Mobiles Arbeiten an Brückentagen

Hier kommt der nächste Buchabschnitt. Für alle, die jetzt in die Lesereihe einsteigen, eine Hintergrundinfo zum Buchprojekt: Im Sommer werden Christopher Schwand und Michael Bartz das neue Buch “Spielregeln für mobiles Arbeiten” veröffentlichen, das dem aktuellen Band “Hybrides Arbeiten & Digitalisierung von Michael Bartz, Jochen Borenich und Thomas Schmutzer folgt und dieses vertieft. Das neue Buch entsteht auf Basis eines derzeit laufenden Forschungsprojektes an der IMC FH Krems, das durch den Projektfonds Arbeit 4.0 der AK Niederösterreich finanziert wird. Weil das Thema Spielregeln für mobiles Arbeiten und Homeoffice brandaktuell ist, können LeserInnen uns bis zum Sommer beim Schreiben über die Schulter schauen. Denn wir veröffentlichen jede Woche die Teile des Manuskripts, die gerade fertig geworden sind. Kommentare, Hinweise und Feedback sind sehr willkommen. Geben Sie so dem Buch inhaltlich Richtung.

Hier also nächste Buchausschnitt zum Thema “Mobiles Arbeiten an Brückentagen”:

[…] In engem Zusammenhang mit dem zuvor behandelten Thema “Obergrenze” steht die Frage, ob mobiles Arbeiten an bestimmten Tagen im Jahr oder in der Woche erlaubt oder nicht gestattet sein soll. Diese Frage betrifft gemeinsame Meeting- oder Präsenz-Tage, auf die wir in einem späteren Abschnitt noch eingehen werden, und eben auch Brückentage. Das Thema “Mobiles Arbeiten an Brückentagen erlaubt oder nicht”, wird allerdings oft übersehen, in einer Policy für mobiles Arbeiten zu regeln. Aber spätestens, wenn dann eine solches Regelwerk veröffentlicht ist, kommt als eine der ersten Rückfragen der Belegschaft und auch aus dem Management, genau diese. Deswegen ist es besser, den Punkt von Anfang in Spielregeln für mobiles Arbeiten anzusprechen.

Ziele und Nutzen dieser Regelung

Worum geht es bei dem Thema. Es sind ganz explizit die Montage und die Freitage. Soll also an einem Montag mobiles Arbeiten gestattet sein, wenn der Dienstag ein Feiertag ist. Ebenso verhält es sich mit einem Freitag, wenn der Donnerstag ein Feiertag wäre. Die Angst oder die Befürchtungen, die in Managementteams in Bezug auf diese Brückentage bestehen, lautet ganz unumwunden: “An diesen Tagen wird nichts gearbeitet. Das ist ein zusätzlicher Urlaubstag.” Allerdings schafft für die Belegschaft die Möglichkeit, genau diese Tage nutzen zu können, Mehrwert, und zwar gerade in Bezug auf Vereinbarkeit und aber auch die Reduktion von Stress durch Berufspendeln.

Inhaltliche Ausgestaltung

Wie die Regelung ausgestaltet wird, hängt sehr stark davon ab, wo das Unternehmen kulturell steht, und zwar in Bezug auf Vertrauenskultur. Und wieder möchten wir betonen: Hier geht es nicht um eine Beurteilung im Sinne von “gut” oder “schlecht”. Wichtig ist, dass eine Regelung passend ist. Und — wir hatten es schon angesprochen — in der Praxis ist regelmäßig zu beobachten, dass strikte Regelungen sich über die Zeit relativieren, und zwar entlang der Lernkurve der Organisation. Schrittweises loslassen auf Basis gesammelter Erfahrungen sind ein nachhaltiger Weg für Change und Transformation und besser, als eine Organisation mit einer viel zu liberalen Regelung am Anfang zu überrumpeln, und zwar eine Regelung mit der zum Beispiel und gerade die Führungskräfte Schwierigkeiten haben, vernünftig umzugehen.

Aber die Vernunft muss von beiden Seiten kommen: Ist die Nutzung von Brückentagen zulässig, dann sollte es nicht bedeuten, dass ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin unbedingt jeden Brückentag für mobiles Arbeiten nutzt. Damit sind wir wieder bei dem Konto mit der Bezeichnung “Social Credit”. Der Saldo auf diesem Konto fällt, wen genau dieses Verhalten an den Tag gelegt wird. Denn es geht ja bei der Nutzung mobiler Arbeitsplätze nicht nur um die Themen Vereinbarkeit oder Pendeln, sondern auch darum, dass man sich den passenden Arbeitsplatz für bestimmte Tätigkeiten sucht. So entsteht vielleicht eine schräge Optik, wenn gerade an Brückentagen immer das Homeoffice der passende Arbeitsplatz für anstehende Aufgaben ist. Diese Erklärung zum Social-Credit-Effekt ist unrund und nicht vollauf plausibel. Sie erklärt aber zumindest ausschnittweise, warum das Dauer-Homeoffice an Brückentagen nicht gerade Vertrauen aufbaut und einen vernünftigen Umgang mit diesem Freiheitsgrad signalisiert. Am Ende ist mobiles Arbeiten ein ausbalanciertes Geben und Nehmen.

Es gibt natürlich Falllagen, bei denen das Dauer-Homeoffice an Brückentagen sinnvoll ist, z.B. bei WochenpendlerInnen. Das ist ein Personenkreis, der am Wochenanfang über mehrere Stunden mit dem Auto, der Bahn oder per Flugzeug einpendelt, am Ende der Woche zurückreist und dazwischen am Firmenstandort wohnt. In diesen und anderen speziellen Fällen ist es sinnvoll, zwischen MitarbeiterIn und Führungskraft diese besonderen Umstände genau zu besprechen. Dann besteht explizit Einigkeit darüber, dass Dauer-Homeoffice an Brückentagen “O.K. ist”. – Wie fügen sich all diese Bausteine zu entsprechenden Regelungen in Betrieben zusammen. Dazu wieder hier nachfolgend entsprechende Hinweise auf verschiedene Regelungsmöglichkeiten.

Sehr restriktive Regelung

In strikten oder konservativen Unternehmen werden Brückentage ausgeschlossen. Mobiles Arbeiten ist an diesen Tagen nicht möglich.

Weniger restriktive Regelung

Die Alternative ist, das mobile Arbeiten an Brückentagen zu untersagen, aber explizit Einzelfallregelungen zuzulassen, z.B. für WochenpendlerInnen.

Liberale Regelung

In Unternehmensumgebungen mit tendenziell eher ausgeprägter Vertrauenskultur wird die Nutzung von Fenstertagen nicht untersagt. Zumeist gibt es in den Spielregeln aber einen expliziten Hinweis, dass eine Mindestbesetzung in einem Team oder Abteilung sichergestellt sein muss, wenn die Funktion oder der Verantwortungsbereich das erfordert. Darauf gehen wir in einem späteren Abschnitt genauer ein. Oft findet man auch den Hinweis auf “Faire use”; dieser Hinweis betrifft exakt das Thema “Social Credit”, das wir in diesem Abschnitt nochmals explizit angesprochen haben.

Sehr liberale Regelung

Wir konnten keine Regelung bisher beobachten, die noch liberaler wäre, als die zuvor beschriebene Vorgehensweise. Es ist in sehr liberalen Arbeitsumgebungen eher zu beobachten, dass schlichtweg vergessen wird, eine Regelung zu treffen. Und das führt dann zu Unsicherheiten, z.B. bei neuen MitarbeiterInnen, und unterschiedlicher Handhabung. Von daher unterstreicht es nochmals die Wichtigkeit, das Thema explizit in den Spielregeln zu behandeln.

Ende des Buchausschnitts … #fhkrems #homeoffice #newwork #hybridesarbeiten #projektfondsarbeit4.0

„New Work“ Diskussionspanel Puls4

“SCHÖNE NEUE ARBEITSWELT. VOM WANDEL AUS ZWANG ZUR ZUKUNFTSCHANCE” war das Thema des 45-Minuten Panels bei Puls4 4GameChangers. TeilnehmerInnen:

Martin Kocher – Bundesminister für Arbeit

Sandra Bascha – Corporate Communications XING

Michael Bartz – Professor IMC FH Krems

Mahdis Gharaei – Co-Founderin & CEO the female factor

Sabine Bothe – CEO HR Magenta

Florian Graßmück – Employer Branding Expert UNIQA

Host: Karin Bauer – Der Standard

Hier geht es zum Video: https://www.puls24.at/video/schoene-neue-arbeitswelt-vom-wandel-aus-zwang-zur-zukunftschance/short

Bildquelle: Puls4 4GameChangers

#fhkrems #4gamechangers #4gc #puls24 #powerofcooperation #festival #studio #4pioneers #4jobs #4future

Buchabschnitt: Stundenweise oder tageweise mobil arbeiten

Hier kommt der nächste Buchabschnitt. Für alle, die jetzt in die Lesereihe einsteigen, eine Hintergrundinfo zum Buchprojekt: Im Sommer werden Christopher Schwand und Michael Bartz das neue Buch “Spielregeln für mobiles Arbeiten” veröffentlichen, das dem aktuellen Band “Hybrides Arbeiten & Digitalisierung von Michael Bartz, Jochen Borenich und Thomas Schmutzer folgt und dieses vertieft. Das neue Buch entsteht auf Basis eines derzeit laufenden Forschungsprojektes an der IMC FH Krems, das durch den Projektfonds Arbeit 4.0 der AK Niederösterreich finanziert wird. Weil das Thema Spielregeln für mobiles Arbeiten und Homeoffice brandaktuell ist, können LeserInnen uns bis zum Sommer beim Schreiben über die Schulter schauen. Denn wir veröffentlichen jede Woche die Teile des Manuskripts, die gerade fertig geworden sind. Kommentare, Hinweise und Feedback sind sehr willkommen. Geben Sie so dem Buch inhaltlich Richtung.

Hier also nächste Buchausschnitt zum Thema “Stundenweise oder tageweise mobil arbeiten”:

[…] Wir sind schon im vorherigen Abschnitt kurz auf die Frage eingegangen: Wie ist eigentlich eine Obergrenze für mobiles Arbeiten konkret zu interpretieren und in der Praxis umzusetzen? Denn eine Obergrenze von zum Beispiel zwei Tagen pro Woche kann bedeuten, dass ungenutzte mobile Arbeitstage auch wöchentlich verfallen. Oder eine solche Obergrenze kann kumulativ über das Jahr hinweg interpretiert und entsprechend umgesetzt werden. Unseren Beobachtungen in der Feldforschung zeigen jedoch, dass eine Obergrenze für MitarbeiterInnen gar nicht so sehr die entscheidende Frage darstellt. Denn zumindest gleichbedeutend – wenn nicht sogar wichtiger — ist das Thema “tageweise oder stundenweise mobil arbeiten”.

Ziele und Nutzen dieser Regelung

Was ist mit dem Thema gemeint? Und warum ist es MitarbeiterInnen so wichtig? Beginnen wir mit der zweiten Frage: Mobiles Arbeiten generiert Mehrwert in mehrfacher Hinsicht: Pendeln wird reduziert; es kann der optimale Arbeitsort für eine bestimmte Tätigkeit gewählt werden. Und mobiles Arbeiten erhöht die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Und gerade verbesserte Vereinbarkeit entsteht eben nicht primär durch das tageweise mobile arbeiten, sondern dadurch, dass sich mobile Arbeitsphasen und private Verpflichtungen oder Interessen engmaschiger ineinander weben lassen. Beispielhaft ein Tagesablauf:

• In der Früh drei Stunden zuhause konzentriert an einem Konzept arbeiten.
• Dann gegen 10.00 Uhr in das Firmenbüro fahren; das dauert um diese Zeit nur 10 Minuten, statt 45 Minuten, weil es keinen Stau und zähflüssigen Verkehr gibt.
• Einige Meetings erledigen im Büro.
• Den Lunch in der Kantine nutzen, um zu netzwerken.
• Eine ziemlich lange Videokonferenz von der Firma aus erledigen.
• Von dort ist es nämlich nicht weit bis zu idealen Laufstrecke. Dort dann also am Nachmittag für den nächsten Marathon trainieren.
• Weiterfahren nach Hause.
• Jetzt braucht die Familie mich.
• Dafür steht um 19.00 Uhr wieder ein Call mit den USA an. Und später habe ich noch etwas Zeit, an dem Konzept von heute Morgen weiterzuarbeiten. Am Abend bin ich viel kreativer und auch effizienter und bring noch mehr voran. So bin ich eben. Gut, dass ich es mir einteilen kann.

Die stundenweise Nutzung mobiler Arbeitsphasen bedeutet, genau diese Art von erhöhter Kompatibilität und Variabilität zu nutzen, wie sie in diesem Beispiel dargestellt wurde. Und diese Art der Flexibilität ist auch mit stundenweisem mobilem Arbeiten gemeint, bzw. wird nur möglich, wenn der Arbeitgeber die stundenweises mobil-flexibles Arbeiten zulässt.

Inhaltliche Ausgestaltung

In weiterer Konsequenz bedeutet dann eine Obergrenze von zwei Tagen pro Woche sehr viel Unterschiedliches. Was damit genau gemeint ist, gilt es, mithilfe der Spielregeln zu klären. Hier einige mögliche Interpretationen:

• Es dürfen zwei mobile Arbeitstage pro Woche konsumiert werden.
• Es darf an zwei Tagen pro Woche halbtags mobil gearbeitet werden (und die andere Hälfte im Büro).
• Es darf an zwei Tagen stundenweise mobil gearbeitet werden.
• Es darf 2×8=16 oder 2×10=20 Stunden pro Woche mobil gearbeitet werden; gleichgültig an wie vielen Tagen und wann und jeweils, wie lang.

Und das ist genau die “Falle”, in die viele Unternehmen laufen, wenn sie Obergrenzen aufstellen, und zwar, dass nämlich diese verschiedenen Interpretationsmöglichkeiten nicht bedacht werden. Diesen Aspekt zu regeln, ist aber durchaus wichtiger aus MitarbeiterInnensicht oder mindestens ebenso wichtig, wie die Frage nach einer Obergrenze überhaupt. Der Teufel steckt hier einmal wirklich und eindeutig im Detail. Wie schauen also nun konkrete verschiedene Regelungsvarianten aus? Dazu hier wieder konkrete Hinweise entlang verschiedener Unternehmenskulturen und Umgangsformen in Betrieben.

Sehr restriktive Regelung

In Unternehmen, die mit mobilen Arbeitsweisen eher strikt umgehen, werden üblicherweise nur ganze mobile Arbeitstage erlaubt.

Weniger restriktive Regelung

Diese zuvor genannte strikte Regelung lässt sich dadurch etwas aufweichen, dass zumindest halbe mobile Arbeitstage zugelassen werden. Das würde es zum Beispiel erlauben, an vier Tagen halbtags mobil zu arbeiten, wenn die Obergrenze bei zwei Tagen pro Woche liegt. Allerdings wird manchmal untersagt, mobile Arbeitszeiten mit einer Dienstreise zu kombinieren, z.B. am Vormittag Dienstreise und dann mobiles Arbeiten am Nachmittag wäre nicht zulässig.

Liberale Regelung

In liberalen Unternehmensumgebungen wird die stundenweise Nutzung mobiler Arbeitsweisen erlaubt, wie oben dargestellt. Die Kombination mobiler Arbeitszeiten mit einer Dienstreise (also Homeoffice nach der Rückkehr) wäre hier typischerweise zulässig.

Sehr liberale Regelung

In sehr liberalen Unternehmen wird diese Regelung dann üblicherweise auf die Spitze getrieben. Hier wird im Sinne von Work-Life-Balance — und wir lassen die Diskussion um den Begriff beiseite — und Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, die stundenweise Nutzung sogar forciert. Führungskräfte werden dazu aufgerufen, als Role Model eine entsprechende Flexibilität sogar vorzuleben. Das kann zum Beispiel bedeuten, dass ein CEO bewusst ein Foto vom Shopping oder Sport am Nachmittag postet, um damit zu signalisieren: “Sucht Euch nicht nur den richtigen Arbeitsort, sondern auch die richtige Arbeitszeit aus.” In sehr liberalen Unternehmen werden also beide Grenzen sehr bewusst ausgedehnt oder “niedergerissen”. Was allerdings wichtig ist, in diesem Zusammenhang zu erwähnen: In diesen Arbeitsumgebungen tragen Führungskräfte eine entscheidende Zusatzverantwortung. Hier gilt es noch mehr, als üblich, darauf zu achten, dass Arbeit bei den MitarbeiterInnen nicht ausufert und Pausen und Grenzen sehr bewusst gesetzt und eingehalten werden. Denn gerade mit dieser ausgeprägten Form der Variabilität geht das Phänomen der sogenannten erhöhten und zunehmenden Randzeitenflexibilität einher. Arbeitszeiten können sich tendenziell in Abendzeiten, Feiertage und Wochenenden hinein verschieben. Warum das so ist, das kann recht gut mit der Slippery Slope Theorie erklärt werden. Ganz unabhängig von den Ursachen, gilt es aber, genau das zu verhindern. Denn dauerhaft ausufernde und zerfasernde Arbeitszeiten führen mittelfristig und langfristig zu gesundheitlichen Schäden bei MitarbeiterInnen und Produktivitätsverlusten in Betrieben (Krankenstände, verringerte Leistungsfähigkeit, Kündigungen und Know-how-Verlust).

Ende des Buchausschnitts … #fhkrems #homeoffice #newwork #hybridesarbeiten #projektfondsarbeit4.0

Leitfaden für die Entwicklung von Spielregeln für mobiles Arbeiten

Es gibt eine Neuauflage des Leitfadens für Spielregelentwicklung vom Österreichischen Bundesministerium für Arbeit. Das Dokument mit dem Titel “Leitfaden – Entwicklung von organisatorischen Spielregeln für mobiles Arbeiten und ihre nachhaltige Implementierung” steht online zur Verfügung (kostenlos und frei verfügbar):

https://www.bma.gv.at/Services/News/Leitfaden-Homeoffice.html

Der Leitfaden umfasst 28 Seiten. Ab Seite 21 gibt es auch konkrete inhaltliche Tipps zur Gestaltung von Spielregeln für mobiles Arbeiten. Hauptzielsetzung ist jedoch, Hilfe und Unterstützung für die gemeinsame Entwicklung von Spielregeln im Betrieb zu geben, und zwar unter Einbeziehung der MitarbeiterInnen und aller übrigen Stakeholder.

Buchabschnitt: Mobiles Arbeiten und Obergrenzen für Teilzeitkräfte

Hier kommt der nächste Buchabschnitt. Für alle, die jetzt in die Lesereihe einsteigen, eine Hintergrundinfo zum Buchprojekt: Im Sommer werden Christopher Schwand und Michael Bartz das neue Buch “Spielregeln für mobiles Arbeiten” veröffentlichen, das dem aktuellen Band “Hybrides Arbeiten & Digitalisierung von Michael Bartz, Jochen Borenich und Thomas Schmutzer folgt und dieses vertieft. Das neue Buch entsteht auf Basis eines derzeit laufenden Forschungsprojektes an der IMC FH Krems, das durch den Projektfonds Arbeit 4.0 der AK Niederösterreich finanziert wird. Weil das Thema Spielregeln für mobiles Arbeiten und Homeoffice brandaktuell ist, können LeserInnen uns bis zum Sommer beim Schreiben über die Schulter schauen. Denn wir veröffentlichen jede Woche die Teile des Manuskripts, die gerade fertig geworden sind. Kommentare, Hinweise und Feedback sind sehr willkommen. Geben Sie so dem Buch inhaltlich Richtung. Hier also nächste Buchausschnitt aus dem Manuskript zum Thema “Obergrenzen für Teilzeitkräfte”:

[…] Wenn es um Obergrenzen für mobiles Arbeiten geht, wird eine Gruppe leider sehr oft bei der Ausarbeitung von Regelungen übersehen. Das sind die Teilzeitkräfte. Und wenn sie beachtet werden, passiert es schnell, dass diese Gruppe von der Möglichkeit, mobil zu arbeiten ausgeschlossen wird, nach dem Motto: “Wir sehen sie eh schon fast nicht im Büro”. Dass aber viele dieser Teilzeitkräfte eigentlich überproportional mehr leisten, als im Rahmen des reduzierten Stundenkontingents adäquat ist, und, dass diese Gruppe sich eher in einem Bereich dauerhafter Selbstausbeutung bewegt, unterstreicht die Wichtigkeit und Notwendigkeit, für Teilzeitkräfte eine “bessere” Lösung anzubieten, als den Ausschluss von mobil-flexibler Arbeit.

Ziele und Nutzen dieser Regelung

Ziel einer Obergrenzen-Regelung für Teilzeitkräfte ist es, zum einen so etwas wie Sichtbarkeit im Büro sicherzustellen und aber gleichzeitig zu sorgen, dass diese Gruppe von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen weiterhin adäquat in den Betrieb eingebunden sind und sich auch eingebunden fühlen.

Inhaltliche Ausgestaltung

Wenn es dann aber darum geht, eine konkrete Regelung zu treffen, sollten im ersten Schritt Unterschiede in den Teilzeitmodellen in Betracht gezogen werden. Im Grundsatz finden sich in der Praxis zwei Modelle:

• Teilzeitmodell “Ganze Tage”: Teilzeitkräfte, die zum Beispiel zwei oder drei Tage pro Woche arbeiten, dafür aber volle acht Stunden pro Tag.
• Teilzeitmodell “Ganze Woche”: Teilzeitkräfte, die fünf Tage pro Woche arbeiten, jedoch mit reduzierter Stundenzahl.

Für das zweite Teilzeitmodell — “Ganze Woche” — lässt sich eine Obergrenzenregelung recht einfach treffen. Da diese Gruppe ohnehin jeden Tag im Büro greifbar und sichtbar wäre, können diese wie Vollzeitkräfte behandelt werden. Gilt also ein Limit von drei Tagen pro Woche für Vollzeitkräfte, so kann diese Grenze auch auf diese Gruppe der Teilzeitkräfte angewandt werden. Damit zeichnet sich ab, dass eine Obergrenzenregelung sich eher auf die Gruppe mit dem Teilzeitmodell “Ganze Tage” fokussiert, wobei — wie wir nachfolgend zeigen — das nicht in jedem Fall zutrifft.

Inhaltliche Ausgestaltung

Hier also jetzt vier Regelungsvarianten, die in der Praxis beobachtet werden können. Und genau diese Praxis zeigt, dass Differenzierung nicht selbstverständlich ist oder nicht unbedingt zu einer Lösung führen muss, die von den Beteiligten als fair empfunden wird.

Sehr restriktive Regelung

In Unternehmensumgebungen, die eher als strikt und formal charakterisiert werden können, werden Teilzeitkräfte üblicherweise von der Möglichkeit, mobil-flexibel zu arbeiten, ausgeschlossen. In dieser Gruppe von Unternehmen überwiegt oftmals das Bedürfnis nach Kontrolle. Dabei geht es an dieser Stelle nicht darum, zu werten. Wichtig ist, dass ein Unternehmen eine Regelung aufstellt, die authentisch ist, also in den Usus hineinpasst. Oft ist eine strikte Regelung, die einzige Möglichkeit, mobil-flexibles Arbeiten überhaupt zu implementieren. Wir haben ja oben bereits auf die Wichtigkeit der Akzeptanz dieser Arbeitsweise durch Führungskräfte hingewiesen. Über die Zeit relativieren sich diese Regelungen dann zumeist. D.h., dass strikte Regelungen über die kommenden Jahre aufgeweicht werden oder sogar aus dem Regelwerk “verschwinden”, weil die Organisation nach und nach eine Lernkurve durchläuft. Erwartete Risiken materialisieren sich dann oft nicht; aber eine strikte Regelung war am Anfang die Rückversicherung “für den Fall, dass …”. Oder Einstellungen und Verhaltensweisen verändern sich entlang der Lernkurve, und eine Organisation lernt Schritt für Schritt, mit den neuen Freiheitsgraden maßvoll und fair umzugehen.

Weniger restriktive Regelung

In weniger restriktiven Unternehmen wird für beide Gruppen von Teilzeitkräften oft eine gemeinsame Grenze eingezogen, die deutlich unter der von Vollzeitkräften liegt.

Liberale Regelung

In Unternehmen, die weitaus mehr Freiheitsgrade einräumen, finden sich eher differenzierte Regelungen. D.h., dass Teilzeitkräfte des Modells “Ganze Woche”, Vollzeitkräften gleichgestellt werden. Für Teilzeitkräfte, die nach dem Modell “Ganze Tage” arbeiten, wird eine darunter liegende Obergrenze eingezogen. Aber es wird jedoch oft auch die stundenweise Nutzung mobiler Arbeitsweisen zugelassen und damit die Obergrenze kumulativ interpretiert. In diesem Modell bedeutet eine Obergrenze von einem Tag pro Woche: 8 Stunden können an einem Tag oder verteilt über zwei oder drei Tage für mobiles Arbeiten genutzt werden. Was das im Detail bedeutet, bzw. wie eine solche Regelung dann in der Praxis gelebt wird, stellen wir im nächsten Abschnitt “Stundenweise oder tageweise mobil arbeiten” näher dar.

Sehr liberale Regelung

In sehr liberalen Umgebungen wird eher auf Laissez-faire, Fair Use und individuelle Vereinbarung gesetzt. Auch das können Spielregeln explizit zulassen und regeln, und zwar die Möglichkeit, in einem Team eine Regelung zu treffen oder ganz individuell für MitarbeiterInnen in einem Team.

Ende des Buchausschnitts … #fhkrems #homeoffice #newwork #hybridesarbeiten #projektfondsarbeit4.0

Megatrend „Hybrides Arbeiten“: gekommen, um zu bleiben

Buchbesprechung des im März erschienenen Buches “Hybrides Arbeiten & Digitalisierung” im trend:

“Jochen Borenich, Vorstand und COO bei Kapsch BusinessCom, und Barbara Stöttinger, Dekanin der WU Executive Academy, analysieren, was der Megatrend Hybrid Working für Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter bedeutet.

So mancher sitzt im neuen Jahr wieder im Büro, viele im Home Office – andere wiederum pendeln im Schichtbetrieb zwischen physischer Präsenz und remote work hin und her. In Zeiten wie diesen gehören Videokonferenzen und digitale Tools inzwischen zum Standard-Repertoire des modernen Büro-Alltags. Hybrides Arbeiten – also die Mischform aus Präsenzarbeit und remote work – hält mit den Lockerungen der Corona-Maßnahmen nach und nach Einzug in die Unternehmen – und zwar weltweit. “Was wir derzeit bedingt durch die Corona Pandemie sehen, ist allerdings nur die Spitze des Eisbergs. Hybrides Arbeiten wird die gesamte Arbeitswelt erfassen und nachhaltig verändern: die Führungskultur, die Arbeitsweisen und Zusammenarbeit nicht nur in den Büros, sondern auch in der Produktion und im Gewerbe – kurzum, die gesamte Organisation”, sagt Barbara Stöttinger, Dekanin der WU Executive Academy.

Die verschiedenen Dimensionen des hybriden Arbeitens

“Hybrides Arbeiten wirkt sich auf ganz unterschiedlichen Ebenen aus: auf der Ebene der “people”, also wenn es um Leadership und Zusammenarbeit geht; auf der Ebene der “places”, das betrifft die clevere Nutzung von Räumen und auf der Ebene der “technology”, also die Verwendung neuer Technologien und digitaler Tools”, so Jochen Borenich, der auch Global Executive MBA Alumnus der WU Executive Academy ist und vor kurzem gemeinsam mit dem Wirtschaftsforscher Michael Bartz und Thomas Schmutzer, Director bei der KMPG Advisory GmbH, das Buch “Hybrides Arbeiten & Digitalisierung” veröffentlicht hat.

Was das konkret für die Zukunft der Arbeitswelt bedeutet, haben sich die beiden Digitalisierungs- und Leadership-Experten im Folgenden genauer angesehen:

1. Hybrides Arbeiten wird zum “New Normal”

Mehrere Studien haben laut den Buchautoren im Sommer 2020 gezeigt, dass zwischen 40 und 60 Prozent der österreichischen Arbeitgeber auch nach der Pandemie an mobilen Arbeitsweisen festhalten wollen. Vor der Pandemie waren es noch unter 20 Prozent gewesen. Auch die Mitarbeiter sind inzwischen befähigt, remote und hybrid zu arbeiten. Unternehmen müssten sich nun gut für hybride Arbeitsformen rüsten: “Hybrides Arbeiten wird zum neuen Standard: wer keine technologisch hochwertige Ausstattung und eine entsprechende Arbeitskultur bietet, verliert als Arbeitgeber an Attraktivität und erlangt somit einen entscheidenden Wettbewerbsnachteil”, warnt Jochen Borenich.

2. Leadership braucht neue Fähigkeiten

“Die Mitarbeiter im Home Office mit dem Vertrauen à la ,sie machen das schon irgendwie’ allein zu lassen, reicht nicht”, sagt Borenich in Hinblick auf eine neue Fähigkeit, die sich Führungskräfte möglichst schnell aneignen sollten: Remote Leadership. Auch für Barbara Stöttinger hat Leadership eine neue Rolle in der digitalisierten Arbeitswelt erhalten: “Die räumliche Distanz benötigt mehr Leadership, nicht weniger. Remote Leadership basiert auf Vertrauen, klarer und offener Kommunikation und gibt je nach Bedarf der Mitarbeiter individuell Struktur und vor allem auch Sicherheit.” Was allerdings nicht mit Micromanagement und Kontrollmails oder gar Anrufen zu verwechseln sei, wie Jochen Borenich ergänzt: “Es ist wichtig, die Stimmung unter den Mitarbeitern einzufangen und besser einmal zu viel, als zu wenig zu kommunizieren – denn die Burnout-Gefahr ist durch das Home Office deutlich gestiegen, wie neueste Studien zeigen.” Bei Kapsch BusinessCom hatten die Vorstände schon vor Corona mit Hilfe von Filmteams in Videos Neuigkeiten verkündet, während der Pandemie und den Lockdowns griffen sie zum iPhone: “Wir haben selbst unsere Videos gedreht, um unsere Mitarbeiter auf dem Laufenden zu halten und unsere Arbeit hinter den Kulissen zu zeigen. In Zeiten der physischen Distanz ist es umso wichtiger, menschlicher zu sein”, so Borenich.

3. Büros werden zu Begegnungs- und Kreativzonen

“Unternehmen planen laut Studien, 20 bis 30 Prozent ihrer Büroflächen einzusparen”, sagt Jochen Borenich. Der Trend gehe in Richtung “Smart Spaces”: “Das bedeutet zunehmend eine Abkehr von den Großraumbüros hin zu kleinen Büroeinheiten, in denen fokussiertes Arbeiten möglich ist, und größeren Begegnungs- und Kreativzonen, die Innovation und digitale Zusammenarbeit fördern”, so Borenich. Auch Barbara Stöttinger ortet hier viel Potenzial für Unternehmen: “Die kreative Zusammenarbeit ist die Basis für Innovation. Hier ist es auch Aufgabe der Führungskräfte, entsprechende Freiräume zu schaffen – im Denken wie auch zeitlich und räumlich”, sagt sie.

4. Neue Beziehungsformen: Mensch-Maschine und Maschine-Maschine

Nicht nur die Menschen kommunizieren untereinander zunehmend über digitale und virtuelle Kanäle. Auch die Interaktionen zwischen Mensch und Maschine und Maschinen untereinander wird zum “New Normal”. Dass im B2C-Vertrieb die Kunden online shoppen, sei längst Usus, sagt Jochen Borenich. “Aber auch im B2B-Bereich kommen mittlerweile 80 Prozent aller Interaktionen ohne menschlichen Kontakt aus.” Digitale Touchpoints gibt es somit auch im B2B-Bereich auf allen Kanälen. “Je jünger die Kunden auch im B2B-Bereich sind, desto weniger wollen sie echte Verkäufer sehen. Sie machen sich lieber selbst ein Bild über Recherche und Bewertungsplattformen”, so Borenich. Bis 2024 sollen vier Milliarden Geräte miteinander digital vernetzt werden. Auch in der smart factory der Zukunft sind die Maschinen miteinander vernetzt und kommunizieren ohne menschliche Hand miteinander. “Die Maschinen werden auch zunehmend in der Lage sein, sich selbst zu optimieren. Experten füttern sie lediglich mit dem richtigen Wissen und den entsprechenden Daten.” Digitale Tools wie etwa Smart Glasses werden Daten in Echtzeit per Augmented Reality an die Arbeiter weitergeben. “Industriekonzerne verwandeln sich somit immer stärker in Richtung Wissenskonzerne”, so Borenich.

5. Sicherheit und Effizienz in der IT

Unternehmen jeglicher Branchen sind schier auf beunruhigende Art und Weise von der IT und ihrer Sicherheit abhängig. “Sie benötigen eine sichere, robuste IT-Infrastruktur, um Kollaboration zu ermöglichen.” Gerade durch die Corona-Pandemie hätten Cyber-Attacken massiv zugenommen: “Im Cyber Defense Center von Kapsch verzeichnen wir eine Verdopplung der Anzahl von Cyberattacken im Vergleich zum Vorjahresbeginn vor der Pandemie”, so Borenich. Auch die Zahl der Anfragen von Unternehmen, die nach einer Cyberattacke Hilfe von der Kapsch BusinessCom bräuchten, habe sich vervierfacht. Borenich rät auch dazu, die digitalen Tools im Unternehmen möglichst integriert einzusetzen und Wildwuchs zu vermeiden.

Buchtipp: Hybrides Arbeiten & Digitalisierung.

Homeoffice, hybrides Arbeiten, Digitalisierung sind im Jahr 2021 die neuen Leitplanken in Unternehmensorganisationen. Was hat sich alles seit Anfang 2020 verändert? Welche Potentiale stecken in dieser Entwicklung? Und wie lassen sich diese Potentiale nachhaltig erschließen? Das sind unter anderem Fragen, auf die das Buch “Hybrides Arbeiten & Digitalisierung” Antworten gibt, und zwar als Sachbuch in Romanform. Mit beteiligt sind über zehn CEOs, Vorstände führender Unternehmen und Organisationen, die in Form von ExpertInnenbeiträgen und Interviews, ihre Erfahrungswerte weitergeben und weiteren Überlegungen und Pläne offenlegen. Jochen Borenich, Michael Bartz und Thomas Schmutzer. KDP Verlag, 233 Seiten, Euro 14,90 ebook/Euro 24,90 Taschenbuch”

Quelle: https://www.trend.at/branchen/karrieren/new-work-megatrend-hybrid-arbeiten-11985973

Buchabschnitt: Obergrenzen für Mobiles Arbeiten

Hier kommt der nächste Buchabschnitt. Für alle, die jetzt in die Lesereihe einsteigen, eine Hintergrundinfo zum Buchprojekt: Im Sommer werden Christopher Schwand und Michael Bartz das neue Buch “Spielregeln für mobiles Arbeiten” veröffentlichen, das dem aktuellen Buch “Hybrides Arbeiten & Digitalisierung von Michael Bartz, Jochen Borenich und Thomas Schmutzer folgt und . Das Buch entsteht auf Basis eines derzeit laufenden Forschungsprojektes an der IMC FH Krems, das durch den Projektfonds Arbeit 4.0 der AK Niederösterreich finanziert wird. Weil das Thema Spielregeln für mobiles Arbeiten und Homeoffice brandaktuell ist, können LeserInnen uns bis zum Sommer beim Schreiben über die Schulter schauen. Kommentare, Hinweise und Feedback sind sehr willkommen. Geben Sie so dem Buch inhaltlich Richtung. Hier also nächste Buchausschnitt:

Obergrenzen für mobiles Arbeiten: In den vorherigen zwei Abschnitten haben wir darüber gesprochen, wie Termine, Arbeitszeiten und Verfügbarkeiten in einer mobil-flexiblen Arbeitsumgebung mit Hilfe des elektronischen Kalenders optimal koordiniert werden können und in welcher Form Spielregeln dabei unterstützen. In diesem Abschnitt steht dann jetzt die Frage im Fokus, wieviel mobiles Arbeiten einer Organisation zuträglich ist, also die Frage der Obergrenze und wie und ob eine Regelung für eine Obergrenze ‘eingezogen’ werden soll.

Ziele und Nutzen dieser Regelung

Die Fragestellung “Ob eine Obergrenze oder nicht und wenn ja, in welchem Ausmaß” hat tatsächlich mehr Relevanz aus der Perspektive der Organisation, als der der MitarbeiterInnen; denn tatsächlich dient eine generelle Obergrenze primär der ‘Beruhigung’ der Führungskräfte, die mobilen Arbeitsweisen skeptischer gegenüberstehen. Diese Funktion einer Obergrenze ist insofern wichtig, weil ohne Obergrenze viele Führungskräfte die Einführung mobiler Arbeitsweisen nicht zulassen oder grundsätzlich blockieren würden. Der tatsächliche Nutzen einer Obergrenze ist aus Sicht der MitarbeiterInnen hingegen sehr begrenzt. Denn es ist aus Mitarbeitersicht viel entscheidender, eine individuelle Einstufung des möglichen Umfangs und der Frequenz mobiler Arbeitszeiten mit der Führungskraft vorzunehmen, wie wir in den Grundlagen dargestellt haben, und zwar im Zusammenhang mit der Frage, wer mobil arbeiten darf, kann und will. Bei dieser Einstufung geht es darum aus drei Perspektiven gemeinsam eine Einschätzung vorzunehmen, und zwar aus der Jobperspektive, dann aus der Perspektive des persönlichen Arbeitsstils und drittens unter dem Aspekt des Wollens und Könnens. Das Wollen und Können wird durch persönliche Sichtweisen und Meinungen, aber auch und insbesondere durch Lebensumstände bestimmt. Bei der gemeinsamen Vornahme dieser Einschätzung und Einstufung steht aus Sicht der MitarbeiterInnen gar nicht so sehr die Frage des Maximums im Vordergrund, sondern die Frage der Nutzungsmuster und -frequenz. Darauf werden wir im übernächsten Abschnitt eingehen.

Warum die Frage des Maximums oder der Obergrenze aus der reinen Organisationssicht gar keine so große Rolle spielt, können wir aus Feldbeobachtungen und Analysen unseres Forschungsteams an der IMC FH Krems genauer erklären. In Betrieben, die keine Obergrenze setzen, ist zu beobachten, dass die Nutzung mobiler Arbeitszeiten sich hier bei ein bis zwei Tagen pro Woche einpendelt. Der ausschlaggebende Punkt: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind aus sich selbst heraus motiviert, das Firmenbüro regelmäßig und intensiv zu nutzen. Für uns als Forschungsteam knüpfte sich natürlich gleich die Frage an: Was sind die Motive dahinter? Auf der Suche nach Antworten, war es uns möglich, über die letzten Jahre vier Grundmotive zu identifizieren. Hierzu ein Exkurs, der sich lohnt:

Grundmotiv Nr. 1 Bestimmte Arbeitsformate funktionieren (auch nach der Corona-Pandemie) einfach wesentlich besser, wenn die Beteiligten physisch zusammenkommen. Ein Beispiel sind Brainstorming-Meetings. Brainstorming über Videokonferenz kommt schwer ‘in’s Laufen’; es entsteht nur langsam eine Art von Flow oder entsteht überhaupt kein Gefühl von ‘Flow’. Kommen die Beteiligten hingegen physisch zusammen, ist die Wahrscheinlichkeit viel höher, dass der Funke überspringt, Ideen sich gegenseitig befruchten und am Ende eine reichhaltige Ausbeute auf dem Whiteboard oder der Pinwand beweist: “Es hat sich gelohnt”. Grundmotiv Nr. 2 Der zweite wichtige Grund dafür, das Firmenbüro regelmäßig zu nutzen, ist der Flurfunk, und es sind die Zufallsbegegnungen. Was steckt dahinter: Bei offiziellen Verlautbarungen der Geschäftsführung oder des Vorstandes beschleicht, MitarbeiterInnen vielleicht oft der Gedanke: “So, what? Das haben doch eh schon alle gewusst.” Warum ist das so? Das liegt daran, dass die wichtigsten, bzw. nützlichsten Informationen zu einem bedeutsamen Teil informell ausgetauscht werden, z.B. an der Kaffeemaschine. Den Flurfunk ‘abzugreifen’ ist deshalb ein zentrales Motiv dafür, in das Firmenbüro zu kommen. Bedeutsam sind hier oft die Zufallsbegegnungen, die das Firmenbüro ermöglicht. Diese generieren in vielen Fällen aber auch Mehrwert unter einem zweiten Gesichtspunkt: Denn manche Entscheidung oder Abstimmung, die auf dem offiziellen Weg, Wochen oder Monate in Anspruch genommen hätte, ist an ebenderselben Kaffeemaschine manchmal innerhalb von drei Minuten erledigt. Grundmotiv Nr. 3 40 Jahre Forschung zum Thema “Impression Management” haben offengelegt: Wer sich im Büro zeigt, macht Karriere. Deswegen gelten immer noch informelle Grundregeln, wie: “Wenn Du neu bist in der Firma, dann geh nicht vor der Chefin oder dem Chef nach Hause”. Was dahinter steckt, ist der Aufbau eines positiven Saldos auf dem Konto mit dem Namen “Social Credit”. Ist dieses gut gefüllt, kann man sich als Mitarbeiterin oder Mitarbeiter später durchaus mehr Freiheiten erlauben. Aber erst muss ein Guthaben aufgebaut werden. Um das Guthaben dann später auf hohem Niveau zu halten, ist es in vielen Firmenkulturen wichtig, sich regelmäßig im Firmenbüro zu zeigen. Rund um dieses “sich zeigen” haben sich viele Kulturtechniken entwickelt, z.B. die Schreibtischlampe am Abend brennen lassen oder eine Jacke nahezu dauerhaft über die Lehne des Bürosessels zu hängen. Wie man ebenfalls Präsenz ‘demonstrieren’ kann: Auf YouTube finden sich sogenannte Mouse Jiggler Contests; das sind Wettbewerbe rund um die smartesten Techniken dafür, die Schreibtischmaus in Bewegung zu halten. Das Ziel ist hierbei, den Online-Anwesenheitsstatus auf “Grün” zu halten. Auch das hat mit Impression Management zu tun. Grundmotiv Nr. 3 Zu guter Letzt: Wir sind alle menschliche Wesen. Das heißt: Die meisten von uns haben das Bedürfnis nach menschlicher Nähe und dem Gefühl von Zusammenhalt. Wie schwer uns das Wegfallen genau dieser zwei Komponenten berührt, haben die Dauer-Homeoffice-Phasen in den akuten Covid-19-Perioden in 2020 und 2021 gezeigt. Und es ist vielen von uns bewusst geworden: Das Firmenbüro hilft, dieses Grundbedürfnis zu erfüllen. Und das ist das vierte Grundmotiv, das unser Forschungsteam identifizieren konnte und das mit erklärt, warum sich mobile Arbeitszeiten bei ein bis zwei Arbeitstagen pro Woche einpendeln, wenn man keine Obergrenze setzt.

Damit verlassen wir diesen kurzen Exkurs und kommen wieder voll auf das Thema “Obergrenze” zurück. Die meisten Unternehmen setzen auf eine Obergrenze. Deswegen gilt es jetzt, die Frage zu beantworten, wie konkret Regelungen dazu ausgestaltet werden sollen.

Inhaltliche Ausgestaltung

In Betrieben, die eine Obergrenze setzen, bewegte sich diese vor der Corona-Pandemie zwischen ein und zwei Tagen pro Woche bei einem Großteil der Unternehmen. Die kleinere Gruppe eher konservativer Betriebe zog die Grenze jedoch im Bereich von ein bis zwei Tagen pro Monat. Eineinhalb Jahre Covid-19-Krise und lange Phasen 100%-igen Homeoffice in dieser Zeit haben Bewegung in diese Frage gebracht und zu einem Umdenken geführt. Und so zeichnet sich ab, dass die üblichen Obergrenzen sich eher in Richtung zwei bis drei Tage pro Monat nach der Pandemie verschieben. Wie diese Regelung dann aber ausgestaltet wird, unterscheidet sich deutlich in Abhängigkeit von der Unternehmenskultur und dem Usus im jeweiligen Unternehmen. Dazu ein paar Anhaltspunkte im Folgenden.

Sehr restriktive Regelung

Die Regelungen für Obergrenzen sind in konservativen Unternehmen durch folgende Charakteristika geprägt:

• Die Obergrenze ist im unteren Bereich des Spektrums angesiedelt, z.B. ein, zwei oder drei Tage pro Monat.
• Es können zumeist nur ganze Tage konsumiert werden. D.h. stundenweises mobiles Arbeiten ist untersagt. Darauf kommen wir noch im übernächsten Kapitel.
• Nicht genutzte mobile Arbeitstage verfallen am Monatsende.

Weniger restriktive Regelung

In graduell weniger konservativen Unternehmen werden die zweite und die dritte Regelung aufgehoben oder aufgeweicht. Aber die Obergrenze ist dennoch weiterhin im unteren Spektrum angesiedelt.

Liberale Regelung

In Arbeitsumgebungen, die eher auf Vertrauenskultur ausgerichtet sind, liegen Obergrenzen im oberen Bereich des Spektrums. Das sind dann zum Beispiel ein bis drei Tage pro Woche. Wobei diese Obergrenze zumeist kumulativ gehandhabt wird, mittels eines Jahreskontingents an mobilen Arbeitstagen. Damit verfallen monatlich konsumierte mobile Arbeitstage nicht innerhalb eines Finanzjahres, sondern erst an dessen Ende. Außerdem ist diese Grundregelung begleitet von zusätzlichen Flexibilitäten, z.B. das stundenweise mobile Arbeiten oder mobiles Arbeiten an Brückentagen. Zu diesen Themen kommen wir noch in späteren Abschnitten.

Sehr liberale Regelung

In sehr liberalen Unternehmen, die sich zumeist durch eine stark ausgeprägte Vertrauenskultur und positive Fehlerkultur hervorheben, wird eher keine Obergrenze gesetzt. Hier wirkt dann der oben beschriebene Mechanismus der Selbstregulation, der durch die oben beschriebenen vier Motive und weitere Steuerungsmechanismen getriggert ist. Oft wird in diesen Organisationen ein Erwartungsrahmen kommuniziert, aber nicht mehr. Alles andere pegelt sich von selbst in einem vernünftigen Maß ein.

Ende des Buchausschnitts … #fhkrems #homeoffice #newwork #projektfondsarbeit4.0

Die Zukunft des Arbeitens: Michael Bartz und Jochen Borenich im Gespräch

Michael Bartz, IMC FH Krems, im Gespräch mit Kapsch-Vorstand Jochen Borenich über die Zukunft des hybriden Arbeitens, überarbeitete Büropläne und warum bei der Digitalisierung das Homeoffice nur die Spitze des Eisbergs ist.

Hier geht es zum Podcast: https://coffee-tea-technology.simplecast.com/episodes/3-2021-die-zukunft-des-arbeitens-michael-bartz-und-jochen-borenich-im-gesprach-1DvjXStL

#fhkrems #newwork #hybridesarbeiten #kapsch

Buchabschnitt: Welche Eintragungen im elektronischen Kalender helfen

Hier kommt der nächste Buchabschnitt. Für alle, die jetzt in die Lesereihe einsteigen, eine Hintergrundinfo zum Buchprojekt: Im Sommer werden Christopher Schwand und Michael Bartz das neue Buch “Spielregeln für mobiles Arbeiten” veröffentlichen. Das Buch entsteht auf Basis eines derzeit laufenden Forschungsprojektes an der IMC FH Krems, das durch den Projektfonds Arbeit 4.0 der AK Niederösterreich finanziert wird. Weil das Thema Spielregeln für mobiles Arbeiten und Homeoffice brandaktuell ist, können LeserInnen uns bis zum Sommer beim Schreiben über die Schulter schauen. Kommentare, Hinweise und Feedback sind sehr willkommen. Geben Sie so dem Buch inhaltlich Richtung. Hier also nächste Buchausschnitt:

Exkurs: Was, wie in den elektronischen Kalender eintragen

Dieser Abschnitt stellt eine Fortsetzung des vorherigen Abschnitts dar. Hier geht jetzt darum, tiefer in das Thema “Elektronischer Kalender” einzutauschen, und zwar in den Aspekt “Kalenderinhalte”. Um zu erklären, welche Eintragungen im elektronischen Kalender hilfreich und sinnvoll sein können, wählen wir eine besondere Form der Erläuterung und Erklärung. Schon im vorherigen Kapitel hatten wir einen Beispieltext zur Verfügung gestellt, der copy-und-paste verwendet werden könnte. Auch hier wählen wir eine analoge Vorgehensweise und skizzieren anhand eines Beispieltextes, wie die entsprechende Passage in einem Regelwerk für mobiles Arbeiten formuliert sein könnte. Dabei orientieren wir uns in der formellen Ausgestaltung des Textbeispiels an einem eher liberalen Unternehmensumfeld. Dort könnte dieser Teil der Spielregeln dann folgendermaßen formuliert sein:

“Geplante Meetings sollten Sie natürlich in Ihren elektronischen Kalender eintragen, also Videokonferenzen, Audiocalls und Meetings, die physisch im Firmenbüro oder extern stattfinden. Auf diese Art geben Sie Ihren nächsten Arbeitstagen gleich noch mehr Struktur, indem Sie im Vorhinein im Kalender notieren, was Sie sich für morgen, übermorgen, usw. vorgenommen haben. Diese Eintragungen können Sie in zwei verschiedenen Formen nutzen, was wir in den nächsten zwei Punkten kurz erläutern:

• So eine Eintragung kann die Funktion eines Notizzettels (Reminder) haben, der uns ganz simpel erinnern soll, wie “Herrn X anrufen”.
• Dass Sie geplante Tätigkeit eintragen, kann aber auch dazu dienen, die größeren Aufgaben für die nächsten Tage genau auf diese zu verteilen und auf diesem Weg zu durchdenken, was bis wann geschafft sein sollte und wieviel Zeit erfordert. Das hilft Ihnen selbst, aber auch Ihren Vorgesetzten und KollegInnen einzuschätzen, ob Sie ansprechbar oder gut erreichbar sind und wann.

Bei der Eintragung geplanter Tätigkeiten sind ein paar Aspekte nützlich, zu beachten. Wichtig ist zum Beispiel: Kleinteiligkeit vermeiden. Kein Block unter einer Stunde. Denken Sie eher im Big Picture, also in Blöcken von zwei und drei Stunden. Was macht man dann mit den Kleinigkeiten? Zusammenfassen und separat verpacken. Kleine, kurze Tätigkeiten bündeln Sie bitte in Ihrem Kalender als “Miscellaneous” oder “Dies und Das” oder “Verschiedenes”. Bitte fangen Sie nicht an, Eintragungen im 15-Minuten- oder 30-Minuten-Eintragungen vorzunehmen. Es sei denn, es ist ein Reminder, ein Erinnerungszettel, wie oben bereits angesprochen, oder ein kurzes Meeting.

Wichtig ist auch: Wenn Sie eine geplante Tätigkeit eintragen, dann trauen Sie sich, zu notieren, bei welchen Tätigkeiten Sie nicht gestört werden wollen, z.B. wenn Sie konzentriert an einem Konzept zu arbeiten haben. Wählen Sie für die Eintragung gleich die Farbe Rot, und schreiben Sie explizit mit in den Termintext “Nicht Stören! Arbeit an X-Konzept”.

Und jetzt geht es um Sie selbst im engeren Sinne und im weiteren Sinne. Zunächst im engeren Sinne: Denken Sie z.B. daran, fit zu bleiben. Mobiles Arbeiten verführt dazu, Quality Time, wie zum Beispiel Sport, schnell mal unter den Tisch fallen zu lassen. Machen Sie also ernst: Blocken Sie die Zeit für Sport in Ihrem Kalender aus. Und dann ziehen Sie es auch durch. Der einzige Nachteil dieser Methode: Spekulieren Sie nicht darauf, dass eine Kollegin oder Kollege Sie in genau dieser Zeit anruft und Ihnen einen Grund gibt, Ihren guten Vorsatz zu durchbrechen. Denn ein Kalendereintrag wird tatsächlich von anderen gelesen und auch Rücksicht darauf genommen. Zusammengefasst: Schaffen Sie sich Freiraum, indem Sie Me-Time in den Kalender eintragen.

Und damit kommen wir auch schon auch zum “im weiteren Sinne”. Hier geht es nicht nur um Sie, sondern um Sie in Ihrem privaten Umfeld. Viele von uns pflegen Angehörige zu Hause oder sind aktive Väter (!!!) und Mütter in der Kindererziehung. Das mobile Arbeiten ist nicht für die aktive Kinderbetreuung bestimmt. Darauf gehen wir in einem eigenen Buchabschnitt später ausführlich ein. Aber: Mobiles Arbeiten ermöglicht es, Verantwortlichkeiten, wie Pflegen von Angehörigen oder Kinderbetreuung besser mit der beruflichen Tätigkeit vereinbaren zu können. Wenn also während des Arbeitstages Zeiten benötigt werden, in denen Sie genau diese Verantwortlichkeiten wahrnehmen, wie zum Beispiel die Abholung vom Kindergarten, dann blocken Sie diese Zeiten deutlich in Ihrem Kalender. Das ist das Signal: “Familie und Beruf. Lasst mich eine Stunde in Ruhe. Ich bin dann wieder konzentriert für Euch da. Geduld und Ruhe. Alles hat seine Zeit.”

Und zuletzt: Wenn Ihnen der Großteil der Hinweise so vorkam, als würden sie auf Ihren Bürojob gar nicht zutreffen, dann kann es daran liegen, dass Ihre Tätigkeit mehr transaktional ausgerichtet ist. Vielleicht arbeiten Sie zum Beispiel in der Buchhaltung. Gerade dann sind aber die letzten zwei Tipps für Sie besonders relevant, wo es darum geht, Zeiten, die für Sie und Ihr privates Umfeld wichtig sind, zu schützen und abzugrenzen. Und natürlich gilt für Sie, wie auch für alle anderen MitarbeiterInnen, dass es unabdingbar ist Zeitausgleichstage und Urlaubstage im Kalender zu vermerken; denn nur so, bringen Sie auch entsprechende Ruhe in diese Tage hinein. Aber das ist wahrscheinlich etwas, was Sie ohnehin seit Jahren in den Kalender bereits eintragen. Dann ist für Sie das nächste Etappenziel, die Nutzung des Kalenders sinnvoll schrittweise auszuweiten. Denn mehr Mobilität und Flexibilität in der Firma, macht es dringend und wichtig, sicher besser zur koordinieren und nicht hintereinander herrennen zu müssen. Und natürlich sich besser abzugrenzen. Der elektronische Kalender ist das Mittel der Wahl dafür. Probieren Sie es und bauen Sie die Nutzung des Kalenders nach und nach aus.”

Ende des Buchausschnitts … #fhkrems #homeoffice #newwork #projektfondsarbeit4.0

Buchausschnitt: Transparenz und Schutz vor Grenzenlosigkeit durch elektronischen Kalender

Hier kommt der nächste Buchabschnitt. Für alle, die jetzt erst einsteigen, eine Hintergrundinfo zum Buchprojekt: Im Sommer werden Christopher Schwand und Michael Bartz das neue Buch “Spielregeln für mobiles Arbeiten” veröffentlichen. Das Buch entsteht auf Basis eines derzeit laufenden Forschungsprojektes an der IMC FH Krems, das durch den Projektfonds Arbeit 4.0 der AK Niederösterreich finanziert wird. Weil das Thema Spielregeln für mobiles Arbeiten und Homeoffice brandaktuell ist, können LeserInnen uns bis zum Sommer beim Schreiben über die Schulter schauen. Kommentare, Hinweise und Feedback sind sehr willkommen. Geben Sie so dem Buch inhaltlich Richtung. Hier also nächste Buchausschnitt:

Gegenseitige Transparenz und Schutz vor Grenzenlosigkeit mithilfe des elektronischen Kalenders

Im Verlauf der Spielregelforschung an der IMC FH Krems zeichnete sich in den letzten sieben Jahren ein Punkt deutlich ab, der Unternehmen miteinander verbindet, die mobile Arbeitsweisen erfolgreich oder besonders erfolgreich implementiert haben. Was diese Organisationen miteinander verbindet, ist die Tatsache, dass der elektronische Kalender in der gesamten Belegschaft genutzt wird. ‘Kalender nutzen’ hat hierbei zwei Bedeutungen:

• Der elektronische Kalender wird von allen MitarbeiterInnen aktiv verwendet, und zwar wirklich von allen MitarbeiterInnen. Auch die MitarbeiterInnen nutzen den elektronischen Kalender, die nicht mobil arbeiten, weil Koordination als Zielsetzung im Vordergrund steht.
  
• Die elektronischen Kalender sind geöffnet, auch die der Führungskräfte. Gerade für Führungskräfte stellt das Teilen des Kalenders eine psychologische Hürde dar, die erst einmal überwunden werden muss. Aber gerade dieser Punkt macht den wesentlichen Unterschied aus zwischen einer erfolgreichen oder weniger erfolgreichen Implementierung mobil-flexibler Arbeitsweisen
  

Bei der flächendeckenden Nutzung und dem Öffnen der Kalender geht ist nicht darum, alle Details zugänglich zu machen. Elektronische Kalender bieten die Funktion, den Detailgrad dessen, was gezeigt und geteilt werden soll, zu bestimmen und einzuschränken. Welcher Detailgrad passend ist, das hängt sehr von der jeweiligen Kultur des Unternehmens und des Umgangs miteinander ab. Zumeist reicht es vollkommen aus, zu zeigen, dass ein Termin im Kalender ist, und dass aus der Eintragung hervorgeht, ob die Mitarbeiterin zu dieser Zeit sich “im Haus” befindet oder nicht. Wo genau und worum es geht, das ist gar nicht von Interesse. Das wird deutlich, wenn man sich die Zielsetzungen hinter dem Nutzen und Teilen elektronischer Kalender sich genauer ansieht.

Ziele und Nutzen dieser Regelung

In Benutzung elektronischer Kalender lassen sich in Bezug auf mobiles Arbeiten drei Zielsetzungen sehr klar herausstellen, auf die das IMC-Forschungsteam immer wieder getroffen ist:

• Das erste Ziel liegt sehr auf der Hand: Das Nutzen und Teilen der Kalender dient der Koordination. Mobiles Arbeiten soll nicht wie das Spiel “Schiffe versenken” funktionieren. Es ist für jeden und jede wichtig, das der Zugang zu KollegInnen barrierefrei funktioniert. Das heißt, es sollte klar sein, ob jemand erreichbar oder gerade schwer erreichbar oder andererseits sogar physisch vor Ort im Büro greifbar ist. Oder, wie bald ein gemeinsamer Termin realisierbar ist.
  
• Das zweite Ziel: Der Kalender dient dem Selbstschutz und der Abgrenzung. Erlaubt das Unternehmen private Termine während des Tages, dann sollte auch gesichert sein, dass diese Zeiten nicht durch Anrufe und andere Interventionen durchkreuzt werden. Wenn es zum Beispiel um Quality Time geht, dann sollte es auch wirklich Quality Time werden, und dafür ist Abgrenzung wichtig. Ebenso wichtig ist die Abgrenzung und der Selbstschutz in Zeiten, in denen Arbeitsaufgaben anstehen, die wirkliche Konzentration, Fokus oder eine ruhige Umgebung erfordern. Zum Beispiel das Erstellen eines Konzepts oder seine Prüfung oder Budgetplanung fallen typischerweise in diese Kategorie.
  
• Das dritte Ziel betrifft nur Unternehmen, in denen Formen von Vertrauenskultur nicht stark ausgeprägt sind: Hier geht es einfach darum, dem Vorgesetzten und der Vorgesetzten die Sicherheit zu vermitteln, dass insbesondere mobile Arbeitstage oder Arbeitszeiten vernünftig strukturiert sind und hier ‘etwas weitergeht’. Ziel ist es also, Vorbehalte der Vorgesetzten zu zerstreuen und aufzulösen. Auch gerade bei Vorgesetzten, die Homeoffice und mobiles Arbeiten “nie niemals” haben wollten.
  

Inhaltliche Ausgestaltung

Regelungen zum Thema “Elektronischer Kalender” unterscheiden sich überwiegend in Bezug auf den Detailgrad dessen, was geteilt werden soll, sowie über die Art und Weise der Visualisierung von Kalendereinträgen. Die Regelungen unterscheiden sich aber nicht bezüglich der Frage der grundsätzlichen Nutzung und des Teilens des elektronischen Kalenders. Denn die Nutzung und das Teilen des elektronischen Kalenders ist ein kritischer Erfolgsfaktor für effizientes und effektives mobiles Arbeiten. Aus diesem Grund beziehen sich die anschließenden drei Beschreibungen auf den erstgenannten Aspekt.

Sehr restriktive Regelung

In Unternehmen, die auf stark formalisierte Regelungen setzen, ist im Detail vorgeschrieben, welche Eintragungen in welcher Form im Kalender vorzunehmen sind. So wird zum Beispiel vorgeschrieben, bei einem Meeting das Thema und den Ort einzutragen. Die Termineintragung muss die Agenda enthalten und es sollte möglich sein, in diesen Termin ‘hineinzuklicken’ und sich diese Details anzusehen, zum Beispiel die Liste der TeilnehmerInnen. Und diese Regelung hat eher Vorschriftscharakter. Es wird sogar auch vorgeschrieben, mit welcher Vorlaufzeit Eintragungen vorzunehmen sind, z.B. bei der Eintragung mobiler Arbeits- oder Homeoffice-Tage.

Weniger restriktive Regelung

Weniger formalisierte Regelungen regulieren zwar, welche Art von ‘Terminen’ oder Events in einen Kalender einzutragen sind. Es wird jedoch nicht der Einblick in Details gefordert, zum Beispiel Agenda eines Meetings. Aber auch hier überwiegt der Vorschriftscharakter.

Liberale Regelung

Im eher liberalen Regelungsspektrum find man einen Mix aus Vorschriften und Empfehlungen dazu, welche Events in einen Kalender eingetragen werden sollen oder können.

Sehr liberale Regelung

Entsprechend setzen sehr liberale Unternehmen überwiegend auf Empfehlungen und Best Practice Tipps. Das kann folgendermaßen aussehen. Hier als Hilfestellung ein Text, den Unternehmen gerne ganz oder teilweise in ihr Regelwerk übernehmen können:

“Sollten Sie bisher abgelehnt haben, den elektronischen Kalender zu nutzen, dann überraschen Sie Ihren Chef oder Ihre Chefin damit, dass Sie “ebenso über Nacht” beginnen, diesen zu aktiv zu verwenden. Und ist Ihr Kalender noch nicht freigeschalten für Ihre KollegInnen und Ihren Vorgesetzten oder Ihre Vorgesetzte, dann erledigen Sie das jetzt gleich. Stellen Sie sicher, dass jeder und jede in der Firma hineinschauen kann. In den meisten Mailprogrammen können Sie wählen, welche Details für andere sichtbar sind. – Übrigens: Bitten Sie auch Ihre Führungskraft, den Kalender zu öffnen. Denn Kalender haben nur einen Nutzen, wenn die Transparenz in alle Richtungen geht.

Wenn die zwei vorhergehenden Schritte sichergestellt sind, dann tun Sie vielleicht Folgendes: Tragen Sie doch heute für den nächsten Tag schon mal zwei, drei oder vier grobe Blöcke ein mit Tätigkeiten, die Sie für morgen planen. So schaffen Sie es, in den neuen Modus hineinzukommen. Und machen Sie das jeden Tag. So, können Ihre Chefin oder Ihr Chef sich vorab Überblick verschaffen. Das ist übrigens auch gut für die Arbeitsplanung im Team und – auch nicht zu unterschätzen – für Ihr Selbstmanagement im Homeoffice. Wenn es dann anders kommt am nächsten Tag, ist es halt so. Es geht nicht um präzise Planung, sondern um Transparenz, Koordination und aber auch Abgrenzung und Selbstschutz.

Jetzt geht es weiter: Nutzen Sie den Kalender wie eine Art Tagebuch. Notieren Sie z.B. am Ende des Tages, was Sie heute alles erledigt haben. Das heißt, die drei oder vier geblockten Tätigkeiten, die Sie am Vortag eingetragen hatten, löschen Sie raus, wenn es anders kam. Oder Sie verschieben oder ergänzen sie ein wenig. So hat Ihre Führungskraft extrem gute Transparenz und geht selbst jeden Tag durch eine Lernkurve in Richtung: “OK. Im Homeoffice geht richtig was weiter”. Und wiederrum für Sie selbst ist diese Art von Journalführung im Sinne des Selbstmanagement nötig. So können Sie sich auch selbst fragen: War das heute adäquat, was ich geleistet habe (Das richtig sich an die, für die die Couch, der Kühlschrank oder die Waschmaschine im Homeoffice ein großes Ablenkungsrisiko darstellen)? Oder war es schon wieder viel zu viel und viel zu lang heute?”

Ende des Buchausschnitts … #imcfhkrems #homeoffice #newwork #projektfondsarbeit4.0

 

 

Buchausschnitt: Mobile Arbeitstage immer vorab genehmigen, oder nicht?

Im Sommer werden Christopher Schwand und ich das neue Buch “Spielregeln für mobiles Arbeiten” veröffentlichen. Das Buch entsteht auf Basis eines derzeit laufenden Forschungsprojektes an der IMC FH Krems, das durch den Projektfonds Arbeit 4.0 der AK Niederösterreich finanziert wird. Weil das Thema Spielregeln für mobiles Arbeiten und Homeoffice brandaktuell ist, können LeserInnen uns bis zum Sommer beim Schreiben über die Schulter schauen. Kommentare, Hinweise und Feedback sind sehr willkommen. Geben Sie so dem Buch inhaltlich Richtung. Das ist der nächste Buchausschnitt:

Vorabgenehmigung und Koordination mobiler Arbeitstage

Einige Unternehmen setzen auf einen laufenden Vorabgenehmigungsprozess für mobile Arbeitstage, und zwar im wöchentlichen Rhythmus. Dies ist die übliche Praxis in Unternehmen mit eher konservativer Unternehmenskultur. Der Leser oder die Leserin mögen jetzt vielleicht stutzen. Deshalb der wichtige Hinweis: Es gibt nicht wirklich ein Falsch oder Richtig. Entscheidend ist, dass eine Regelung zur Kultur und den Umgangsformen in einem Betrieb passt, sich also für alle Beteiligten richtig anfühlt. Und deswegen werden im Folgenden mehrere Varianten dieser Regelung, die in der Praxis üblich sind, nacheinander vorgestellt.

Ziele und Nutzen dieser Regelung

Das primäre sachliche Ziel aller Varianten ist, mobile Arbeitszeiten im Vorhinein in Teams oder Abteilungen abzustimmen. Ein weiteres Ziel ist es, sicherzustellen, dass mit mobilen Arbeitszeiten bewusst umgegangen wird. Dass also die Wahl eines mobilen Arbeitsplatzes bewusst für die Erledigung bestimmter Arbeiten erfolgt und für diese Tätigkeiten der optimale Arbeitsplatz gewählt wird. Während der Corona-Pandemie hatten in den Jahren 2020 und 2021 BüromitarbeiterInnen überwiegend nicht die Wahl. Hier muss im Homeoffice jede Form von Arbeit erledigt und dann auch noch mit weiteren Verantwortlichkeiten kombiniert werden, z.B. Homeschooling, Kinderbetreuung oder Pflege von Angehörigen. In Zeiten, die die freie Wahl des Arbeitsplatzes erlauben, sollte hingegen der Arbeitsplatz möglichst an der Art zu erledigenden Aufgaben orientieren. Mobiles Arbeiten bedeutet in diesem Sinne, sich jeweils den optimalen Arbeitsplatz zu suchen, im Firmenbüro oder außerhalb des Firmenbüros, und zwar den Arbeitsplatz, der es erlaubt, anstehende Arbeiten bestmöglich anzugehen oder — idealerweise auch gleich — sehr fokussiert oder ungestört zu erledigen. Und der bewusste Umgang mit der Planung und Koordination mobiler Arbeitszeiten fördert genau diesen Effekt. Allein aus diesem Grund ist es nützlich und zielführend, eine Regelung hierfür in Spielregeln für mobiles Arbeiten aufzunehmen.

Inhaltliche Ausgestaltung

Im Folgenden stellen wir — wie bereits angekündigt — mehrere Varianten dieser Regelung vor. Wir beginnen mit der strengsten Form, die oben bereits beschrieben wurde, und bewegen uns Schritt für Schritt in Richtung immer liberalerer Regelungsformen. Wobei ‘streng’ bedeutet, dass der Formalisierungsgrad in einem Unternehmen eher hoch ist und Regelungen restriktiv gehandhabt werden. Wir verwenden hierfür auch die Bezeichnung “restriktive”. Mit “liberal” hingegen ist gemeint, dass Abstimmung und Koordination in einem Betrieb tendenziell mehr Selbstregulationsmechanismen anvertraut wird und wenige harte Restriktionen gesetzt werden. Diese Begrifflichkeiten “restriktiv” und “liberal” werden wir im Folgenden — auch in den nachfolgenden Abschnitten — immer wieder verwenden.

Sehr restriktive Regelung

In einer Unternehmensumgebung, die auf einen höheren Formalisierungsgrad, Grenzen und Restriktionen in Unternehmensabläufen setzt, war es bisher üblich (vor Corona — und darauf kommen wir gleich noch), einen entsprechenden Vorabgenehmigungsprozess zu etablieren. Das bedeutet, dass MitarbeiterInnen unter der Einhaltung einer bestimmten Frist vor Konsumtion eines mobilen Arbeitstages einen Antrag stellen und sich diesen durch ihre Vorgesetzte oder ihren Vorgesetzten genehmigen lassen müssen. Die Frist kann einen oder auch mehrere Arbeitstage umfassen. Die Antragstellung erfolgt zum Beispiel über ein elektronisches Formular im Zeiterfassungssystem. Im Formular ist dann auch eine Begründung einzugeben. Das heißt, es soll angegeben werden, welche Arbeiten für diesen mobilen Arbeitstag geplant sind.

Es wurde von unserem Forschungsteam an der IMC FH Krems auch schon beobachtet, dass nach einem mobilen Arbeitstag dann ein Bericht über die erledigten Arbeiten abzugeben ist, erstellte Dokumente auf eine Plattform hochzuladen und der Bericht und die Dokumente von der Vorgesetzten und dem Vorgesetzten zu genehmigen sind. Zu dieser sehr stark formalisierten Regelung ist allerdings zu sagen, dass wir nach den Pandemiejahren 2020 und 2021 wir als Forschungsteam nicht mehr damit rechnen, dass Unternehmen weiterhin auf eine so hochgradig formalisierte Regelung setzen oder eine solche Implementieren werden, da sich nach eineinhalb Jahren Homeoffice diese Form des Arbeitens in gewisser Weise in den neuen Kanon von Normalität eingeschliffen hat.

Weniger restriktive Regelung

Eine Alternative zur zuvor vorgestellten Vorgehensweise stellt die Vorabgenehmigung per E-Mail dar. Das heißt, die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter, fragt bei seiner Vorgesetzten oder seinem Vorgesetzten unter Einhaltung einer definierten Vorlauffrist (z.B. zwei Werktage oder in der Arbeitswoche davor) an, ob ein bestimmter mobiler Arbeitstag aus seiner oder ihrer Sicht ‘in Ordnung’ ist. Die Genehmigung erfolgt ebenfalls schriftlich per E-Mail-Reply durch die Vorgesetzte oder den Vorgesetzten. Diese Vorgehensweise wird zumeist kombiniert mit der Verpflichtung, genehmigte mobile Arbeitstage dann in den jeweiligen elektronischen Kalender einzutragen. Die Eintragung erfolgt natürlich durch die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter selbst; wir erwähnen das nur, um gleich Missverständnissen vorzubeugen. Hierbei ist die wesentliche Voraussetzung, dass der elektronische Kalender dann aber auch für MitarbeiterInnen und Führungskräfte einsehbar ist. Dazu mehr im nachfolgenden Kapitel. Die Eintragung in den elektronischen Kalender dient der Transparenz und Koordination im unmittelbaren Arbeitsumfeld, aber auch in der Organisation insgesamt.

Liberale Regelung

Als liberale Regelungsvariante findet sich in der Praxis die Abstimmung geplanter mobiler Arbeitstage über das wöchentliche Teammeeting oder Abteilungsmeeting. Ziel hierbei ist die Koordination von Nicht-Anwesenheit im Firmenbüro. Dies kann insbesondere wichtig sein, wenn die Funktion eines Teams eine Mindestbesetzung im Büro erfordert. Das ist zum Beispiel beim sogenannten IT-Helpdesk der Fall, der manchmal tatsächlich ein nicht funktionierendes Notebook physisch vor Ort in den Händen halten muss, um einem Fehler auf die Schliche zu kommen und diesen beheben zu können.

Mobile Arbeitstage werden also im Teammeeting miteinander abgestimmt und manchmal — wenn es erforderlich ist — ausverhandelt werden. So oder so, wird diese Form der Koordination ebenfalls kombiniert mit der Verpflichtung, dass jede Mitarbeiterin oder Mitarbeiter die geplanten mobilen Arbeitstage in den elektronischen Kalender einträgt und dieser in der Organisation einsehbar ist.

Sehr liberale Regelung

In der liberalsten Variante reduziert sich der planerische Umgang mit mobilen Arbeitstagen ganz auf die Eintragung in den elektronischen Kalender. MitarbeiterInnen sind lediglich aufgefordert, mobile Arbeitszeiten vorab in den eigenen elektronischen Kalender einzutragen, und natürlich muss der Kalender in der Organisation einsehbar sein. Diese Regelungsvariante erleichtert auch den Umgang mit fixen mobilen Arbeitstagen. Denn schätzungsweise 10 bis 20% der MitarbeiterInnen eines Betriebes bevorzugen ein fixes Nutzungsschema. Zum Beispiel: Jeder Dienstag ist mobiler Arbeitstag. In den zuvor vorgestellten alternativen Regelungsvarianten gestaltet sich Genehmigung und Abstimmung repetitiv und redundant. Im Rahmen dieser Regelung, ist dieses Nutzungsmuster aber effizient zu handhaben. Weiters löst diese, Regelungsvariante ein anderes Problem: Wie ist mit dem stundenweisen mobilen Arbeiten umzugehen. Zum Beispiel: Die ersten zwei Stunden in der Früh wird an einem Tag von zuhause aus gearbeitet, und danach wechselt man in das Büro. Auch mit der stundenweisen Nutzung mobiler Arbeitsweisen, kann im Rahmen dieser Spielregelvariante sehr effizient umgegangen werden.

Ende des Buchausschnitts … #imcfhkrems #homeoffice #newwork #projektfondsarbeit4.0

Das erste Buch, bei dem Sie den Autoren beim Schreiben über die Schulter schauen

Im Sommer kommt ein neues Buch von Michael Bartz und Christopher Schwand, Professoren der IMC FH Krems. Thema sind Spielregeln für mobiles Arbeiten. Das Buch entsteht auf Basis eines derzeit laufenden Forschungsprojektes an der IMC FH Krems, das durch den Projektfonds Arbeit 4.0 der AK Niederösterreich finanziert wird. Weil das Thema Spielregeln für mobiles Arbeiten und Homeoffice brandaktuell ist für ArbeitnehmerInnen und Unternehmen, wird das Buch öffentlich geschrieben. D.h. die LeserInnen schauen den Autoren beim Schreiben über die Schulter. Und nicht nur das. Die LeserInnen sind LeserInnen aufgefordert, den Inhalt im Zuge seiner Entstehung zu beeinflussen, zu steuern und dem Buch inhaltliche Richtung zu geben. Genug der Worte. Schreiten wir zu Tat. Es folgt der erste Buchausschnitt. Kommentare sind sehr erwünscht. Dazu bitte die Kommentarfunktion unter dem Blogartikel nutzen. Der Bauchausschnitt trägt den Titel “Ziele und Aufbau des Buches“:

Das Ziel dieses Leitfadens ist es, Unternehmen und MitarbeiterInnen dabei zu unterstützen, Spielregeln zu entwickeln und mit nachhaltiger Wirkung zu implementieren. Zu welchen Themen und Fragestellungen bietet der Leitfaden also konkrete Hilfestellung und wie gehen wir es an:

• Zunächst wird der relevante Kontext von Spielregeln beschrieben; hier geht es um die Grundlagen. Zum Beispiel ist es wichtig, den Unterschied zwischen Homeoffice und mobilem Arbeiten klarzustellen. Und wir gehen vertiefend darauf ein, welche Bedeutung und Rolle Spielregeln einnehmen.
• Ein Leitfaden muss zur Kultur und Sprache im Unternehmen passen. Wir beantworten hierzu die Frage: Welche “Stellschrauben” gibt es, um bei der formalen Gestaltung Passgenauigkeit zu erreichen?
• Inhaltlich widmen wir uns danach der Fragestellung, welche Themen in ein Regelwerk üblicherweise aufgenommen werden. Bei dieser Themenliste orientieren wir uns an Best Practices aus der Industrie, und zwar von kleinen, mittleren und großen Unternehmen.
• Ebenso kommen wir aber immer wieder auch auf den Punkt: Was kann man weglassen, weil es sich von selbst regelt? Spielregeln sollen ja nicht überbordend, sondern effizient ausgestaltet werden.
• Inhaltlich geht es zu jedem Regelungsthema weit in die Tiefe. Zu jedem Themenblock werden auch konkrete Beispiele dafür gegeben, wie eine Regelung ausgestaltet werden kann, bzw. welche Optionen und Alternativen bestehen. Auch diese Beispiele orientieren sich an Best Practices.
• Weiter geht es im Leitfaden mit dem Thema “Spielregelentwicklung”. Hierfür haben wir einen Entwicklungsprozess im Leitfaden beschrieben. Dieser Entwicklungsprozess leitet sich ebenfalls aus Praxiserfahrungen aus der Industrie ab.
• Besonderer Fokus liegt beim Entwicklungsprozess auf einem kollaborativen Ansatz. Das Ziel hierbei ist, nachhaltige Effekte zu erreichen und sicherzustellen. Zu diesem Zweck wird in diesem Teil des Leitfadens auch auf bestimmte Werkzeuge und Methoden hingewiesen, die in diesem Kontext nützlich und wichtig sind.

Der Leitfaden folgt genau der oben dargestellten Struktur der Themen und jeweiligen Fragestellungen. Schritt für Schritt wird es so einem Team, das für die Ausgestaltung oder Optimierung von Spielregeln für mobiles Arbeiten in einem Unternehmen und ihre Implementierung verantwortlich ist, eine Anleitung an die Hand gegeben. Erfahrungen im Forschungsprojekt “Guide für mobiles Arbeiten” an der IMC FH Krems, dass durch den Projektfonds Arbeit 4.0 der Arbeiterkammer Niederösterreich finanziert wurde, haben gezeigt, dass ein solches Entwicklungsteam mit dieser Art von ‘Input’ innerhalb von ein bis zwei Wochen einen inhaltlich treffsicheren Spielregelentwurf entwickeln konnten.

Ende des Buchausschnitts … #imcfhkrems #homeoffice #newwork #projektfondsarbeit4.0

Homeoffice-Studie des Bundesministeriums für Arbeit

Homeoffice-Studie, die OGM im Auftrag des Österreichischen Bundesministeriums für Arbeit durchgeführt hat. Information des Ministeriums zur Studie: “Dabei wurden über 1.400 Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sowie über 1.600 Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber aus der Privatwirtschaft und dem Öffentlichen Dienst befragt und ihre Meinungsbilder miteinander verglichen. Eine überwiegende Mehrheit – über 90 Prozent auf beiden Seiten – gibt an, dass Homeoffice in der Krise sehr gut bzw. eher gut funktioniert hat. Die Studienergebnisse unterstreichen zudem die These, dass Homeoffice auch nach der Krise weiter genutzt werden wird. Mehrheitlich besteht der Wunsch nach 1-2 Tagen Homeoffice in der Woche.” Vielen Dank an Betina Kitzler für den Hinweis und die Informationen zur Studie.

Zum Download geht es hier (unten auf der Website des BMA befindet sich der Link für den Download, bitte auf der Seite dort ganz nach unten scrollen):

https://www.bma.gv.at/Services/News/Homeoffice-Studie.html

Capgemini Studie zu hybridem Arbeiten

Interessante Studie zu Remote Working, Home Office und hybridem Arbeiten von meinem langjährigen Arbeitgeber Capgemini Consulting. Immerhin eine Sample-Grösse von 500, die der Studie zugrunde liegt. Vielen Dank an Thomas Unterhuber (Personalchef Capgemini Österreich) für den Hinweis. Hier geht es zur Studie:

https://www.capgemini.com/wp-content/uploads/2020/12/Report-The-Future-of-Work.pdf

Pendelzeitpotential durch Home Office

Interessant Statistik für den DACH Raum. Die Werte für Pendelzeiten im Bereich von über einer Stunde erscheinen, zu niedrig; aber insgesamt eine sehr nützliche Analyse.

Quelle: https://de.statista.com/infografik/24377/pendelzeit