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Leadership 4.0: Feedback


In the previous article I pointed out that Leadership 4.0 requires managers to create Quality Time Bubbles. These are moments of exceptional quality dedicated to the rare instances of direct personal interaction between manager and employee in a virtualizing world of work. These moments need to be formed and shaped by the responsible leader so that maximum leadership effectiveness is ensured. One crucial tool to achieve this is feedback. Lea Boehm of ALLESROGER Consulting in Berlin described in a very precise and differentiating way how to make feedback working. Read the article below:

“How to Receive Feedback

Knowing how to give feedback is a great skill. If there is something critical that you want to address, you know how to do it in a non-violent, effective way. What happens though, if you receive feedback and the other person does not know how to give feedback in a non-violent way. This is the moment when receiving feedback becomes a key skill.

When people give feedback, they usually talk about themselves while using words about you. One example: When I say “You are driving too fast.” of course it contains a message about you. On the other hand, what I probably tried to express was that I am scared or that I want to stop somewhere and that’s why I want to check out the area which is easier in a slower car.

This whole concept of saying something while meaning something else is best described by the four sides of a message by Schulz von Thun in combination with the Shannon-Weaver-Model.


The sender has four different options for what s*he wants to say. For everything s*he says, s*he can communicate on four following levels. If you take the sentence "I am hungry." as an example, it can have several different meanings:

  • Facts: It’s 12:30 pm, s*he last ate at 7 am.

  • Appeal: Go to lunch with me. / Bring me something to eat.

  • Self-revelation: I don’t want to go to lunch myself. / I am moody. / I have to finish something before 1pm and have problems to focus. I am afraid I won’t be able to finish on time.

  • Relationship: I like you and feel comfortable to share my concerns with you. / I like to spend time with you during lunch. etc.

The fact level describes a situation. It does not contain judgements or interpretations. The appeal describes what the sender wants the receiver to do. There is a certain task or action item behind / within the sentence that addresses what the receiver should do, refrain, think or feel.

The self-revelation contains the message about the sender itself. How s*he feels and what kind of needs are met or unsatisfied. The relationship-level describes the character of the relationship. It contains an assumption or a perception of how the sender sees the relationship towards the receiver.


The sender encrypts her / his message by unconsciously choosing one side of the message that is the most important one. The receiver on the other hand deciphers the message by choosing maybe a different side of the message. This is how misunderstandings evolve and the conversation takes its own dynamics.



In the example above, it could be a mom / dad, talking to their kid. Maybe the kid wanted to clean up the room anyways but now that the parent said it, s*he won’t do it anymore – just because s*he thinks the parent is not the boss and should not tell her / him what to do. A disagreement on the relationship level has a lot of conflict potential.

This is also a nice example for how conflicts within teams evolve. You might agree on the fact level itself – the room is dirty and needs to be cleaned – but if the process behind this decision was not designed well – let’s say one person tells all the others to clean up – the team won’t do it.

How is this related to receiving feedback?

Many times, when we give feedback, we don’t know what our problem is exactly. When we receive feedback, our first assumption should be, that the feedback giver wants to say something about him / herself and not about us. So when we receive feedback it’s our job to find out what the feedback giver actually wants to say about him / herself.

Your tool for finding the core of the problem is called active listening. When you listen actively, you do the following:

  • Reflect content:

    • It’s important to you that…

    • You mean…

    • You did xy…

  • Summarize, Paraphrase

  • Ask questions to specify

  • Ask questions about feelings and needs / reflect them

  • Pay full attention

  • Listen and nod

One thing that is particularly important here is, that we don’t add content ourselves. Many times, when someone is telling us something, we immediately have this thought of how the same thing happened to us once or something else that makes us relate to the content. While listening actively, we don’t add that to the story because it will distract us from the other person. Our full focus is on understanding what the world of the other person looks like without thinking about how this fits into our world.

Many times, when we think we know what the other person is talking about, we actually don’t know it. Listening actively means, that you don’t only say “I know what you mean.” You say: “I know what you mean. It’s when you feel really frustrated because you are in a hurry and no one notices that or maybe they do notice and then they don’t bother to get out of your way.” After repeating what you understood, the person can agree or disagree and you will be able to reach a whole different level of understanding.

People love talking about themselves

People love to talk about themselves. They feel appreciated and well connected if you listen actively. They also start to understand themselves much better because you are pointing out things that they haven’t thought about before. Even if you repeat and summarize three times what the person just said, s*he won’t get bored of it. Try it.

If the person was really angry when starting to talk, s*he will calm down during the conversation. You are able to build up trust and connect on a different level. The feedback will turn out to be more effective and it’s probably not even about you anymore. Maybe the person just wanted to express how s*he felt and this might not be related to you at all.


To practice listening actively, practice with two colleagues (or friends). With three people, one will give feedback, one will listen and one will observe.

The feedback giver will think of three different things that made him / her really mad. S*he will just start to give the feedback right away without thinking of a good way for how to give feedback. S*he can just complain and be angry.

The receiver will try to find out what exactly the problem is by listening actively. I recommend that you make a list with the things to do while listening actively (summarize, paraphrase etc.) so you will remember what to do exactly.

The observer will observe the techniques that are used. On top, you will also try to find out what the problem is. If you have the feeling the receiver is not on the right track to fully understand the problem, you can ask for a time out and quickly discuss your idea with the receiver. S*he can then try to use the input / your ideas and continue. In the end, you ask the receiver: “What was the sender’s problem?” If the sender then agrees, that this (the answer) was the problem, the listener accomplished the mission.

The three of you can now analyze what went well and what could have been different. Then you rotate and try again with each of you having a different role than before.”

Pictures and text source: https://www.allesroger.io/new-work-blog/how-to-receive-feedback

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Abstract in English language: Does the office have a future?. Based on New World of Work long-term studies of IMC University of Applied Sciences Krems and other related research, this article provides five reasons why a company office will be important as well in the future. Nevertheless, the classical office is changing its role which can be rather described by the phrases ‘platform’ or ‘coral reef’

Langzeitstudien der IMC FH Krems sind seit 2010 folgender Frage nachgegangen: Was passiert, wenn ein Unternehmen die Anzahl der Tage, die ein/e Mitarbeiter/in pro Woche oder Monate im Home Office arbeiten darf, nicht durch Regeln einschränkt. Das Ergebnis: MitabeiterInnen kommen ca. 4,2 Tage pro Woche ins Büro – ohne Vorschrift. Aus reiner Selbstmotivation.

Warum das so ist? Das Firmenbüro hat einfach wichtige Funktionen, und zwar fünf Funktionen, wie weitere Studien der IMC FH Krems und verwandte wissenschaftliche Untersuchungen zeigen:

1) Wir sind soziale Wesen und brauchen sozialen Kontakt – auch und gerade in unseren Unternehmen. Den suchen und bekommen wir im Büro. Das Büro ist also eine wichtige soziale Plattform. Die Büroarchitektur sollte so angelegt sein, dass sie diese Funktion auch fördert.

2) Wer ins Büro kommt, macht Karriere. Bzw. sich im Büro zu zeigen, ist wichtig für die Karriere. Das zeigen über 40 Jahre Forschung zum Thema “Impression Management”. Es ist erfolgskritisch, wahrgenommen zu werden – durch physische Präsenz.

3) Der Flurfunk. Viele informelle Informationen erhält man nur über den Flurfunk und der spielt hauptsächlich nur im Büro, z.B. nebenbei im Meeting, an der Kaffeemaschine, beim Mittagessen oder manchmal einfach nur im Vorbeigehen, als zufällige Begebenheit.

4) Manche Arbeitsformate erfordern einfach ein Büro. Ein Beispiel: Test Sie es selbst aus und versuchen Sie mit Freunden oder KollegInnen per Skype zu brainstormen. Die Ideen wollen nicht wirklich fließen. Anders ist es in einem physischen Meeting. Da kommt die Kreativität in Schwung. Große Meetings, kleinere Besprechungen, also insbesondere kollaborative Arbeitsformate erfordern aufgrund der Zielsetzung, der Umstände und aus vielen anderen Gründen manchmal einfach physische Präsenz und dafür geeignete professionelle Arbeitsumgebungen. Die findet man im Büro.

5) Nicht jeder und jede verfügt über den Luxus eines geeigneten Home Office. D.h. für viele Personen bietet das Büro auch einen professionellen Schreibtisch-Arbeitsplatz, an dem man konzentriert arbeiten kann, wenn man es gerade braucht.

Was für ein Muster zeigt sich aber in diesen Grundfunktionen, was auch auf die Zukunft des Büros schließen lässt: Das Büro ist eher eine Plattform für Kommunikation, Kollaboration und soziale Interaktion. Es ähnelt einen Korallenriff auf dem sich MitarbeiterInnen, Lieferanten, Kunden, Geschäftspartner flexibel ansiedeln und die es flexibel nutzen, je nach Aufgabestellung, Arbeitsphase, Zielsetzung oder Situation.

Bildquelle und weiterführender Artikel im dem Thema ‘Why workplace collaboration in and out of the office is as importat as ever’: https://www.inc.com/shazir-mucklai/why-workplace-collaboration-in-and-out-of-the-office-is-as-important-as-ever.html

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Über neun Wochen veröffentlicht Der Standard eine Artikelserie rund um das Thema “Unternehmen der nächsten Generation”. Nachstehend die ungekürzte Fassung des Eröffnungsartikels der Serie:

Autoren: Prof. (FH) Michael Bartz, Andreas Gnesda, Thomas Schmutzer

Airbnb, Uber und Co stellen die Unternehmenswelt auf den Kopf. Was heißt das für die Etablierten?

Vor Weihnachten stapeln sich die Amazon-Kartons im Mistraum (oder Müllraum in Deutschland) – manchmal schon bis zur Decke und die gute Post ist teilweise hoffnungslos überlastest. Warum ist das so, weil sich unser Einkaufsverhalten grundsätzlich geändert hat. Wenn wir verreisen, benötigen nahezu kein Reisebüro mehr, und gehen auch nicht ins Hotel. Denn es ist bequemer und preiswerter, sich über Plattformen, wie “Airbnb”, sich selbst eine private Unterkunft zu suchen. Und, ob wir es wollen oder nicht, gerade die Proteste gegen die Firma “Uber Taxi” lassen die Nutzerzahl immer weiter anschwellen. Was haben allein diese drei Beispiele gemeinsam? Es handelt sich in allen drei Fällen um Unternehmen der nächsten Generation. Und in allen drei Fällen ventilieren unsere neuartigen Verhaltensweisen das Wachstum dieser Unternehmen aus dem Nichts in schwindelige Höhen.

Was und wer sind diese Unternehmen der nächsten Generation? Das lässt sich klar an bestimmten Merkmalen festmachen:

Unternehmen der nächsten Generation bauen oft auf vollkommen neu und quer gedachten Geschäftsmodellen auf, wie Studien der IMC FH Krems zeigen. Inwiefern quer gedacht: Airbnb besitzt kein einziges Hotelzimmer, Uber kein einziges Taxi oder der österreichische Start-up StoreMe keine einzige Lagerfläche. Dennoch ist StoreMe gerade auf dem Weg, der grösste Vermittler privater Lagerflächen zu werden. Hier wurde einfach das Prinzip von Airbnb auf ein anderes Thema angewandt, und zwar auf „ungenutzte Lagerflächen oder -plätze in Privatwohnungen“. Wie im Dr. Faustus von Thomas Mann: „Die Spekulation auf die Spekulation“. Und es scheint zu funktionieren.

Entstehen Unternehmen der nächsten Generation immer aus dem Nichts? Hierzu ein ganz klares „Nein“ als Antwort. Unternehmen, die rechtzeitig verstanden haben oder verstehen wollen, dass unsere Lebens- und Geschäftswelten sich inzwischen ganz grundsätzlich verändern und verschieben, passen sich proaktiv an und erfinden sich oftmals neu. In vielen Bereichen kann man das beobachten: Reisebuchungen, Buchkäufe, Kleidungskauf, das Konsumieren von Musik finden immer weniger offline statt. Dieses Geschäft verlagert sich zunehmend in digitale Vertriebs- und Servicekanäle. Und der Lebensmittelhandel ist die nächste Industrie auf dem Sprung in diese Richtung. Für etablierte Unternehmen bedeutet das, den Weg mitgehen zu müssen, oder – wie die Dinosaurier – vom Markt zu verschwinden. Beispiele dafür sind uns allen wohl bekannt.

Es sind jedoch nicht nur Unternehmen, die von unserem Radar verschwinden, sondern auch ganze Industrien. Treiber dahinter sind nicht nur unsere sich ändernden Verhaltensweisen – oftmals verursacht durch fortschreitende Digitalisierung – sondern einfach auch Technologiewandel auf der Produktseite; ein sehr gut bekanntes Beispiel ist die Fotoindustrie. Was auch immer die genauen Gründe sind, wichtig ist: Unternehmen, die sich unter den Bedingungen des digitalen Strukturwandels nicht anpassen, laufen Gefahr, mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit auszusterben oder zumindest in die Bedeutungslosigkeit zu verfallen. Es bleibt – de facto – nur die Flucht nach Vorn. Und diese Flucht nach Vorn hat noch viel weitere Konsequenzen: Mit der Modernisierung oder Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen geht auch die tiefgreifende Veränderung von Arbeitsweisen in Unternehmen einher. Neue Arbeitszeit- und Job-Modelle, mobiles Arbeiten und Digitalisierung des Arbeitsplatzes sind nur einige Veränderungshebel, die bedient werden müssen auf dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation.

Erfahrungsberichte von Unternehmen, die Schritte in ganz neue Richtungen gewagt haben, wurden von Springer in dem brandneuen Buch dem Titel „Unternehmen der nächsten Generation“ zusammengefasst (ISBN 978-3-662-52818-1). Ausführliche Informationen zum Buch sind online verfügbar: http://www.springer.com/de/book/9783662528181

Hier geht es zur Version des Artikels, der im Standard veröffentlicht wurde:


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Eine Untersuchung von Dell und Intel unter 3800 Vollzeit-Arbeitskräften bestätigt, was wir in unseren Studien ebenfalls feststellen: MitarbeiterInnen benötigen ein Mindestmass an persönlicher direkter Interaktion am Arbeitsplatz – bei aller Mobilität und Flexibilität in modern organisierten Betrieben. In der Studie von Dell und Intel zeigte sich bei 88% Prozent der StudienteilnehmerInnnen, dass dieses Bedürfnis deutlich besteht. Dieses Finding passt sehr gut zu der Erkenntnis aus unseren Feldstudien an der IMC FH Krems: Hier zeigt sich, dass sich das Ausmaß mobilen Arbeitens in Betrieben rund um 2 Tage – also 16 – Stunden pro Woche einpendelt. Diese Maß wird nahezu nie überschritten. Woran liegt das? Genau an dem Punkt, den auch die Studie von Dell und Intel aufdeckt: Es braucht einfach die persönliche Interaktion, und zwar aus mindestens vier Gründen:

1) Es gibt einfach die Notwendigkeit, an bestimmten Meetings physisch teilzunehmen, z.B. mit Kunden, Lieferanten und aber auch intern bei bestimmten Themen? Haben Sie schon mal versucht über Skype zu brainstormen? Das kommt nicht ins Fliessen. Meetings oder Workshops, in denen es um kreatives Arbeiten geht, sind Formate, für die physische Anwesenheit erfolgskritisch ist.

2) Dann gibt es noch den Flurfunk. Den gilt es im Betrieb regelmässig abzuhören. Das ist ein weiterer Grund für regelmässige Präsenz in der Firma.

3) Persönliches Networking ist ebenso wichtig und ein weiterer Faktor im Erklärungsmodell für das physische Minimum.

4) Soziales Bedürfnis nach Interaktion ist auch nicht als Treiber zu vernachlässigen. Am Ende sind wir ganz einfach menschliche Wesen mit sozialen Bedürfnissen. Persönlicher Kontakt und persönliche Interaktion zählen mit dazu.

Fallen Ihnen weitere Gründe ein? Dann kommentieren Sie hier gerne.

Weitere Informationen zur Studie von Dell und Intel sind hier verfügbar:



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Welche? Die Grippesaison. Durch Wien rollt gerade die erste Welle grippaler Infekte. So ergibt sich am Montag Morgen typischerweise die folgende Konversation:

A: “Dir geht es aber immer noch nicht so 100%-ig gut”.

B: “Naja”.

A: “Wie wäre es, wenn Du nicht ins Büro gehst und alle ansandelst.” (anstecken…für die LeserInnen aus der Schweiz und aus Deutschland)

A (…kann den Mund nicht halten): “Schau Dir doch an, was heute anliegt. Und vielleicht geht es sich von den Aufgaben, die Du heute geplant hast, eh gut aus”.

B: “Da wäre ein Abstimmungsmeeting mit einem Kollegen…”

A: “Der würde sich sicher freuen, wenn Ihr das per Telefon oder Skype erledigt.”" Und alles andere geht ja eh per Notebook”.

B: “Stimmt. Warum nicht”.

Und dieses “Warum nicht” bedeutet sehr viel. Aus MitarbeiterInnensicht bringt es einen Tag mehr Erholung. Gerade in dem Zwischenstadium, in dem man eigentlich doch schon gesund ist, aber noch nicht ganz. Und die Firma freut es, weil die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter die Viren und Infekte nicht ins Büro schleppt und trotzdem etwas weiter geht.

Allerdings: Firmen müssen erst investieren, um die entsprechenden Kompetenzen in der Organisation und technisch erforderlichen Rahmenbedingungen zu etablieren. So braucht es technisch z.B. VPN-Tunnel. Also sichere Zugänge zum Unternehmensnetz von Außen. Organisatorisch muss einiges geregelt werden: Zum Beispiel sollte die Koordination über elektronische Kalender in der Firma Standard sein, bevor mobiles Arbeiten eingeführt wird. Und es braucht klare, niedergeschriebene und deutlich kommunizierte Spielregeln für das mobile Arbeiten. Da sind also einige Hausaufgaben zu erledigen auf dem Weg.

Wenn aber der Firma soweit ist, dann hat eine solche Organisation zusätzliche nützliche Fähigkeiten aufgebaut und wird zum Beispiel durch mobiles Arbeiten ein Stück robuster als Unternehmen. Das Durchtauchen durch Grippewellen im Herbst und Winter ist nur ein naheliegendes Beispiel. Der betriebswirtschaftliche Nutzen ist allerdings erheblich in diesem Fall. Und auch der Nutzen für die MitarbeiterInnen: Win-Win.

Quelle Bild: http://magazin.woxikon.de/21117/benimmregeln-fuers-buero-bei-schnupfen-und-husten/

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…das geht einfacher. – Seit über einem Jahr bin ich selbst auf einen Steharbeitsplatz umgestiegen, und zwar in Kombination mit der Kybounder-Matte aus der Schweiz. Ich bin sehr zufrieden. Denn meine Arbeitstage enden nicht mehr sitzmüde und mit schlechtem Gewissen, wieder nichts für den Körper getan zu haben. Stattdessen fühle ich mich am Abend geistig frisch und beende die Schreibtischarbeit in dem Bewusstsein, auch für den Körper etwas getan zu haben – am Schreibtisch, beim Arbeiten im Stehen.

Von den Konferenzorganisatoren der OrgaTec wurde ich auf den nachfolgenden Artikel zu diesem Thema hingewiesen. Diesen empfand ich als sehr spannend. Deswegen möchte ich Ihn auf diesem Wege teilen:

“Als Steh-Sitz-Dynamik wird der häufige Wechsel der Körperhaltung zwischen dynamischem Sitzen, Stehen und Bewegen bei der Büroarbeit bezeichnet


  • Häufiges Aufstehen von kurzer Dauer ist günstiger als lange Stehpausen.
  • Statisches Stehen sollte vermieden werden.
  • Die einzelnen Stehpausen sollen nicht länger als 20 Minuten dauern.
  • 2 bis 4 Haltungswechsel pro Stunde sind empfehlenswert.

Gemäß den Empfehlungen der Schweizerischen Unfallversicherungsansalt Gesundheitsschutz (SUVA) kann folgende Faustregel herangezogen werden: 60 Prozent dynamisches Sitzen, 30 Prozent Arbeiten im Stehen und 10 Prozent geziehltes Umhergehen (Wege zum Kopierer, Botengänge, etc. – siehe Anordnung der Arbeitsplätze).

Wie kann Steh-Sitz-Dynamik erreicht werden?

Um positive Effekte zu erreichen, müssen organisatorische und räumliche Voraussetzungen geschafft werden und die Mitarbeiter für ein verändertes Verhalten sensibilisiert werden:

  • Verhaltenstraining und Aufklärung der Mitarbeiter, damit jede Möglichkeit zum Haltungswechsel genützt wird (Verhaltensprävention).
  • Schaffung technischer Voraussetzungen – beispielsweise durch den Einsatz von Sitz-Steh-Arbeitstischen (Verhältnisprävention)
  • Arbeitsabläufe zu Gunsten von mehr Bewegung verändern: z. B. durch Telefonieren im Stehen, Besprechungen im Stehen und Ortswechsel bei der Arbeit – etwa beim Gang zum Drucker. (Verhältnis und Verhaltensprävention)

Positive Effekte der Steh-Sitz-Dynamik

Zahlreiche empirische Untersuchungen befassen sich mit den positiven Effekten der Steh-Sitz-Dynamik im Allgemeinen und höhenverstellbarer Sitz-Steh-Arbeitstische im Besonderen. Eine Auswahl einschlägiger Studien finden Sie im Kapitel Infoservice unter Forschungsberichte.

Zusammenfassend lassen sich folgende Effekte benennen:

  • Reduzierung der bei sitzender Tätigkeit üblichen Belastungen des Rückens und des Nacken-Schulterbereichs um bis zu 30%.
  • Nachweisliche Verbesserung der Motivation und der Arbeitszufriedenheit.
  • Leistungs- und Effizienzsteigerung durch Steh-Sitz-Dynamik (bis zu 20%).
  • Zeitgewinn, da im Stehen beispielsweise kürzer, gleichzeitig aber auch freundlicher und bestimmter telefoniert wird.

Die etwas höheren Anschaffungskosten für geeignete Möbel fallen dagegen nur wenig ins Gewicht.


Damit die Möglichkeiten der Steh-Sitz-Dynamik von den Mitarbeitern wirklich genutzt werden, muss der Aufwand für den Haltungswechsel so gering wie möglich gehalten werden. Dies kann z. B. durch bequemes Höhenverstellen des Arbeitstisches durch einen einfachen Knopfdruck ermöglicht werden. Wird stehende Arbeit nicht durch einen verstellbaren Arbeitstisch, sondern durch zusätzliche Stehpulte oder Tische ermöglicht, sollten diese sich in unmittelbarer Nähe des Arbeitstisches befinden, um so ein einfaches Zugreifen auf alle Unterlagen zu ermöglichen.

Vor der Einführung sollten die Mitarbeiter über den Sinn und Zweck und die richtige Anwendung der Möbel informiert werden. Sinnvoll ist es, mit dieser Information eine Schulung zu verbinden, die Betroffene dabei unterstützt, neue persönliche Arbeitsstrategien für sitzende und stehende Tätigkeiten zu entwickeln. Die Mitarbeiter sollten außerdem lernen, statisches Stehen über längere Zeit zu vermeiden und stehende Tätigkeiten mit gelegentlichen Haltungswechseln zu verbinden.”

Mehr Informationen und Textquelle:


Bildquelle und weitere Infos zum Thema:



Infos zum Kybounder (ich bin ein absoluter Fan davon, muss ich zugeben):


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Am Freitag  sprach ich mit einer guten Freundin darüber, warum Firmen sich so grundlegend verändern. Gerade die etablierten Unternehmen betrifft es weltweit mit Personalabbau, Outsourcing, Flexibilisierung, etc.. Karl Heinz Land bringt es auf den Punkt unter dem Stichwort “Digitaler Darwinismus” und vergleicht, das, was derzeit geschieht, mit dem Aussterben der Dinosaurier und dem Aufkommen einer neuen Wirtschaftswelt mit neuen Playern. In Kurzform fasst Karl Heinz Land seine Hypothesen in diesem Video zusammen:


Für die geneigte Leserin oder den geneigten Leser gibt es auch das Buch zum Film, dass ich sehr zur Vertiefung empfehle:


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Interview von Rainer Seebacher mit Michael Bartz (Prof. IMC FH Krems) für T-Mobile Business:

Ob Home Office oder mobiles Büro. Flexibles Arbeiten ist bei Mitarbeitern beliebt und bringt Arbeitgebern viele Vorteile. Im Interview spricht Professor Michael Bartz, Leiter des Forschungszentrums „New World of Work“ an der IMC FH Krems, über die vielen Chancen aber auch Risiken der neuen Welt des Arbeitens.

Frage: Wo fängt ein kleines bis mittelgroßes Unternehmen an, wenn es sich auf die „New World of Work“ einlassen will?

Prof. Michael Bartz: Am besten begeben sich die Führungskräfte eineinhalb Tage lang mit einem Experten oder einer Expertin in Klausur. In dieser Zeit entwickeln sie eine Vision, ein konkretes Zielbild und erstellen dazu eine Entwicklungslandkarte, eine Transformation-Map. Aus diesem Stufenplan entstehen dann 10 bis 15 Einzelprojekte, etwa zu IT, Büro und Führungsstil. Parallel dazu muss die Führungsetage eine Antwort darauf haben, was die flexiblen Arbeitsformen dem Unternehmen überhaupt bringen sollen. Das Erreichen von Zielen muss messbar sein und laufend überprüft werden. Ansonsten schläft der Prozess erfahrungsgemäß ein.

Frage: Welche Rolle spielt dabei der von Ihnen entwickelte „New World of Work Readiness-Index“?

Prof. Michael Bartz: Nach 5 Jahren Forschung haben wir jetzt ein Benchmark für Unternehmen entwickelt. Der Index wertet die zeitliche und räumliche Autonomie, das Performance Management, die Weiterbildung, das Wissensmanagement und die Organisation eines Betriebs aus. Zudem gibt er Informationen zur Arbeitgeberattraktivität, zu Teamwork, zu Büroinfrastruktur und zur Technologienutzung. Die Führungskräfte erfahren so, wo ihr Unternehmen im Vergleich zu anderen in der Branche steht. Das Ergebnis des Index kann als Startpunkt für die vorher erwähnte Entwicklungslandkarte dienen.

Frage: Wenn sich ein Unternehmen auf die „New World of Work“ einlässt entstehen zunächst einmal Kosten. In welchem Zeitraum kann eine Firma diese wieder zurückverdienen?

Prof. Michael Bartz: Das ist in einem relativ kurzen Zeitraum von 1,5 bis 2 Jahren möglich. Das größte Einsparungspotenzial bieten die Bürokosten. Diese sind für Unternehmen oft der zweitgrößte Kostenblock, gleich hinter den Personalkosten. Bei der Umgestaltung des Microsoft-Standortes in Wien konnte das Unternehmen eine gesamte Etage einsparen, und so die Bürokosten um fast ein Drittel reduzieren. Bei flexiblen Arbeitsmodellen ist es nicht notwendig, dass jeder Mitarbeiter einen Schreibtisch sein Eigen nennt. Der Standort eines Unternehmens kann also kleiner und damit auch kostengünstiger sein. Durch die „New World of Work“ können Firmen auch Reisekosten und die Anzahl der Krankenstände senken. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter und deren Produktivität steigt hingegen.

Frage: Flexible Arbeitsformen bringen Unternehmen also handfeste betriebswirtschaftliche Vorteile und sind bei Mitarbeiter erwünscht. Da ist es verwunderlich, warum flexible Arbeitsplätze in Österreich eher die Ausnahme sind. Was sind Ihrer Erfahrung nach die größten Hürden?

Prof. Michael Bartz: Die größte Hürde ist die kulturelle in den Köpfen der Führungskräfte. In der auf Präsenz der Mitarbeiter basierenden Arbeitswelt funktioniert das Führen durch Kontrolle. Virtuelle Teams lassen sich aber so nicht leiten. Führungskräfte müssen lernen, über Ziele zu führen. Der Vorgesetzte muss sich als Coach seiner Mitarbeiter, und nicht als oberstes Kontrollorgan verstehen. Der Prozess von kontrollorientierter zur vertrauensbasierter Unternehmenskultur kann länger dauern. Es ist unmöglich, ihn von oben zu verordnen. Das Management muss den neuen Führungsstil und die neue Unternehmenskultur schrittweise einmassieren. Diese Transformation dauert unserer Erfahrung nach 3 bis 5 Jahre.

Frage: Ist die Implementierung von „New World of Work“ nur Sache der Führungskräfte? Ist es etwa auch möglich, dass die Mitarbeiter flexible Arbeitsformen ablehnen?

Prof. Michael Bartz: Nein. Für die Mitarbeiter bedeuten flexible Arbeitsmodelle ein Mehr an Möglichkeiten. Sie selbst können entscheiden, ob sie von zuhause aus arbeiten oder lieber im Büro sind. „New World of Work“ bedeutet nicht, dass alle Mitarbeiter, bildlich gesprochen, an die lange Leine gelassen werden. Es gibt Menschen, denen dies überhaupt nicht behagt, und die eine engere Betreuung und Verbindung wünschen. “New World of Work” bedeutet eine Abkehr von der heute üblichen Einheitlichkeit. Neues Arbeiten steht für Vielfalt und eine Arbeitswelt der Möglichkeiten.

Fragen: Sind Führungsstil und Unternehmenskultur die einzigen Hürden?

Prof. Michael Bartz: Das österreichische Arbeitsrecht ist nicht die größte Hürde, aber immer noch ein sehr großes Hemmnis. Das Bewusstsein ist aber da, dass es hier zu einer großen Reform kommen muss. Und: Es gibt in Österreich ein sehr große Zahl von Unternehmen, die schon über 10 und mehr Jahre gezeigt haben, dass man mit den rechtlichen Hürden umgehen kann.

Frage: Wie stehen Gewerkschaften und Arbeiterkammer zur „New World of Work“?

Prof. Michael Bartz: Bei BMW in München forderte der Gesamtbetriebsrat letztendlich sehr stark flexible Arbeitsformen ein. Die Arbeitnehmerseite weiß, dass flexible Arbeitsformen enorme Vorteile bringen: Das Privatleben lässt sich mit dem Job besser vereinbaren. Darüber hinaus sind die modernen, flexiblen Arbeitsweisen und auch moderne dementsprechende Büroumgebungen, viel gesünder. Untersuchungen zeigen, dass sich die Mitarbeiter dort drei mal so viel bewegen wie in konventionellen Büros. Dies hilft, die Volkskrankheiten wie Diabetes und Rückenschmerzen erheblich zu vermindern.

Frage: Ihr Forschungszentrum arbeitet mit der Arbeiterkammer Niederösterreich zusammen. Welchen Zweck verfolgt diese Kooperation?

Prof. Michael Bartz: Wir kooperieren, um die Effekte von „New World of Work“ zu erforschen. In ihrer Zentrale implementiert die Arbeiterkammer Niederösterreich flexible Arbeitsformen Schritt für Schritt. Wir untersuchen, wie sich diese auf die Organisation auswirken. Die Erkenntnisse können dann auch später in die Weiterentwicklung des Arbeitsrechts mit einfließen.

Frage: Hat die „New World of Work“ auch eine Schattenseite?

Prof. Michael Bartz: Gefahren gibt es, ja. Wenn Mitarbeiter auf die neue Arbeitsweise zu wenig vorbereitet werden, dann kann dies direkt ins Burnout führen. Die Mitarbeiter müssen fähig sein, sich abzugrenzen, sich selbst organisieren zu können. Teams müssen sich auf Spielregeln einigen. Wie gehen wir mit E-Mails am Abend um? Tragen die Teammitglieder ihre Home-Office-Zeiten in einen Kalender ein? Wann ist der Präsenzstatus eingeschaltet, wann nicht? Ein Unternehmen muss sich die „New World of Work“ schrittweise erarbeiten. Den Schalter von der traditionellen Arbeitsweise zur flexiblen einfach über Nacht umzulegen, führt nur in den seltensten Fällen zum Erfolg.

Frage: Kann ein schneller Umstieg nur selten oder quasi nie zum Erfolg führen?

Prof. Michael Bartz: Ich kenne eine Ausnahme: Die Niederlassung von Ricoh in Ungarn, in der 60 bis 70 Mitarbeiter beschäftigt sind, hat die Umstellung auf flexible Arbeitsmodelle innerhalb weniger Monate durchgezogen. Allerdings waren die Umstände besondere. Für Ricoh stand ein Umzug an, das Management wollte auch Kosten reduzieren. Im Zuge dieses Veränderungsprozesses führte die Geschäftsführung dann gleich mobiles Arbeiten ein. In der nur 2 bis 3 Monate langen Vorbereitungszeit plante Ricoh die Büros neu, setzte ein Minimalset an Spielregeln fest und ergänzte die Arbeitsverträge der Mitarbeiter entsprechend. Ganz wichtig war dabei das Commitment, sich Fehler erlauben zu können. Erst nach der Umstellung hat dann Ricoh begonnen, an den Details der Transformation zu arbeiten. Experten bezeichnen dies als Reverse Engineering. So etwas funktioniert aber nur unter ganz bestimmten Voraussetzungen. In Großbetrieben mit mehreren tausend Mitarbeitern wäre dies nicht so einfach möglich – aber immerhin in Teilbereichen vorstellbar.

Frage: In Österreich bietet nicht einmal ein Fünftel der Unternehmen flexible Arbeitszeitmodelle an. In Großbritannien sind es bereits die Hälfte. Wird es hierzulande zu einem Boom kommen?

Prof. Michael Bartz: Das glaube ich nicht. Die Entwicklung wird schrittweise erfolgen. Einige Firmen wie etwa Microsoft, IBM, HP, Fujitsu oder Ricoh nutzen flexible Arbeitsformen teilweise schon sehr lange. Auch außerhalb der IT-Branche setzen sich Unternehmen wie etwa die Bank Austria, die Erste Bank oder die Österreichische Post AG, mit der „New World of Work“ auseinander. Der Mittelstand steht dem Thema indes noch sehr reserviert gegenüber. Hier hängt es sehr stark vom Eigentümer ab, ob sich das Unternehmen mit diesem Thema beschäftigt oder nicht. Startups hingegeben haben flexible Arbeitsformen in ihrer DNA. Das ändert sich auch nicht, wenn sie sehr stark wachsen. Wer sich einmal auf die „New World of Work“ einlässt, will offenbar gar nicht mehr zur traditionellen Arbeitsweise zurückkehren.

ad Personam

Professor Michael Bartz war lange Jahre in der Industrie (Philips, Capgemini, Microsoft) beschäftigt. 2010 übernahm er eine Professur an der IMC FH Krems. Dort leitet er das „New World of Work“ Forschungszentrum. Er und sein Team messen und bewerten die betriebswirtschaftlichen Veränderungen bei Unternehmen, die innovative Arbeitsformen und -technologien nutzen. Bartz informiert in seinem „New World of Work Blog“ regelmäßig über seine Forschungsarbeit. Gemeinsam mit Thomas Schmutzer, Geschäftsführer von HPM-Consulting, hat Bartz den „New World of Work Readiness Indikator“ entwickelt, und das Buch „New World of Work – Warum kein Stein auf dem anderen bleibt“ publiziert. Einen guten Einstieg in das Thema bietet auch das Whitepaper „New World of Work“, das das Finanzministerium anlässlich des Home Office Day 2014 herausgebracht hat

Zu T-Mobile Business: http://blog.t-mobile-business.at/new-world-of-work/

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Im Dezember erschien im Springer Verlag das Buch “Arbeitskultur 2020”. Hier ein dritter Auszug aus dem Buchbeitrag von Michael Bartz und Thomas Schmutzer. Dieser Teil beschäftigt sich speziell mit den Herausforderungen für MitarbeiterInnen und Führungskräfte in den neuen Arbeitswelten:

“…Eine deutliche größere Herausforderung stellt hingegen der notwendige Kompetenzaufbau bei den MitarbeiterInnen und Führungskräften dar. Wenn Arbeitswelten flexibler und weniger fassbar werden, dann gilt, den MitarbeiterInnen Kompetenzen an die Hand zu geben, mit denen sie sich unter den neuen flexibleren Bedingungen orientieren und produktiv sein können. Wichtigster Baustein in diesem Zusammenhang sind die sogenannten Rules of Engagement. Dies sind Spielregeln, die die Grundsätze der Kommunikation und Zusammenarbeit regeln, wenn zunehmend mehr auf Distanz gearbeitet wird. In den alten Arbeitswelten wurde „auf Sicht“ gearbeitet: Die MitarbeiterInnen sind im überwiegend im Büro präsent; es ist einfach, jemanden anzusprechen und sich abzustimmen. Es erfordert fast keine zusätzliche Mühe, Überlegung oder gar Planung. In den neuen Arbeitswelten funktioniert Abstimmung, Austausch und Kommunikation dann nicht mehr so selbstverständlich. Es sei denn, es sind Spielregeln vereinbart. Der CEO von Microsoft Österreich Georg Obermeier weist darauf hin: „Ablauforganisatorische Vereinbarungen sind erfolgskritisch in den neuen Arbeitswelten. Mit den richtigen Spielregeln führen neue Arbeitsweisen und Tools zu Steigerung der Produktivität im Betrieb.“ – Ein zentrales Thema für Spielregeln ist zum Beispiel die „Verfügbarkeit“. Wie kann ich in verteilten Arbeitssituationen eigentlich feststellen, ob eine MitarbeiterIn gerade im Dienst und auch verfügbar ist? Hier wird der elektronische Kalender zum wichtigen Werkzeug, das sogar in den meisten Unternehmen bereits verfügbar ist – also keine zusätzlichen IT-Investitionen erfordert. Für den elektronischen Kalender gilt es dann zu regeln, wer darf zukünftig was in den elektronischen Kalendern sehen. Oder dürfen alle vielleicht alles sehen? Weiters ist zu definieren, was wann einzutragen ist in den Kalender. Sollen z.B. Home Office Zeiten vermerkt werden, und wenn ja, soll das vielleicht eine Woche oder zwei Wochen im Voraus eingetragen sein, damit KollegInnen gemeinsame Meetings planen können? Außerdem kann es wichtig sein, Auszeiten in den Kalendern kenntlich zu machen. Wenn am Nachmittag 2 Stunden für Sport oder Shopping genutzt und am Abend weitergearbeitet wird, dann kann es sinnvoll sein, diese auch im Kalender deutlich Kund zu tun. Einfach das Signal zu setzen: „Stört mich nicht, und ich bin ab dieser Uhrzeit wieder verfügbar“. Ein Set von ca. 10 Grundsatzregeln hilft das Werkzeug „elektronischer Kalender“ optimal zu nutzen. Wichtige Regel Nr. 1 dabei: „Alle nutzen den Kalender und tragen ein“. Das ist der „Deal“. Ohne Kalender keine neue Arbeitswelt. Die Einführung neuer Arbeitsweisen erfordert ein Geben und Nehmen. – Diese Beispiele zeigen die Grasnarbenebene der sogenannten Rules of Engagement für die neuen Arbeitswelten. Es ist aber entscheidend, hier zu beginnen. Die viel größere Veränderung liegt jedoch im Bereich der Unternehmenskultur. Denn Teil des Transformationsprozesses in Richtung New World of Work ist auch ein Wandel der Unternehmenskultur von einer Kontroll- hin zu einer Vertrauenskultur im Unternehmen. Kontrolle und kontrollbasierte Führungsmodelle laufen in den neuen virtuelleren Arbeitswelten „ins Leere“. An ihre Stelle muss ein vertrauensbasiertes Führungsmodell treten, das auf gemeinsamen Normen und Werten, zielorientierter Führung und Spielregeln für die Zusammenarbeit beruht, den sogenannten „Rules of Engagement“.

Die erweiterten Freiheitsgrade, die virtuelleres Arbeiten mit sich bringt, und das Arbeiten in einem sich ändernden kulturellen Unternehmensumfeld erfordern, den MitabeiterInnen eine Reihe neuer Kompetenzen zur vermitteln, bzw. Kompetenzen auszubauen und zu verstärken. Wichtige Kernkompetenz in den neuen flexibleren Arbeitswelten ist zum Beispiel Selbstmanagement und Selbstorganisation, denn der Anteil an Selbstverantwortung und Selbststeuerung steigt im Unternehmen der nächsten Generation. Der Kompetenzaufbau muss für die MitarbeiterInnen und ebenso für die Führungskräfte sichergestellt werden. Insbesondere Führungskräfte müssen grundlegend umdenken und deshalb sehr sorgfältig auf Führung in virtuelleren Arbeitssituationen vorbereitet werden. Eine wichtige Kernkompetenz, ohne die neue Arbeitswelten fast nicht funktionieren können, ist das Führen über Ziele. 70 bis 80% der Führungskräfte verlassen sich heute noch auf Führungsprinzipien, die sehr ausgeprägt auf Verhaltenskontrolle beruhen. Das heißt, es werden Anhaltspunkte für Leistung und Leistungsfähigkeit überwiegend in beobachtbaren Verhaltensweisen gesucht, statt beispielsweise an der Erreichung klar meßbarer Ziele festgemacht. Das führt oft zu sogenannten performistischen Verhaltensweisen im Betrieb. Performismus ist ein Begriff der im New World of Work Forschungszentrum an der IMC FH Krems durch den Autor Michael Bartz geprägt wurde und hier unter anderem erforscht wird. Performismus steht für Verhaltensweisen auf der Seite der MitarbeiterInnen, mit deren Hilfe Leistungsbereitschaft und Leistungswillen am Arbeitsplatz signalisiert wird (ohne, dass unbedingt Leistung dahinter stehen muss). Eine weit verbreitete performistische Verhaltensweise ist zum Beispiel: „Geh möglichst nicht vor Deiner Chefin nach Hause.“ oder „Nimm Anrufe Deiner Chefin auch am Abend an“. Wenn Führungskräften allerdings die erforderlichen Kompetenzen vermittelt werden, Mitarbeiter über Ziele zu führen, dann brechen die performistischen Verhaltensmuster auf beiden Seiten auf. Ab diesem Zeitpunkt wird Leistung an Zielerreichung festgemacht, statt an Verhaltensweisen. Dies funktioniert aber nur, wenn die Systeme für die Leistungsbeurteilung sinnvoll gestaltet sind (zum Beispiel das Setzen sogenannter SMARTer Ziele), Erwartungen bei MitarbeiterInnen realistisch gesetzten werden und Feedbackprozesse funktionieren. Aufgrund der Vielschichtigkeit der notwendigen Veränderung erfordert die Etablierung von Führung über Ziele einen schrittweisen Lernprozess in jeder Organisation, der sich über einen Zeitraum von drei und mehr Jahren hinzieht.

In den alten Arbeitswelten funktioniert Führung primär über verhaltensorientierte Kontrolle. Denn Arbeit beruht weitgehend auf dem Prinzip der Büropräsenz. Ansätze zielorientierter Führung existieren aber auch hier bereits. Doch ist zu beobachten, dass diesen in großen Teilen der Unternehmen nicht das nötige Gewicht und die notwendige Bedeutung zukommt. Denn sie sind in Arbeitswelten, die auf Büropräsenz beruhen, nicht erfolgskritisch. Es funktioniert auch weitgehend ohne oder mit einem geringen Grad an zielorientierter Führung in den alten Arbeitswelten. Beim Arbeiten auf Distanz versagen traditionelle Führungstechniken bzw. verschiebt sich die Balance zu Gunsten zielorientierter Führung. Hierzu ist ein Paradigmenwechsel auf der Seite der Führungskräfte erforderlich: Statt auf Kontrolle wird es erfolgskritisch, zunehmend auf Vertrauen und eine Vertrauenskultur zu setzen, und statt über Aufgabenfortschritt erfolgt Steuerung über Ziele. Unternehmen, die auf neue Arbeitsformen setzen, müssen sicherstellen, dass gleichzeitig auch Führung über Ziele – sogenanntes Management by Objectives – im Unternehmen Einzug hält. Hierzu ist es erforderlich, die Führungskräfte zu qualifizieren, entsprechende Prozesse zu etablieren und MitarbeiterInnen und Führungskräfte mit den Werkzeugen vertraut zu machen, wie zum Beispiel Zielvereinbarung, One-to-One und andere Reviewmeetings, Mitarbeiterbeurteilung auf Basis von Zielvereinbarung und Potentialabschätzung. Viele dieser Werkzeuge existieren bereits in Unternehmen. Sie haben jedoch bei weitem noch nicht den Stellenwert, der ihnen in den neuen Arbeitswelten zukommt. Niedriger Stellenwert lässt sich in vielen Unternehmen an dieser typischen Aussage verdeutlichen, die leider nur zu oft zu hören ist: „Komm. Wir müssen die Zielvereinbarung noch schnell für HR fertigmachen“. Diese Aussage verdeutlicht die Ausgangsposition, aus der viele Organisationen in Richtung New World of Work starten. Es gilt, Ziele als wirkliches zentrales Führungsinstrument zu etablieren. Dies erfordert einen langjährigen und schrittweisen Entwicklungsprozess. Auf Seiten der MitarbeiterInnen und der Führungskräfte muss schrittweise erlernt werden, wie inhaltlich sinnvolle Zielvereinbarungen getroffen werden können, wie diese auf die Unternehmensziele (auch strategischen Unternehmensziele) abzustimmen sind und die Unternehmensziele auf Abteilungen, Teams und MitarbeiterInnen herunterkaskadiert werden können, ohne kontraproduktive Zielkonflikte in der Organisation zu erzeugen. Dies erfordert einen iterativen Lernprozess über mehrere Jahre. Wenn das gelingt, dann können Stück für Stück die Leinen Länger und Rollen und Funktionen zeitliche und räumlich flexibler wahrgenommen werden.

Wie genau wer in den neuen Arbeitswelten arbeiten soll und darf, wird mithilfe der sogenannten Workstyle-Analyse geklärt. Die Workstyle-Analyse ordnet Funktionen oder Positionen im Betrieb fixen und unterschiedlich ausgeprägt flexiblen Arbeitsstilen zu mithilfe sogenannter Mobilitätsgrade (vgl. Bartz & Schmutzer, 2014, S. 168ff). Die Herausforderung besteht darin, im ersten Schritt zu verstehen, wie sich die Ausgangssituation darstellt und darauf aufbauend zu definieren, welche Mobilitätsgrade zukünftig bestimmten Funktionen zugeordnet werden sollen und in welcher Geschwindigkeit. Die Geschwindigkeit ist abhängig von den Fortschritten insbesondere beim Kompetenzaufbau und auch den Präferenzen der MitarbeiterInnen. Denn die neue Arbeitswelt ist eine Welt der Möglichkeiten und von weniger Zwang. Eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter kann die Möglichkeiten mobilen Arbeitens ausschöpfen, muss es aber nicht. Erfolgskritisch ist, für jede Funktion im Unternehmen zu eruieren, wie weit der Rahmen in den neuen Arbeitswelten sinnvoll gesteckt werden kann, und dann im nächsten Schritt die jeweilige MitarbeiterIn für das Arbeiten innerhalb dieses Rahmens vorzubereiten, d.h. mit entsprechenden Kompetenzen auszustatten. Wie weit dieser Rahmen dann auch ausgeschöpft wird, hängt ab von persönlichen Präferenzen, wechselt aber auch mit den Arbeitssituationen und –phasen im Geschäftsjahr (zum Beispiel Budgetzeit). Der Umfang und die Geschwindigkeit der Veränderung ist aber ebenso abhängig von den Fortschritten bei der Anpassung der Rahmenbedingungen in den Dimensionen Place und Technology, auf die im Folgenden eingegangen wird.”

Fortsetzung folgt.  Der Buchbeitrag ist erschienen unter dem Titel “New World of Work Transformation- Herausforderungen auf dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation”. Mehr Informationen zum Buch:


Oder bei Springer direkt:


Bildquelle: http://www.anecon.com/blog/testautomatisierung-in-agilen-projekten/

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Im Gedenken


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Gastbeitrag von Sabine Zinke

In dieser kleinen Serie zur Psychologie der Büroräume gebe ich Einblicke in die wesentlichen psychologischen Mechanismen, ihren Einfluss auf Akzeptanz, Wohlfühlen und schlussendlich Effektivität der neuen Arbeitsräume und zeige Ansätze, wie diese Mechanismen in der Implementierung berücksichtigt werden können.

Teil 1 – ist bereits erschienen und beschäftigte sich mit dem Bedürfnis nach Privatheit und der Bedeutung des Territoriums
Teil 2 – zeigt auf, wie Aneignung von Raum stattfindet und warum ein Mindestmaß an Kontrollmöglichkeiten wichtig ist
Teil 3 – untersucht, wie sich soziale Kontakte in non-territorialen Umgebungen verändern

Teil 2
Die Aneignung von Raum

Unter Aneignung von Raum versteht man das sich zu Eigen machen eines Raums. Das heißt, den Raum als den Eigenen zu erleben und ihn auch als Territorium wahrzunehmen. Das sich zu Eigen machen eines Raums kann über äußere Spuren (Markierungen, Personalisierung, Verändern) erfolgen aber ebenso über psychische Prozesse (Erforschen, Kategorisieren, Benennen, Planen, Verwalten). Kleinkinder zum Beispiel eigenen sich einen Raum über das Erforschen an.

Welche Bedeutung hat die Aneignung von Raum im Kontext von Arbeitsräumen? Der Arbeitsraum und nicht zuletzt der Arbeitsplatz ist ein wichtiger Aspekt für die Identifikation mit dem Unternehmen, ein Anker für die Zugehörigkeit zum Unternehmen. Das geht soweit, dass der Verlust des eigenen Schreibtisches oft unbewusst mit einem Verlust des Jobs gekoppelt wird, und daher starke emotionale Reaktionen auslösen kann. (Arbeitsplatz/Schreibtisch = Arbeitsplatz/ Job)

Weiters werden Räume, die als eigene wahrgenommen werden, anders belebt, verteidigt, genutzt und gepflegt als öffentlicher oder halböffentlicher Raum. Im klassischen Zellenbüro findet Aneignung über Personalisierung, Veränderung, Behübschung und dem Positionieren von klar zuordenbaren Gegenständen statt (z.B. Ablage von Unterlagen).

In non-territorialen Büros ist es eine Herausforderung, Möglichkeiten für eine gelungene Aneignung von Raum zu schaffen. Nicht mehr der eigene Schreibtisch oder das eigene Zimmer ist der Anker sondern eine Zone/Stockwerk/Homebase wird angeeignet. Der angeeignete Raum ist kein privater Raum mehr, sondern ein geteilter Raum bzw. halböffentlicher Raum. Zur Herausforderung der persönlichen Aneignung kommt noch die Notwendigkeit der Aushandlung der Spielregeln mit einer größeren Gruppe.

Hier einige Chancen und Möglichkeiten, wie Aneignung in non-territorialen Büroumgebungen gefördert werden kann.

1. Investition in Verstehen und Akzeptanz des Raumkonzepts. Mitarbeiter, die Vorteile und Potentiale des Raumkonzepts für sich selbst sehen und den Sinn verstehen, tun sich leichter in der Aneignung einer geteilten Fläche.

2. Einbindung in die Planung/ Detailplanung. Mitgestaltung und Mitentwicklung sind bereits ein Akt der Aneignung, da ich ja etwas von mir hineingegeben habe.

3. Mitentscheiden bei Möbeln/ Gestaltung/ Ausstattung. Weniger starker Effekt als bei Punkt 2 aber auch eine Möglichkeit, eigene Footprints zu hinterlassen.

4. Spielraum für die finale Gestaltung durch die Nutzergruppe. Sei es in der Gruppierung und Anordnung der Möbel, der Pflanzen, des Design.

5. Spielraum für persönliche Details. z.B. gestaltbare Wand durch die Nutzer. Ein Akt der Personalisierung auf einer gemeinsamen verwendeten Fläche.

6. Entwicklung von gemeinsamen Spielregeln im Umgang mit den geteilten Räumen. Jede Auseinandersetzung mit der Fläche hilft sich dafür auch verantwortlich zu fühlen

Die Aneignung des Raums ist elementar für den späteren Umgang mit dem Raum, der zweckmäßigen Verwendung, der Sorgfalt und der sozialen Kontrolle. Sie hängt eng mit dem Gefühl der Umweltkontrolle zusammen.

Die Umweltkontrolle

Die Möglichkeit der Kontrolle des unmittelbaren Arbeitsumfelds ist der wichtigste Faktor für die Zufriedenheit mit der physischen Arbeitsumwelt. Der Neurowissenschafter David Rock geht sogar soweit: Research shows that giving people autonomy over their space resulted in about a one-third increase in productivity. Im Arbeitskontext gibt es eine psychologische Komponente der Umweltkontrolle (Gefühl der Autonomie und Selbstvertrauen, Spielraum bei Entscheidungen, Möglichkeit Veränderungen mitbeeinflussen zu können) und eine physische Komponente (Kontrolle über Raumgestaltung und –stressoren). Am stärksten wahrgenommen wird eine Nicht-Beeinflussbarkeit der Basis-Wohlfühlfaktoren wie Licht, Luft, Temperatur und Lärm.  Potentielle Stressoren nicht beeinflussen zu können wirkt sich negativ auf die Zufriedenheit mit der Arbeitsumgebung und auch auf die Leistung aus (eine häufige aber nicht notwendige Kritik an Open Space Büros).

Umweltkontrolle in Multi-Space Büros und non-territorialen Arbeitsräumen

1. Einbindung in die Planung. Wie auch bei der Aneignung von Raum ist eine Partizipation im Designprozess eine Möglichkeit, die Arbeitsumgebung mitbeeinflussen zu können und wirkt sich auf das Gefühl von Kontrolle aus. Doch gerade wenn es um die Basis-Wohlfühlfaktoren geht ist eine Beeinflussbarkeit in offenen Raumkonzepten meist sehr limitiert und mit intensiven Aushandlungsprozessen im Team verbunden. Da es hier sehr große Unterschiede in der persönlichen Wahrnehmung und Befindlichkeit gibt, wird man selten alle Beteiligten zufriedenstellen können.

2. Stressoren aus dem Weg gehen können. Ein Ansatz ist, bei der Gestaltung bewusst wärmere und kühlere Zonen zu schaffen, Orte mit unterschiedlichen Lichtqualitäten zur Verfügung zu stellen und Räume mit zu öffnenden Fenstern zu planen.

3. Selbstbestimmung des Arbeitsortes. Non-territoriale Arbeitsräume können „verloren“ geglaubte Umweltkontrolle gut ausbalancieren, da über die freie Wahl des Arbeitsortes wieder Kontrolle (oft sogar eine größere) gegeben ist und man auf die unterschiedlichen Bedürfnisse im Laufe eines Tages auch eingehen kann. Voraussetzung ist dabei, dass auch im Sinne der Bereitstellung unterschiedlicher Qualitäten von Arbeitsorten geplant wird. Verschiedene Varianten an taktilen, auditiven, visuellen, stimulierenden Umgebungen müssen vorhanden sein, um eine echte Wahlfreiheit zwischen Öffentlichkeit, Privatheit, Lärmniveau, visueller Exponiertheit, Anregung usw. zu ermöglichen.

Steelcase hat dies in 4 Designprinzipien zusammengefasst:

Permission to be alone. The freedom to focus and innovate without interrupption from an otherwise highly stimulating workplace

User control over environment. The ability to control elements of the workspace

Sensory balance. The ability to control sesory stimulation, often in the form of calming, more intimate influences

Psychological safety. Having the choice of place to be unseen and unable to see others


Quelle Bild und Text: http://www.mehrwertbuero.com/2014/10/27/die-psychologie-der-bueroraeume-teil-2/

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Spannendes Video über die New World of Work bei Microsoft mit spannenden Interviews. Einziger Nachteil: Am Anfang kommt auf YouTube leider manchmal eine Werbung. Vielen Dank an meine Studenten in der Consulting Master-Abschlussklasse für den Hinweis. Quelle: https://www.youtube.com/watch?v=AK6WW3m5P6w

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Spannender Artikel von David Amerland zum Thema “Alternative Organisationsformen” in Forbes Online am 8. April 2014:

What helps a business win in the 21st century? Agility. But if you don’t feel very agile, why not? The answer may lie in the very structure of a legacy enterprise that’s mired in the past…

What Is “Agility”?
To win, you need intelligence within your organisation, and nimbleness outside it. A personal, personable approach to marketing. The ability to see future trends and innovate to meet them.

Most organizations are still based around the familiar set-up of a C-Suite sitting atop a pyramid of lesser executive roles, each with its own cadre of minions to command and control.

Despite the lip-service that many enterprises pay to social business models, the transition is a slow one. Understandably, few within the organization want to give up their position of power and the perks that go with it.

In the pre-social-media age, when things in the market place moved at a slower pace, this wasn’t much of an issue. Memos would go out. Minions would get them. Things would slowly move along.

But that’s not what’s happening now. When three-quarters of customers expect to get a fast answer to a customer service complaint via Twitter, it’s clear that agility leads to a real, competitive advantage.

But becoming more agile—indeed most change—comes at a price. When executives are invested in the roles they have, anything that interferes becomes a problem.

Employees and managers go into defensive mode against each other. Change is resisted because it can’t be trusted to respect the boundaries and perks of organizational roles. Command and control reasserts itself as the only means of moving forward.

Yet, outside the enclave of the traditional enterprise, things are changing—rapidly.

Customers demand a human face and a human response from organizations that are not always prepared to work this way. The way a business meets those demands frequently becomes the bellwether that shows if it’ll grow or fail.

Disruption Is The Agile Answer
When you’re faced with an intractable problem, the clever thing to do is make the problem be part of the solution—“If you can’t beat them, join them.”

This is where holarchy comes in. As a social technology designed to reinvent the hierarchical organization, holarchy—or the “flat lattice”—is disruption made into a system and baked into the enterprise. At its heart lies the notion that no one in a group can be more important than the whole, and each is equally invested in the success of the holarchic organization.

Companies that adhere to this system of governance are few and far between: Gore-Tex inventor W.L. Gore and Associates, Twitter creator Obvious Corporation and, most recently, Zappos. (As one more mark of their forward-thinking cultures, they’re all significant users of cloud computing.)

The fact that Zappos, at 1,500 employees, is the largest medium-sized company to try holarchy speaks volumes to the conceptual difficulties involved, never mind the practical ones. Indeed, enterprises such as HP and GM did tactical experiments in the 1990s with what were then known as self-managed or self-directed teams: They showed small-scale promise, but often failed to scale up strategically to disrupt the organizational inertia.

Yet the potential advantages are enormous: Faster decision-making, greater transparency and accountability within the enterprise, employees that are emotionally invested in their roles and happier at their work. The inherent fluidity of roles and the assumption that anyone can do anything—provided they’re supported by the right framework—has a positive, disruptive effect on the traditional idea of how work is done.

The principle behind all this is sound enough: When everyone is fully invested in their work and equally mindful of threats and opportunities coming from outside, the organization can harness the full collective cognitive power of everyone within it to forge ahead.

Special Irony
The current hierarchic model of the enterprise was based on the rigid structure in the military, which certainly doesn’t believe in equality of roles.

Yet even within the military, there are examples of holarchy at work: The legendary SAS, the elite special-forces regiment of the British Army, has active units comprised of five-man teams. The moment they’re on a mission, army hierarchy is abandoned. Information and objectives are shared, regardless of rank. Roles are ascribed to team members by the group. Anyone can lead at any time.

It’s an organizational method that’s proved extremely successful over the past 70+ years: The result is a robust, highly motivated, tight-knit unit that functions even when its “leader” is incapacitated. It can be trusted to make the right decisions under the most adversarial of circumstances.

So Why Doesn’t Everyone Try It?
Of course, business isn’t exactly like war. The market place isn’t literally a battle zone.

But the company that can move fast has a distinct advantage. It can respond to its customer base with one voice, from any of its members, and can see threats and opportunities before the traditional enterprise reporting tools.

That’s more in keeping with the requirements of the modern market, where customer expectations are constantly changing and disruption can come from any direction.

The Bottom Line
So far, those who’ve tried holarchy have been ad-hoc army units or companies that are either small in size or outliers. But if Zappos succeeds, it will send a clear signal to modern enterprises.

The days of traditional C-Suite meetings to decide how to get their workforce to fall in line may be a thing of the past.

Source: http://www.forbes.com/business-agility

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Ist eMail out?


Ein Artikel von Michael Bartz und Thomas Schmutzer in der Printausgabe des Standard vom 05.04.2014.

Als Wissensarbeiter sind Kommunikationswerkzeuge für uns das A und O. Wissen ist zu einem eines der wichtigsten Güter, vielleicht sogar dem wichtigsten Gut überhaupt geworden, und wir alle verwenden eine Vielzahl an Kommunikationskanälen und –tools, um an Informationen und Wissen zu gelangen oder diese zu verbreiten. Die zunehmende Zahl der Kommunikationskanäle ist ein wesentlicher Treiber für die Veränderungen, die mit der neuen Welt der Arbeit einhergehen. Ohne diese Vielfalt an Kommunikationsmöglichkeiten, ohne die Schnelligkeit und Flexibilität, die sie uns bringen, wäre die neue Welt der Arbeit wohl lange nicht so präsent und vorherrschend, wie sie es aktuell bereits ist. Die Entwicklung ist enorm, die Geschwindigkeit mit der neue Kommunikationswerkzeuge eingeführt werden, rasant. Smartphones klingeln, Emails trudeln ein, eine SMS informiert uns in kurzen Worten, Nachrichten auf der Voice Mail warten darauf abgehört zu werden, wir chatten, wir nutzen Apps und Videotelefonie, wir kommunizieren privat und beruflich auf Social Media Plattformen und vieles mehr. Hin und wieder greifen wir auch noch zum Festnetzapparat. Eine Vielzahl an Kommunikationskanälen umgibt uns. Kommt ein neuer Kanal dazu, reihen wir ihn eilig in die Liste der bestehenden, um ihn auch sofort zu nutzen. „Aufgrund der steigenden Vielzahl von verfügbaren Kommunikationsmedien, wird es für den Mitarbeiter immer schwieriger relevante Informationen herauszufiltern und den richtigen Kommunikationskanal auszuwählen. Deshalb setzen wir mit unserem Future Office Konzept auf integrierte Lösungen, die für den Mitarbeiter relevante Informationen und vorhandenes Wissen einfach zugänglich machen und Kommunikation und Kollaboration kombinieren. Die Information muss den Benutzer finden – und nicht umgekehrt!“, meint Daniel Freiberger, Topic-Owner für das Thema Arbeitsplatz der Zukunft bei Tieto. Oft verwenden wir Kommunikationskanäle in unserem täglichen Alltag anders als ursprünglich gedacht. Ein gutes Beispiel dafür ist Email. Email ist aus dem heutigen Geschäftsleben ebenso wenig wegzudenken, wie aus unserem privaten Umfeld. Wir verfassen Nachrichten, Protokolle, Vertragstexte und sonstige Texte aller Art in Emails und schicken diese an den Empfänger. Oftmals schicken wir Emails auch an viele Empfänger, die an häufig ihrerseits noch weitere Empfänger hinzufügen. Wodurch sich ein Email, das ein paar Mal als Diskussion zwischen zwei Personen hin und her geschickt wurde, durch den immer größer werdenden Verteiler leicht und schnell verhundertfacht. Effizienzfalle Nummer eins! Denn all diese Kommunikation muss auch gelesen werden, was unter Berücksichtigung der Vielzahl an sonstigen Kommunikationskanälen, die wir auch noch bedienen, schnell zur Herausforderungen werden kann. Oftmals laufen solche Emailkommunikationen wie ein Life Chat ab: auf die Frage folgt bereits Sekunden später die Antwort und darauf wieder in Echtzeit die Gegenantwort und so weiter. Die vielen Empfänger, die im Verteiler CC hinzugefügt wurden, sind stille Mitleser. Effizienzfalle Nummer zwei! Denn gerade für solche Zwecke, wo Themen ausdiskutiert werden oder gemeinsam an einer raschen Lösung gearbeitet wird, wäre eine Chat, eine Videokonferenz, ein Anruf oder auch ein Meeting weitaus geeigneter. Das Ergebnis dieser Diskussion wiederum findet in Email einen perfekten Kanal, um es – gerne auch einem größeren Empfängerkreis – zuteilwerden zu lassen. Soll bzw. Kann man Email aus der Unternehmenskommunikation zur Gänze streichen? Kann man es durch andere, geeignetere Kommunikationskanäle ersetzen, stattdessen mehr auf Collaboration Tools setzen? Dr. Margarete Schramböck, CEO NextiraOne Austria: „Eine wesentliche Entwicklung werden wir in der unternehmensinternen Kommunikation sehen, in der E-mail aus meiner Sicht in den nächsten zehn Jahren fast zur Gänze verschwinden wird und neuen Formen der Kommunikation weicht, die wir heute schon als Inhouse-Social Media bezeichnen. In der externen Kommunikation mit Kunden und Lieferanten wird E-mail weiter seinen Platz finden als Ersatz für Briefe und Fax. Inhouse jedoch werden wir eine Revolution erleben, in der E-mail keinen wesentlichen Platz mehr einnehmen wird.“
Die neue Welt der Arbeit bringt uns viel Neues, sie bringt uns Flexibilität, Selbstbestimmung und Geschwindigkeit – und all dies benötigt Spielregeln für eine reibungslose Zusammenarbeit. Diese Spielregeln sind Unternehmensspezifisch zu erstellen: welches Kommunikationsmittel nutzen wir wofür und wie nutzen wir es? Manches wird die durch Natur der Sache selbst bestimmt, wie etwa die Unmöglichkeit eines Festnetzgespräches, wenn der Anrufer seinen Arbeitsort nach extern verlegt hat. Manches muss aber auch offen geklärt werden. Wie etwa die Tatsache, dass Email ein großartig funktionierender Kanal ist, wenn es um die Übermittlung von langen Informationen, Protokollen und Nachrichten geht aber nur gering Eignung aufweist, wenn ein möglichst zeitnaher Austausch von Informationen im Fokus steht. Ist Email also out? Keineswegs, aber der richtige Umgang mit diesem Medium muss definiert werden. Die neue Welt der Arbeit bringt uns viele neue Möglichkeiten, viele Optionen um schneller und effizienter zu werden. Die neue Welt der Arbeit verlangt aber auch nach klaren Regeln, um besagten Effizienzgewinn zu heben und die gesteigerte Komplexität der vielen Informationen und neuen Kommunikationskanäle ein wenig zu lichten. Manche dieser Regeln verschmelzen implizit mit der jeweiligen Unternehmenskultur, manche andere wollen besser explizit ausgesprochen und im Unternehmen als Spielregeln festgemacht werden.

Am 25. Februar ist das „Buch New World of Work – Warum kein Stein auf dem anderen bleibt“, von Michael Bartz und Thomas Schmutzer im Lindeverlag und Verlag Handelsblatt/Wirtschaftswoche erschienen.

Der Artikel im Standard:


Blog “Neues Arbeiten” von Thomas Schmutzer:


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