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Archive for the ‘Reflektionen’ Category

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Abstract in German language: Die IMC FH Krems hat ihre Lernumgebungen sehr grundsätzlich umgestaltet. Sie entsprechen eher heutigen Büro-Erlebnislandschaften. Den Studierenden erwachsen erhebliche Vorteile daraus.

Studying at university traditionally means: seminar rooms, rows of tables and chairs. It does not look different from school. Nevertheless, it is just the outside look of it. Contents – so what’s happening inside – is totally different: University lectures feature open, interactive formats which enable discussion, debate and lots of team work.

Does debate really flow in a lined-up table-chair room set-up, which forces all eyes to the front of the seminar room but not to each other? Did you ever try to squeeze into table-chair lines in order to set in a circle for team work? It is far from ideal, sometimes even counter productive.

This is the reason to let traditional lecture hall layouts fade away at IMC University of Applied Sciences Krems. Instead the university features fluid layouts of seminar rooms. In these lecture halls, students are allowed and even motivated to arrange furniture in the way they think it is ideal for their needs or for a specific course.

Since university lectures are very interactive and rely on a high share of team work sessions, this kind of lecture hall flexibility is a critical success factor. Even more, IMC University of Applied Sciences Krems opened up seminar rooms and extended learning space into collaboration zones all over their buildings. These collaboration zones are open areas which are used by students from all lectures and courses and shared in this way. They offer large tables, sofas, half-closed meeting islands and many other forms of functional office furniture.

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Finally, university looks and feels like an innovative state-of-the-art office space. This way, students experience how to work in an modern, innovative company office. What do students experience there: How it feels to share space. How it works and does not work to collaborate in a team in an open area and how to be effective in this constellation; since team work is only sometimes about relaxed brainstorming. Most of the time team work takes place in order to achieve ‘hard’, tangible results in university courses, for example an analysis which needs to be presented, a concept design or writing a paper in a collaborative manner. Final course scorings depend on the quality of the outcomes. To that extent, it is a critical success factor to students to find physical working conditions in the university premises which enable and support teamwork. Secondly, student teams learn and will have to learn how to use this infrastructure effectively. In this way, students embrace already here an effective office work style when offered a professional state-of-the-art office environment. 

One more fact: The difference in effectiveness, which is achieved by this kind of flexible and open learning environment, can actually be observed. Students typically become very tired and distracted after 2 hours of lecturing in a classical classroom which features traditional layouts. Whereas energy is holding up for 7 to 8 hours in this described next generation learning environment at IMC University of Applied Sciences Krems. So, endurance of students is about 3 to 4 times higher in a fluid, flexible and open learning environment.

Please share your opinion, your observations or questions and comment down here.

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Vielen Dank an Frau Wagner von Springer-Gabler für den Hinweis. Ein spannendes Vorhaben bei Daimler. Nachstehend ein Artikel von Frank Schmiechen in der FAZ vom 8. September 2016:

“Daimler-Chef Zetsche kündigt in einem Interview mit der FAZ eine Revolution an. Hierarchie soll abgebaut und „Schwarmorganisation“ aufgebaut werden.

Die Automobilindustrie steht vor einer Umwälzung. Das hat sich inzwischen auch bei den deutschen Firmen herumgesprochen. Alle sind deshalb derzeit fleißig dabei, in Sachen selbstfahrende Autos, Elektromobilität, Carsharing und Vernetzung nicht den Anschluss zu verlieren.

Das Tempo ist gewaltig – und nimmt durch konkurrierende Player wie Uber, Apple und Google immer weiter zu. In einem Interview mit der FAZ kündigt Daimler-Chef Dieter Zetsche Umwälzungen in seiner Firma an. Er will sie agiler, wandlungsfähiger und entscheidungsfreudiger machen, um auch in Zukunft an der Spitze mitzuspielen. Startups sind dabei ein großes Vorbild.

Derzeit sind viele Firmen auf der Suche nach Programmierern. Ohne neue Software geht nichts. Auch Daimler hat sich zum Ziel gesetzt, in diesem Bereich noch aktiver zu werden. Zetsche zur FAZ:

„Wir haben außerhalb der klassischen IT-Abteilung in der letzten Zeit 500 Leute zusätzlich eingestellt, die Software entwickeln. Und das wird massiv weiter ausgebaut.“

Die Besuche des Managements in Kalifornien sind offenbar nicht spurlos an dem Stuttgarter Autobauer vorbeigegangen. Man hat gelernt, groß zu denken, sagt Zetsche:

„Wenn man sich im Silicon Valley aufhält, merkt man, dass dort jeder überzeugt ist, dass seine Idee die Welt grundlegend verbessern wird. Da mag manches Überschätzung sein. Aber in vielen Fällen entstehen daraus Energie und Mut, große Ziele anzupacken. Man kann davon lernen. Und wir haben davon gelernt.“

Die vier Stoßrichtungen der aktuellen Entwicklung der Mobilität sollen bei Daimler mit vier sogenannten „Pfaden“ abgedeckt werden.

„Wir sind mit vier Pfaden der Veränderung konfrontiert, wir haben dafür den Begriff „case“ gewählt: c für connected cars, also die Digitalisierung des Verkehrs, a für autonomes Fahren, s für shared mobility, also neue Geschäftsmodelle und e für Elektrifizierung. Jede dieser Veränderungen für sich hat schon allein das Potential, alles auf den Kopf zu stellen. Für Daimler geht es ganz klar darum, in allen vier Feldern die führende Position zu belegen und vor allem das Zusammenspiel der Felder zu verstehen und zu nutzen.“

Auch die Organisationsform bei Daimler soll verändert werden. Die bisherige hierarchisch organisierte Firma soll mit neuen Management-Formen neu erfunden werde. „Schwarmorganisation“ ist das Stichwort. Zetsche hat für diese Umstellung selber den Hut auf.

„Sehr viel komplexer ist das Thema Schwarmorganisation, für das ich selbst die Mentorenschaft übernommen habe. Da geht es darum, für bestimmte Themen Mitarbeiter zu verknüpfen, die nicht in strikte Hierarchien eingebunden sind. Sie agieren unabhängig von Abteilungsgrenzen sehr autonom vernetzt, und das ist dann keinesfalls auf einzelne Projekte beschränkt, sondern eine dauerhafte Sache.“

20 Prozent aller Mitarbeiter sollen innerhalb eines halben Jahres oder Jahres in dieser Art und Weise arbeiten. Vorbilder gibt es für Daimler nicht. Aber die Arbeitsweise von Startups hat hier offenbar Pate gestanden.

„Es gibt keine Blaupausen. So eine Arbeitsweise ist eigentlich typisch für Startups. Darin liegt die Kunst: beides zu verweben.“

Über den neuen Elektro-Mercedes wollte der Daimler-Chef noch nicht sprechen. Das hätte noch etwas Zeit, sagte er der FAZ. Aber da wir den Anspruch von Mercedes kennen, auf allen Gebieten immer die Nummer 1 sein zu wollen, dürfen wir gespannt sein.”

Quelle Bild und Text und mehr Infos: http://www.gruenderszene.de/automotive-mobility/daimler-zetsche-startup-umbau?ref=interstitial

Im November erscheint auch das passende Buch zum Thema “Unternehmen der nächsten Generation”: http://www.springer.com/de/book/9783662528181

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Reflektion 2: Kontrolle

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Mit meiner Frau habe ich vor eine paar Tagen über Kontrolle in Organisationen diskutiert. Worauf der Kommentar kam: Die Zukunft ist ohnehin MitarbeiterInnen-Selbstführung. Punkt. Dann folgte ca. eine Stunde lang ein Vortrag über die Theorien von Marx und warum diese bis heute nicht richtig verstanden und in der Praxis umgesetzt wurden. Leider bin ich gedanklich schon gleich am Anfang beim Stichwort Selbstführung gedanklich ausgestiegen. Schlecht und falsch. Und, dass ich das schreibe, ist eine Selbstanzeige und Entschuldigung gegenüber meiner Frau. Denn Tage später habe ich begriffen, wie richtig und genial ihre Hypothese ist und wie zutreffend Ihr Vortrag zu Marx alles auf den Punkt gebracht hat. Meinen Gedankengang zu MitarbeiterInnen-Selbstführung, der sich danach in den letzten Tagen entwickelt hat, möchte ich versuchen darzustellen:

Kontrolle in und über Organisationen und Menschen in Organisationen wird seit den 50er Jahren interdisziplinär intensiv in Soziologie, Psychologie und Betriebswirtschaftslehre erforscht. Es gibt relativ klare Theorien, Modelle und Typologien von Kontrolle. Wichtig waren im wissenschaftlichen Diskurs – mit hoher Praxisrelevanz – die Unterscheidung von Verhaltenskontrolle und Ergebniskontrolle. Bei Ouchi kann man darüber viel in den 1970 Jahren erfahren. Das hat den Blick geschärft auf klassische hierarchiegetriebene Kontrolle. Also Kontrolle der MitarbeiterInnen durch durch das Management. Und diese Denkschule hat sicher Anteil an der Entwicklung der Balanced Scorecard durch Kaplan und Norton gehabt Anfang der 90er Jahre. Damit ist der klassische einfache Blick auf Kontrolle einmal geordnet.

Ouchi hat den Blick auf Kontrolle aber auch ganz wesentlich erweitert, indem er klar unterschieden hat zwischen Kontrollmechanismen in Organisationen. Hier spricht er von marktgetriebener Kontrolle, d.h. Kontrolle durch interne Marktmechanismen, wie z.B. über Profit-Center-Strukturen. Daneben stellt er die Form der bürokratischen Kontrolle. Das ist die Form der Kontrolle, die wohl am ehesten vertraut wirkt: Kontrolle über Regeln und Autorität. Und er gibt einen Ausblick auf die Zukunft von Kontrolle. Das ist die Kontrolle über Werte; hier spricht Ouchi von sogenannter Clan-Control – Klan-Kontrolle. Diese Denkschule und Trichotomie war und ist prägend für das Verständnis von Kontrolle.

Greifbarer wird der Kontrollbegriff für PraktikerInnen, wenn man neben die klassische hierarchische Kontrolle zwei weitere Formen der Kontrolle stellt und aus dieser Perspektive auf Kontrolle schaut: Dann ist die eine weitere Form von Kontrolle die die Selbst-Kontrolle des Individuum. Und die andere Form ist die Team-Kontrolle. Jetzt kommen wir so langsam dahin, wo meine Frau schon längst und lange war: Selbst-Kontrolle steht für die Kontrolle der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters durch sich selbst. Es gibt verschiedenste erforschte Motive für Selbstkontrolle und Forschung zu den Mechanismen der Durchführung. Und es scheint sich zu zeigen, dass mit zunehmender zeitlicher und örtlicher Flexibilisierung von Arbeit der Selbst-Kontrolle einen höherer Stellenwert zukommt.

Genau so verhält sich auch mit Team-Kontrolle. Team-Kontrolle beruht auf der gegenseitigen Beobachtung von Verhalten und Beurteilung von Ergebnissen. Zumindest der zweite Teil ist in der Forschung etwas abgesichert. In den letzten zwei Jahrzehnten wurde ergebnisbasierte Team-Kontrolle etwas erforscht. Noch nicht gesichert ist der erste Teil: Die gegenseitige Beobachtung von Verhalten in zeitlich und örtlich flexiblen Arbeitsumgebungen. Wie denn auch? Bisher war Verhalten auf Distanz nur begrenzt gegenseitig beobachtbar. Aber mit der explosionsartig zunehmenden Synchronizität unserer IT Tools und Zahl unserer IT-unterstützten Kommunikations- und Kollaborationskanäle in den letzten Jahren wird die gegenseitige Beobachtbarkeit immer einfacher. Man muss sich nicht einmal mehr anstrengen, die KollegInnen auf Distanz im Blick zu haben. Es passiert sozusagen automatisch. Und hier kommt dann Ouchi ins Spiel, den ich gedanklich kurz zur Seite gelegt hatte. Die Clan-Control. Denn Werte und Unternehmenskultur sind das verbindende Element und der Treibstoff für das Funktionieren von Team-Kontrolle und Selbst-Kontrolle. … Ohne viele weitere Ausführungen möchte ich auf eine praktische Implikation kommen: Sollten sich ManagerInnen – als Schlussfolgerung aus dem Gesagten – vielleicht mehr auf die Schaffung und Stärkung von Werten und einer Kultur fokussieren und dafür etwas weniger auf klassische hierarchische Kontrolle? Kein radikaler Wandel, sondern eine graduelle Verschiebung von Zeit und Kapazität. Auf der Seite hierarchischer Kontrollmechanismen etwas loslassen und stattdessen zugunsten Wert- und Kultur-orientierter Führung etwas mehr Gas geben?

Es war mir wichtig diesen Gedanken zu teilen und mich auf diesem Weg, bei meiner Frau zu entschuldigen. Und gerade liebe ich Sie (auch), dass Sie es nach über eineinhalb Jahrzehnten weiterhin immer wieder schafft, mich aus meiner Mitte zu rütteln und damit zum Next Level zu bringen. Ja. Das ist eine Liebeserklärung. Die eines Forschers an seine geniale Partnerin.

Quelle Bild: http://i.huffpost.com/gen/1604571/images/o-KARL-MARX-facebook.jpg

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Über den Sommer habe ich sehr viel gelesen – ca. 3.000 Seiten wissenschaftlicher Fachartikel. Mein Kopf platzt bald. Deswegen beginne ich einfach, mir die interessanten Fundstücke, die mich bewegen, und Überlegungen, die in der Zeit entstanden sind, von der Seele zu schreiben. Das hilft mir, meine Gedanken zu ordnen. Und anderen hilft vielleicht das Teilen auf diesem Weg.

Was mich letzte Woche sehr beschäftigt hat, ist Bewertungsgerechtigkeit in Bezug auf TeleworkerInnen. Wer sich ein wenig auskennt könnte sagen: Führung über Ziele ist für die Bewertung von TeleworkerInnen oder MitarbeiterInnen, die mobil flexibel arbeiten, ganz ideal geeignet. Und genau das ist auch zu beobachten: Firmen machen Handstände, um in Richtung Führung über Ziele zu kommen. Dazu wird neu eine Balanced Scorecard eingeführt, es werden Zielhierarchien entwickelt und Review- und Coachingprozesse etabliert. Die Vision dabei ist oft, 100%-ige Führung über Ziele zu erreichen. Das Resultat: Sehr viele ManagerInnen und MitarbeiterInnen verbiegen sich. Es beginnt schon damit, dass sich die ein oder andere Rolle oder Funktion nicht wirklich klar und eindeutig mit quantitativen messbaren Zielen unterlegen lässt. Doch das ist mehr ein technischer Aspekt.

Mir geht es in meinem Gedankengang mehr um den menschlichen Aspekt und um den Aspekt der Bewertungsgerechtigkeit. Ist die alleinige Bewertung über Ziele menschlich oder vielleicht zu mechanistisch im Sinne des homo oeconomicus, wie wir ihn beispielsweise aus der Principal-Agent-Theory kennen. Denn wo bleiben in so einem Modell Leistungsdimensionen, wie zum Beispiel Engagement, Motivation, Proaktivität und unterstützendes Verhalten (in der Wissenschaft unter dem Terminus “Orginizational Citizenship Behavior” beforscht). Und wo bleibt anderseits die Gerechtigkeit oder Fairness in Bezug auf Arbeitseinsatz und investierte Zeit. Die Erreichung der Ziele der MitarbeiterIn A erfordert vielleicht 30% weniger Zeit als die Erreichung der Ziele der MitarbeiterIn B. Wie genau lässt sich das von einer ManagerIn im Voraus kalkulieren? Ist dann die Bewertung ausschließlich oder überwiegend anhand der Zielerreichung gerecht und im Sinne des Unternehmens (Ressourcenallokation, Produktivität, etc.)?

Ein Artikel von Leclerq-Vandelannoitte, Isaac & Kalika (2014) hat mich letzte Woche auf eine Teilantwort gebracht: Die ForscherInnen zeigen in einer Case Study eines Unternehmens mit sehr ausgeprägten mobilen Arbeitsweisen, dass obwohl Balanced Scorecard und Führung über Ziel in einer Organisation etabliert waren, die ManagerInnen sehr stark auf den zeitlichen Einsatz der MitarbeiterInnen schauen. D.h. trotz Führung über Ziele wird auf Arbeitsdauer, Erreichbarkeit und Arbeiten in Randzeiten geachtet. Informell, off the records natürlich, da dieser Aspekt in die offiziell Bewertung nicht mit einfliesst. Das brachte mich auf den Gedanken, dass der Lösungsraum für ein gerecht bewertendes Vorgehen eher in eine Melange – wie man in Wien sagt – zu finden ist. Eine smarte Bewertungsmelange, die Führung über Ziele, Aspekte zeitlichen Engagements und beobachteten persönlichen Verhaltens in der Evaluierung von Performance und Potential kombiniert. So stellt sich für die weitere Forschung die Frage: Was ist ggf. ein optimaler Mix von Bewertungsansätzen? Und welche Faktoren bestimmen das Optimum? Oder mehr in Richtung quantitativer Forschung gedacht: Wenn ein Mix von Bewertungseinsätzen zum Einsatz kommt, werden MitarbeiterInnen dann gerechter bewertet (oder empfinden sie es zumindest als gerechter)? Ich werde schauen, welche Forschungsergebnisse zu diesen Fragen ggf. schon existieren. Diesen Sommer bin ich noch nicht wirklich über Arbeiten zu diesen Fragen gestolpert.

Quelle Bild: https://kaffee-freun.de/wiener-melange/

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