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Archive for the ‘Manager’ Category

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Abstract in German language: Haben wir noch genügend Zeit, an Business Strategien intensiv zu arbeiten? Können wir alle relevanten Daten überhaupt in diesen Prozess einbeziehen? Wie es mit LEGO Serious Play funktionieren kann, lesen Sie hier.

Do we have sufficient time left to review and adapt our business strategies? Especially, when volatility would require to redo or modify our firms’ strategies every couple of months. On the other hand, is it still possible to take all relevant data into account – given the complexity of a highly interconnected and globalized business world?

One way to master these challenges is to play our way into business strategy by using LEGO Serious Play. Why playing? And why with LEGO?

By playing, I turn to the tactile part of using LEGO. Working on a problem with our brain and with our fingers at the same time, makes us using right and left side of our brain together. In this way, using our full potential. – When we approach a problem in the conventional way, it is normally a pen and paper or computer exercise. This represents a more cognitive, reflective attempt to solve a problem. Being purely reflective means we mainly draw on the capacities of our right brain side.

When we start to work the problem out as well in a tactile way, we start to activate the left part of our brain and bundle its capacities with the right reflective part. I would not say that this doubles our brain capacities; this is hard to figure out. May be it triples or pushes capabilities by a factor of 1.3. This is not the point. Looping in the left brain side, means that we start to use especially our unconscious capabilities and knowledge. These are mainly so called heuristics, rules of thumb which allow us to decide and act quickly. And here we are: This is exactly what Daniel Kahneman is telling us with his book “Thinking, fast and slow”“Thinking, fast and slow”.

What does this all mean: By combining left and right brain capabilities we bundle our capacities to analyze and treat a problem explicitly in a reflective way with all our unconscious capacities and know how.

This is why playing your way into business strategy quantum leaps the process in terms of quality and time. It is time saving and due to the combination of conscious and unconscious problem solving capacities, it pushes quality of the outcomes up.

Is the process purely play? – No – Applying LEGO requires a strict process. I prefer to use for example the 6 steps process of David Rogers, as he described it in his Digital Transformation Playbook. This process allows to review customer value propositions and – kind of – forces us to ask very honestly: Are and will certain customer types still prepared to pay for what our firm offers.

Call for action: f you want to read about this process on this blog, please comment (using the comment function of this blog) and let me know, if you like to explore some details and especially practical experiences and what your specific interests are. I recently worked with our Master students of the Digital Business Innovation and Transformation study program a full day with LEGO. The students achieved astonishing results.

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Ein einzelner Home Office Tag muss vorab schriftlich beantragt und genehmigt werden. Und am Ende eines Home Office Tages ist ein Tagesbericht abzugeben….Ist das falsch? Ist das richtig?

Das kann man nicht absolut oder alleinstehend beantworten. Denn der jeweilige Unternehmenskontext bestimmt zu einem grossen Teil, was als falsch oder richtig in einer Organisation empfunden wird. Dieser Kontext setzt sich unter anderem zusammen aus:

  • Kultur, die im Unternehmen herrscht.
  • Modernität der Führungsmethoden.
  • Grad der Erfahrungen mit flexiblen Arbeitsweisen bei MitarbeiterInnen und Führungskräften.

So kann das oben beschriebene Vorgehen in einem Unternehmen mit einer kontrollorientierten Unternehmenskultur, in dem noch nicht mit Führung über Ziele gearbeitet word (Management by Objectives) und gerade erst mobiles Arbeiten ganz neu eingeführt hat, der richtige Startmodus sein. Ein Startmodus mit dem sich in diesem Kontext MitarbeiterInnen und Führungskräfte erst einmal wohl fühlen.

In einem Unternehmen hingegen, in dem Vertrauen kulturell stark ausgeprägt ist, Führung über Ziel zur Routine gehört und ggf. schon lange Zeit Erfahrungen mit flexiblen und mobilen Arbeitsweisen vorliegen, würde sich ein solches Vorgehen vollkommen fremdartig anfühlen und kontraproduktiv wirken.

Organisationen bewegen sich in etwas in diesem Kontinuum, und die Einführung mobil-flexibler Arbeitsweisen ist ein dynamischer Prozess. Deshalb ändern sich auch Vorgehensweisen und Verfahren für den Umgang mit diesen Arbeitsformen über die Zeit. Im Vorteil sind die Unternehmen, die einen systematischen Lernprozess etabliert haben und gesammelte Erfahrungen schnell und effektiv in Weiterentwicklungsschritte übersetzen.

Quelle Bild und mehr Informationen zu Home Office: https://wollmilchsau.de/human-resources/tschuess-stempelkarte-moin-home-office/

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Ohne Chef geht’s auch

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Transparente Gehälter, selbstbestimmte Arbeitszeiten, hierarchiefreie Entscheidungen: Was passiert in einem Unternehmen, wenn es sich konsequent nach den Prinzipien des New Work verändert? Ein sehr spannender Artikel von Betterplace-Mitbegründerin Joana Breidenbach in XING Spielraum:

Bis vor wenigen Wochen schmückte der Titel „LaBoss“ meine Visitenkarte – ich war nicht nur im Vorstand von Betterplace, sondern auch die Gründerin und Leiterin des „betterplace lab“, der Forschungsabteilung von betterplace.org, Deutschlands größter Spendenplattform. Heute bin ich in unserem Aufsichtsrat und stehe dem Lab-Team als „The Godmother“ zur Seite. Aber niemand ist an meine Stelle aufgerückt, denn wir haben uns zu einem selbstorganisierten Team entwickelt, das ohne klassische Leitung und Manager auskommt.

Und ich bin ein neuer Chef, der kein Chef mehr ist.

Unser Verwandlungsprozess von einem klassischen Think Tank mit Leiterin und neunköpfigem Team begann vor einem Jahr. Nach acht Jahren Betterplace hatte ich Lust auf Veränderung; ich wollte gerne bleiben, aber nicht mehr im 16-Stundentag feststecken. Doch wer sollte meinen Job übernehmen? Nachfolgeregelungen in Sozialunternehmen sind eine echte Herausforderung, ist deren Identität doch eng mit den oft charismatischen, gut vernetzten Gründerpersönlichkeiten verknüpft.

Dann erzählte mir mein Kollege Dennis von einem neuen Buch namens „Re-Inventing Organisations“ von Frederic Laloux. Die dort vorgestellten Fallbeispiele aus dem for-profit und non-profit Bereich, skizzieren ein Organisationsmodell, in dem Selbstmanagement und kompetenzbasierte Hierarchien im Zentrum stehen. Die Unternehmen kommen ohne klassische Chefs und Manager aus. Jeder Mitarbeiter kann grundsätzlich jede Entscheidung treffen – z.B. darüber bestimmen, an welchen Projekten er mitarbeiten möchte oder wie hoch sein Gehalt sein sollte.

Was mich an dem Modell so begeisterte, war dass es NICHT völlig egalitäre, hierarchielose Organisationen propagierte, in denen jede Entscheidung ewig lange im Konsens gesucht wird und alle die gleichen Mitspracherechte haben. Bei unserer neuen Organisationsform handelt jedes Teammitglied unternehmerisch und weitgehend autonom und erhält so den größtmöglichen Raum, sein Potential zu entfalten.

Zu Beginn hielt sich das Teaminteresse in Grenzen. Einzelne meiner Mitarbeiter waren nach der Lektüre von „Re-Inventing Organisations“ begeistert, andere kamen über das erste Kapitel nicht hinaus. Wahrscheinlich war letzteren auch der spirituelle, auf eine Evolution des menschlichen Bewusstseins ausgerichtete, Rahmen, suspekt.

Doch vor die Wahl gestellt, ob wir eine „neue Joana“ als Chefin suchen, oder uns zu einem Team mit einer distribuierten Führung entwickeln sollten, votierten alle für letzteres.

So starteten wir den „Team-Transformer“, einen Entwicklungsprozess unter Anleitung eines Management- und Therapie-erfahrenen Coach. Gleich zu Anfang wurde deutlich, dass wir eine sehr heterogene Gruppe waren, die durch mich als „Fixstern“ zusammengehalten wurde – für Inspiration, Vertrieb und Netzwerk schauten alle auf mich. Ich redete Tacheles, motivierte und wies auf Schwachstellen hin. Auf der anderen Seite waren die Beziehungen zwischen den einzelnen Mitarbeitern ungleichmäßig und teilweise eher schwach.

Doch distribuierte, kompetenzbasierte Führung kann nur funktionieren, wenn Mitarbeiter zugleich hochgradig eigenverantwortlich agieren können, als auch einen ausgeprägten Wir-Sinn haben. In ersterem waren wir gut, an letzterem arbeiteten wir in zahlreichen Workshops und Teammeetings. Sukzessive entstand mehr Verständnis und Vertrauen; wir lernten uns als Menschen mit unseren sehr unterschiedlichen Bedürfnissen, Stärken und Schwächen besser kennen, ermutigten uns, Konflikte offener auszutragen.

Meine Rolle als Chefin besteht nicht mehr darin, Anweisungen zu geben, Entscheidungen zu fällen und Lob oder Tadel auszurichten. Stattdessen bin ich eher Moderatorin, achte darauf, dass die verschiedenen Perspektiven in einem Team nebeneinander existieren können.

Denn ich habe schon früh gelernt, dass andere Menschen im „betterplace lab“ das meiste besser können als ich. Dennis kann besser texten, Medje kann besser mit Zahlen umgehen, Ben kann besser philosophisch argumentieren. Es wäre absoluter Quatsch, wenn ich versuchen würde, für sie Entscheidungen zu fällen. Aber das versuchen die meisten Chefs. Auch weiß Kathleen besser als ich, ob sie im Cafe produktiver arbeitet als im Büro und Sebastian weiß, wie viele Mitarbeiter er braucht, um das Projekt, für das er brennt, zum Fliegen zu bringen.

Damit aber nicht jeder Projektmanager in seinem Silo versinkt, haben wir verschiedene „Überblickerrollen“. Jemand hat die Finanzen des Gesamtteams im Auge. Andere kümmern sich um den Teamspirit, und darum, dass neu gestartete Projekte zur Gesamtstrategie passen. Wir haben klare Entscheidungsprozesse und einen Konfliktfahrplan mit verschiedenen Eskalationsstufen entwickelt.

Selbstverständlich sind wir manchmal unsicher und haben nicht auf alle Situationen eine Antwort. Was, wenn ein Kunde sich beschweren will, es dafür aber keinen „Vorgesetzten“ gibt? Was, wenn ein Mitarbeiter sich falsch einschätzt und eine Aufgabe übernimmt, der er nicht gerecht wird? Wie können formal-juristische Strukturen, in denen es Letztverantwortliche gibt, mit einer distribuierten Führung koexistieren?

Die Erfolge der letzten Monate sprechen aber eine deutliche Sprache: das Team wächst. Es hat neue Produkte entwickelt, auf die ich nie gekommen wäre. Es gibt neue Kunden und Aufträge. Ein wertvoller Mitarbeiter, der eigentlich nur kurz bei uns bleiben wollte, startet jetzt sein drittes Jahr. Die Stimmung ist extrem gut, obwohl alle hart und viel arbeiten.

Unser Modell vom neuen Chef, der keiner ist, ist ein Paradox. Je mehr die Leitung dezentralisiert wird, desto weniger formale Autorität übt der CEO/Chef im Bereich Strategie und Management aus. In unserem heutigen Modell habe ich faktisch keine Macht mehr – auch wenn ich im Eskalationsprozess bei Teamkonflikten die letzte Entscheidungsinstanz bin. Zugleich halte ich die ursprüngliche Vision des „betterplace lab“ im Teambewusstsein hoch und versuche sicherzustellen, dass die progressiven, dezentralen Praktiken nicht wieder in konventionelle Bahnen zurückfallen.

Mit der Verlagerung meiner Rolle – und der neu gewonnenen freien Zeit – geht aber noch eine andere Entwicklung einher: Da ich so viele Menschen und Digitalprojekte in den verschiedensten Sektoren kenne, werde ich quasi automatisch ein Knotenpunkt in einem Netzwerk, das weit über Betterplace hinausweist. In dieser neuen Rolle teile ich mein Wissen und meine Kontakte mit viel mehr Akteuren im digital-sozialen Sektor als je zuvor. Und mein Gefühl ist, dass ich so der Vision von Betterplace – Wir möchten die Welt ein kleines bisschen besser und für sehr viele Menschen lebenswerter machen – mehr denn je gerecht werden kann.

Über das „betterplace lab“:
Das „betterplace lab“ ist überzeugt: Die Digitalisierung kann die Welt verbessern. Dafür forscht und experimentiert es an der Schnittstelle zwischen Innovation und Gemeinwohl. Als Forschungsabteilung von „betterplace.org“, Deutschlands größter Spendenplattform, verbreitet das „betterplace lab“ Wissen, inspiriert durch Geschichten und kämpft dafür, dass die Digitalisierung positiv genutzt wird.”

Quelle Bild und Text: https://spielraum.xing.com/2015/11/das-new-work-experiment-ohne-chef-gehts-auch/

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Danke an Anke Fischer-Lohrengel für den Hinweis auf den nachfolgenden Artikel von Rita Gunther McGrath im Business Harvard Manager:

“Die meisten Unternehmen orientieren sich immer noch zu sehr an alten Ideen des Kapitalismus. Doch langsam entwickelt sich ein neuer Managementstil, in der die Empathie im Mittelpunkt steht. Ein Rückblick und Ausblick.

Das Unternehmen als Maschine – diese Metapher aus den Anfängen unseres Industriezeitalters wirft nach wie vor einen langen Schatten auf unsere heutige Sichtweise des Managements. Und das ist nicht die einzige tief in unserem Denken verankerte und nur selten kritisch unter die Lupe genommene Vorstellung, die sich auf die Führung von Unternehmen auswirkt.

Nach wie vor gehen Manager davon aus, dass Stabilität der Normalzustand ist und Veränderungen eher die Ausnahme darstellen (ein Standpunkt, den ich insbesondere in meinem Buch The End of Competitive Advantage kritisch beleuchtet habe). Immer noch halten Unternehmen es für wichtig, bestehende Vorteile zu nutzen – ein sehr kurzfristiges Denken, das von vielen beklagt wird. (Clayton Christensen gibt dieser unternehmerischen Kurzsichtigkeit die Schuld am chronischen Niedergang unserer Innovationsfähigkeit – er bezeichnet dies als "Dilemma des Kapitalismus." Die Unternehmen konzentrieren sich nach wie vor viel zu sehr auf ihre Aktionäre – mit katastrophalen Konsequenzen, selbst bei großen, erfolgreichen Unternehmen wie IBM.

Doch obwohl man sich immer noch an diesen alten Ideen orientiert (die auch nach wie vor gelehrt werden), entwickelt sich allmählich ein neuer Managementstil, der von den klügsten Denkern unter den Führungskräften bereits praktiziert wird. Ich bin ähnlich wie mein Kollege Ian MacMillan der Ansicht, dass wir seit der industriellen Revolution drei verschiedene Management-Zeitalter erlebt haben, in denen jeweils ein anderer Aspekt im Mittelpunkt stand: Exekution, Fachkompetenz und Empathie.

Vor der industriellen Revolution gab es noch kein nennenswertes Management – das heißt, alle Mitarbeiter (außer dem Eigentümer des Unternehmens) wirkten an Aufgaben wie Koordination, Planung, Kontrolle, Belohnung und Ressourcenallokation mit. Mit Ausnahme einiger weniger Organisationen wie Kirche, Militär, ein paar großen Handelsunternehmen, dem Baugewerbe und den landwirtschaftlichen Betrieben (von denen leider viele auf Sklavenarbeit beruhten) – existierte in den damaligen Unternehmen noch kaum etwas, was man als Managementpraktiken bezeichnen könnte. Nur in den Werken großer Denker wie Adam Smith finden wir erste Vorstellungen von der heutigen Unternehmenswelt. Von Smith stammt beispielsweise die Erkenntnis, dass man durch Arbeitsteilung die Produktivität steigern kann.

Auftritt der Manager

Mit dem Eintritt der industriellen Revolution veränderte sich das alles. Jetzt entstanden neue Produktionsmittel, und die Unternehmen wuchsen. Diese großen Firmen konnten die Eigentümer nicht mehr allein koordinieren, sie brauchten dafür andere Personen: In der Sprache der Juristen und Wirtschaftswissenschaftler heißen sie Bevollmächtigte, wir bezeichnen sie schlicht und einfach als Manager. Damals lag der Schwerpunkt ausschließlich auf der Exekution der Massenproduktion. Dabei kamen erste unternehmerische Lösungsansätze wie Spezialisierung, standardisierte Arbeitsprozesse, Qualitätskontrolle, Ablaufplanung und eine rudimentäre Form der Buchhaltung zum Einsatz.

Anfang des 20. Jahrhunderts war der Begriff Management bereits allgemein bekannt; erst jetzt erkannte man, wie Recht Adam Smith mit seinen Ideen gehabt hatte. Andere Arbeits- und Wirtschaftswissenschaftler – beispielsweise Frederick Winslow Taylor, Frank und Lillian Gilbreth, Herbert R. Townes und Henry L. Gantt – entwickelten Theorien, bei denen es um Effizienz, Gleichförmigkeit und Vorhersehbarkeit von Produktionsabläufen ging. Das Ziel bestand darin, die Outputs zu optimieren, die aus einer Reihe von Inputs generiert werden konnten.

Nachdem die binnenorientierten Unternehmen diese Größenordnung erreicht hatten, gab es für sie bemerkenswerterweise kaum Konkurrenz. In Amerika genossen die Titanen in der Produktion von Stahl, Petroleumerzeugnissen und Lebensmitteln eine unangefochtene Vormachtstellung. Daher war die Optimierung der Produktionsabläufe damals eine sehr sinnvolle Vorgehensweise. Außerdem war der Besitz von Kapital, das den Erwerb von immer mehr Produktionsmitteln (etwa Fabriken, Maschinen) erlaubte, die Basis wirtschaftlichen Wohlstands.

Allmählich gewann man immer mehr Erkenntnisse darüber, welche Managementpraktiken erfolgreich sind und welche nicht. Zwar hatte es in Europa schon seit 1800 Ausbildungsstätten gegeben, die sich auf die Führung von Betrieben konzentrierten, doch mit der Gründung der Wharton School im Jahr 1881 besaß der Wirtschaftsgigant USA als erstes Land eine Hochschule für Management. Der wohlhabende Industrielle Joseph Wharton hatte den Ehrgeiz, "tragende Säulen des Staates" hervorzubringen, die mit ihren Führungsqualitäten nicht nur die Unternehmenswelt, sondern auch das öffentliche Leben beeinflussen sollten. Weitere Universitäten folgten. Ein Meilenstein war die Gründung des HBR im Jahr 1922: Dieser Schritt illustriert, dass sich allmählich das Management als Disziplin durchsetzte, für die es immer mehr Evidenz gab und die nun auch durch eine Theorie untermauert wurde.

Der Siegeszug der Fachkompetenz

So wurde der Grundstein für die nächste große Management-Ära gelegt, bei der es in erster Linie um Fachkompetenz ging. Um die Mitte des 20. Jahrhunderts entstanden erstaunlich viele Managementtheorien und Industrie-Gurus hatten Hochkonjunktur. Autoren wie Elton Mayo, Mary Parker Follett, Chester Barnard, Max Weber und Chris Argyris wandten Theorien aus anderen Gebieten (Soziologie und Psychologie) auf das Management an. Auch statistische und mathematische Erkenntnisse (oft aus dem militärischen Bereich) wurden auf Managementfragen übertragen und bildeten die Basis jener Disziplin, die später unter der Bezeichnung Operations Management bekannt wurde.

Spätere Versuche, das Thema Management wissenschaftlich aufzubereiten, führten zur Entwicklung weiterer Ideen und Theorien: Theory of Constraints, Management by Objectives, Reengineering, Six Sigma, der "Wasserfall"-Methode der Software-Entwicklung und so weiter. Ein typischer Vertreter dieser Ära war Peter Drucker, einer der ersten Management-Experten, der zum Guru wurde. Sein 1946 erschienenes Buch Concept of the Corporation war eine unmittelbare Reaktion auf die Herausforderung, die Alfred P. Sloans als Chairman von General Motors zu meistern hatte: Er musste herausfinden, wie man ein weitverzweigtes, komplexes Unternehmen managt.

Doch allmählich begann etwas Neues in die Welt des "Unternehmens als Maschine" Einzug zu halten. Das war der Aufstieg dessen, was Drucker als "Wissensarbeit" bezeichnete – ein Begriff, der später berühmt werden sollte. Drucker erkannte, dass Wertschöpfung sich nicht einfach nur darauf beschränkt, dass Arbeiter Waren produzieren oder Aufgaben erledigen – Wertschöpfung entsteht auch dadurch, dass diese Arbeiter Informationen nutzen. Allmählich wurde der Anteil der Wissensarbeit an der amerikanischen Wirtschaft immer größer.

Die neue Aufgabe hieß: Wissen und Wissensarbeiter zu managen. Das brachte alles ins Wanken, was Unternehmen bisher über die richtige Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter zu wissen geglaubt hatten. Wenn alles, was ein Unternehmen an Wert besitzt, jeden Abend nach Hause geht, ist eine andere Art der Zusammenarbeit zwischen Management und Belegschaft erforderlich. Nämlich eine, die nicht mehr nur auf Kommando und Kontrolle beruht. So entstanden neue Managementtheorien, die ein viel größeres Schwergewicht auf Motivation und Engagement der Mitarbeiter legten.

Für dieses Denken ist Douglas McGregors "Theory Y" typisch. Jetzt hatte man ganz andere Vorstellungen davon, worin die Aufgabe einer Führungskraft besteht: Kontrolle und Autorität machten einem eher partizipativen Coaching-Managementstil Platz. Als Organisationstheoretiker sich mit diesen Ideen zu beschäftigen begannen, bewegte sich das Management wieder in eine neue Richtung. Der neueste Trend in dieser Sichtweise – repräsentiert von Autoren wie Daniel Goleman – geht dahin, dass man versuchen soll, den Faktor der "emotionalen Intelligenz" im Management zu verstehen.

Eine neue Ära

Heute stecken wir mitten in einem weiteren fundamentalen Umdenkprozess, der unsere Vorstellung von dem Sinn und Zweck von Unternehmen erneut umkrempeln wird. In der Exekutions-Ära bestand der Daseinszweck eines Unternehmens darin, möglichst groß zu werden. In der Fachkompetenz-Ära hatten Unternehmen die Aufgabe, immer komplexere und hochwertigere Serviceleistungen bereitzustellen. Heute dagegen erwarten viele Menschen von einem Unternehmen, dass es ihnen ganzheitliche und sinnvolle Erfahrungen ermöglicht. Ich bin der Ansicht, dass das Management in eine neue Ära eingetreten ist: in das Zeitalter der Empathie.

Dieser neue Schwerpunkt auf Empathie erstreckt sich aber nicht nur auf den Kunden. Es müssen sich auch die Inhalte des Arbeitsvertrags und die Wertversprechen ändern, die ein Unternehmen seinen Mitarbeitern macht. Heutzutage herrscht eine weit verbreitete Unzufriedenheit mit den bisherigen Firmen, die größenteils aus dem Zeitalter stammen, in dem Unternehmen als Maschine gesehen wurden. Man wirft ihnen vor, dass sie Ungleichheit fördern, auf Kosten der Mitarbeiter und Kunden nach Profit streben und nur zum Nutzen der Kapitaleigentümer, nicht aber im Interesse einer breiteren Gruppe von Stakeholdern geführt werden. Auch auf dieser Ebene wird vom Management gefordert, dass es sich künftig empathischer verhalten muss.

Inzwischen spüren auch andere Menschen, dass wir für eine neue Ära des Managementdenkens und der Managementpraxis bereit sind. Aus meiner Sicht bedeutet dies, dass wir herausfinden müssen, wie Management aussehen kann, wenn die Arbeit nicht mehr über Befehlsketten, sondern über Netzwerke abläuft, wenn sie eine emotionale Bedeutung hat und die Manager dafür verantwortlich sind, für ihre Mitarbeiter Communities zu schaffen. Wenn von den heutigen Managern Empathie verlangt wird (und das ist mehr als Exekution und auch mehr als Fachkompetenz), dann müssen wir uns fragen: Was für neue Rollen und Unternehmensstrukturen sind in einem solchen Kontext sinnvoll, und wie soll man das Leistungsmanagement gestalten? Was für Eigenschaften muss eine Führungskraft jetzt mitbringen, um als Säule ihres Unternehmens fungieren zu können, und wie soll die nächste Managergeneration ausgebildet und geschult werden? Nun liegen wieder alle Fragen zum Thema Management auf dem Tisch – und wir können die Antworten nicht schnell genug finden.

Rita Gunther McGrath ist Professorin an der Columbia Business School und eine weltweit anerkannte Expertin für Strategien in unsicheren, volatilen Umfeldern. Sie hat das Buch The End of Competitive Advantage (Harvard Business Review Press) verfasst.”

Quelle Bild und Text: http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/manager-brauchen-neuen-fuehrungsstil-a-987288.html

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Chefschreibtisch

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Das ist der Chefschreibtisch im Werkshallen-Workspace in der Belvederegasse 26. Ich hatte darüber berichtet.

An diesem Schreibtisch lässt sich sehr viel ablesen über Workstyles: Dieser Schreibtisch steht frei in einem Eck der Halle. Er steht nicht in einem der Büros, die in diese alte Werkshalle gestellt wurden. Damit ist der Schreibtisch bzw. der Chef (in diesem Fall ist es keine Chefin) frei zugänglich. Das drückt die ausgeprägte kommunikative Rolle von ManagerInnen in Betrieben aus. Der ideale ManagerInnen-Arbeitsplatz (in vielen Betrieben) befindet sich mitten drin, hat keine trennenden Wände und lädt zu Kommunikation ein. Denn Kommunikation ist eine Management-Kernverantwortung.

Der Standort des Schreibtischs – in einem unbedeutenden Eck der Werkshalle – drückt aber auch die Wichtigkeit dieses Chefschreibtischs aus. Diese ist bei nahezu null. Denn ManagerInnen sind typische interne mobile ArbeiterInnen. Ungefähr 70% verbringen ManagerInnen nicht am Schreibtisch, sondern in Meetings und in anderen interaktiven kommunikativen Arbeitsformaten. 30% der Zeit werden tatsächlich wirklich am Schreibtisch verbracht. Deswegen ist der Chefschreibtisch als Arbeitsplatz nahezu unwichtig. Schreibtischarbeit passiert stattdessen bei ManagerInnen unterwegs, z.B. zwischen zwei Meetings. Und dann dort, wo man gerade ist. D.h. ManagerInnen-Schreibtische sollten im Betrieb eher an den unattraktivsten Stellen stehen, da diese Schreibtische ohnehin fast nicht gebraucht werden. Und die besten Plätze im Büro sollten den MitarbeiterInnen vorbehalten sein, die wirklich ihren Schreibtischeinzelarbeitsplatz aufgrund ihrer Funktion intensiv nutzen.

Im Büro Belvederegasse 26 gibt es noch mehr zu entdecken und zu lernen. Ich werde weiter berichten.

Quelle Bild: http://www.rebranding.at/

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Ein Interview von Michael Bartz mit Norbert Schöfberger, Generaldirektor HP Österreich, anlässlich des ersten Home & Mobile Office Day:

Wie schaut mobiles Arbeiten bei HP aus?

Unsere knapp 800 MitarbeiterInnen nutzen durchschnittlich 1,5 Tage pro Woche ‚working from home‘. Wenn wir eine durchschnittliche Gesamtwegzeit pro MitarbeiterIn von einer Stunde pro Tag annehmen, so ermöglichen wir unseren MitarbeiterInnen damit im Jahr rund 60.000 Stunden sinnvoller zu nutzen, als im Stau oder in während der Stoßzeiten übervollen Verkehrsmitteln zu verbringen. Auch das hilft, Stress-Spitzen abzubauen bzw. gar nicht erst aufkommen zu lassen. Flexible Arbeitsmodelle erhöhen die Zufriedenheit und Motivation der MitarbeiterInnen und führen zu einer besseren Work-Life-Balance – was sich wieder positiv auf die Produktiviät auswirkt.

Auch unsere Büroräumlichkeiten sind für mobiles Arbeiten optimiert und bieten neben mobilen Einzelarbeitsplätzen viele Möglichkeiten, in Teams und Kleingruppen Rückzugsmögllichkeiten zu finden. Bei einem führenden Technologieunternehmen wie HP ist es natürlich selbstverständlich, dass wir alle modernen Kommunikations-möglichkeiten wie virtuelle Konferenz- und Collaborations-Tools einsetzen, um auch mit unseren internationalen Kollegen und Kunden optimal zusammenzuarbeiten.

Wie hat sich HP dahin entwickelt?

HP setzt auf Vertrauensarbeitszeit, die Betriebsvereinbarung Telearbeit existiert seit 2004, Vorläufervereinbarungen zu diesem Thema hatten wir schon Mitte der Neunziger Jahre im Einsatz.

Diese Vereinbarung beruht sehr stark auf unseren Unternehmenswerten, die auf die Unternehmensgründer Bill Hewlett und Dave Packard zurückgehen. Einer dieser Werte lautet: Vertrauen in und Respekt für Individuen. Unser Ziel ist, ein Arbeitsumfeld für unsere MitarbeiterInnen zu schaffen, das den Werten gerecht wird. Wir setzen auch auf die Eigenverantwortlichkeit der MitarbeiterInnen, uns sind das Ermöglichen und die Schaffung individueller (Entscheidungs-)Freiräume wichtiger als ein enges Korsett. Wir sind überzeugt, dass Führen über Zielvereinbarungen statt Präsenz sowie flexible Arbeitsmodelle für alle Beteiligten gewinnbringend sind und zu einer Erhöhung der individuellen und betrieblichen Produktivität führen. Und wer heute von den besten Köpfen als attraktiver Arbeitgeber geschätzt werden möchte, für den sind die Schaffung von Freiräumen und flexiblen Rahmenbedingungen für die MitarbeiterInnen ohnehin Grundvoraussetzungen.

Was kann mobiles Arbeiten in Österreich verändern?

Beträchtliche Gruppen, deren Potenzial heute möglicherweise nicht in vollem Ausmaß genützt wird (Elternteile mit Betreuungspflichten, Personen mit körperlichen Einschränkungen, ..) können durch den Ausbau von ‚Working from Home‘ – Möglichkeiten stärker in den Arbeitsprozess einbezogen werden. Der Ausbau der Home Office-Möglichkeiten kann auch dazu beitragen, die ‚Landflucht‘ einzudämmen, städtische Ballungszentren verkehrstechnisch zu entlasten sowie die Pendlerkosten und damit auch die damit verbundenen CO²-Emissionen zu reduzieren.

Weitere Information zum Home & Mobile Office Day: http://www.homeofficeday.at/

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