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New-Work-Buch von XING

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XING hat ein kostenloses eBook zum Thema “Neues Arbeiten” herausgebracht. XING Spielraum schreibt dazu: Neue Führungsformen, veränderte Organisationsformen, mehr Mitbeteiligung – die Kultur unserer Unternehmen ändert sich. Was die Zukunft noch so bringt, zeigt das von XING herausgegebene Experten-Kompendium „Aufbruch in eine neue Arbeitswelt“ -das erste deutschsprachige Standardwerk zu New Work.

Wie wollen wir in Zukunft arbeiten? Was müssen wir künftig anders machen, um sowohl die Innovationsfähigkeit der Unternehmen sicherzustellen als auch die Bedürfnisse der Berufstätigen nach mehr Freiheit, Autonomie und Flexibilität zu bedienen? Diese und viele weitere Fragen beantwortet des neue, von XING herausgegebene E-Book „Aufbruch in eine neue Arbeitswelt“ – das New-Work-Buch“.

Das Buch enthält 35 Beiträge von Autoren aus Wirtschaft, Wissenschaft und Praxis, unter anderem auch ein Gemeinschaftsbeitrag aus Österreich von Michael Bartz, IMC FH Krems und Thomas Schmutzer, Next Generation Enterprise Forschungsinstitut zum Thema “Führung im Unternehmen der nächsten Generation”. Das Buch kann kostenlos hier heruntergeladen werden: www.newworkbook.de

Mehr Infos zum Buch auf XING Spielraum: https://spielraum.xing.com

Bildquelle: https://spielraum.xing.com

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Viktoria Frey ist Geschäftsführerin eines Mittelstandsunternehmens und steht vor der Entscheidung, wie sie ihr Unternehmen in Richtung New World of Work entwickeln kann. Hier ein Auszug aus ihrem Gespräch mit der HR-Leiterin Helene Rauscher:

“…Als Viktoria in ihr Büro zurückkehrte, wartete Helene Rauscher, die HR-Leiterin bereits auf sie. Sie war vor kurzem ins Unternehmen gekommen, nachdem der vorherige HR-Leiter in Pension gegangen war. Ihr Lebenslauf war beeindruckend, unter anderem hatte sie bei mehreren Unternehmenstransformationen mitgewirkt. In einigen dieser Fälle ging es um die Einführung neuer Arbeitsformen, wie zum Beispiel Home Working. Für das Unternehmen war sie ein wirklicher Glücksfall, wie sich noch herausstellen sollte. Die Geschäftsführerin sah sie an und war gespannt, wie Frau Rauscher ihre vielen Erfahrungen einbringen würde.

Diese startete mit ein paar allgemeinen Zahlen und Fakten zur Mitarbeitersituation. Als sie über die Fluktuation sprachen, fiel ihnen auf, dass die Werte in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen waren. Es waren keine massiven oder sprunghaften Steigerungen, aber ein sanfter negativer Trend war durchaus zu erkennen. Die HR-Leiterin hatte einige Analysen dazu mitgebracht, und gemeinsam betrachteten sie ein Tortendiagramm, das zeigte, dass die Fluktuation offenbar alle Bereiche des Unternehmens in ähnlichem Ausmaß betraf. Einzige Ausnahme war der Produktionsbereich, hier schien die Mitarbeiterzahl relativ konstant zu bleiben.

„Wie schätzen Sie diese Entwicklung ein? Wodurch kam es zu diesem Anstieg an Kündigungen?“, interessierte sich die Geschäftsführerin. „Offen gesagt, ist das schwierig zu beantworten, weil es hier keine klaren Daten und Fakten gibt “, gestand Helene Rauscher, um sofort eine Begründung nachzuschießen. Viktoria verstand, dass es kaum möglich war, mit Mitarbeitern, die das Unternehmen verlassen hatten, erneut Kontakt aufzunehmen, um sie um ihre Meinung zu fragen. „Aber“, fuhr die HR-Leiterin fort, „wir führen bereits seit längerem Exit Talks durch, aus denen wir die eine oder andere Information gewinnen konnten, und so hat sich ein gewisses Bild ergeben.“

Exit Talks. Helene Rauscher brachte durchaus frischen Wind ins Unternehmen, unter anderem durch ihre Anglizismen. „Man merkt, dass du noch nicht lange bei uns bist“, schmunzelte Viktoria in Gedanken und übersetzte den Begriff „Exit Talks“ für sich als „Ausstiegsgespräch“, also ein Gespräch, das die Personalabteilung mit einem Mitarbeiter führt, der das Unternehmen verlassen wird. „Zusammengefasst haben wir aus den Exit-Gesprächen Folgendes gelernt.“ Helene machte eine kleine bedeutungsvolle Pause, bevor sie weitersprach: „Die Mitarbeiter waren besonders unzufrieden darüber, dass die Arbeitsweise im Unternehmen zu starr und unflexibel ist, wie sie das mit eigenen Worten bezeichnet haben, und dass sie keinen Zusammenhang zwischen ihrer Leistung und dem ausgezahlten Gehalt beziehungsweise eventuellen Bonuszahlung gesehen haben.“ Die Worte schienen einen Moment im Raum stehen zu bleiben. Bevor Viktoria das Gesagte hinterfragen konnte, fuhr die HR-Leiterin fort. Die Begriffe „starr“ und „unflexibel“ beinhalteten auf den ersten Blick alles und nichts, wie Helene Rauscher eingestehen musste. Doch im weiteren Verlauf des Gesprächs kritisierten die Mitarbeiter, dass das Unternehmen der Nachfrage nach mobilem Arbeiten nicht nachgekommen war, die Leute wollten vermehrt außerhalb der Firma ihre Arbeit verrichten.

Einzelne Vorgesetzte schienen dies als eine Art „Goodie“ an einzelne Mitarbeiter vergeben zu haben, was die Unzufriedenheit aber offenbar nur noch gesteigert hatte. Einerseits drang durch, dass nur einige wenige diese Vorzüge nutzen durften, während viele andere nicht in den Genuss dieses Privilegs kamen. Andererseits schienen selbst die Begünstigten weiterhin höchst unzufrieden zu sein. Sie sahen es scheinbar als ein grundlegendes Bedürfnis und sogar als ihr Recht an, mobil zu arbeiten, und waren daher richtiggehend verärgert, als man es ihnen als speziellen Vorteil verkaufen wollte. Außerdem verlangten sie vom Unternehmen ein entsprechendes Equipment, und auch der Ruf nach Kostenübernahme durch die Firma wurde laut. „Gib ihnen den kleinen Finger und sie wollen die ganze Hand“, wunderte sich Viktoria und fragte nach, um welche Kosten es sich dabei handle.

„Hauptsächlich die Kosten für den Internetzugang“, antwortete die HR-Leiterin, „allerdings gab es auch Stimmen, die einen Heizkostenzuschuss und sogar einen Teil der Wohnungsmiete erstattet bekommen wollten.“ „Was für eine Unverfrorenheit!“, entfuhr es Viktoria. Doch die Frau Rauscher schien ein gewisses Verständnis für diese Ideen aufzubringen. „Das ist natürlich ein perfektes Thema für den Betriebsrat“, erklärte sie die Brisanz der Lage. „Wenn unsere Mitarbeiter von zu Hause arbeiten, kommt es womöglich zur Diskussion, dass wir unsere Kosten quasi den Mitarbeitern zuschieben. Prinzipiell nutzt der Mitarbeiter zum Beispiel den Internetanschluss zu Hause für rein private Zwecke – sollte sich das ändern, geraten wir eventuell in eine schwierige Situation, wenn wir uns nicht an den Kosten beteiligen. Und genauso verhält es sich mit Miete und Energie.“ Viktoria ärgerte sich trotzdem über diese Forderungen. „Wieso wollen sie unbedingt eine Vermischung von privat und beruflich?“, dachte sie, überlegte kurz und stellte dann genau diese Frage an die HR-Expertin.

Helene Rauscher sah sie an. Das Thema war so groß und so vielschichtig, dass sie überlegen musste, wie sie es der Geschäftsführerin am besten näherbrachte…”

…und wie sie das geschafft hat, ist im Buch “New World of Work – Warum kein Stein auf dem anderen bleibt” weiter zu lesen. Dieses Sachbuch vermittelt in Romanform Praxiserfahrungen von Unternehmen, die den Weg in Richtung New World of Work bereits gegangen sind. Bei Amazon z.B. im Kindle-Format erhältlich:

http://www.amazon.de/New-World-Work-Erfahrungen-WirtschaftsWoche-Sachbuch-ebook/dp/B00II08O20/ref=tmm_kin_swatch_0?_encoding=UTF8&qid=1453989027&sr=8-1

…und natürlich auch als klassische gebundene Ausgabe. – Im Herbst 2016 erscheint dann das nächste Buch zum Thema unter dem Titel “New World of Work Atlas”. Der New World of Work Atlas soll die Frage beantworten: “Welche Firmen machen denn schon New World of Work?”. Aus diesem Grund wird gemeinsam mit Springer Heidelberg eine Sammlung von Erfahrungsberichten von Unternehmen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz im New World of Work Atlas zusammengestellt. Diese Sammlung ist erstaunlich umfassend, vielfältig, und es wird überraschen, welche Firmen bereits über Erfahrungen verfügen.

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Zusammenfassung eines Experten-Workshop zum Thema „Arbeiten 4.0“ des bundesdeutschen Ministeriums für Arbeit und Soziales:

“Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales hat im Jahr 2015 den Dialogprozess „Arbeiten 4.0“ eröffnet, um zu erörtern, welche Gestaltungschancen es vor dem Hintergrund des technologischen und kulturellen Wandels für die Zukunft der Arbeit gibt. Zur Beschreibung der Ausgangslage wurde ein „Grünbuch“ erstellt, das in sechs Handlungsfeldern insgesamt 30 Leitfragen stellt. Am Ende des Prozesses ist eine Aufbereitung der Ergebnisse in einem „Weißbuch“ geplant. Nach einer Auftaktveranstaltung am 22. April 2015 unter dem Motto „Arbeit weiter denken!“ wird der Dialogprozess auch im Rahmen eines Fachdialogs geführt, der als Workshop-Reihe unter Beteiligung von Expertinnen und Experten aus Wissenschaft und Praxis konzipiert ist. Im ersten Workshop dieser Reihe am 12.06.2015 waren unterschiedliche Verständnisse von „Flexibilisierung“, unterschiedliche Interessen der Arbeitszeitgestaltung und geeignete Gestaltungsoptionen erörtert worden.
Das Thema des zweiten Workshops war „Mobiles und entgrenztes Arbeiten“. Es nahmen etwa 30 Vertreterinnen und Vertreter aus Unternehmen (Management und Betriebsräte) und Wissenschaft teil sowie Vertreterinnen und Vertreter des BMAS. Ziel des Workshops war, die Erfahrungen mit den unterschiedlichen Formen mobiler Arbeit vor dem Hintergrund der neuen technologischen Entwicklungen zu diskutieren, betriebliche Erfolgsfaktoren für gutes mobiles Arbeiten zu identifizieren, aber auch Hindernisse zu benennen, die einer breiteren Inanspruchnahme gewünschter Flexibilitätsoptionen im Weg stehen. Ebenso sollten Handlungsbedarfe und Handlungsoptionen erörtert werden. Zehn Referentinnen und Referenten stellten in Kurzvorträgen ihre Forschungsergebnisse und Erfahrungen aus Wissenschaft und betrieblicher Praxis sowie rechtliche Gestaltungsmöglichkeiten zur Diskussion. Dabei wurde auch ein Ansatz aus den Niederlanden einbezogen.

Ergebnisse des Workshops

Die zentralen Ergebnisse des Workshops lassen sich fünf Themenfeldern zuordnen.

1.  Betriebe zwischen Anwesenheitskultur und neuer Mobilität und Flexibilität 

Einerseits besteht die Anwesenheitskultur fort, in kleineren Unternehmen stärker als in größeren. So gibt es bei einem Drittel der Betriebe in Deutschland mit über 50 Beschäftigten die Möglichkeit, von zuhause zu arbeiten. Bei Betrieben mit über 500 Beschäftigten ist es die Hälfte. Daneben gibt es aber eine Reihe von Unternehmen, bei denen entweder aufgrund ihres Geschäftsmodells, von Kundenwünschen (im Falle von Dienst- und Serviceleistern) oder um ihre Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern, die Mitarbeiter/innen in hohem Maße örtlich mobil und zeitlich flexibel arbeiten. Zu unterscheiden ist zwischen den Flexibilitätswünschen der Beschäftigten, denen Betriebe nachkommen, und den betrieblichen Notwendigkeiten zeit- und ortsflexibler Arbeit, etwa bei kundennahen Serviceleistungen. Im ersten Falle kann sie für Arbeitnehmer/-innen eine selbstgewählte Erweiterung von Handlungsspielräumen darstellen. Im zweiten Fall (z. B. Arbeit im Außendienst, bei Kunden) wird mobile Arbeit durch das Unternehmensmodell und/oder Kundenanforderungen vorgegeben, wobei individuelle Interessen der Arbeitnehmer/-innen an ihrer Arbeitsgestaltung nicht im Vordergrund stehen.
Die Digitalisierung hat diese Entwicklung in mehrfacher Hinsicht gefördert: Ein zunehmender Teil der Bearbeitung erfolgt computerbasiert und kann angesichts der gleichwertigen Leistungsfähigkeit von mobilen und stationären Computern auch außerhalb des Betriebes erfolgen. Die Entwicklung der Kommunikationstechnologie ermöglicht gleichzeitig, Arbeitsaufträge und Arbeitsresultate ebenso wie die während des Arbeitsprozesses erforderliche Kommunikation über das Internet auszutauschen. Dadurch können viele Arbeitsschritte zu gleicher Qualität außerhalb wie innerhalb der Betriebe geleistet werden.
Die räumliche Mobilität und zeitliche Flexibilität bieten viele Chancen, wobei aus Arbeitnehmersicht eine höhere Zeitsouveränität (im Sinne einer besseren Abstimmung von Berufs- und Privatleben aufeinander) und aus Unternehmenssicht eine zeitnahe, bedarfsgerechte Bereitstellung von Arbeitsergebnissen im Vordergrund stehen. Zugleich stellen sie neue Herausforderungen für Beschäftigte und Führungskräfte dar, die sich im Begriff des „entgrenzten Arbeitens“ bündeln lassen. Dahinter steht, dass die bisherigen Grenzen zwischen Arbeitszeit und Freizeit, Wohnung und Arbeitsplatz sowie die Trennung von Arbeit und Privatsphäre in der Tendenz verschwimmen. Dies kann zu Rollenkonflikten auf Seiten der Arbeitnehmer/innen und zu gesundheitlichen Belastungen führen.
Ein Ergebnis der Diskussion war, dass es deshalb wichtig ist, die Grenzziehungskompetenzen der Individuen zu fördern und auch betriebliche Arrangements zu finden, die dies unterstützen. Führungskräfte sollten ihren Beschäftigten mit dem Vertrauen begegnen, dass die beauftragte Arbeit auch ohne die bei Präsenzarbeit mögliche direkte Kontrolle geleistet wird. Arbeitsorganisatorisch sollten betriebsintern und -extern geleistete Arbeitsschritte und -ergebnisse so aufeinander abgestimmt werden, dass ein reibungsloser Produktionsablauf gesichert wird.

2. Abgrenzung unterschiedlicher Formen mobiler Arbeit

Während mobile Arbeitsformen im Außendienst z. B. von Dienstleistungsunternehmen (Beratung, Kundendienst etc.) schon immer üblich waren, entstehen durch die Digitalisierung von Arbeitsinhalten und -formen im Kontext betrieblicher Flexibilisierungsstrategien neue Möglichkeiten und neue Formen mobilen und entgrenzten Arbeitens. Die sog. „Telearbeit“ und das Home-Office als Formen des digital basierten Arbeitens können abhängig von den verrichteten Tätigkeiten, Branchen und Betriebsgrößen sehr unterschiedlich in Anspruch genommen werden. Von den in einer Studie des BMAS befragten Beschäftigten erbringen 31 % der Angestellten und lediglich 2 % der Arbeiter/innen ihre Arbeit zumindest teilweise
von Zuhause, insbesondere hochqualifizierte Angestellte („Wissensarbeiter/innen“). Hochmobile, häufig an wechselnden Orten arbeitende Beschäftigte rücken als relativ neue Nutzergruppe von mobilen Endgeräten in den Fokus der betrieblichen Gestaltung.
Je nach Formen und Nutzergruppen ergeben sich unterschiedliche Herausforderungen und Lösungsansätze: Während für Wissensarbeiter/innen stärker örtliche Flexibilität und eine bedarfsgerechte Arbeitszeitgestaltung ermöglicht werden, steht für Mitarbeiter/innen im Außendienst stärker das Schutzbedürfnis angesichts wechselnder Arbeitsbedingungen und ergonomisch oft nicht optimaler räumlicher und technischer Voraussetzungen im Vordergrund.

3. Motivation und Erfolgsfaktoren mobilen und entgrenzten Arbeitens

Vorteile für Beschäftigte sind eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, die Möglichkeit einer flexibleren und faireren Aufteilung familiärer Aufgaben zwischen den Partnern sowie die Reduzierung von Pendelzeiten zwischen Arbeitsplatz und Wohnort. Ebenso können für Menschen mit Behinderungen und in strukturschwachen Regionen für örtlich unflexible Arbeitnehmer bessere Jobchancen entstehen.
Für Unternehmen spielen neben betriebsbedingten Notwendigkeiten, die beispielsweise durch Präsenzpflichten bei Kunden oder durch synchrones Arbeiten bei international agierenden Unternehmen entstehen, als Vorteile die flexibleren Einsatzmöglichkeiten der Beschäftigten eine Rolle. 
Erfolgskritische Faktoren für mobile Arbeit betreffen u. a. die Organisation des Wissens- und Informationsmanagements zwischen An- und Abwesenden und die soziale Einbindung räumlich mobiler und zeitlich flexibler Mitarbeiter/innen ebenso wie die Frage der angemessenen Steuerung, bspw. durch erfüllbare Zielvorgaben (indirekte Steuerung). Oftmals wird nicht die mobile Arbeit selbst als belastend wahrgenommen, sondern die Rahmenbedingungen, unter denen sie geleistet wird (reibungsloses Funktionieren der unterwegs eingesetzten Arbeitsgeräte, Verkehrsbelastung/Staus bei Dienstreisen etc.), sowie ggf. eine hohe Arbeitsintensität. 
Auf Grund der mitunter fehlenden Überprüfbarkeit der geleisteten Arbeitszeit stehen beim mobilen Arbeiten das Ergebnis bzw. die Zielerreichung stärker im Fokus der Leistungsüberprüfung. Dabei ist wichtig, dass realistische Zielsetzungen formuliert werden. 

4. Umsetzung in der Praxis

Die Umsetzung in der Praxis kann in vier Themenbereiche unterteilt werden. Während eine geeignete technische Ausstattung eine Grundbedingung des mobilen Arbeitens ist, zielen Arbeits- und Gesundheitsschutz vor allem auf die Vermeidung negativer Konsequenzen mobilen und entgrenzten Arbeitens. Betriebliche Aushandlungsprozesse sind für eine erfolgreiche Umsetzung mobilen Arbeitens essenziell wichtig und erleichtern auch eine gute Umsetzung von vereinbarten Regeln. 

Technologische Voraussetzungen

Eine gute Einbindung orts- und zeitflexibel Beschäftigter kann durch Technologien, die eine schnelle, klare und möglichst persönliche Kommunikation und Interaktion mit Kollegen und Kolleginnen ermöglicht, erleichtert werden. Dazu zählen z. B. das Teilen von Arbeitsinhalten in Clouds, Web 2.0-Lösungen oder die Kommunikation mit bildübertragenden Diensten, wobei der Datenschutz zu wahren ist. Regelmäßige persönliche Kontakte, auch in Form von Teamaktivitäten, sind jedoch unabdingbar.   

Arbeitsschutz/Gesundheit

Eine wichtige Frage lautet, wie orts- und zeitflexibles Arbeiten unter Berücksichtigung gesundheitlicher Aspekte ermöglicht werden kann. Gerade ortsflexibles Arbeiten bietet häufig nicht die Möglichkeit, an einem ergonomisch optimierten Arbeitsplatz zu arbeiten. So entsprechen weder Arbeitsplätze in Autos noch in anderen Fahrzeugen den ergonomischen Voraussetzungen eines Arbeitsplatzes. Dies kann insbesondere bei Berufsgruppen, die regelmäßig mobil arbeiten, z. B. Kundendienst oder Außendienstmitarbeiter/innen, zu einer physischen Belastung mit langfristigen gesundheitlichen Beeinträchtigungen führen.
Orts- und zeitflexibles Arbeiten birgt nicht nur in physischer, sondern auch in psychischer Hinsicht Gefahren für die Beschäftigten. Diese entstehen vor allem durch eine höhere Erreichbarkeit und damit verbunden auch höhere Arbeitsintensität. Die diesbezüglichen Erwartungen von Unternehmen variieren. Grundsätzlich besteht jedoch das Verständnis, dass Arbeitnehmer/innen ein Recht auf Nichterreichbarkeit haben. Es ist notwendig, Vorstellungen, Praktiken und Regelungen zur Erreichbarkeit klar zu kommunizieren und die Beschäftigten im Rahmen von Schulungen für dieses Thema zu sensibilisieren. 
Ein Ergebnis der Diskussion war, dass die Analyse der Belastungen stärker zwischen unterschiedlichen Beschäftigtengruppen unterscheiden sollte. Die Belastungen müssen nicht nur aus einer betrieblichen, sondern auch aus einer gesellschaftlichen Perspektive gesehen werden, die die gesundheitlichen Folgekosten und Langzeitwirkungen in den Blick nimmt, über die bislang wenig bekannt ist. Bekannt ist hingegen, dass zu hohe Arbeitsintensität alle positiven potentiellen Ressourcen orts- und zeitflexibler Arbeit vernichtet. Deshalb ist der Aufbau oder Erhalt von Zeitpuffern wichtig, um Mobilität gesundheitsförderlich zu gestalten.

Betriebliche Aushandlungsprozesse

Für das Gelingen mobiler Arbeit sind „weiche“ Faktoren wie die Führungs- und Unternehmenskultur elementar wichtig, aber auch klare Regeln, die gemeinsam im Unternehmen bzw. Betrieb zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern bzw. ihren Interessenvertretungen festgelegt werden und am Besten in Form von innerbetrieblichen Vereinbarungen verankert werden. 
Solche Vereinbarungen können Führungskräften und Beschäftigten Regeln und einen festen Rahmen an die Hand geben, der beiden Seiten Sicherheit gibt und für Verlässlichkeit sorgt. Dies setzt voraus, dass die Führungskräfte und die Beschäftigten bereit sind, sich auf die neuen Rahmenbedingungen einzulassen und auch die vereinbarten Regeln und Grenzen respektieren. Daher sind entsprechende Schulungen ein wichtiger Baustein. 
Wichtig ist, dass die Vereinbarungen zum jeweiligen Betrieb passen und möglichst gemeinsam im Dialog zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern und deren Interessenvertretung erarbeitet werden, was sicherstellt, dass sie auch die wichtigsten Bedürfnisse aller Betroffenen berücksichtigen. Dabei können existierende Vereinbarungen anderer Betriebe als Ideengeber dienen. Allgemeine Erfahrungen und Umsetzungswissen in Großunternehmen können als Richtwerte und Anhaltspunkte für KMU dienen, aber oft nicht direkt übertragen werden. Ein gesetzlicher Rahmen bleibt über betriebliche Vereinbarungen hinaus als Leitplanke generell  wichtig zum Schutz der Arbeitnehmer/-innen.  
Nicht nur betriebliche Vereinbarungen sind wichtige Faktoren. Individuelle Mobilitätskompetenzen (Zeitmanagement, Grenzen ziehen) sollten gefördert werden und ein betriebliches Mobilitätsmanagement sollte entwickelt werden (Einbau von Zeitpuffern, Mindestpräsenzzeiten, Mitsprachemöglichkeiten). 
Eine besondere Situation liegt bei den KMU vor. Hier müssen zum Teil relevante Informationen über die Vor- und Nachteile flexiblen Arbeitens und konkrete Umsetzungsmöglichkeiten erst gewonnen werden. Wichtig ist, dass die Führungsebene für das Thema sensibilisiert ist. Hier ist v. a. das Aufzeigen der Vorteile für das Unternehmen zentral. Zusätzlich verfügen KMU häufig nicht über die personellen Ressourcen, um einen aufwendigen Prozess zur Flexibilisierung der Arbeitszeiten und -orte umzusetzen. Bei der Umsetzung ist es u. a. sinnvoll, den Prozess in kleinere Schritte aufzuteilen. Umsetzungshindernisse können auftreten, wenn Unternehmen sich selbst bereits als hochflexibel sehen, dies aber lediglich auf die Produktionsabläufe zutrifft und nicht auf die Personalführung und -organisation. 

5. Handlungsbedarf auf unterschiedlichen Ebenen

Betriebsvereinbarungen/Tarifvertragliche Regelungen

Die Gestaltung mobiler Arbeit wird grundsätzlich stärker durch die Betriebsparteien als durch die Tarifparteien reguliert. Ein großer Teil der Gestaltung von mobiler Arbeit sollte in erster Linie in den Betrieben erfolgen, etwa wenn es um Fragen der Arbeitsorganisation, der Erreichbarkeit, der Führung, der Unternehmenskultur und des Wissens- und Informationsaustausches geht. Es gibt bereits viele betriebliche Erfahrungen und auch Regelungen zum besonderen Aspekt der Telearbeit. Auch zu mobiler Arbeit an wechselnden Orten und auf Dienstreisen gibt es bereits erste gute Regelungen.
Auch die Tarifpartner können geeignete Rahmenbedingungen für mobiles und entgrenztes Arbeiten schaffen, die es den Unternehmen und den Beschäftigten sowie ihren Interessenvertretungen ermöglicht, innerhalb dieses Rahmens passgenaue betriebsspezifische Regelungen zu formulieren.
Damit Optionen im Betrieb angeboten werden und die Regelungen in der betrieblichen Praxis auch greifen und auf die Bedürfnisse der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer ausreichend eingehen, sollten sie in einen partizipativen Prozess eingebunden sein, der die gemeinsame Erarbeitung, Umsetzung und ggf. Korrektur und Anpassung der Regelungen umfasst und dabei die Bedürfnisse und Wünsche der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer berücksichtigt. Dazu gibt es gute Vorbilder, die die Erarbeitung betrieblicher Regelungen beispielsweise mit einer Beschäftigtenbefragung verbinden.

Gesetzliche Rahmenbedingungen

Von unterschiedlichen Seiten wurde das Anliegen artikuliert, dass die rechtlichen Rahmenbedingungen moderne Arbeitsstile mit hoher räumlicher Mobilität und zeitlicher Flexibilität besser ermöglichen und gezielt unterstützen sollten.
Eine Möglichkeit, die rechtlichen Rahmenbedingungen an moderne Arbeitsstile anzupassen, liegt in einer Stärkung der Arbeitnehmerrechte. Im Januar 2016 wird beispielsweise in den Niederlanden ein Gesetz in Kraft treten, das  Arbeitnehmern die Durchsetzung ihrer Arbeitszeitwünsche – sowohl Verkürzungen als auch Aufstockungen – erleichtert. Die Arbeitnehmer können auch einen Antrag auf Änderung ihres Arbeitsortes stellen, über den der Arbeitgeber dann innerhalb einer bestimmten Frist nach Beratung mit dem Arbeitnehmer entscheiden muss. Das Gesetz gilt für Arbeitgeber ab 10 Arbeitnehmern. Ebenso wurde diskutiert, ob das Arbeitszeitrecht einen angemessenen Rahmen für orts- und zeitflexibles Arbeiten bildet und Flexibilitätsbedürfnisse von Arbeitnehmer/-innen genügend berücksichtigt. Einige Experten und Expertinnen wiesen darauf hin, dass das Arbeitszeitrecht Bestandteil des Arbeitsschutzrechts ist. Die Arbeitszeitregelungen haben eine zentrale Schutzfunktion für Sicherheit und Gesundheit der Arbeitnehmer/-innen. Zu den wichtigsten Arbeitszeitregelungen gehören

  • die in der Europäischen Arbeitszeitrichtlinie (2003/88/EG) festgelegte durchschnittliche wöchentliche Arbeitszeit (48 Stunden),
  • die im Arbeitszeitgesetz (ArbZG) festgelegte tägliche Arbeitszeit (8 bis maximal 10 Stunden), 
  • die Dauer und Lage der Pausen sowohl in der EU-Arbeitszeitrichtlinie als auch im ArbZG sowie  
  • die Dauer der täglichen und wöchentlichen Ruhezeiten in der EU-Arbeitszeitrichtlinie als auch im ArbZG. 

Empirische Ergebnisse, die im Workshop präsentiert wurden, zeigen, dass mit zunehmender Arbeitsdauer das Unfallrisiko steigt, insbesondere nach 8 bis 9 Stunden. Auch die Arbeit zu unüblichen Zeiten (z. B. Schichtarbeit, Wochenendarbeit, Nachtarbeit) erhöht das Unfallrisiko, da die Arbeitszeit entgegen dem biologischen Rhythmus liegt.
Es sollte geprüft werden, inwieweit gesetzliche Regelungen, z. B. zur Ruhezeit, angepasst werden können, um den Anliegen spezifischer Gruppen besser gerecht zu werden, ohne jedoch das allgemeine Schutzniveau abzusenken. Dabei ist zu beachten, dass gesetzliche Regelungen zum Schutz der Arbeitnehmer/-innen diese auch vor Selbstausbeutung schützen sollen.
Des Weiteren wurden mögliche Regelungslücken im Arbeitsschutz analysiert. So ist der Einsatz mobiler Endgeräte an wechselnden Arbeitsorten gesetzlich bislang nicht näher geregelt.”

Quelle Bild und Text: http://www.arbeitenviernull.de/aktuelles/zweite-workshop-dokumentation-liegt-vor.html

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Transparenz und Demokratie sind auf dem Vormarsch, wenn es um unsere Unternehmen geht. Ein wichtiger Trend. Die AutorInnen Prof. Dr. Isabell M. Welpe, Dr. Andranik Tumasjan, Christian Theurer (Technische Universität München – TUM School of Management) bringen es auf den Punkt in ihrem Beitrag auf XING Spielraum:

“Die rasanten technologischen Entwicklungen in den vergangenen Jahren haben zu einem rapiden Anstieg von erhöhter Transparenz, breiter Partizipation und Beteiligung, Dezentralisierung, sowie allgemeiner Demokratisierung verschiedener Lebensbereiche in Wirtschaft und Gesellschaft geführt. Diese Phänomene werden in der Art und Weise sichtbar, wie wir uns informieren, zusammenleben, uns vernetzen – und nicht zuletzt, wie wir Arbeit organisieren.Dass wir uns bereits inmitten eines Transformationsprozesses befinden, zeigt nicht zuletzt die Debatte dieser Thematik im aktuellen Medienalltag und somit in der breiten Bevölkerung. So titelt z. B. die Frankfurter Allgemeine Zeitung im August 2014 „Wähl dir deinen Chef“ und berichtet über Unternehmen, die bereits wegweisende Schritte organisationaler Demokratisierung hinter sich haben oder diese angekündigt haben, wie z. B. Semco (Glasproduktion), Trumpf (Maschinenbau), HP (IT), Ebay (Online-Marktplatz) und Haufe-Umantis (Software).

Ein prägnantes Beispiel für zunehmende Demokratisierung und Transparenz als gesamtgesellschaftliche und -wirtschaftliche Trends sind Bewertungsportale: Ein Großteil der Internetnutzer liked und bewertet Tag für Tag: Zeitungsartikel, Hotels, Ärzte, Professoren, Bücher u. v. m. Auch Arbeitgeber und Führungskräfte werden bereits im Netz bewertet. Die digitalisierte Generation trägt auf diese Weise das Wissen der Welt in vielerlei Portalen zusammen. Das Arbeitgeberportal kununu, auf dem Bewerber, aktuelle und ehemalige Mitarbeiter ihr Unternehmen bewerten können, ist mit momentan knapp 900.000 Bewertungen von über 200.000 Unternehmen ein schlagkräftiges Beispiel hierfür – Tendenz: steigend.

Mit organisationaler Demokratie in Unternehmen sind Strukturen gemeint, die allen Mitgliedern einer Organisation Einfluss auf das Unternehmen, die Arbeit im Unternehmen und die Formen der Zusammenarbeit gewähren. Hierbei unterscheidet die Forschung zwischen:

  • Beteiligung von Mitarbeitern an (Management-) Entscheidungen
  • Finanzielle Beteiligung von Mitarbeitern
  • Soziale und psychologische Beteiligung

Die drei Formen organisationaler Demokratie tragen zu einer gesteigerten Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit der Organisation bei, indem sie zu besseren Entscheidungen (z. B. durch verbesserte Wissensnutzung der Mitarbeiter, eine höhere Motivation, stärkeres unternehmerisches Denken), höherer Identifikation von Wissensarbeitern und einer Stärkung der Innovations- und Kooperationsfähigkeit (z. B. durch vermehrten Wissensaustausch und höhere Kreativität) führen.

Sicherlich sind demokratische Elemente und Prozesse nicht immer über alle Ebenen, in allen Entscheidungsprozessen oder für alle Mitarbeiter einer Organisation sinnvoll, sondern nur, wenn langfristig auch Vorteile für Unternehmen und Mitarbeiter in Aussicht stehen. Dies ist beispielsweise dort der Fall, wo Kommunikationskosten gering sind und z. B. Kreativität, Flexibilität und verteiltes Wissen zur Lösung einer Aufgabe notwendig sind.

Darüber hinaus ist es wichtig, demokratische Arbeits- und Organisationsbeziehungen nicht mit Organisationsstrukturen gleichzusetzen. Entgegen der Meinung, eine steile Hierarchie sei das Gegenteil von Demokratie im Unternehmen, fehlt oder verringert sich in einer demokratischen Organisation nicht zwingend die Hierarchie, bzw. deren Grad. Der Grad der Demokratie in einem Unternehmen, der Grad der Hierarchie und die Verortung verschiedener Unternehmenstypen sind nach Ansicht der Autoren voneinander unabhängige Dimensionen. Steve Jobs, der ehemalige CEO von Apple, galt beispielsweise als äußerst autoritärer und hierarchischer Vorgesetzter, genoss aber stets Zustimmungsraten von über 90% unter seinen Mitarbeitern und wäre somit voraussichtlich auch demokratische von ihnen gewählt worden.

Unsere eigenen empirischen Erkenntnisse zu organisationaler Demokratie zeigen: Demokratische Strukturen sind sowohl in den Augen von Bewerbern und Führungskräften als auch in denen von Investoren generell attraktiv – allerdings mit unterschiedlichen Gewichtungen und nicht in allen Kontexten gleichermaßen realisierbar.”


Das Buch „Das demokratische Unternehmen: Neue Arbeits- und Führungskulturen im Zeitalter digitaler Wirtschaft“ von Thomas Sattelberger, Isabell Welpe und Andreas Boes ist im September 2015 im Verlag Haufe-Lexware erschienen und wurde mit dem Preis „Managementbuch des Jahres 2015“ ausgezeichnet.Das Buch „Das demokratische Unternehmen: Neue Arbeits- und Führungskulturen im Zeitalter digitaler Wirtschaft“ von Thomas Sattelberger, Isabell Welpe und Andreas Boes ist im September 2015 im Verlag Haufe-Lexware erschienen und wurde mit dem Preis „Managementbuch des Jahres 2015“ ausgezeichnet. Beiträge hochrangiger internationaler Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft, Gesellschaft und Politik verdeutlichen, wie alle Unternehmen, auch Mittelständler und Konzerne, vom Trend zur Demokratisierung profitieren.

 

 

 

Textquelle: https://spielraum.xing.com/2016/01/das-demokratische-unternehmen-transparenz-und-demokratie-auf-dem-vormarsch1/

Bildquelle: https://www.staufenbiel.de/fileadmin/fm-dam/Bilder/Ratgeber_Service/123RF_Stockfoto_4545369_l_peromarketing_650.jpg

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Artikel von Eva Winroither in Die Presse. Danke an Stephan Jung für den Hinweis:

Start-ups arbeiten oft nicht nur an innovativen Ideen, sie denken auch das Arbeiten neu. Flexible Arbeitszeiten oder gar nur eine Viertagewoche: Was funktioniert und was lässt sich auch auf andere Firmen anwenden?

Mónica Clavijo-Barroso kennt die Arbeitswelt auch anders. Zwölf bis 15Stunden hat sie selbst früher am Tag gearbeitet. Die gebürtige Spanierin war als Marktingdirektorin in der Hotellerie ständig unterwegs. Ist zwischen Wien, Barcelona, Brüssel hin- und hergeflogen und sagt heute von sich selbst: „Das bringt nichts. Die Leute können nicht ihr Bestes geben, wenn sie so gestresst sind. “

Mittlerweile macht Mónica Clavijo-Barroso alles anders. Bereits vor neun Jahren hat sie ihr Start-up Perfecto4U gegründet, aber erst seit einem Jahr betreibt sie die Geschenksuchmaschine so richtig als kleine Firma. Mit Mitarbeitern, die zum Teil in Spanien, Deutschland und bei ihr in Wien sitzen. Perfecto4U funktioniert wie Google – nur für Geschenke. Auf der Plattform können Geschenkideen nach unterschiedlichsten Kategorien gesucht werden, etwa „für abenteuerlustige Frauen“ oder „für den Metro Mann“, weiters nach Anlässen (Geburt, Schwangerschaft), Alter oder „Last Minute“. Die Idee dafür hatte Clavijo-Barroso, weil sie selbst als Vielreisende nie Zeit hatte, nach Geschenken zu suchen. „Und im Internet gibt es so viel, aber es ist alles so ungeordnet.“
Vier Tage arbeiten, drei Tage frei. Doch nicht nur mit ihrer Geschäftsidee will sie innovativ sein, sondern auch mit der Art, wie sie diese führt. Clavijo-Barroso und ihre Mitarbeiter arbeiten genau vier Tage die Woche, von Montag bis Donnerstag. Freitag, Samstag und Sonntag sind frei. „Ich bin nicht einverstanden, dass Menschen fünf Tage die Woche arbeiten und nur zwei Tage frei haben“, erklärt sie ihre Motivation. Sie glaubt, dass die drei freien Tage notwendig sind, damit sich ihre Mitarbeiter gut erholen. „Am Montag sind sie voller Kräfte“ und effizienter – was sich langfristig auf den Erfolg des Unternehmens auswirke.

Freilich, „es ist nicht leicht, nur vier Tage die Woche zu arbeiten. Und ich bin nicht Mutter Teresa“, fügt sie hinzu. Damit das Arbeitszeitmodell funktioniert, müssen ihre Mitarbeiter in den vier Tagen sehr komprimiert arbeiten. „Das kann auch nicht jeder. Einen gewissen Druck muss man schon aushalten können“, sagt sie. Die Ziele in ihrer Firma sind sehr genau definiert, das Erreichen dieser kontrolliert sie als Chefin wochenweise: Wie viele Geschäfte wurden kontaktiert, wie viele Aussendungen gemacht etc. Alles wird genau festgelegt. „Der Marketingplan ist bei uns fünf Zentimeter dick.“

Im Gegenzug erhalten ihre Mitarbeiter auch ein Maximum an Freiheit. Sie dürfen von wo auch immer arbeiten und haben keine fixen Arbeitstageszeiten – nur am Donnerstag gibt es das wöchentliche Treffen. „Da sind wir dann weniger effizient, weil wir uns so viel zu erzählen haben“, sagt Clavijo-Barroso. Damit das Office für Kunden erreichbar ist, wird das Telefon an zwei virtuelle Assistenten ausgelagert, die in Deutschland sitzen. Sie erledigen für das Start-up auch die Büroarbeit und leiten Anrufen weiter.

Zwei Monate Urlaub. Auch den Sommer verbringt Perfecto4U anders. Zwei Monate bezahlten Urlaub gibt es für alle Mitarbeiter. Wobei jeder zwei Wochen davon telefonisch erreichbar sein sollte, quasi auf Abruf Telefondienst hat. Wieder glaubt Clavijo-Barroso, dadurch die Leistung ihrer Mitarbeiter steigern zu können. „Das sind genau die Auszeiten, die sich die Menschen wünschen und die sie auch brauchen. Und man arbeitet ja auch unterbewusst weiter. Auf einmal hat man die Lösung für ein Problem, bei dem man vorher nicht weitergekommen ist.“

Dass gerade Mütter von ihrem Modell profitieren, liegt auf der Hand. Trotzdem sei es reiner Zufall gewesen, dass alle außer einer Kinder haben. Das Problem, Kinder und Karriere in ein Leben zu packen, kennt Clavijo-Barroso noch aus ihren früheren Jobs. Da sei es immer eine Katastrophe gewesen, wenn ein Kind krank gewesen sei. Mit den flexiblen Arbeitszeiten ist das kein Problem mehr. „Ich kann doch nicht auf tolle Mitarbeiterinnen verzichten, nur weil sie Mütter sind“, argumentiert sie. Und diese danken es ihr mit vollem Einsatz. Obwohl Perfecto4U erst vor einem Jahr so richtig gestartet ist und auch ihre Mitarbeiter noch nicht länger dabei sind, ist das Unternehmen bereits in Deutschland, Spanien und Österreich vertreten – und in den schwarzen Zahlen. „Und ich hatte noch nie so motivierte Mitarbeiter“, fügt Clavijo-Barroso hinzu.
Zeit wird immer wichtiger. Mit neuen Arbeitszeitmodellen setzt sich auch Sophie Martinetz mit ihrer Firma Seinfeld Professionals auseinander. Sie und ihre Geschäftspartnerin, Bettina Stomper-Rosam, bieten quasi das Arbeitsumfeld für Northcote.Recht, eine von den beiden gegründete Marke für Anwälte. Diese sind bei Northcote selbstständig tätig, sie bekommen aber von Martinetz und ihrer Firma alles organisiert: vom Backoffice bis zum Marketing. „Wir halten den Anwälten sozusagen den Rücken frei, und sie müssen auch intern mit niemandem konkurrieren“, erklärt Martinetz.

Auch hier herrscht ein flexibles Arbeitsmodell, die Anwälte lassen sich bevorzugt nach Projekten bezahlen und nicht nach Stunde. Jeder kann von wo auch immer arbeiten, kommt und geht, wie es sein Tagesablauf – die meisten haben Kinder – braucht.

„Die Leute lieben bei uns die Arbeit und auch ihr Leben – das ist heutzutage schwierig umzusetzen“, sagt Martinetz. Auch die 38-Jährige kennt die andere Arbeitswelt, wo ausschließlich der Beruf den Alltag bestimmt. Sie war bei der Bawag beschäftigt, davor bei der Barclays Bank in London. Eine Situation hat sie dort nachhaltig geprägt. Als sie einmal in den Lift gestiegen sei, habe sie ihre Kollegen gefragt, wie es ihnen gehe – und alle hätten geantwortet, wie genervt und erschöpft sie schon seien. Da sei für sie klar gewesen, dass es anders gehen müsse. „Ich wollte eine Firma gründen, die institutionell etwas ändert. Ich wollte einen Unterschied machen“, sagt sie. Auch, weil das Thema andere betrifft. „Geld ist für unsere Generation wichtig, aber es hat seine Grenzen – dafür wird Zeit immer wichtiger“, sagt sie.

Das ist auch schon bei großen Unternehmen angekommen, die zunehmend auf die Hilfe von Seinfeld Professionals setzen. Auch, wenn sie dafür viele Vorurteile abbauen müssen. „Die größte Angst der Firmen ist immer die vor der Nichtkontrollierbarkeit“, erklärt Martinetz. Auch höre sie immer, dass „nur die guten Leute zu Hause arbeiten dürfen“. Das versteht sie nicht. „Die schlechten Leute arbeiten auch im Büro schlecht. Da muss ich mir als Führungskraft etwas überlegen“, argumentiert sie. Grundsätzlich, sagt sie, „hilft es sehr, wenn ich weiß, was ich von meinem Mitarbeiter erwarte. Der Chef muss sich überlegen: ,Wofür bezahle ich diese Person?‘“

Ohnehin heißt flexibel zu arbeiten nicht, auf Strukturen zu verzichten. „Eine totale Strukturlosigkeit gibt es auch bei uns nicht. Ich arbeite circa 30 Stunden die Woche und flexibel, aber auch bei uns hat sich ein Rhythmus herauskristallisiert“, sagt sie.

Flexibilität muss planbar sein. Das Backoffice für die Anwälte muss etwa zu gewissen Zeiten besetzt sein. Bei Northcote macht man das „bedürfnisorientiert“. Das heißt, die Mitarbeiter dürfen sich die Arbeitszeiten untereinander aufteilen. Die eine arbeitet vielleicht an fünf Tagen die Woche wenige Stunden am Tag, die andere an zwei Tagen alle ihre Stunden. „Flexiblität muss auch planbar sein. Es geht nicht alles auf Zuruf. Sonst kann niemand darauf reagieren“, erklärt Martinetz. Es sei auch „ehrlicherweise nicht einfach, die unterschiedlichen Zeitwünsche unter einen Hut zu bringen“, sagt sie. Aber Firmen müssten eben lernen, so flexibel zu sein.

Langfristig glaubt nämlich auch sie, dass solche Modelle zum Unternehmenserfolg beitragen. „Unsere Anwälte haben große Kunden und sehr lange Kundenbindungen“, erklärt sie. Was keine Selbstverständlichkeit sei. Und die Stimmung in der Kanzlei, die sei einfach super.”

Quelle Text (erschienen am 25.07.2015): http://diepresse.com/home/techscience/startups/4784695/Wie-Startups-das-Arbeiten-neu-erfinden?_vl_backlink=%2Fhome%2Ftechscience%2Fstartups%2Findex.do

Quelle Bild: http://www.startplatz.de/startup/fundamentals/

Flexibel ins Burn-out

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…so der Titel des spannenden Artikels von Marlene Nowotny auf orf.at am 26.12.2015. Der Artikel zeigt die Risiken neuer flexibler Arbeitsformen auf und unterstreicht damit einmal mehr, dass die Transformation eines Unternehmens in Richtung New World of Work gut geplant und mit adäquaten Finanzmitteln unterfüttert sein muss. Sonst werden die neuen Arbeitswelten zur Produktivitätsfalle. Oder in Zeiten von Star Wars: Sonst landet man auf der dunklen Seite der Macht. Der Artikel zeigt aber auch, wie wichtig es ist, im eigenen Betrieb die Transformation durch eine Erfolgsmessung zu begleiten und mithilfe der gewonnenen Messdaten zu steuern. Denn sich nur auf allgemeine Studien zu verlassen, sorgt ggf. eher für Verwirrung. Was hier hilft: Sich eigene Ziele setzen und messen, ob diese auch erreicht werden. Hier nun der Artikel von Marlene Nowotny. Nur eine Vorwarnung: Der Text klingt ein wenig, wie die Anleitung für den Bau eines Todessterns…um im Kontext von Star Wars zu bleiben. Die gesammelten Fakten weisen aber klar auf die kritischen Erfolgsfaktoren hin und sind in diesem Sinne eine sehr gute und konstruktive Anleitung für die Modernisierung der Arbeitsweisen im Betrieb:

“Menschen, die in Büros arbeiten, sollen immer flexibler werden: sowohl was ihre Arbeitsinhalte betrifft als auch ihre Arbeitsstätte. Für Arbeitgeber ist "desksharing" billiger. Die Angestellten kommen die geteilten Arbeitsplätze aber teuer zu stehen. Sie werden eher krank und letztlich auch unproduktiver – davon hat niemand etwas.

Ende der 1970er entstand in den USA eine folgenreiche Studie: Thomas Allen, mittlerweile emeritierter Managementprofessor am Massachusetts Institute of Technology (MIT), untersuchte, wie sich die räumliche Distanz zwischen Büroangestellten auf deren Kommunikationsverhalten auswirkt.

Das Resultat ist heute als "Allen Kurve" bekannt: Das Diagramm zeigt, wie wahrscheinlich es ist, dass zwei Mitarbeiter einer Organisation miteinander kommunizieren. Und diese Wahrscheinlichkeit nimmt mit der physischen Entfernung der beiden Beschäftigten stark ab. Allen definierte eine 50-Meter-Grenze. Sitzt eine Person außerhalb dieses Radius, dann findet gar keine Kommunikation mehr statt.

Die "Allen-Kurve" und ihre Folgen

Schon bald wurde die "Allen-Kurve" zu einem der wichtigsten Argumente von Managementtheoretikern und Unternehmensberatern: Zunächst wurde das Großraumbüro als Lösung angepriesen. Im "Open Office" können wesentlich mehr Mitarbeiter auf wesentlich kleinerem Raum untergebracht werden.

Doch wenn es plötzlich keine Wände mehr gibt, sieht man, dass nicht ständig alle Schreibtische besetzt sind: Auswärtstermine, Pausen, Urlaube oder Krankenstände sorgen dafür, dass der Büroraum optisch weniger arbeitsam daherkommt, als sich die Manager das wünschen. Auch dafür hatte Thomas Allen eine Lösung: das "non-territoriale Büro" – sprich Wechselarbeitsplätze.

Was in unseren Breiten gerne als "Desksharing" bezeichnet wird, heißt im englischsprachigen Raum auch "Hoteling" (diese Bezeichnung stammt von den Unternehmensberatern Ernest and Young) oder "Hot desking" – abgleitet vom "Hot racking", einem Begriff aus der Seefahrt. Die Matrosen legen sich nach ihrer Schicht üblicherweise in eine bettwarme Schlafkoje, aus der ihr Kamerad, den nun seine Schicht antritt, gerade aufgestanden ist.

Kein Platz für Privates

Für das Leben im Büro bedeutet das, dass alles Persönliche am Ende des Arbeitstages wieder zu verschwinden hat – die sogenannte Clean Desk Policy. Einen eigenen Arbeitsplatz, den die Arbeitnehmer mit Fotos, Pflanzen oder Bildern personalisieren können, gibt es nicht. Und das, obwohl arbeitspsychologische Studien seit den 1970er Jahren darauf hinweisen, dass Menschen territoriale Wesen sind, die sich an einem eigenen Schreibtisch wohler fühlen, als auf ständig wechselnden Arbeitsplätzen.

Die Universität Exeter konnte im vergangenen Jahr in einer Untersuchung zeigen, dass Beschäftigte mit Pflanzen auf und um ihren Tisch kreativer und produktiver sind. Eine Studie der Universität Stockholm unter rund 2.000 Angestellten kam zum Ergebnis, dass die Fehlzeiten in Großraumbüros mit Wechselarbeitsplätzen fast doppelt so hoch sind, wie in kleineren Büros.

Hinzu kommt: Sich täglich einen neuen Arbeitsplatz suchen zu müssen, womöglich auch mehrmals, ist ein zusätzlicher Aufwand für die Angestellten, der unbeachtet bleibt. Auch das sorgt dafür, dass Beschäftigte im Großraumbüro mit Wechselarbeitsplätzen unzufriedener sind als solche in Kleinbüros. Warum Unternehmen dennoch auf Thomas Allens Theorie setzen: Im Großraumbüro mit Wechselarbeitsplätzen können bis zu 20 Prozent der Miet- und Betriebskosten eingespart werden.

Zeichen der Flexibilisierung

Nach Ansicht des Soziologen Jörg Flecker von der Universität Wien kommt noch ein weiterer Aspekt hinzu: Der Trend in der Bürogestaltung ist mit einer zunehmenden Flexibilisierung in der gesamten Arbeitswelt verbunden: "Die Leute werden nicht mehr nur täglich an einen neuen Arbeitsplatz gesetzt, man versucht das auch mit wechselnden Tätigkeiten zu verbinden." Die Arbeitsprozesse werden dafür kleinteilig gestaltet, es gibt genaue Vorgaben und dank neuer Informationstechnologien können Unterlagen und Dokumente auch schnell weitergegeben werden.

Individuelle Fähigkeiten verlieren in diesem System an Bedeutung, betont der Soziologe. "Eine Studie, die in Großbritannien gemacht wurde, hat eine Gemeindeverwaltung untersucht, die auf genau dieses System umgestellt hat. Dort haben die Beschäftigten nicht nur jeden Tag einen neuen Schreibtisch gehabt, sondern auch eine andere Abteilung, einen anderen Chef und andere Kollegen", sagt Jörg Flecker. Im Großraumbüro mit flexiblen Arbeitsplätzen wurden die Mitarbeiter von nun an dort eingesetzt, wo tatsächlich auch Bedarf bestand: heute in der Weiterbildung, morgen in der Systemanalyse, in einem Monat in der Kundenbetreuung.

Die "Intrapreneure" kommen

Parallel zum Siegeszug des offenen Büros sind auch neue Leitbilder in punkto Unternehmenskultur entstanden. Zwar wäre die Kontrolle der Angestellten in Büroräumen ohne Wände per se einfacher. Aber vor 20 Jahren hat man diese Aufgabe ohnehin an die Beschäftigten selbst delegiert.

Sie sind nicht länger Befehlsempfänger, sondern Unternehmer im Unternehmen, sagt der Arbeitssoziologe Ulrich Brinkmann von der Technischen Universität Dortmund und Visiting Fellow am Institut für die Wissenschaften vom Menschen in Wien (IWM). Er bezeichnet diesen Umbruch als "Output-Orientierung". "Das heißt, dass nicht die Arbeitsprozesse selbst im Unternehmen kontrolliert werden, sondern ausschließlich das Ergebnis", erläutert Brinkmann.

Die Selbstkontrolle entbindet das Management von der Aufgabe, die Arbeitsprozesse gestalten zu müssen. Diejenigen, die ihre Arbeit selbstständig gestalten, sind auch für die Ergebnisse ihrer Arbeit verantwortlich. Von den Beschäftigten wird unternehmerisches Denken verlangt, sie werden zu "Intrapreneuren" des Unternehmens.

Selbstkontrolliert ins Burnout

Eine neue Form der Kontrolle, die billig ist und durchaus effektiv. Denn getarnt als ein "mehr an Verantwortung", wird die Selbstkontrolle von den Beschäftigten prinzipiell gerne umgesetzt. Die Hierarchie wird flacher und die Arbeitnehmer konkurrieren plötzlich innerhalb des Unternehmens miteinander, auf den "internen Märkten" ihres Arbeitgebers.

"Heute wird von den Beschäftigten verlangt, dass sie selbst alle Leerläufe, alle Puffer, im Betrieb identifizieren und eliminieren", sagt Ulrich Brinkmann. Theoretisch gehen diese Prozesse bis zur "Selbstentlassung", wenn ein Arbeitnehmer feststellt, dass er oder sie nicht mehr effektiv genug arbeitet.

"Dadurch entsteht ein Rollenkonflikt, der für den einzelnen nicht auflösbar ist", erläutert der Soziologe weiter. "Und es ist nicht verwunderlich, dass mit dieser neuen Unternehmenskultur auch Phänomene wie Burnout stark zugenommen haben".”

Quelle Text: http://science.orf.at/stories/1763603/

Quelle Bild: http://img.lum.dolimg.com/v1/images/Death-Star-I-copy_36ad2500.jpeg?region=0%2C50%2C1600%2C800

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New World of Work. Die neue Welt des Arbeitens funktioniert nicht wie ein Lichtschalter. Einschalten und die neue Welt des Arbeitens ist da, das klappt nicht. Ein Interview von ImmoFokus mit Michael Bartz:

Lässt sich das Konzept New World of Work in drei Punkten erklären?

Der erste Aspekt ist die zeitliche und räumliche Flexibilisierung der Arbeit – davor haben viele Firmen Angst. Der zweite wichtige Aspekt ist die „smartere Nutzung“ von digitalen Medien. Das hat viel mit Innovation, der Modernisierung der Arbeitsweisen und einer neuen intelligenten Nutzung der IT zu tun. Arbeitsort und Arbeitszeit relativieren sich. Flexibilität heißt aber auch, dass nicht nur eigene Mitarbeiter im Unternehmen arbeiten, sondern alle möglichen Arbeitsverhältnisse denkbar sind. Externe Mitarbeiter oder Start ups als Outsourcing-Partner. Die Unternehmensgrenzen verschwinden – das ist der dritte Aspekt.

Beißt sich hier nicht die Katze in den Schwanz? Wie ist die Reihenfolge? Die Organisation bestimmt die Arbeitsweise – oder ist es umgekehrt?

Es gibt zwei Arten von Unternehmen: Die einen sitzen die Entwicklung aus und warten das Ganze einmal ab. In anderen Unternehmen beschließen die Vorstände oder Geschäftsführer, sich das Ganze genau anzuschauen, eine Unternehmensstrategie zu entwickeln, es zu steuern und zu dosieren – und dann ändert sich auch etwas in der Organisation.

Dazu braucht es aber Manager, die das auch zulassen?

Die haben die schwerste Aufgabe in diesem Prozess. Wenn Mitarbeiter plötzlich beginnen, nicht mehr nur im Büro zu arbeiten, wenn sich Unternehmensgrenzen öffnen und auch Externe mitarbeiten, man gemischte Teams mit eigenen und outgesourcten Mitarbeitern hat, dann ist das allein schon eine riesige Führungsaufgabe.

Das ist auch arbeitsrechtlich eine große Herausforderung …

Da tut sich auch sehr viel. Die Fragen, die sich stellen: Wer ist angestellt? Wer arbeitet frei? In Österreich haben wir noch ein sehr reaktionäres Vorgehen der Versicherer, die versuchen nachzusteuern. Ich glaube, das ist nicht zielführend: Die Arbeitsverhältnisse werden neu definiert werden müssen. Störend ist das heutige Arbeitsrecht nicht, es ist nur sehr mühsam, aber wenn man sich die großen Unternehmen in Wien, IBM, HB, Erste Bank, Bank Austria anschaut, die haben sich arbeitsrechtlich abgesichert. Man kann die einzelnen Modalitäten über Betriebsvereinbarungen darstellen, aber vielleicht kann man sich diese mühevollen Umwege eines Tages mit einem neuen Arbeitsrecht 2.0 ersparen.

Seit wann beschäftigen Sie sich mit diesem Thema „New World of Work“?

Seit rund 15 Jahren. Ich war zehn Jahre bei der Unternehmensberatung Capgemini tätig und habe vor allem Vorstände im Personalbereich beraten. Dadurch stieß ich schrittweise immer mehr auf das Thema: Mit der Digitalisierung ändern sich zunehmend die Arbeitsweisen, das geschieht von selbst. Wir merken dies auch unmittelbar in unserem Privatleben. Wir shoppen online. Wir skypen. Wir kommunizieren online. Das ist ganz normal für uns.

Aber in der Firma hören wir dann auf, die digitalen Medien zu nutzen? Nein, genau das brauchen wir auch im Job – zumindest in Bürojobs. Das hört nicht hinter der Bürotür auf. Damit verändern sich aber auch die Erwartungen der Mitarbeiter, wie man arbeiten könnte. Das führt natürlich auch zu Druck von unten. Es gibt jetzt auch Arbeitgeberattraktivität zum Anfassen.

Dann war ich einige Jahre Manager bei Microsoft und habe in Deutschland, Österreich und der Schweiz NWOW eingeführt. Vor fünf Jahren wurde ich an die IMC Fachhochschule Krems berufen. Damit habe ich mir meinen großen Lebenstraum erfüllt, wieder an eine Hochschule zurückzukehren. Dort habe ich dann begonnen, eine systematische Forschung aufzubauen.

Bei der Vorbereitung zu unserem Gespräch habe ich in Europa keine andere Universität gefunden, die auf dem Gebiet NWOW forscht.

Ich kenne noch Eric van Heck von der Erasmus University Rotterdam, der sich mit diesem Thema intensiv beschäftigt. Unsere aus fünf Universitätsprofessoren bestehende Forschungsgruppe, die ganz fokussiert an diesem Thema forscht, ist mit dem, was wir erreicht haben, einzigartig in Österreich.

Gibt es eine kritische Unternehmensgröße, die ein Unternehmen haben muss, damit NWOW auch wirklich funktioniert? Was ist, wenn die Mitarbeiter nicht mitspielen?

Die Frage nach einer kritischen Unternehmensgröße ist spannend. Bei Mittelstandsunternehmen könnte man vermuten, dass es schwierig wird. Aber schauen Sie sich einmal die Startup-Szene an – die haben alle NWOW in ihrer DNA. Die können es sich oft gar nicht anders leisten, als im Wohnzimmer zu beginnen. Ich erlebe das oft bei meinen Studenten. Eines der größten Startups in Wien, das sich mit Haussteuerungsanlagen beschäftigt, ist in einem Wohnzimmer in der Mariahilfer Straße gegründet worden.

Das Einzelbüro wird oft als Statussymbol gesehen. Was ist, wenn dann nicht alle am gleichen Strang ziehen?

Der wichtige erste Schritt beginnt in den Köpfen der Vorstände mit der Bereitschaft, dass man das durchdenkt und eine Strategie – man nennt das auch Transformation Map – entwickelt. Man muss aber Geduld haben. Es kann bis zu sechs Jahre dauern. Man muss das Schritt für Schritt entwickeln.

Da gibt es auch ein Negativbeispiel: Ein großer Versicherer in Wien, der hat sich ein großes Gebäude hingestellt, aber die Organisation passt überhaupt nicht. Ein smartes Gebäude, das adaptiert werden kann, wäre sicher die bessere Lösung gewesen.

Das ist eines der Features des ORBI Tower, der ganz beliebig im Innenausbau und ganz schnell mit minimalsten Kosten angepasst werden kann. Mit einem Steckmodul kann ich Einzelbüros gestalten, nach drei Jahren brauche ich vielleicht größere Einheiten, wenn ich etwas organisatorisch verändert habe – alles kein Problem.

Mehr Flexibilität ist gefragt?

Deshalb auch das Beispiel der Versicherung: Wenn ich merke, es passt etwas organisatorisch nicht, kann ich das ganz schnell und ohne großen finanziellen Aufwand korrigieren, ohne dass man großartig investieren muss. Das sind die agilen Gebäude der nächsten Generation, die das als Merkmal in sich tragen. Es geht ja nicht nur um die Wände. Wie werden etwa in 10 bis 20 Jahren elektronische Signale übertragen.

Wenn als neue Technologien zum Beispiel Supraleiter gefragt sind, dann sollte es möglich sein, Supraleiter durchs Gebäude zu ziehen. Agilität in den sichtbaren und in den unsichtbaren Bereichen. Diese Veränderungen beginnen tatsächlich in den Köpfen der Vorstände, die müssen diese Thematik systematisch angehen und dann kräftig investieren. Da muss über Jahre investiert werden, weil es eine enorme Organisationsveränderung bedeutet, sonst wird es am Ende nicht nachhaltig.

Die meisten Unternehmen sind zahlengetrieben. Sie fragen sich: Was kostet mich das? Habe ich einen – vor allem aber: wann habe ich einen ROI?

Diese Auswirkungen lassen sich bereits nach kurzer Zeit in den Infrastrukturkosten erkennen. Bürokosten können durchschnittlich in der Größenordnung 20 bis 30 Prozent reduziert werden. Dies ergibt sich durch die mögliche Verkleinerung von Büroflächen, wenn mobiles Arbeiten im Unternehmen eingeführt wird.

Noch bedeutsamer ist jedoch der Einfluss neuer Arbeitskonzepte auf die Menschen in Betrieben. Die Einführung moderner Arbeitskonzepte trägt in den meisten Fällen dazu bei, dass die Mitarbeiterzufriedenheit um 10 bis 20 Prozent steigt; Einsatzbereitschaft und Identifikation mit der Firma nehmen zu. Das erklärt auch, warum sich Arbeitszeiten in New World of Work Unternehmen nicht reduzieren, obwohl die „Leinen länger werden“. Stattdessen wächst das Arbeitszeitvolumen tendenziell um bis zu 10 bis 15 Prozent. Gleichzeitig sinken Krankenstände um 20 bis 30 Prozent. In Summe kann mit einer Produktivitätssteigerung im Bereich von 5 bis 15 Prozent gerechnet werden.

Die Fluktuationsraten gehen hinunter. In „normalen“ Unternehmen freut man sich über durchschnittlich 8 Prozent Fluktuation, in den NWOW-Unternehmen ist man deutlich unter 5 Prozent. Auch die Krankenstände gehen hinunter: In Österreich rechnet man mit 12 Tagen pro Jahr, in NWOW-Unternehmen sinken diese auf unter 6 Tage pro Jahr.

Diese NWOW-Arbeitsmodelle finden sich quer durch alle Branchen. In Österreich sind es erst unter 20 Prozent der Unternehmen, in skandinavischen Ländern über 50 Prozent, die NWOW-Modelle realisiert haben.

Ein weiterer Effekt: Arbeitsgeber werden auch ganz klar attraktiver, da kann es sogar passieren, dass Gehaltssteigerungen moderater ausfallen, Einstiegsgehälter niedriger sind, weil das Unternehmen cool und die Unternehmenskultur interessant erscheint.

Verzichten die Arbeitnehmer zugunsten ihrer Work-Life-Balance auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten auf Geld?

Das konnte mein Mitautor Thomas Schmutzer mit seiner Firma HNP Consulting bei der Einführung von NWOW beobachten. Es wird sozusagen ein Deal mit den Mitarbeitern eingegangen: Mehr Kosteneffizienz, dafür mehr Kompatibilität mit dem Privatleben. Es werden mehr digitale Tools verwendet, im Büro wird zusammengerückt, es gibt vielleicht weniger Drucker und weniger Mistkübel, denn auch das Entleeren ist ein Kostenfaktor.

Das ist schön und gut – aber wie kann sich ein Arbeitnehmer, wenn privat und beruflich zu verschwimmen beginnt, am besten gegen Selbstausbeutung schützen?

Das ist Aufgabe der Führungskräfte. Sie müssen ihre Mitarbeiter entsprechend steuern. Aber auch die Mitarbeiter müssen entsprechend weitergebildet werden, damit sie damit umgehen lernen. Manche schwimmen wie ein Fisch im Wasser – manche brauchen eben Unterstützung. Sie bräuchten auch zu Hause ein eigenes Büro, bei dem sie die Türe schließen können. Aber auch hier gibt es eine Lösung: Co-working. Im Orbi Tower wurde bewusst Co-working-Space geschaffen. Das haben wir von Vorbildern in London gelernt. Wenn Mieter des ORBI Tower für gewisse Zeit expandieren wollen, weil sie für ein Projekt Mitarbeiter aus dem Ausland beschäftigen, sie Meeting-Räume oder Event-Locations brauchen, mieten sie einfach Co-Working-Space dazu.

Das hat man beim Google Eastend Entwicklungszentrum gesehen, bei dem sich jeder bewerben konnte, er musste nur erklären, welchen Mehrwert er bringt. Wenn es plausibel war, konnte derjenige einziehen. Genau das wird jetzt in Wien beim ORBI Tower umgesetzt. Ein klassischer Tower könnte man denken: Aber genau das ist er nicht – er ist ein atmender Tower mit integriertem Smart-City Konzept. Das ganze Drumherum wurde mitgestaltet. Da gibt es ein offenes, frei zugängliches, kostenloses W-LAN, eine Bürolandschaft unter freiem Himmel, es wurde ganz bewusst ein moderner Boulevard gestaltet, damit auch die Anwohner all das nutzen können.

Die Zeit der Monolithen ist vorbei?

Ja. Das haben wir schon bei Google gesehen. Es ist einfach smarter, ein offenes Büro zu betreiben, ähnlich einem Riff oder Schwamm, die von Mikroorganismen besiedelt sind. Das monolithische Abkapseln in einem Gebäude – diese Zeiten sind vorbei.

Quelle Text und Bild:

https://www.immoversum.com/immofokus/archiv/schritt-fuer-schritt/

Mehr Informationen rund um New World of Work in der Ausgabe Dezember 2015 von ImmoFokus:

https://www.immoversum.com/immofokus/magazin/winter-2015/

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Unser Verstand sagt uns: Jaaaa. Unbedingt und sehr viel. – Stimmt aber nicht.

Mithilfe des Bayes Theorems können wir aber schon einmal rational nachweisen, dass die Quote der Regelbrecher und Ausnutzer viel geringer ist, als wird denken, bzw. unser Hirn es uns denken lässt. Bayes sei Dank und der Tatsache, dass sein Theorem zwei Jahre nach seinem Tod doch noch veröffentlicht wurde. Posthum im Jahr 1763. Wenn wir es über 250 Jahre später aus der Schublade ziehen und auf dieses Problem anwenden, dann beruhigt das Ergebnis schon etwas. Aber es geht noch mehr. Denn WissenschaftlerInnen geben nie auf:

Wie können wir das Problem noch weiter verkleinern? Antwort: Indem wir im Unternehmen wirksame Spielregeln für mobiles Arbeiten etablieren. Was wirksame Spielregeln sind, das ist intuitiv nicht so einfach zu beantworten. Deswegen gibt es ein Forschungsprojekt dazu an der TU Wien und der IMC FH Krems.

Und hier ein Weihnachtstipp: Derzeit können noch zwei Unternehmen kostenlos in dieses Forschungsprojekt einsteigen. Entweder, um Spielregeln neu zu etablieren oder bestehende Spielregeln zu optimieren.

Wie das funktioniert: Einfach bei contact@michaelbartz.com bewerben. Unter den Top-BewerberInnen werden dann im Februar die verfügbaren Plätze verlost.

Quelle Bild: http://robotenomics.com/2014/03/05/485/

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Interessanter Artikel von Lara Hagen auf Der Standard Online:

“Ein US-Unternehmer gab seinen Mitarbeitern ein Jahr lang die Chance, so viel Urlaub zu konsumieren, wie sie wollten. Seine Bilanz fällt positiv aus.

Es ist der Traum vieler Mitarbeiter: unbegrenzter bezahlter Urlaub – vor allem in den USA, wo der gesetzliche Urlaubsanspruch mit – je nach Bundesstaat – höchstens 15 Tagen geringer ist, als in vielen anderen Ländern. Viele innovative Unternehmen haben in den vergangenen Monaten deswegen über die unbegrenzten Urlaubstage diskutiert, sie eingeführt und – wie die Crowdfunding-Plattform Kickstarter – wieder abgeschafft. Die überraschende Begründung: Die Angestellten nahmen sich noch weniger frei als zuvor. Nathan Christensen, CEO des US-Personaldienstleisters Mammoth mit 40 Mitarbeitern, wurde neugierig und beschloss, seinen Mitarbeitern ein begrenztes Angebot zu machen: Ein Jahr lang bot er ihnen an, so viel Urlaub wie gewollt zu nehmen. Mit ähnlichem Fazit wie bei Kickstarter: "Über das Jahr gesehen haben unsere Mitarbeiter im Schnitt genauso viele Tage freigenommen wie zuvor." Christensen ist aber aus mehreren Gründen sehr zufrieden und möchte das Angebot fortsetzen, wie er in seinem Erfahrungsbericht schreibt, der im Magazin "Fast Company" erschienen ist.

Urlaub wichtiger als Weiterbildung

Obwohl nicht mehr Urlaubstage beansprucht wurden, kam die Möglichkeit bei den Angestellten sehr gut an. Von allen Benefits, die Christensen seinen Mitarbeitern anbot, wurden die unbegrenzten Urlaubstage besonders gut aufgenommen. "Gefragt, was ihnen wichtig ist, nannten unsere Angestellten erst Krankenversicherung und Altersvorsorge – und als drittes unbegrenzte Urlaubstage. Das war ihnen wichtiger als zum Beispiel eine Zahnversicherung oder Weiterbildungskurse", schreibt Christensen. Warum ist es den Angestellten aber so wichtig, wenn sie keinen Gebrauch davon machen? Christensen: "Die Antwort ist, dass es bei der Regelung nicht nur darum geht, was sie hält, sondern auch darum, was sie verspricht." Eine Firma die unbegrenzte Urlaubstage anbiete beweise, dass sie ihre Angestellten ganzheitlich sehe. Mitarbeiter hätten schließlich auch Pflichten außerhalb der Arbeit.

Vertrauensbeweis an Mitarbeiter

Zweitens sei das Angebot ein Vertrauensbeweis. "Nicht Manager oder Personalchefs sind dafür zuständig, dass Mitarbeiter ihre Aufgaben schaffen, sondern die Mitarbeiter selbst – unabhängig davon, wie viel Zeit sie im Büro verbringen." Und last, but not least zeige das Angebot auch, dass man seine Mitarbeiter als Individuen wahrnehme. "Frag’ fünf Leute, wie viel Freizeit sie brauchen, und du kriegst fünf verschiedene Antworten."

"Unbegrenzt" falscher Begriff

Christensen kündigt in seinem Erfahrungsbericht deshalb an auch weiterhin unbegrenzte Urlaubstage anzubieten. Das empfiehlt er auch anderen Unternehmen, allerdings sind ihm einige Ergänzungen wichtig: Der Begriff "unbegrenzte Urlaubstage" passe eigentlich nicht wirklich. Denn natürlich gebe es Grenzen, wie viele Tage ein Mitarbeiter freimachen kann – zum Beispiel, wenn die Arbeit nicht mehr geschafft werde. Der Begriff klingt für Christensen zu sehr nach Maßlosigkeit und Schlagzeile. Außerdem empfiehlt der Unternehmer, die Regelungen in den Firmenwerten zu verankern und klarzumachen, dass Auszeit keine Einbahnstraße sei. "Wir bieten unseren Mitarbeitern Flexibilität, weil wir in sie investieren wollen. Aber diese Investition muss auf Gegenseitigkeit beruhen. Als Gegenleistung erwarten wir, dass unsere Mitarbeiter ihre Arbeit erledigen, und zwar so gut erledigen, dass unsere Firma wachsen kann, unsere Kunden auf uns zählen können und auch die Kollegen eine Chance haben, eine Balance zwischen Arbeit und Beruf hinzukriegen."

Leistung statt Zeit als Faktor

Letzter Tipp von Christensen: sich auf Leistungen statt auf die Zeit zu konzentrieren. Führungskräfte und Mitarbeiter bräuchten entsprechende Anleitungen, wie sie ermitteln können, was von jedem Einzelnen erwartet wird. Nur so könnten Mitarbeiter ihre Zeitpläne erstellen und Manager die Leistung evaluieren, schreibt Christensen. Was bei ihm funktioniert hat, muss aber nicht überall gelten: "Unbegrenzte Urlaubstage passen nicht zu jeder Firma. Aber wenn ihr glaubt, es würde in eurem Team funktionieren, dann lasst euch nicht einschüchtern von Berichten über angeblichen Missbrauch oder das reihenweise Verfallenlassen der freien Tage. Nach unserer Erfahrung ist das die Ausnahme und nicht die Regel."”

Quelle Text: http://derstandard.at/2000026740043/Wenn-Mitarbeiter-ein-Jahr-lang-unbegrenzt-frei-nehmen-koennen

Orginalbericht auf fastcompany und Bildquelle: http://www.fastcompany.com/3052926/lessons-learned/we-offered-unlimited-vacation-for-one-year-heres-what-we-learned

Ohne Chef geht’s auch

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Transparente Gehälter, selbstbestimmte Arbeitszeiten, hierarchiefreie Entscheidungen: Was passiert in einem Unternehmen, wenn es sich konsequent nach den Prinzipien des New Work verändert? Ein sehr spannender Artikel von Betterplace-Mitbegründerin Joana Breidenbach in XING Spielraum:

Bis vor wenigen Wochen schmückte der Titel „LaBoss“ meine Visitenkarte – ich war nicht nur im Vorstand von Betterplace, sondern auch die Gründerin und Leiterin des „betterplace lab“, der Forschungsabteilung von betterplace.org, Deutschlands größter Spendenplattform. Heute bin ich in unserem Aufsichtsrat und stehe dem Lab-Team als „The Godmother“ zur Seite. Aber niemand ist an meine Stelle aufgerückt, denn wir haben uns zu einem selbstorganisierten Team entwickelt, das ohne klassische Leitung und Manager auskommt.

Und ich bin ein neuer Chef, der kein Chef mehr ist.

Unser Verwandlungsprozess von einem klassischen Think Tank mit Leiterin und neunköpfigem Team begann vor einem Jahr. Nach acht Jahren Betterplace hatte ich Lust auf Veränderung; ich wollte gerne bleiben, aber nicht mehr im 16-Stundentag feststecken. Doch wer sollte meinen Job übernehmen? Nachfolgeregelungen in Sozialunternehmen sind eine echte Herausforderung, ist deren Identität doch eng mit den oft charismatischen, gut vernetzten Gründerpersönlichkeiten verknüpft.

Dann erzählte mir mein Kollege Dennis von einem neuen Buch namens „Re-Inventing Organisations“ von Frederic Laloux. Die dort vorgestellten Fallbeispiele aus dem for-profit und non-profit Bereich, skizzieren ein Organisationsmodell, in dem Selbstmanagement und kompetenzbasierte Hierarchien im Zentrum stehen. Die Unternehmen kommen ohne klassische Chefs und Manager aus. Jeder Mitarbeiter kann grundsätzlich jede Entscheidung treffen – z.B. darüber bestimmen, an welchen Projekten er mitarbeiten möchte oder wie hoch sein Gehalt sein sollte.

Was mich an dem Modell so begeisterte, war dass es NICHT völlig egalitäre, hierarchielose Organisationen propagierte, in denen jede Entscheidung ewig lange im Konsens gesucht wird und alle die gleichen Mitspracherechte haben. Bei unserer neuen Organisationsform handelt jedes Teammitglied unternehmerisch und weitgehend autonom und erhält so den größtmöglichen Raum, sein Potential zu entfalten.

Zu Beginn hielt sich das Teaminteresse in Grenzen. Einzelne meiner Mitarbeiter waren nach der Lektüre von „Re-Inventing Organisations“ begeistert, andere kamen über das erste Kapitel nicht hinaus. Wahrscheinlich war letzteren auch der spirituelle, auf eine Evolution des menschlichen Bewusstseins ausgerichtete, Rahmen, suspekt.

Doch vor die Wahl gestellt, ob wir eine „neue Joana“ als Chefin suchen, oder uns zu einem Team mit einer distribuierten Führung entwickeln sollten, votierten alle für letzteres.

So starteten wir den „Team-Transformer“, einen Entwicklungsprozess unter Anleitung eines Management- und Therapie-erfahrenen Coach. Gleich zu Anfang wurde deutlich, dass wir eine sehr heterogene Gruppe waren, die durch mich als „Fixstern“ zusammengehalten wurde – für Inspiration, Vertrieb und Netzwerk schauten alle auf mich. Ich redete Tacheles, motivierte und wies auf Schwachstellen hin. Auf der anderen Seite waren die Beziehungen zwischen den einzelnen Mitarbeitern ungleichmäßig und teilweise eher schwach.

Doch distribuierte, kompetenzbasierte Führung kann nur funktionieren, wenn Mitarbeiter zugleich hochgradig eigenverantwortlich agieren können, als auch einen ausgeprägten Wir-Sinn haben. In ersterem waren wir gut, an letzterem arbeiteten wir in zahlreichen Workshops und Teammeetings. Sukzessive entstand mehr Verständnis und Vertrauen; wir lernten uns als Menschen mit unseren sehr unterschiedlichen Bedürfnissen, Stärken und Schwächen besser kennen, ermutigten uns, Konflikte offener auszutragen.

Meine Rolle als Chefin besteht nicht mehr darin, Anweisungen zu geben, Entscheidungen zu fällen und Lob oder Tadel auszurichten. Stattdessen bin ich eher Moderatorin, achte darauf, dass die verschiedenen Perspektiven in einem Team nebeneinander existieren können.

Denn ich habe schon früh gelernt, dass andere Menschen im „betterplace lab“ das meiste besser können als ich. Dennis kann besser texten, Medje kann besser mit Zahlen umgehen, Ben kann besser philosophisch argumentieren. Es wäre absoluter Quatsch, wenn ich versuchen würde, für sie Entscheidungen zu fällen. Aber das versuchen die meisten Chefs. Auch weiß Kathleen besser als ich, ob sie im Cafe produktiver arbeitet als im Büro und Sebastian weiß, wie viele Mitarbeiter er braucht, um das Projekt, für das er brennt, zum Fliegen zu bringen.

Damit aber nicht jeder Projektmanager in seinem Silo versinkt, haben wir verschiedene „Überblickerrollen“. Jemand hat die Finanzen des Gesamtteams im Auge. Andere kümmern sich um den Teamspirit, und darum, dass neu gestartete Projekte zur Gesamtstrategie passen. Wir haben klare Entscheidungsprozesse und einen Konfliktfahrplan mit verschiedenen Eskalationsstufen entwickelt.

Selbstverständlich sind wir manchmal unsicher und haben nicht auf alle Situationen eine Antwort. Was, wenn ein Kunde sich beschweren will, es dafür aber keinen „Vorgesetzten“ gibt? Was, wenn ein Mitarbeiter sich falsch einschätzt und eine Aufgabe übernimmt, der er nicht gerecht wird? Wie können formal-juristische Strukturen, in denen es Letztverantwortliche gibt, mit einer distribuierten Führung koexistieren?

Die Erfolge der letzten Monate sprechen aber eine deutliche Sprache: das Team wächst. Es hat neue Produkte entwickelt, auf die ich nie gekommen wäre. Es gibt neue Kunden und Aufträge. Ein wertvoller Mitarbeiter, der eigentlich nur kurz bei uns bleiben wollte, startet jetzt sein drittes Jahr. Die Stimmung ist extrem gut, obwohl alle hart und viel arbeiten.

Unser Modell vom neuen Chef, der keiner ist, ist ein Paradox. Je mehr die Leitung dezentralisiert wird, desto weniger formale Autorität übt der CEO/Chef im Bereich Strategie und Management aus. In unserem heutigen Modell habe ich faktisch keine Macht mehr – auch wenn ich im Eskalationsprozess bei Teamkonflikten die letzte Entscheidungsinstanz bin. Zugleich halte ich die ursprüngliche Vision des „betterplace lab“ im Teambewusstsein hoch und versuche sicherzustellen, dass die progressiven, dezentralen Praktiken nicht wieder in konventionelle Bahnen zurückfallen.

Mit der Verlagerung meiner Rolle – und der neu gewonnenen freien Zeit – geht aber noch eine andere Entwicklung einher: Da ich so viele Menschen und Digitalprojekte in den verschiedensten Sektoren kenne, werde ich quasi automatisch ein Knotenpunkt in einem Netzwerk, das weit über Betterplace hinausweist. In dieser neuen Rolle teile ich mein Wissen und meine Kontakte mit viel mehr Akteuren im digital-sozialen Sektor als je zuvor. Und mein Gefühl ist, dass ich so der Vision von Betterplace – Wir möchten die Welt ein kleines bisschen besser und für sehr viele Menschen lebenswerter machen – mehr denn je gerecht werden kann.

Über das „betterplace lab“:
Das „betterplace lab“ ist überzeugt: Die Digitalisierung kann die Welt verbessern. Dafür forscht und experimentiert es an der Schnittstelle zwischen Innovation und Gemeinwohl. Als Forschungsabteilung von „betterplace.org“, Deutschlands größter Spendenplattform, verbreitet das „betterplace lab“ Wissen, inspiriert durch Geschichten und kämpft dafür, dass die Digitalisierung positiv genutzt wird.”

Quelle Bild und Text: https://spielraum.xing.com/2015/11/das-new-work-experiment-ohne-chef-gehts-auch/

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