Feeds:
Beiträge
Kommentare

image

Seit 17. Februar 2017 ist eine neue Studie von Eurofund zum Thema “Mobil-flexibles Arbeiten” verfügbar. Sie deckt 10 EU-Länder ab sowie Argentinien, Brasilien, Japan und die USA.

Es handelt sich um eine Sekundärstudie, die Daten nationaler Studien auswertet. Sie ist dennoch inhaltlich interessant und wertvoll, da hier spannende Zahlen, Daten und Fakten zusammengeführt und verglichen wurden.

Der Titel der Studie lautet: Working anytime, anywhere: The effects on the world of work. Mehr Informationen zur Studie und den Download sind bei Eurofund über den nachfolgenden Linke verfügbar:

https://www.eurofound.europa.eu/de/news/news-articles/working-anytime-anywhere-the-effects-on-the-world-of-work-new-report-highlights-opportunities-and

Die Studie ist in Kooperation mit ILO – der International Labor Organization – entstanden. Auch über die Hoempage von ILO kann die Studie heruntergeladen werden:

http://www.ilo.org/global/publications/books/WCMS_544138/lang–en/index.htm

image

Am 18.02.2017 ist der achte Artikel der Serie “Unternehmen der nächsten Generation” im Standard erschienen. Hier der Volltext des aktuellen Beitrages:

Autoren: Prof. (FH) Michael Bartz, Andreas Gnesda, Thomas Schmutzer

Silos öffnen, Wissen erhalten und teilen – Privilegien mit Machtcharakter? Wissen im Unternehmen darf nicht dazugehören

Die allgemeine Dynamik des Geschäftslebens gewinnt durch neue und schnellere Technologien sowie durch die zunehmende Vernetzungsdichte weiterer an Geschwindigkeit. Die Umfelder, in denen sich Unternehmen bewegen werden immer dynamischer und immer flexibler. Dynamisches, projekthaftes Arbeiten nimmt beispielsweise rapide zu und auch die Zusammenarbeit mit externen Partnern, Lieferanten und sogar Kunden. Aber all diese Arbeits- und Kooperationsformen sind kurzlebig. Und die zunehmende Kurzlebigkeit führt dazu, dass gesammeltes Wissen und Erfahrungen verloren gehen. Bestehende Strukturen von Wissensmanagement passen nicht mehr. Wie kann Wissen aufgebaut und geteilt werden? Muss etwas geschützt werden? Gerade wenn mit vielen und immer wieder unterschiedlichen und wechselnden Partner projekthaft zusammengearbeitet wird, müssen Sprachrohre geschaffen werden, um Wissen fließen zu lassen. Abgeschottete Wissenssilos und starre Hierarchien, die für Entscheidungen Tage oder sogar Wochen benötigen, sind mit einem Ablaufdatum versehen. Isolierte Wissensinseln verlieren an Bedeutung und werden mehr und mehr durch Offenheit und Vernetzung ersetzt. Wissen darf kein Privileg von einzelnen mehr sein und muss seinen „Machtcharakter“, den es für manche Menschen hat, verlieren. Wissen muss „entthront“ werden und für alle schnell, unbürokratisch und flexibel zugänglich sein. Die Verknüpfung von unstrukturierter Kommunikation und Prozessen mit Social Collaboration kann Wissens-Silo’s im Unternehmen aufbrechen. Erfahrungsberichte von Unternehmen der nächsten Generation zeigen, dass Social Collaboration ein fixer Baustein in der internen Kommunikation dieser Unternehmen ist. Aber ein reines Zur-Verfügung-Stellen von Social Media Tools, ein reiner Technologie-Fokus also, führt nicht dazu, dass Mitarbeiter ihr Verhalten am Arbeitsplatz verändern. Social Collaboration ist eine multidimensionale Herausforderung. Ohne die entsprechende Arbeitsumgebung und Organisation nutzt die beste, schnellste und neueste Technologie nichts. Und Digitalisierung besteht vor allem aus dem Aspekt „People“, wie Studien der IMC FH Krems zeigen. Diese neuen Strukturen verlangen vor allem nach einem – Empowerment und Vertrauen. Vertrauen auf die Selbstorganisationsfähigkeit von Mitarbeitern, Vertrauen darauf, dass sie die richtigen Entscheidungen treffen, Vertrauen auf den „unternehmerischen Hausverstand“ in jedem einzelnen. Allein wenn man die letzten Sätze Revue passieren lässt, erkennt man: So ein Change lässt sich nicht von heute auf morgen erwirken. Und da es sich dabei um ein starkes (Unternehmens)kulturthema handelt, lässt sich vielleicht gar nichts „erwirken“ sondern muss vorsichtig und auf das vorhandene Mindset achtend, eingeführt werden. Wird es Gegenstimmen dazu geben? Ja, selbstverständlich und zwar sowohl auf Führungs- als auch auf Mitarbeiterebene. Lohnt es sich dennoch, sich dem Thema zu widmen? Auch hier ein klares Ja. Denn Digitalisierung ist kein Trend, kein neumodischer, vielleicht esoterischer Zugang – Digitalisierung ist Fakt und Gegenwart. Wie sie umgesetzt wird, obliegt jedem Unternehmen selbst. Es gibt hier kein Gießkannenprinzip. Aber es gibt viele Vorschläge und Erfahrungsberichte von Unternehmen, die den Schritt schon gewagt haben. Diese wurden von Springer in dem brandneuen Buch dem Titel „Unternehmen der nächsten Generation“ zusammengefasst (ISBN 978-3-662-52818-1). Ausführlich Informationen zum Buch sind online verfügbar: http://www.springer.com/de/book/9783662528181

Hier geht es zur Version des Artikels, die im Standard veröffentlicht wurde:

http://www.pressreader.com/austria/der-standard/20170218/282789241200343

image

Die Work Smart Bundesinitiative in der Schweiz erklärt in plausibler Art und Weise, wie dieser Effekt zustande kommt:

“Jeder hat im Laufe des Tages eine Phase der höchsten Aktivität sowie unproduktive Tiefphasen. Durch flexible Arbeitsmodelle können die Mitarbeitenden ihren Alltag flexibel und nach dem eigenen Biorhythmus gestalten, was die Zufriedenheit und auch die Produktivität der Mitarbeitenden erhöht.
Zum Beispiel: Bei den meisten ist die produktivste Zeit im Laufe des Vormittags. So ist es sinnvoll, wenn die Mitarbeitenden dieses Zeitfenster nicht mit der Fahrt ins Büro „vergeuden“. Die Tiefphase am Nachmittag kann man für die Fahrt nach Hause oder Sport nutzen. Entscheidend für die Produktivität ist auch der passende Arbeitsort. Die Ungestörtheit im Home Office eignet sich gut für konzeptionelle, kreative Aufgaben. Im Zug lassen sich gut E-Mails formulieren und To-Do-Listen mit kleineren Aufgaben abarbeiten. Flexible Arbeitsmodelle schaffen hier den nötigen Gestaltungsfreiraum für die Mitarbeitenden.

[Wie Studien zeigen] nehmen die Arbeitszufriedenheit und die Produktivität bis ca. 2,5 Tagen mobiler Arbeit oder Home Office pro Woche kontinuierlich zu. Wen man annimmt, dass jeder im Unternehmen verbrachte Arbeitstag im Durchschnitt 30 Minuten Störungen (z.B. hoher Geräuschpegel, häufige Fragen eines Arbeitskollegen) und 30 Minuten unproduktive Arbeitszeit (z.B. physiologisches Tief nach dem Mittagessen) beinhaltet, die bei der Arbeit zuhause aufgrund räumlicher Trennung und flexibler Wahl der täglichen Arbeitszeit vermeidbar sind, dann bedeutet dies ca. 12% mehr Produktivität.”

Quelle Text und mehr Informationen: http://work-smart-initiative.ch/de/smart-arbeiten/so-geht-work-smart/?bid=1105

Bildquelle und ebenfalls mehr Informationen: https://ridiculouslyefficient.com/blog/10-ways-increase-workplace-productivity

image

Am 11.02.2017 ist der siebte Artikel der Serie “Unternehmen der nächsten Generation” im Standard erschienen. Hier der Volltext des aktuellen Beitrages:

Autoren: Prof. (FH) Michael Bartz, Andreas Gnesda, Thomas Schmutzer

Im Spannungsfeld der Digitalisierung – Es geht nicht nur um Abläufe und Tools. Digitalisierung erfasst die ganze Firma

Die Digitalisierung ist ein omnipräsenter Begriff in den Medien und in vielen Gesprächen. Die Digitalisierung führt zu Veränderungen des Marktes und des Kundenverhaltens sowie zu Veränderungen der Arbeitswelt. Und zwischen diesen Veränderungen befinden sich die Unternehmen in einem extremen Spannungsfeld.

Die Digitalisierung verändert den Markt, Kunden nutzen unterschiedliche Medien, um sich zu informieren und mit Unternehmen zu interagieren. Kunden wollen selbst entscheiden, wie und wann sie mit Unternehmen in Kontakt treten und nutzen zeitgleich mehrere Kanäle – Online, Apps, Telefon, Mails, etc. Um über alle Kontakte / Kanäle ein konsistentes Gesamtbild zu garantieren sind Unternehmen gefordert alle Kanäle zu orchestrieren. Dies geht jedoch weit darüber hinaus, „einfach neue Kanäle zusätzlich“ für Kundeninteraktionen anzubieten. Hinzu kommt, dass neue digitalisierte Prozesse traditionelle Abläufe ablösen und daher die Anforderungen beschleunigen. Der Markt, die Kunden werden immer schneller und treffen dabei vielerorts auf traditionelle Unternehmensprozesse.

Neue Technologien optimieren aber nicht nur die Abläufe sondern bieten die Möglichkeit Geschäftsmodelle und Geschäftsflüsse komplett neu zu überdenken. Wir reden hier nicht allein von Kommunikationsprozessen sondern genauso von Vertriebs-, Service-, als auch Produktionsprozessen. Technologien wie virtuelle Realität oder künstliche Intelligenz optimieren nicht nur bestehende Abläufe und Arbeitsweisen sondern können diese dematerialisieren.

Das betrifft nicht nur die klassischen Bürojobs sondern auch Vertrieb, Kundenservice, Produktion und so weiter. Ob man als Unternehmen ein großes Team an Mitarbeitern im Kundendienst beschäftige oder alternativ mit Chat-bots arbeite, bzw. ob in der Produktion neue Produkte mittels virtueller Realität entworfen und Maschinen serviciert werden, bedeutet ein komplettes Umdenken. Es hat weitreichende Auswirkungen auf Prozesse, Vorgehen, aber natürlich auch auf die benötigten Skills der Mitarbeiter und natürlich auch auf die Personalplanung. Überall bringen die höhere Geschwindigkeit und Flexibilität viele Neuerungen, die sich stark auf bekannte Arbeitsweisen auswirken wie Studien der IMC FH Krems zeigen. Nehmen wir die Planung zum Beispiel die in Unternehmen in den unterschiedlichsten Bereichen und Abteilungen vorgenommen werden – sie alle werden kürzeren Zyklen unterworfen sein. Sobald sich die Geschwindigkeit des Marktes, der Zusammenarbeit, der Kunden erhöht, erhöht sich natürlich auch die Geschwindigkeit der direkt betroffenen – und in weiterer Folge auch die der nur indirekt betroffenen Abläufe wie etwa die der Planung. Natürlich wird es weiterhin langfristige Unternehmensstrategien geben, aber Iteratives Planen und auch Prototyping wird mehr und mehr Usus werden. Was also wollen wir damit eigentlich sagen? Wir wollen sagen, dass Digitalisierung weit mehr ist als die Einführung von neuen Technologien und Tools in Unternehmen, dass das Thema bedeutend größer ist und weder nur auf die Zusammenarbeit beschränkt ist als es sich nur auf Prozesse und Abläufe bezieht, die Markt- und Kundennähe aufweisen. Neue Welt der Arbeit und Digitalisierung ist viel mehr. Es beginnt vielleicht auf Kundenseite oder mit Diskussionen über die interne Zusammenarbeit, setzt sich aber dann rasch fort und zieht sich letztendlich durch das gesamte Unternehmen, mit all seinen Prozesse und Abfolgen. Viele Unternehmen sind diesen Weg schon gegangen, viele haben das Thema an gänzlich unterschiedlichen Punkten begonnen, mit gänzlich unterschiedlichen Ansätzen. Erfahrungsberichte dieser Unternehmen, die Schritte in ganz neue Richtungen gewagt haben, wurden von Springer in dem brandneuen Buch dem Titel „Unternehmen der nächsten Generation“ zusammengefasst (ISBN 978-3-662-52818-1). Ausführlich Informationen zum Buch sind online verfügbar: http://www.springer.com/de/book/9783662528181.

Hier geht es zur Version des Artikels, die im Standard veröffentlicht wurde:

http://www.pressreader.com/austria/der-standard/20170211/282544428051073

imageIn Österreich ist die Arbeiterkammer eine in der Verfassung verankerte Institution. Dr. Eva Susanne Krappel hat bis Ende 2016 langjährig die Organisationsentwicklung der Arbeiterkammer Niederösterreich geleitet und befindet sich seit Januar 2017 im Ruhestand. Diesen besonderen Moment der Reflektion haben wir abgepasst und Frau Dr. Krappel gefragt, was ihrer Meinung nach “Unternehmen der nächsten Generation” auszeichnet. Ihre Antwort:

“Ich habe mein langes Berufsleben in verschiedensten Organisationen verbracht. Mir hat meine Arbeit immer dann Freude gemacht, wenn das Umfeld flexibel genug für Lernen und Veränderung war. Dies gilt für die organisationale wie für die persönliche Ebene gleichermaßen. Erfahrungsgemäß hatten diese Organisationen flache Hierarchien, die vor allem auf Kompetenz und Fähigkeiten beruhen. In der Teamarbeit spielten sie keine, oder eine untergeordnete Rolle. Diese Führungskräfte wurden meine Vorbilder. In meiner eigenen Erfahrung als Führungskraft stellten sich Selbstverantwortung und Selbstorganisation in der Abteilungskultur als echte Produktivitätsturbos heraus, die auf die gesamte Organisation zurückwirkten. Intrinsisch motivierte Menschen brauchen Führungskräfte, die als Vorbilder wirken und den Rahmen für Produktivität schaffen. In einer derart transparenten und demokratischen Verfassung schafft Vertrauen die Basis für Kreativität und Innovation.

Daher sehe ich die Unternehmen der Zukunft in einer Bewegung weg vom Konzept der bürokratischen hin zu den unterschiedlichsten, selbstgestalteten Organisationsformen. Dabei geht es nicht darum, Modelle wie Heterarchie oder Soziokratie zu kopieren, sondern vielmehr darum, eine Organisation zu schaffen, die dem Unternehmenszweck und den Menschen, die ihr angehören, entspricht. In ihrer Funktion werden Führungskräfte so zu ModeratorInnen von (Veränderungs-)-Prozessen, die sich situativ Beratung oder Coaching gönnen. Sie haben keine Angst vor Konflikten und daher auch nicht vor Veränderung und Lernen.

Die technologische Entwicklung kann dabei unterstützend wirken.”

Dr. Krappel ist Co-Autorin des Springer-Buches “Unternehmen der nächsten Generation”. Mehr Informationen hier:

http://www.springer.com/de/book/9783662528181

https://www.linkedin.com/groups/13509491

image

Am 04.02.2017 ist der sechste Artikel der Serie “Unternehmen der nächsten Generation” im Standard erschienen. Hier der Volltext des aktuellen Beitrages:

Autoren: Prof. (FH) Michael Bartz, Andreas Gnesda, Thomas Schmutzer

Kultur – Der unsichtbare Teil des Eisberges. Sinnerfüllte Arbeitswelten sind ein Thema der Unternehmenskultur

Kultur ist ein Schwerpunkt im Altas des neuen Arbeitens. Das St. Gallner Management-Modell sieht drei Ordnungsmomente vor: Strategie, Struktur und Kultur. Ordnungsmomente sind dazu da, das unternehmerische Alltagsleben auszurichten und Sinn zu geben, sie bilden den Rahmen für das tägliche Geschehen. Im Kontext von Arbeitswelten stellen wir uns immer die Henne-Ei Frage. Ist Arbeitswelt der Ausdruck von Unternehmenskultur oder schafft Arbeitswelt erst Unternehmenskultur? Eine Fragestellung die sich in jedem „neue Arbeitswelt Projekt“ stellt. Kultur und Arbeitswelt sind jedenfalls und unweigerlich eng miteinander verbunden. Vergleichbar mit dem sichtbaren Teil eines Eisberges sind Arbeitswelten, Arbeitsplatz- und Bürokonzepte starke Ausdrucksformen von Kultur. Neben der in Hardware gegossenen Kultur artikuliert sie sich am stärksten im Verhalten der Mitarbeiter. Corporate Behavior und Corporate Communication bilden das Verhalten ab und das soll und muss sich mit „neue Arbeitswelt Projekten“ jedenfalls ändern. Diesen Anspruch haben die Auftraggeber. Das Verhalten resultiert aber vielmehr aus der Haltung, der Einstellung des Unternehmens, der Unternehmensführung und der Mitarbeiter, dem unsichtbaren Teil des Eisberges. Haltung und Einstellung kommen aus den Unternehmenswerten, den Werten der Unternehmensführung und den Werten der Mitarbeiter, die im Idealfall möglichst ident sind.

Jetzt sind wir am Kern der Kultur. Kultur beginnt mit der Identifikation von Werten. Das sind meist nicht die Werte, die in den Hochglanzbroschüren stehen. Häufig gibt es da unterschiedliche Auffassungen zwischen Unternehmern, Führungskräften und Mitarbeitern. Eine möglichst homogene Wertebasis bildet das kulturelle Fundament jedes Unternehmens, das sich in Einstellung und Haltung artikuliert. Das macht ein Unternehmen einzigartig und wertvoll. Die wertvolle Haltung findet ihre Umsetzung im täglichen Geschäftsleben auf drei Ebenen. Ebene eins ist die Wertschätzung, darunter verstehen wir die respektvolle und entgegenkommende Beziehung zu Mitarbeitern, Führungskräften, Kunden und Geschäftspartnern oder auch der schonende Umgang mit Ressourcen. Ebene zwei ist die Wertschöpfung, die sich aus der Unternehmensleistung ergibt. Die dritte Ebene bezeichnen wir als Werthaltigkeit, sie gibt dem Unternehmen Klarheit, Bestimmtheit und starke Wahrnehmung im innen wie im außen.

Der stark wahrnehmbare Trend zu neuen Arbeitswelten ist die Folge aus einer tiefen Sehnsucht von Mitarbeitern, Führungskräften und Unternehmern nach sinnerfüllenderen Arbeitswelten. Menschen wollen Beruf wieder viel mehr als Berufung erleben, sich in ihrem Tun verwirklichen und Anerkennung dafür bekommen. Unternehmen sind Orte der Verbundenheit, der Gemeinschaft in einer sonst stark medial geprägten Beziehungswelt. In Unternehmen wie TELE Haase spiegelt sich das in einem eigenen Organisationsmodell, das die Selbstorganisation und das WIR in den Vordergrund stellt. Karl-Heinz Strauss, CEO der PORR sagt „Die neue Arbeitswelt der PORR hat das Wir-Gefühl stärker geprägt als alle Maßnahmen zuvor.“ Das IMC FH Krems hinterlegt diese Aussagen mit eindeutigen Ergebnissen gesteigerter Produktivität. Arbeitswelt ist gebaute und gelebte Kultur.

Mehr dazu erfahren Sie im Atlas des neuen Arbeitens mit dem Titel „Unternehmen der nächsten Generation“ im Springer Verlag (ISBN 978-3-662-52818-1). Ausführlich Informationen zum Buch sind online verfügbar: http://www.springer.com/de/book/9783662528181

Hier geht es zur Version des Artikels, die im Standard veröffentlicht wurde:

http://www.pressreader.com/austria/der-standard/20170204/282759176402470

image

Der Steuerungshersteller TELE in Wien ist ein Unternehmen der nächsten Generation. Was ist dort neu und anders? TELE hat ManagerInnen abgeschafft.

Wir haben Markus Stelzmann von TELE gefragt, was seiner Meinung nach “Unternehmen der nächsten Generation” auszeichnet. Seine Antwort:

“In unserer sich rasant verändernden Welt, kann ein Unternehmen nur mit einer flexiblen, lernfähigen Organisation erfolgreich sein. Denn nur so ist es in der Lage, rasch auf neue Anforderungen zu reagieren. Zentral kontrollierende und steuernde Instanzen in Form von Abteilungsleitern sind nicht mehr wichtig und werden abgeschafft. Selbstorganisiertes Denken und Handeln aller Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bildet den Kern des Erfolgs. Im Unternehmen der nächsten Generation darf und soll Jeder und Jede innovativ sein und trägt selbst die Verantwortung für seine Projekte. Entscheidungen trifft das Unternehmen der nächsten Generation im Team – die Arbeit erfolgt in Prozessen, die gegebenenfalls kooperieren. So entsteht ein intelligenter Organismus, der sich ständig wandelt, in dem Ideen gemeinsam aufgegriffen, bewertet und umgesetzt werden. Dabei achtet der Organismus auf die Ressourcen und agiert so nachhaltig, wie möglich. Im Unternehmen der nächsten Generation darf man Fehler machen und daraus lernen. Erfahrungen werden kommuniziert. Dafür ist es so offen und transparent wie möglich und vernetzt sich mit seiner Umgebung. Vielfältige Kooperationen mit anderen Unternehmen, Organisationen und Bildungseinrichtungen stellen sicher, dass jeder das einbringt, was er am besten kann. Auf diese Weise erweitern sich sowohl der Spiel- als auch der Wissensraum über die Unternehmensgrenzen hinaus und es entstehen Ideen, die die Welt verändern.”

Markus Stelzmann ist Co-Autor des Springer-Buches “Unternehmen der nächsten Generation”. Mehr Informationen hier:

http://www.springer.com/de/book/9783662528181

https://www.linkedin.com/groups/13509491

Trumpismus

image

Nehmen wir “Trumpismus” einmal als Überbegriff für das Phänomen, dass massive Menschenmengen nach zwei Weltkriegen wieder dazu bereit sind, sich erneut Autoritäten zu unterwerfen und Freiheiten aufzugeben. Wir beobachten das Phänomen in aller Breite auch in Europa: in Deutschland, in Frankreich, in den Niederlanden sogar und in Österreich. Überall haben die grossen oder kleinen Trumps andere Namen (manche lächeln, andere drohen, …). Aber das Muster ist identisch. Und Muster interessieren meine KollegInnen und mich in den Wissenschaften.

Thomas Hobbes hat das Thema bereits sehr beschäftigt und ebenso Immanuel Kant im Kontext von Staat und Gesellschaft – also Organisationen auf der Makroebene.

Als Organisationswissenschaftler setze ich mit derselben Fragestellung auseinander, und zwar auf Mikroebene. Mikroebene – Das ist das einzelne Unternehmen. Hier lässt sich genauso beobachten, dass Menschen bereitwillig Freiheit aufgeben, indem sie beispielsweise Regeln befolgen.

In unserer Forschung an der IMC FH Krems wollen wir vor allem verstehen, weshalb das so ist. Erklärungsansätze bestehen bereits. Und mit diesen lässt sich im Rückschluss sogar teilweise verstehen, was derzeit in der Form von Trumpismus auf der Makroebene mit uns passiert.

Den Gedanken werde ich in den nächsten Wochen in mehreren Blogbeiträgen weiter entwickeln, um Stück für Stück Transparenz in das Thema zu bringen.

image

Am 28.1.2017 ist der fünfte Artikel der Serie “Unternehmen der nächsten Generation” im Standard erschienen. Hier der Volltext des aktuellen Beitrages:

Autoren: Prof. (FH) Michael Bartz, Andreas Gnesda, Thomas Schmutzer

Firmenkultur und Mitarbeiter zu fördern ist die Aufgabe. Führung bedeutet Dienen.

Im Atlas des neuen Arbeitens finden Sie Erfahrungs- und Praxisberichte zukunftsweisender und außergewöhnlich erfolgreicher Unternehmen. Neue Arbeitswelt bedeutet jedenfalls auch neue Führung, aber was ist damit gemeint?

Die neue Welt des Arbeitens ist die Antwort auf eine orientierungs- und führungslose Gesellschaft. Arbeitszeit ist Lebenszeit und Menschen wollen das auch so wahrnehmen. Führung ist eine große Aufgabe, der nicht jeder gewachsen ist. Führung bedeutet die Eröffnung von Perspektiven, Schaffung von Orientierung und Ausrichtung, die Entwicklung und Vorgabe von Strategie. Dies findet seinen Ausdruck im „Purpose“, im Sinn eines Unternehmens. „Eine Welt, wo jeder einzelne Mensch freien Anteil an der Gesamtheit des Wissens hat“ heißt es bei Wikipedia und 1974 formulierte ein Unternehmer „Computer auf jedem Schreibtisch und in jedem Zuhause“, sein Name ist Bill Gates. Es sind Aufgabe und Pflicht der Unternehmensführung diesen Purpose zu erarbeiten und es jedem Mitarbeiter zu ermöglichen, sich von dieser Idee anstecken zu lassen, sich zu identifizieren und zu erkennen als Rädchen in einem Getriebe einen Beitrag dafür leisten zu können. Wer das warum kennt, fragt nicht lange nach dem wie.

Führung bedeutet Dienen, es ist ein Dienst an der Gemeinschaft, der sich in der Schaffung von Strukturen und der Pflege und Entwicklung von Unternehmenskultur artikuliert. Führung bedeutet Förderung von Mitarbeitern, das Recruiting von Mitarbeitern, die etwas besser können als man es selbst kann. Autoritäre Maßnahmen in einer werte- und freizeitorientierten Gesellschaft gehören der Vergangenheit an. Führung durch das Kleinmachen von Mitarbeitern wird keine großen Leistungen hervorbringen. Druck erzeugt Gegendruck und die Züchtung von „Bewunderungszwergen“ unter den Mitarbeitern wird nicht zum Höhenflug führen.

Werte bilden die Grundlage von Führung. Neben der Sehnsucht nach Orientierung besteht der große Wunsch unserer Gesellschaft nach der Umsetzung und dem Leben von Werten. Freiheit, Vertrauen und Unabhängigkeit stehen an oberster Stufe, wenn es um neue Arbeitswelten geht. Sie erfordern ein hohes Maß an Verantwortung und Verbundenheit. Arbeit unabhängig von Arbeitsort und Arbeitszeit, also wo und wann sie wollen, basiert auf einem hohen Maß an Eigenverantwortung und erfordert Ergebnisorientierung. Führung und Mitarbeiter stehen in Anbetracht dieser Evolution vor großen Herausforderungen.

Beeindruckende Unternehmerpersönlichkeiten wie Bodo Jansen mit dem Upstalsboom Weg in der Hotel- und Freizeitbranche gehen voran. Wertorientierte Unternehmensführung und Zusammenarbeit auf dem Vertrauensprinzip haben Biogena zum besten Arbeitgeber gemacht. Selbstorganisierte Teams bei Blaha haben die Rentabilität verdreifacht, die Kosten um 25 % gesenkt und die Reklamationsrate von 6 % auf 0,6 % reduziert. Elektronisches Lernen zur Personalentwicklung im Bundesministerium für Finanzen und eine Wissenslandkarte für mehr Patientensicherheit im SMZ-Ost sind nur einige Beispiele aus dem Atlas des neuen Arbeitens mit dem Titel „Unternehmen der nächsten Generation“ im Springer Verlag (ISBN 978-3-662-52818-1). Das IMC FH Krems zeigt in seinen Studien auf: der Erfolg gibt den Unternehmen recht. Ausführliche Informationen zum Buch sind online verfügbar: http://www.springer.com/de/book/9783662528181

Hier geht es zur Version des Artikels, die im Standard veröffentlicht wurde:

www.pressreader.com/austria/der-standard/20170128/282690456912443

image

Am 21.1.2017 ist der vierte Artikel der Serie “Unternehmen der nächsten Generation” im Standard erschienen. Hier der Volltext des aktuellen Beitrages:

Autoren: Prof. (FH) Michael Bartz, Andreas Gnesda, Thomas Schmutzer

Wenn das Wo und das Wann Arbeit nicht mehr definieren. Arbeit tun und nicht mehr unbedingt hingehen

„Ich gehe jetzt in die Arbeit“ ist ein Satz der in der Früh oft gesagt wird wenn man das Haus verlässt. Gerade im Zeitalter der Digitalisierung ist es wirklich spannend, wie lange dieser Satz noch Gültigkeit hat. Wie lange im Begriff „Arbeit“ auch automatisch eine klare Ortsbezeichnung (nämlich die des Firmensitzes/Büros/klar zugeordneten Arbeitsplatzes) mitschwingt. Diese Definitionsänderung wird sehr stark von der Einführung neuer Technologien und Tools vorangetrieben. Dass es in vielen Firmen überhaupt kein Thema mehr ist, wenn sich Mitarbeiter über Videocall ins Meeting einwählen oder Unterlagen „mobil“ verfügbar sind. An diesen Beispielen erkennt man, dass Arbeit als Ortsbezeichnung ausgedient hat. Ein Mindset-Change ist im Gange, wonach nicht nur das „wo“ sondern sukzessive auch das „wann“ an Bedeutung verlieren wird, wie Studien der IMC FH Krems zeigen.
Ist das hier ein Plädoyer für die Abschaffung von Büros und Firmenstandorten? Geht es hier um die völlige Aufhebung von fixen Arbeitszeiten? Auf keinen Fall! Manche Jobs können de facto nur an einem bestimmten Ort und auch zu einer bestimmten Zeit verrichtet werden.
Es geht also vielmehr darum, an fixen Zuordnungen, an starren Strukturen ein wenig zu rütteln und so die „in der Arbeit = im Büro“-Denke aufzuweichen.
Viele Firmen haben hier bereits eine Vorreiterrolle eingenommen und zum Beispiel so wie OMV die Tätigkeiten der Mitarbeiter gemäß eigens entwickelter Workstyles oder auch Arbeitsweisen definiert. Dass die Kollegin im Vertrieb anders arbeitet, damit auch andere Tools und Werkzeuge braucht und natürlich auch von anderen Orten darauf zugreifen muss, als zum Beispiel der Kollege in der Personalverrechnung, liegt auf der Hand. Spannend wird es, wenn man die gesamte Belegschaft gemäss ihrer Arbeitsstile betrachtet. So wurden bei OMV die vorhandenen Arbeitsweisen genau analysiert und in unterschiedliche Kategorien eingeteilt. Ob jemand kollaborativ oder mehr analytisch arbeitet, hat großen Einfluss sowohl auf die zu nutzenden Tools als auch auf den Ort, an dem die Tätigkeit erbracht wird. Früher wurden Arbeitsplätze in Büros mehrheitlich identisch ausgestattet. Unterbrochen wurde dies hin und wieder durch Hierarchie, wenn der Abteilungsleiter im Unterschied zu seinen Mitarbeitern plötzlich das neueste/schnellste/beste Gadget hatte – auch wenn er es aufgrund seiner Tätigkeit vielleicht gar nicht zwingend benötigte. Oder nur die „besten Mitarbeiter“ mobil arbeiten durften. Viel sinnvoller erscheint da natürlich der Ansatz, den OMV gewählt hat – bei dem rein die Tätigkeit der Mitarbeiter ausschlaggebend ist für das wo und das wie ihres Arbeitsplatzes. Genauso wie der Zugang von IBM und auch BMW, wo mobiles Arbeiten schlichtweg Standard ist und weder groß darüber diskutiert noch es als „Belohnungssystem“ eingesetzt wird.

Was hier so leicht dahin gesagt wird, bedarf natürlich großer Änderungen – und zwar im Verhalten und Mindset von Mitarbeitern wie auch von Führungskräften. Von beiden wird eine große Menge mehr an Selbstverantwortung vorausgesetzt, wobei in vielen Fällen noch gelernt werden muss damit umzugehen. Diese neue Art der Arbeit wirkt sich über lang oder breit auch auf die Zusammenarbeit, die Meeting-Kultur und auch die Organisation im Unternehmen aus. Müssen im wöchentlichen JFX wirklich alle Mitarbeiter persönlich im Raum sein sein? In welchen Meetings kann ich mich auch über Videocall einwählen? Gibt es Tätigkeiten und auch Mitarbeiter für die mobiles Arbeiten nicht geeignet ist? Und wenn ja, ist der Führungskraft dann tatsächlich immer Angst vor Kontrollverlust vorzuwerfen?
Viele Änderungen sind im Gange, viel Umdenken ist und wird auch in Zukunft noch erforderlich sein, viele Learnings liegen noch vor uns. Und wie wir alle wissen, lernt man am besten aus Fehlern – und aus Erfahrungsberichten anderer Unternehmen.

Solche Erfahrungsberichte wurden von Springer in dem brandneuen Buch dem Titel „Unternehmen der nächsten Generation“ zusammengefasst (ISBN 978-3-662-52818-1). Ausführlich Informationen zum Buch sind online verfügbar: http://www.springer.com/de/book/9783662528181

Hier geht es zur Version des Artikels, die im Standard veröffentlicht wurde:

www.pressreader.com/austria/der-standard/20170121/282424168926790