aber auch zu Hause, vom Café oder vom Schwimmbad aus arbeiten. Die Wünsche müssen allerdings jeweils mit den Vorgesetzten abgestimmt werden. “Der Mitarbeiter und die Führungskraft einigen sich formlos, das geht per Mail, per SMS oder per Kalendereintrag”, sagte Younosi.

SAP hat das Konzept seit 2016 bei der deutschen Vertriebstochter getestet und weitet es nun aus. Zwar hätten sich die Mitarbeiter auch bislang mit ihren Chefs auf Mobilarbeit verständigen können. Mit der offiziellen Regelung sei es nun aber generell erwünscht, dass die Führungskräfte es ermöglichen.

“100 Prozent Mobilarbeit sind nicht gewollt”

Wichtig sei, dass eine Balance zwischen den Interessen beider Seiten gefunden werde. Auf Vorgaben zum Umfang habe man bewusst verzichtet – mit einer Ausnahme: “100 Prozent Mobilarbeit sind nicht gewollt”, sagte Younosi.”

Quelle Bild und Text: http://www.spiegel.de/karriere/sap-home-office-fuer-alle-22-000-mitarbeiter-in-deutschland-a-1196171.html

Holacracy at Zappos

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Abstract in German language: Holacracy läuft beim Online-Shop Zappos noch nicht ganz rund. Hier ein Interview mit dem CEO Tony Hsieh.

Zappos is trying hard on Holacracy. See here an interview of Business Insider with the CEO Tony Hsieh.

“A few days into the new year, 50 employees quit their jobs at Zappos. That was OK with CEO Tony Hsieh.

It was the deadline for the 150 employees working on an intensive tech project to decide if they wanted to take a severance package or begin working under the self-management system known as Holacracy. Under it, there are no traditional bosses or job titles, and the standard hierarchy is eliminated.

Hsieh made the offer last March to this team and the greater body of 1,500 Zappos employees with separate deadlines, and ultimately 260 employees — 18% of the company — took some form of it.

It’s a big year for Hsieh (pronounced "shay"). His e-commerce site, known for its wide variety of shoes and headache-free customer service, is rebounding from this radical shakeup and now moving toward becoming a mobile-first company with significant profit growth.

Additionally, 2016 is the year that Hsieh’s other focus, the four-year-old Downtown Project movement to revitalize Zappos’ Las Vegas neighborhood, is supposed to finally bring back a return on the $350 million that Hsieh personally invested into it.

We recently sat down with Hsieh in Zappos’ Vegas headquarters to discuss his ambitions for the year, why he decided to reinvent the way his company operates, and why he thinks it will ultimately prove to be worth the struggle.

This interview has been edited for length and clarity.

Richard Feloni: So here we are, January 2016. Looking back at 2015, what do you think? How did the year go?

Tony Hsieh: It was definitely an eventful year. There were a lot of changes both internally and externally here at Zappos. We went all in with Holacracy, which is really about self-organization, self-management, having employees really think about how to self-direct their work, rather than managers telling them what to do.

And then externally, on the customer side, we really made a strategy change and decided to focus on what we’re internally referring to as our "best customers" — really focusing on the brands they want, elevating the level of service, the amount of personal contact. So it’s been a pretty interesting and exciting transition on both of those ends.

Feloni: Let’s talk about Holacracy. You first heard about it at the 2012 Conscious Capitalism CEO Summit, and you then approached its creator, Brian Robertson, after his presentation on Holacracy. How did you decide the system was right for Zappos?

Hsieh: Holacracy happens to be the tool we’re using today, but the bigger theme is about self-organization and self-management.

Many years prior to meeting Brian, I had a nagging sensation that as we kept getting bigger, we kept getting more bureaucracy built into the corporate structure. Because I wanted to stop this trend, I was spending a lot of time thinking about how we could avoid losing a startup edge and how we could empower every employee to act like an entrepreneur.

I was looking at the weaknesses of the typical corporate structure and how it’s not been resilient. If you look at the Fortune 500 companies from 1955, 88% of them didn’t make it to 2014. Then you look at what structures do work in nature, like the human body, and they’re all structures that are self-organized. Frederic Laloux captures this best in his book "Reinventing Organizations," where he refers to these as "Teal" organizations.

Feloni: Another book that has influenced you in this area is Harvard professor Edward Glaeser’s "Triumph of the City."

Hsieh: The easiest example of self-organization for people to wrap their minds around is a city. The mayor of a city doesn’t tell its residents what to do or where to live, and when people and businesses act in their own self-interests, that creates opportunities for growth.

An interesting thing about cities is that Glaeser’s research has shown every time the population of a city doubles, innovation or productivity per resident increases by 15%, but the opposite happens when companies double in size.

Over the years at Zappos, I’ve done a lot of research into how we can prevent the default future for most companies: death. And not only how do we avoid that, but how do we become more innovative as we grow, in the same way that cities do? That’s why we pursued self-management.

Feloni: What do you think is the biggest misconception people have of Holacracy in particular, or self-management in general?

Hsieh: The biggest misconception is that it’s just total chaos and there’s no structure. It’s interesting, because there actually is more structure in some cases and more explicit documentation on what people’s different roles are, what their account abilities are. It’s easy, though, to just read the headline of "No managers" and assume that that means no hierarchy. It’s actually a hierarchy of purpose.

Instead of a pyramid, power is distributed across different circles dedicated to specific functions — we have about 500 circles at Zappos, and they fit in a hierarchy relative to one another.

A problem with Holacracy is that it’s hard to explain very succinctly. Our training process takes awhile, and then even after you’ve gone through that, it still takes several months to really understand how to operate inside of it.

Another thing to remember whenever you hear someone explain how they either love or hate Holacracy at Zappos is that we’re in the super early days of it. It’s like this: If you got handed the latest iPhone running on the latest iOS, but there were no apps on it, then you would think that it was probably useless. Part of what we’re going through right now at Zappos is that we’re creating those apps for the Holacracy operating system. Since it’s the first time we’re doing it, some of those apps turn out to be great and some may be false starts, but it’s all an evolutionary discovery process and we share our findings with the world.

Hopefully, there are other companies out there that can borrow or modify our apps and then over time, there can be a whole ecosystem of companies that are thinking about "How can we move beyond the traditional command and control type of structure?" It makes the difficulties worth it.

Feloni: What were you seeing at Zappos that prompted you to offer a severance package to employees last March if they didn’t want to go all-in with Holacracy?

Hsieh: At that time, only 85% of the company had made the transition to the system. And what we found was that it was really hard for people to be half in one world and half in the other because, if under Holacracy they had certain authority to do something but their manager still functioned as if it were the old world, then conflict could arise. The default became falling back on habits, and so it hindered the whole adoption process. That’s why I set a hard deadline of moving to full implementation on May 1, so that we could just "rip the Band-Aid off."

Feloni: About 14% of your employees left by May 1, and then by January 4, 50 more employees working on the Super Cloud outsourcing of the website’s basic functions to Amazon’s servers took an offer, for a total of 18% of the company. Did that hurt at all, to see that reaction?

Hsieh: So we put out a super generous offer, which we’ve done in the past anytime there were big transitions, like when we moved from San Francisco to Las Vegas in 2004. The offer then and the offer last year was they could either stay or take three months’ pay or one month’s pay for every year they worked, whichever was greater.

There were some employees that had been with us for over 12 years and basically they had the option to take a year’s severance.

This new environment isn’t right for everyone, because some employees just want to know what steps one to 10 are and be told by a manager that they’ve done a good job when they finish. In this new self-managed world, employees sign up for a role or a circle, and each of those has a purpose associated with it that employees have to figure out how to make come alive. And so it gives them a lot of freedom, but I understand at the same time that amount of freedom can be super scary for some people.

What we found, though, was, at least anecdotally, that about half of those who took the offer did so not because of Holacracy, but because they really had wanted to actually go out and do something else they were passionate about, like start their own business. Because now, with a year’s severance, for example, they had the funds to try it out and they also knew that they could, 12 months later, come back to Zappos, which we allowed them to do.

I heard a story about someone who took the offer because she considered it a good opportunity to take care of a sick family member in Texas.

Feloni: So do you feel like giving this offer was a necessary decision that you had to make?

Hsieh: It’s just more in line with how we’ve always done things at Zappos. We could have just as easily not given any offer and then just said, "This is what we’re doing." But we’ve always prioritized company culture and how we treat employees. We actually still do this for all our new hires: They go through a five-week training program and at the end of the five weeks, they can take $2,000 and quit.

We want to make sure that employees aren’t here just for paychecks and truly believe this is the right place for them.

Feloni: And if your vision is realized, what will success look like under this new self-managed Zappos?

Hsieh: I want employees to operate in the intersection between what they’re passionate about and what’s going to help move the company forward. I want them to be able to come up with an idea and then, rather than having to go through a bureaucratic approval process, they can run with the idea and find people who’d like to join them.

And from the overall company’s perspective, I want to add more innovation and productivity as we add more employees. It goes back to the city analogy.

Another layer to that is that different mayors of different quality can come and go through the city, but the city stands throughout the change. In the same way the city isn’t dependent on a mayor, I’d ultimately like for Zappos’ future to not be dependent on me as its CEO.

Feloni: Last year I spoke to John Bunch, head of the Holacracy implementation, and he essentially said that even if the company had to abandon Holacracy because it wasn’t working, the transitions that already were put in place would have been worth it. Is that something that you agree with?

Hsieh: Yeah, although I wouldn’t really think of trying something instead of Holacracy as abandoning it. I would think of it as we’re learning that there are some things about Holacracy that are great and then some things that maybe aren’t the best fit for our culture.

It would be like if I asked you, "Did Apple abandon the first iPhone?" You can either say they abandoned it or you can say they improved upon it over time.

Feloni: You told me last year that fewer decisions require your approval now at the company. Now that Zappos is fully functioning as a self-managed organization with distributed power, how has your role as CEO changed?

Hsieh: I would say in general, both historically and with Holacracy, I’ve always viewed my role as just kind of jumping around to wherever the organization needed me the most. And so over the past year and probably this year, as well, a lot of that is really focused on either Holacracy education or helping come up with systems or processes in this new world.

Feloni: You invested $350 million of your own money into Downtown Project in 2012, with the goal of revitalizing 50 acres of downtown Vegas. How was that an outgrowth of the ideas that you were exploring for Zappos?

Hsieh: When we first moved to downtown Vegas, we took over the former City Hall, which we’re sitting in right now, about two and a half years ago. And at the time this whole area was a lot more dangerous than it is today, and we wanted employees to be able to live, work, and play within walking distance of work. So the Downtown Project team and I wanted to help fund small businesses, tech startups, and a school and health clinic.

Though Zappos and Downtown Project are entirely separate, I wanted to encourage Zappos employees to go out into the community and to encourage people in the community to come onto Zappos’ campus, to have more of those innovation-driving "collisions" with other people, businesses, and industries.

Feloni: How do you feel about where Downtown Project is today?

Hsieh: When we started, the goal was that by the end of year five, which is the end of this year, was to make a profit. Right now, we’re pretty close to being on track for that goal.

The more interesting thing for me outside of the numbers is really, "Are small businesses and people not affiliated with us moving on their own to the area?" And the answer is, "Yes." One of our intentions was to get to the tipping point where they came here because they like the vibe we created.

Feloni: You tried implementing Holacracy with the Downtown Project managing team, but they abandoned it in the fall of 2014. Were there lessons that you learned about implementing Holacracy and how it functioned that you were able to bring over to Zappos after trying it at Downtown Project?

Hsieh: In that case the timing wasn’t right for Downtown Project. The team was trying to build something significant from the ground up while also trying to learn Holacracy.

Whereas at Zappos, we have an existing business that, while we’re always trying to improve and so on, we’re not trying to figure out the entire business from scratch. We have more resources to figure out Holacracy.

Feloni: What do you think it is about your personality or your experience that drives this constant need for experimentation and trying new things?

Hsieh: There’s the creativity aspect of it, but it’s also rewarding for me to remove roadblocks to someone’s idea so that it can become reality.

Feloni: Do you ever doubt yourself as you’re going through the ambitious projects you take on?

Hsieh: I always doubt individual ideas, but I know that if you just do more of them, then statistically some of them are going to work. The ones that do work are the ones that you double down on.

In some ways it’s analogous to playing poker, where if you only play hands that you’re absolutely sure you’re going to win, you’re not going to be the best poker player or win the most money at the table. On the flip side, that doesn’t mean you play every hand, because you’re not going to make money.

I’ve always played, in poker and in business, for the highest expected value, and so even if there’s a 20% chance that something might work out, if the payoff’s going to be 10 times as much as you put in, then you should make that bet every single time.

A lot of companies, especially bigger corporations, instead think, "Oh, 20% chance of success means 80% chance of failure — we should kill that project." I’d rather say we should do 10 similar projects and then two of those will work out. Those could be the two that completely change the company.

Feloni: Was your decision to move from a spacious apartment into an Airstream trailer in the fall of 2014 one of those instances where you wanted to push yourself creatively?

Hsieh: I did it because I wanted to maximize serendipity and randomness in my life. If you lived in a house in the suburbs, your neighbors and friends don’t randomly walk into your house, in the same way that everyone in the Airstream park interacts with each other.

For example, two nights ago we had a bunch of musicians stop by, and Dan Reynolds, the lead singer of Imagine Dragons, starts a rap battle with another performer. That’s the type of situation you can’t plan for, but it happens all the time at the Airstream Park and generally happens a lot more in downtown Vegas than any other city I’ve been in.

Feloni: At this point, you’ve been a public figure long enough for people to either consider you a genius or crazy. How do you see yourself?

Hsieh: Probably neither. I don’t know. I just enjoy learning new things and then forming my own perspective of the world. By definition, because something I pursue is new or different, then it’s going to resonate with some people and not with others.

Feloni: You’ve said in other interviews that Zappos was never to you just about selling shoes or clothes, but that it’s been about building a culture internally and with customers. What do you want Zappos to become?

Hsieh: I would like it to be a whole new way of working and living that infects other companies. We like being at the forefront of newer things.

There are so many people working at bureaucratic, big corporations who are unhappy. Hopefully, we can help change that.”

Source including some additional charts: http://www.businessinsider.de/tony-hsieh-explains-how-zappos-rebounded-from-employee-exodus-2016-1?r=US&IR=T

Another interesting article covering Holacracy@Zappos: https://qz.com/370616/internal-memo-zappos-is-offering-severance-to-employees-who-arent-all-in-with-holacracy/

Picture source and more information on the Zappos webpage:

https://www.zapposinsights.com/about/holacracy

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Sabine Mezler-Andelberg berichtet am 12.01.2018 in der Tageszeitung “Die Presse” über den Einsatz von LEGO in den Studiengängen “Digital Business Transformation” und “International Business Management” an der IMC FH Krems:

Didaktik. Komplexe Themen mit einfachen Mitteln bearbeiten: Lego Serious Play soll beide Gehirnhälften aktivieren und bringt die bekannten Bausteine auch in den Hörsaal.

Kaum jemand in der westlichen Welt hat seine Kindheit ohne sie verbracht: Lego-Steine finden sich in jedem Kinderzimmer. Inzwischen machen die bunten Bauteile auch an den heimischen Hochschulen Karriere. Denn die kleinen Plastikteilchen können etwas, das sonst kaum ein Unterrichtsmaterial kann: unsere rechte und linke Hirnhälfte gleichzeitig aktivieren. „Schon Daniel Kahnemann hat in seinem Buch ,Thinking fast and slow‘ aufgezeigt, welche Aufgaben die linke und die rechte Hirnhälfte wahrnehmen“, erklärt Michael Bartz, Professor im Department of Business an der FH IMC Krems, „und genau da setzt Lego an. Denn während die linke Hälfte grob vereinfacht auf die Situation ,Mammut kommt‘ – Flucht oder Angriff – reagiert, wahnsinnig schnell Entscheidungen trifft und dabei das Bauchgefühl und Daumenregeln einsetzt, ist die rechte für kognitive Aufgaben zuständig und arbeitet langsamer. Aber dafür kann sie auch die Relativitätstheorie entwickeln“, wie Bartz es auf den Punkt bringt. Weshalb bei der Lösung von Problemen in Unternehmen zumeist die rechte Hälfte zum Einsatz kommt. „Wenn wir aber die Finger bewegen, schalten wir auch die linke Hälfte dazu“, erklärt Bartz, was Kahnemann in seiner Arbeit nachweisen konnte.

Goldmünzen und Raumschiffe

Ein Zusammenspiel, das bei der Entwicklung von Lösungen und Strategien für Unternehmen enorm hilfreich sein kann. Das fand Lego-Eigentümer Kjeld Kirk Kristiansen Mitte der 1990er-Jahre heraus, als er selbst gemeinsam mit den Professoren Johan Roos und Bart Victor, die damals am IMD Lausanne arbeiteten, auf der Suche nach einem effektiven Prozess zur innovativen Strategieentwicklung für sein Unternehmen war. Heraus kam dabei Lego Serious Play, quasi als Prozess und Produkt zugleich, das bis heute rechtlich geschützt ist, auch wenn die grundlegenden Prinzipien 2010 unter einer Creative-Commons-Lizenz öffentlich nutzbar gemacht wurden. „Die Kästen mit dem Material darf sich heute jeder kaufen“, freut sich auch Bartz, der an der FH Krems zwei Stück mit insgesamt rund 4000 Teilen in seinen Lehrveranstaltungen einsetzt. Darin befinden sich neben den klassischen Platten und Bausteinen auch Tiere, Figuren, Goldmünzen oder Teile von Raumschiffen.

Mit deren Hilfe lässt Bartz beispielsweise Teilnehmer in Vorlesungen zum Thema Strategieentwicklung im Studiengang Internationales Businessmanagement Stärken- und Schwächenanalysen durchführen – und das mit beeindruckenden Resultaten. „Die Ergebnisse sind reflektierter und detaillierter, weil beide Hirnhälften zum Einsatz kommen“, erklärt Bartz. Und werden darüber hinaus noch schneller erzielt: „Die Teilnehmer wissen ohne viel Erklärung, was zu tun ist.“ Anfangs habe er bei den Kursen noch zwei Coaches hinzugezogen, „aber sie waren arbeitslos“, lacht er. Denn anders als in traditionellen Vorlesungen, in denen die Gefahren, Chancen, Stärken und Schwächen eines Unternehmens beleuchtet werden sollen, blieben Fragen wie „Wie lang haben wir Zeit dafür?“ bis „Was genau sollen wir da tun?“ aus. „Wenn Lego eingesetzt wird, legen die Studierenden einfach los“, so Bartz, „und man kann manchmal richtig sehen, wie dann die rechte Gehirnhälfte dazugeschaltet wird.“

Neben dem Einsatz als didaktisches Mittel können die kleinen, bunten Steine auch in einem anderen Bereich des Hochschulalltags genutzt werden: „Eine Kollegin von mir setzt Lego mittlerweile unterstützend bei den Abschlussprüfungen ein, weil es dabei hilft, Ängste zu nehmen“, berichtet Bartz.

Top Ten im Ideenwettbewerb

Positive Erfahrungen, die sich inzwischen in der österreichischen Bildungslandschaft herumsprechen, wie sich kürzlich auch am BFI Wien zeigte. „Wir haben im Sommer einen großen internationalen Ideenwettbewerb zu neuen Inhalten und Formaten gestartet“, berichtet Thomas Teufl, Geschäftsbereichsleiter Privat- und Firmenkunden, „und dabei 105 Ideen aus Österreich und Deutschland, aber auch den USA oder Indien bekommen.“ Darunter auch die Anregung, Lego Serious Play einzusetzen – was am BFI auf großes Interesse stieß und die Idee auf die Top-Ten-Liste brachte. „Wir haben es bis jetzt noch nicht ausprobiert, aber uns daraufhin damit auseinandergesetzt“, so Teufl. „Ich finde es irrsinnig spannend, und wir wollen es 2018 sicher anbieten.“ Vorstellbar sei das unter anderem bei Themen wie Präsentationstechniken, Mediation und Konfliktmanagement oder auch im Rahmen des neuesten Angebots, eines Diplomlehrgangs zum Thema Innovationsmanagement. „Wir müssen den Menschen in Zeiten, in denen Bildung überall konsumiert werden kann, mehr bieten als den klassischen Classroom“, sagt Teufl, „und da passt Lego Serious Play einfach super dazu. Schließlich waren wir alle einmal Kinder, können durch solche spielerischen Ansätze über den Tellerrand schauen und uns Herausforderungen so stellen, wie wir es als Kinder gemacht haben.“ (SMA)

Quelle Text: https://diepresse.com/home/bildung/universitaet/5352777/Aus-dem-Kinderzimmer-in-die-Uni

Quelle Bild: IMC FH Krems mit besonderem Dank an die mitwirkenden Master-Studierenden.

Start-ups in Africa

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Abstract in German language: Meine Kollegin Martina Kainz ist gerade von einer längeren Forschungsreise aus Westafrika zurückgekehrt. Sie erforscht in Afrika speziell die Start-up Szene. In ihrem nachfolgenden Artikel zeigt sie uns, wie flach – nach Thomas Friedman – die Welt bereits geworden ist. Lesen Sie hier auch über konkrete Start-up-Unternehmen, die sich Martina Kainz genauer angesehen hat.

Author Martina Kainz

Only a few Europeans know the huge dimension of using digital technologies on the African continent which has exceeded the highest expectations of all experts. It is the “miracle of a great success” – as the French media expert Annie Chéneau-Loquay says. But European media reports about Africa are still dominated by topics like wars, corruption and diseases, a phenomenon described by the Austrian journalist and expert of African Studies Martin Sturmer who claims for a differentiated kind of reporting (https://afrika.info/buch/).

About 46% of 1,2 Billions of Africans are using mobile money systems (f.e. M-Pesa) representing by now a rival product to traditional banking systems. More than 50% of all financial transactions in Africa are done by the mobile phone, and this is a growing trend. So it is possible to make money transfers in a few minutes – even without having any bank account – and instead of payment in cash many Africans use mobile money. Even microloans are provided by the mobile phone. This kind of small credits offer great chances especially for women who have generally good repayment behaviors.

Generally, the coastal regions of Africa have greater access to the Internet than countries or regions situated in the interior of the continent which can be explained by the fact that the costs of establishing infrastructure within this area are as much as five times higher than compared to the coastal regions. The establishment of Internet infrastructure on the African market is mostly carried out by American and European groups, in recent years particularly Intel, Orange, SAP und IBM, but also by the Chinese companies Huawei and ZTE.

The increasing use of applications lead to better economic and commercial relationships (especially in the range of small and individual entrepreneurs, farmers or distributors) and it is possible to develop new marketing strategies like for example the presentation of products within social networks. But digital technologies are also applied in the context of development cooperation, from electronic health programs up to the use of drone technology in case of humanitarian supports.

As in Silicon Savannah in Nairobi (Kenia) there is also a huge number of good working start-ups in one of the poorest countries on the African continent, in the Republic of Benin (HDI 167 of 188). The creativity of the use of digital technologies is admirable as will be shown by two examples:

– One of the most important experts of digitization in the Republic of Benin is the young entrepreneur and media consulter Gilles Kounou with his start-up OPEN SI (http://opensi.co/) and his blog “Disrupting Africa!” giving a good example how to give Africa another image as a continent of catastrophies.

– Another young and successful start-up is IRAWO-Talents (https://irawotalents.com/) giving to other young entrepreneurs from Benin the possibility to present their ideas and functioning at the same time also as role-models the other Africans from 20 to 35 years. Mylène Flicka, young managing director comments: “Africa is not only unique concerning the increasing number of mobile phones, but it is also – from Dakar through Nairobi to Johannesburg – a continent of young people full of energy, each of them dreaming to become the next Steve Jobs of the African continent.” (Interview with Martina Kainz, July 2017).

The dimension of changing the world of work from Africans through digitization is impressing: Only in the small country of the Republic of Benin thousands of people are living from selling prepaid-cards and from money transfer by mobile phones. Students having until now no possibility to buy their books are learning by the internet, are using social networks and are motivated to profit from the process of medial globalization. It’s time to perceive this trend also in Europe – not least in view of economic cooperation.

Article and pictures by Martina Kainz. More information:

https://www.linkedin.com/in/martina-kainz-91844766/