Archive for the ‘Experte’ Category


Abstract in German Language: Im Zuge des Crowdwriting Projektes für das neue Buch “Future of Work” wurde bei bene ein ausführliches Interview geführt, um Einsichten und Ergebnisse aus der Digital Business Transformation Forschung an der IMC FH Krems zu diskutieren. Hier ein Ausschnitt mit den Highlights.

In the course of the book crowdwriting project with bene an extensive interview was conducted in order to discuss findings and insights from the Digital Business Transformation research at IMC University of Applied Sciences Krems. See an excerpt down here.


In the scope of your professorship at the IMC University of Applied Sciences Krems, you conduct research in the field of New World of Work.What exactly are you working on and researching?

Since about 2000 we have found ourselves in a very accelerated Kondratieff Wave of Change.

The main development waves that have led to this are, firstly, broadband; the emergence of smartphones, tablets, extremely intuitive devices and thus the digitisation around the world. All these developments lead to changes that pervade all aspects of our social, private, public and business lives. At the IMC University of Applied Sciences Krems, we concern ourselves, among other things, with the rules governing these changes and the “New World of Work”. Moreover, in long-term studies, we measure satisfaction, involvement, commitment and above all, productivity in the professional world.

What key changes do you see coming?

The advancing digitisation of our entire society is one of the key issues. In many parts of the world, we are just beginning. Africa, for example, is still disconnected; in Asia only 44% – still 1.8 billion people – are connected. In North America this number is 90% and in Europe approximately 75%. The further increase in internet penetration, especially in Asia and Africa, will lead to digital working environments in the future. This is, however, only a partial aspect of digitisation. An important point is that hitherto successful business models are increasingly being called into question. The simplest and clearest example is banking. Today, apart from checking and saving accounts, which are now being processed online, there are no additional products for the private customer sector. The branch model has become obsolete and because of this, the banks’ business model is changing fundamentally. In a variety of industries, business models must also be adapted or completely rebuilt. Digitisation is like a speeding train. The companies that say they will take a look at it in due time have already missed the train. Companies that are concerned with the changes and try to tap into these developments, to shape something that creates a new dynamic, these companies survive and will make a quantum leap towards growth. For the majority of companies, it is therefore of the utmost importance to look closely at what happens and to consider in which direction and at which speed the changes must take place. In addition, the speed of change inward must also be adapted and proportioned in order to enable employees to keep up with this process. This can only be accomplished, however, by acting proactively.

In the case of a nationwide digitisation, it’s estimated that in 2050, 40-65% of the jobs that exist today will no longer exist. What will be the requirements for employees in the future?

There will be completely different jobs. In the 1950’s, for example, there were still stenotypists. It is quite normal that jobs will die out due to technological developments and new ones will emerge. We will, of course, find more of our jobs in the digital value chain and work less with our hands. It is certain that the production will be placed more and more in the hands of robots and automation. In the future, we will work side by side with robots and artificial intelligence. There is also a paradigm shift in the office. My colleagues today wont necessarily be sitting next to me. They will be scattered all over the world. There is a virtual collaboration across a global labour market. It will become different, more diverse and demanding and, to this extent, more human. Nevertheless, we must consider how to prepare people for the changes. There are core competences that will be needed in these new living and working environments. This also requires a paradigm shift in the school system. We need to move away from rigid memorization and towards flexible learning content that promote other competencies, such as analysing problems, self-organisation and structuring, as well as working and communicating emphatically with others. The Scandinavian reform countries and their school systems can be seen as examples here.

How will most of the population earn money in the future? Who are the winners and who are the losers in the economic system?

In the overall economic context, there will be new social models. For example, the unconditional basic income which, to put it simply, guarantees each person a life-long income of 1,500 euros without consideration; simply because they were born in Austria. This safeguard would lead to people developing differently; being able to pursue their interests and do what they have always dreamed of. The unconditional basic income is the safety net. The reform is financed by the reduction of the national quota, through the abolishment of administrative bodies. For example, a Public Employment Service (AMS) in Austria would no longer be needed as an administrative body; or other bodies for today’s small-scale administration of social benefits such as child allowance, study assistance etc. Through the dissolution of these authorities, appropriate budget resources are made available, which are then used to finance the unconditional basic income. In Austria, a massive number of employees in the public sector are retiring within the next 10 years. This offers a historically unique opportunity for social reform.

Reforms such as the unconditional basic income would also work in organisations.

How will working in a company change? Who will work for whom or will everyone be self-employed or a freelancer?

The forecasts lean toward freelancing; more fluidity in the cooperation conditions such as outsourcing, crowd-working and click-working. Companies are therefore more and more understood as a talent cloud or coral reef, where employees and companies assemble for a certain project for a certain period of time and then move on. IBM, Microsoft, Google are examples of this. Which approach actually makes sense, and at which intensity, depends strongly on the respective industry. However, in our long-term studies, we measure that through flexibility and fluidity, companies can increase their productivity by 5 to 10% and reduce costs by up to 20 to 30%. Important prerequisites include, among other things, so-called game rules, which hold together the core elements of these networks and talent clouds. We research which game rules are important and which ones work very deeply using brain research methods. Because what rules are really effective and which are unnecessary, can really only be understood sustainably at this point – in the human brain. In any case, the flexibilisation of companies is not a walk in the park; that’s why research in this area is so critical to ensure the transformation of organisations and ensure investment in change. At the same time, companies are taking the lead in this direction.

How far can this flexible restructuring of companies go?

Up to self-organisation. One example: The company Tele Haase in Vienna has been successfully operating without an executive board for several years. Although the changeover caused massive employee and sales losses during the first three years, today the company has put these transitional losses behind it. Of course, the company has found new employees who are comfortable with the new working styles and feel comfortable without management. Such models of sociocracy, of self-organisation, function through rotating committees, such as marketing and product development committees, which are chosen for a certain period of time and whose composition is constantly, rhythmically changing.

Exciting, this change in corporate governance from hierarchies towards democratisation. What is the driving force in the direction of democratisation and flexibility of companies?

Strong hierarchically lead companies are monolithic and cumbersome in their culture. Today, however, we are no longer dealing with static markets and customer groups. Businesses are more likely to be confronted with fluid networks of customers that continue to change in size, in their demographic characteristics and in their needs. As a successful company, I need to develop an appropriate agility to ensure that I constantly adapt my value propositions, the products and services offered by me as a company, to the needs of the customer quickly and cost-effectively. Because in the end only one point counts: Only if the value proposition is correct, will the customers be willing to pay for it.

What does this mean for the individuals in the businesses?

Management of change is therefore becoming a core competency for companies, their executives and their employees. This is precisely what executives and employees should be able to co-develop accordingly and, in a permanent process, prepare themselves for the next changes and developments. Life-long learning is therefore a personal key task. If we assume that the next generation will have a life expectancy of 100 to 105 years, and are likely to work until at least the age of 80, it is foreseeable that flexible working and learning models will become popular.In this model, people will continue to develop; staying 10, 20, 25 years in a job profile, then building upon it in a new phase or beginning something completely new. It is not life planning, but rather life phase planning that is the focus.

Source: http://futureofwork.bene.com/interview-with-prof-michael-bartz/


Read Full Post »


Die neue Welt des Arbeitens in der Praxis erleben, bewährte Best Practices kennenlernen und Erfahrungen austauschen. Das ist das Ziel des New World of Work Experience Days, zu dem das Next Generation Enterprise (NGE) Institut einlädt.

Dieser Kompaktworkshop findet am 17. November in der neuen Zentrale von Biogena in Salzburg statt. Die Gestaltung der Zentrale wurde von A bis Z auf die flexiblen, offenen Arbeitsweisen des Unternehmens ausgerichtet.


  • „New World of Work Impulsvortrag“ von Prof. Michael Bartz von der IMC FH Krems (Trends, Unternehmensbeispiele, Benchmarks)
  • Einführung in das Neue Arbeiten bei Biogena durch die Geschäftsführer Julia Ganglbauer, MSC & Roman Huber, MSc
  • Mittagessen im Biogena Bio-Bistro von Biogena und Erfahrungsaustausch
  • Betriebsbesichtigung Biogena Zentrale und Erfahrungsaustausch mit MitarbeiterInnen von Biogena während der Tour
  • „Wie kann ich das Neue Arbeiten in meinem Betrieb umsetzen und wie rechnet sich das?“ – Interaktive Q&A, Diskussion und Reflektion des Erlebten mit Prof. Michael Bartz

Die TeilnehmerInnen erhalten eine Zusammenfassung der Ergebnisse im Format einer Business Graphik. Diese entsteht im Hintergrund live während des Workshops.

Beginn 9.00 Uhr, voraussichtliches Ende 14.30 Uhr

Teilnahmebeitrag pro Person: 1.200 EUR zzgl. 20% Umsatzsteuer

Der Workshop findet statt bei Anmeldung von mehr als 15 Personen (Rechnungsstellung erfolgt nach Teilnahmebestätigung nach Erreichen der MindestteilnehmerInnenzahl). Die Zahl der TeilnehmerInnen ist auf 40 Personen limitiert, um einen interaktiven und fundierten Austausch sicherzustellen.

Anmeldung zum Workshop bitte per Mail an: thomas.schmutzer@nextgenerationenterprise.institute

In English:

Get to see the New World of Work in reality, get to know best practices which work and exchange experiences. This is the purpose of the New World of Work Experience Day, run by the Next Generation Enterprise (NGE) Institute.

This very compact workshop format takes place on November, 17 at the new headquarters of the company Biogena in Salzburg, Austria. The design of these headquarters were entirely oriented at flexible and open workstyles.


  • New World of Work key note of Prof. Michael Bartz of IMC University of Applied Sciences Krems (trends, industry examples, benchmarks)
  • Introduction to the Biogena way of working by the leadership team members Julia Ganglbauer and Roman Huber
  • Lunch at the Biogena organic food bistro and experience exchange
  • Tour through the headquarters and discussing experiences with Biogena employees during the tour
  • ‘How to implement New World of Work concepts in my firma and is there a Return on Investment?’ interactive Q&A, discussion and reflection with Prof. Michael Bartz

Participants will receive a summary of the workshop in a business graphics format. The business graphics are developed live in the background of the workshop.

Start: 9.00 am, expected end at 2.30 pm

Cost per participant: 1,200 EUR plus 20% Value Added Tax

The workshop will take place from more than 15 bookings on (invoicing only takes place after confirmation that the minimum booking number has been achieved and the workshop takes place). Total number of participants is limited to 40 persons in order to ensure interactive and in depth discussion and exchange.

The workshop will be held in German language. On request, we can arrange a personal translator (whisper interpreting) at your own cost.

Please send your registration request here:


Read Full Post »


Eine interessante Zusammenfassung eines Interviews mit Alibaba-Gründer Jack Ma. Der erste Teil des Interviews ist sicher inhaltlich überzeichnet und ich empfehle, diesen stark zu hinterfragen. Aber der zweite Teil des Interviews ist hochspannend zum Thema “Daten”. – Vielen Dank an Andreas Kneringer für den Hinweis auf das Interview:

“Laut dem chinesischen Unternehmer und Milliardär steht die Welt erst am Anfang des “Datenzeitalters”. Alle, die in diesem Bereich Ideen haben, “werden reich werden”. Für die anderen werde es “schmerzhaft.”

Es sei eine “Welle”, die gerade erst im kommen ist. Und sie werde viele Jobs kosten. “Jene, die mit der Welle mithalten können, werden reich sein. Für jene die zurückfallen, wird es jedoch schmerzhaft.” Mit diesen Worten umreißte der Gründer des chinesischen Amazon-Konkurrenten Alibaba, Jack Ma, in einem Interview mit dem US-Fernsehsender CNBC seine Sichtweise der Zukunft. Die Worte des Milliardärs haben Gewicht. Schließlich ist Ma nicht nur politisch gut vernetzt, sondern gilt auch als Technologie-Visionär.

Für Ma ist es klar, dass die Maschinen schon bald schlauer als Menschen sein werden. “So wie es auch klar ist, dass ein Zug oder ein Auto schneller als ein Mensch ist.” Allerdings werden die Maschinen auch in Zukunft eines nie haben können: die menschliche Weisheit. Ma versteht darunter das “menschliche Gefühl”, das Entscheidungen beeinflusst.

In Summe werden die Maschinen den Menschen somit jedoch viel Arbeit abnehmen. Das habe auch positive Beispiele – etwa verkürzte Arbeitszeiten. “Mein Großvater arbeitete 16 Stunden pro Tag. Und er meinte er sei sehr beschäftigt. Wir arbeiten heute acht Stunden am Tag und glauben, wir sind sehr beschäftigt. In 30 Jahren werden wir vielleicht nur mehr vier Stunden pro Tag an vier Tagen die Woche arbeiten”, so Ma.

Daten wie Elektrizität vor hundert Jahren”

Damit man in dieser neuen Welt nicht zu den Verlierer zählt, solle man sich jedoch darauf vorbereiten. Etwa, indem man sich mit dem Thema Datenanalyse auseinandersetze. Hier sei auch die Politik und das Bildungssystem gefragt. “Wir sind erst am Beginn des Datenzeitalters”, sagt Ma. So werden zwar heute bereits Milliarden an Daten gesammelt, das sei jedoch nichts im Vergleich zu dem, was in Zukunft noch kommen werde. “Derzeit wissen wir noch nicht wirklich, wie man aus Daten Geld macht. Es ist ein bisschen wie vor hundert Jahren, als die Menschen dachten: Elektrizität ist elektrisches Licht. Keiner konnte sich damals vorstellen, was wir heute alles mit Strom betreiben”, sagt Ma.

Ein Teil der Zukunft werde auch die noch stärker werdende Globalisierung sein. Diese könne auch nicht mehr gestoppt werden. Daher müsse man sie als Chance begreifen, meint Ma. Vor allem kleine, lokale Geschäfte könnten so ihre Produkte an ein viel größeres Publikum verkaufen. Wichtig sei jedoch, sie rechtzeitig auf die Veränderungen einzustellen: “Man muss das Dach reparieren, solange die Sonne scheint.””

Quelle Bild und Text: http://diepresse.com/home/wirtschaft/economist/5239682/AlibabaGruender_Wir-werden-nur-mehr-vier-Stunden-am-Tag-arbeiten?from=rss

Read Full Post »


Dr. Christoph Leitl, Thomas Schmutzer und Michael Bartz standen am 20.9.2016 gemeinsam in der Zentrale der Österreichischen Wirtschaftskammer Rede und Antwort. Thema war das Thema “Flexible Arbeitszeiten. Hier einige Ausschnitte:

Kernaussage von Michael Bartz (Prof. IMC FH Krems): „Was wir derzeit sehen, ist eine Art sozialer Handschlag zwischen Arbeitgebern und ArbeitnehmerInnen. Der Hintergrund: Ihre Interessen gehen konform, weil beide Seiten eine neue Art von Flexibilität in der Arbeit brauchen“

Videozusammenfassungen hier:



Kernaussage von Thomas Schmutzer (Geschäftsführer HMP Beratung, Wien): „Viele Arbeitszeitregelungen sind hochkomplex und für den einzelnen Betrieb kaum mehr nachzuvollziehen. Oft ist nicht gleich klar zu erkennen, was eigentlich nicht erlaubt ist. In der Regel gehen Betrieb und Mitarbeiter dazu über, sich selbst einen kreativen Weg zu suchen"

Videozusammenfassungen hier:



Kernaussage von Dr. Christoph Leitl (WKO-Präsident): „Wir sehen, dass sich die Anforderungen und Sichtweisen in der Arbeitswelt ändern. Auf der Suche nach flexibleren Gestaltungsmöglichkeiten kann es also nie um ein Gegeneinander, sondern muss es um ein Miteinander gehen! Flexibles Arbeiten heißt nicht mehr arbeiten für weniger Geld, sondern eine bessere Verteilung der Normalarbeitszeit – mit Vorteilen für alle Beteiligten“

Videozusammenfassungen hier:





Read Full Post »


Ein Artikel au Der Standard" vom 12.09.2016. Autor ist Dr. Philipp, Arbeitsrechtsexperte bei Baker & McKenzie in Wien:

“Die Digitalisierung der Wirtschaft verlangt neuartige Arbeitsverhältnisse. Aber flexiblen Arbeitszeiten, Arbeiten vom Home-Office aus oder gar Crowdworking steht oft das österreichische Arbeitsrecht entgegen. Das nützt weder den Betrieben noch den Arbeitnehmern.

   Wien – Die Durchmischung der Arbeitswelt mit atypischen Arbeitsverhältnissen wie Teilzeit, Arbeitskräfteüberlassung oder Befristung ist längst vollzogen. Zunehmend bestimmt ein neues Credo den Arbeitsmarkt: arbeiten, wenn Arbeit da ist – dafür aber dann hocheffizient und mit hochqualifiziertem Personal. Die Digitalisierung von Geschäfts- und Arbeitsprozessen bedingt einen noch nie da gewesenen Grad der Selbstorganisation und Disposition der Arbeitnehmer über die eigenen Arbeitsressourcen. Sie führt gleichzeitig zu einer Entgrenzung von Arbeit. Das österreichische Arbeitsrecht tut allerdings noch nicht viel, um dieser Entwicklung Rechnung zu tragen.

   Konkrete Beispiele gefällig? Ein österreichischer Maschinenproduzent möchte durch die Einführung einer Predictive-Maintenance-Software (damit wird vorausschauende Instandhaltung möglich) wieder wettbewerbsfähig werden. Gut dotierte Mitarbeiter sollen mittels Steuerungsmodulen nur in Notfällen (manchmal ganztägig, manchmal nur einmal pro Woche) eingesetzt werden.

   Oder: Ein Technologie-Start-up mit vier Mitarbeitern hat in der Series-A-Phase (das Geschäftsmodell startet gerade durch) seinen ersten größeren Auftrag aus Asien bekommen. Das bedeutet für alle Mitarbeiter: drei Wochen arbeiten am Stück inklusive nächtlicher Telefonkonferenzen und Geschäftsreisen.

   Die Lösung klingt einfach – man könnte doch auf durchgehende Arbeitsabrufmodelle, Vertrauensarbeitszeit und teilweise Wochenendarbeit setzen und zumindest an manchen Tagen ohne starre zeitliche Limits arbeiten. Das Problem dabei? All das lässt das Arbeitsrecht nicht oder nur sehr eingeschränkt zu. So hat der Oberste Gerichtshof bereits 2008 Arbeit-auf-Abruf-Modellen einen Riegel vorgeschoben. Vertrauensarbeitszeit ist überhaupt verboten, und Wochenendarbeit ist außerhalb gewisser Branchen nur in speziellen Ausnahmefällen (z. B. dringende Reinigungsarbeiten) zulässig. Dazu gesellen sich die „heiligen Kühe“ des österreichischen Arbeitszeitrechts, nämlich die täglichen und wöchentlichen Höchstarbeitsgrenzen.

 Seltene Langzeitverhältnisse

   Die Geschichte der mangelnden Vorbereitung des österreichischen Arbeitsrechts auf die digitale Transformation hört aber nicht bei antiquierten Arbeitseinsatz- und Entlohnungsmodellen auf. Die Schnelllebigkeit einer digitalisierten Geschäftswelt bedingt, dass Langzeitarbeitsverhältnisse seltener werden und Mitarbeiter nur im Bedarfsfall und dann auch nur kurzfristig angestellt werden. Hier „kontert“ das österreichische Arbeitsrecht (nicht sehr kreativ) mit der generellen Unzulässigkeit von Kettenarbeitsverhältnissen und einem im internationalen Vergleich besonders strengen Kündigungsschutzrecht.

   Wenn man weiter in die Zukunft blickt, verdüstert sich das Bild zunehmend. Es entstehen nämlich gerade disruptive Arbeitsformen, die sich auch in Österreich immer größerer Beliebtheit erfreuen und denen das österreichische Arbeitsrecht geradezu hilflos gegenübersteht. Ein prominentes Beispiel dafür ist Crowdworking. Dabei werden Arbeiten über eine Onlineplattform einer Vielzahl von Personen angeboten. Die Crowd erledigt Textprüfungen, Website-Programmierungen und Handwerkertätigkeiten genauso wie medizinische und rechtliche Beratung. Kritiker meinen (meist ohne nähere Begründung), Crowdworking sei ein Einfallstor zur Scheinselbstständigkeit und daher von vornherein abzulehnen. Abschottung bringt hier aber genauso wenig wie der Verzicht auf jegliche regulatorischen Vorgaben.

Zufrieden mit Home-Office

Das Erfrischende bei all diesen Überlegungen ist, dass sich auch die Arbeitnehmer in flexiblen Arbeitsmodellen oft besonders wohlfühlen. So haben freie Arbeitseinteilung, Home-Office-Arbeit, der Einsatz neuer Technologien wie Smartphones und die dadurch geschaffene bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie für viele Mitarbeiter einen besonders hohen Stellenwert. Kaum ein Mitarbeiter fühlt sich deshalb besonders geschützt, weil dem Arbeitgeber ein auf Vertrauen beruhendes Arbeitsmodell verwehrt wird oder der Mitarbeiter nach zehn produktiven Arbeitsstunden zwanghaft nach Hause geschickt wird. Und kein Crowdworker wird sich freuen, wenn die Plattform, die für sein Zusatzeinkommen verantwortlich ist, einfach abgedreht wird.

   Die größte Herausforderung scheint derzeit zu sein, die enormen Chancen der Digitalisierung für österreichische Unternehmen und Mitarbeiter zu erkennen. Ist das geschafft, wird es leichter fallen, jene modernen Konzepte der sozialen Absicherung und Flexibilisierung zu schaffen, die in einer digitalen Arbeitswelt dringend erforderlich sind.”

Quelle Bild: http://www.zunft-starke.de/arbeitsrecht/

Read Full Post »

Neue Beschäftigungsformen


Vielen Dank an Thomas Schmutzer  – Präsident Next Generation Enterprise Forschungsinstitut – für den Hinweis auf diesen Fachbeitrag!

Im nachfolgenden Artikel wurde von der Hans-Böckler-Stiftung veröffentlicht. Der Beitrag ist erschienen unter dem Titel “Digitiale Tagelöhner”; das spiegelt eine mögliche Interpretationssicht wieder. Viel interessanter ist in dem Artikel aber die (ontologische) Beschreibung des Phänomens an sich. Viel Spass und Inspiration beim Lesen:

“Das Heer der Klickarbeiter im Internet wächst. Eine Studie zeigt, wer die Menschen in der „Crowd“ sind und warum die digitale Erwerbsarbeit faire Spielregeln braucht.

Sie sind jederzeit verfügbar. Jeder kann sie anheuern. Sie arbeiten mal hier, mal dort, meistens aber am heimischen Computer. Feste Arbeitszeiten kennen sie nicht, schon gar nicht Kündigungsschutz oder Urlaubsanspruch. Die Rede ist von „Crowd Workern“, die ihre Dienste über das Internet anbieten. Wer sind die digitalen Tagelöhner und was denken sie selbst über ihre Arbeit? Eine Antwort geben Wissenschaftler um den Informatikprofessor Jan Marco Leimeister von der Universität Kassel. Ihre von der Hans-Böckler-Stiftung geförderte Studie liefert – basierend auf einer Befragung von 434 Crowd Workern – erstmals wissenschaftliche Erkenntnisse darüber, wie Klickarbeiter in Deutschland arbeiten. Dabei zeigt sich: Crowd Worker sind häufig gut ausgebildet. Viele nutzen die Jobs im Internet als Zuverdienst, doch gut ein Fünftel der Befragten verdient damit den Lebensunterhalt – zum Beispiel als Programmierer oder Designer.

Marktplätze im Internet machen es Freiberuflern leicht, in Kontakt mit potenziellen Auftraggebern zu kommen. Umgekehrt können Arbeitgeber dort jederzeit auf ein großes Reservoir an Arbeitskräften mit den unterschiedlichsten Fähigkeiten zurückgreifen. Die Vergabe von Arbeiten an eine anonyme Masse im Netz wird auch „Crowdsourcing“ genannt, ein Kofferwort aus „Crowd“ (zu Deutsch: Menschenmenge) und „Outsourcing“ (Auslagerung). Für die Unternehmen hat Crowdsourcing den Vorteil, dass sie Aufgaben schnell und flexibel bearbeiten lassen können. Eine mögliche Gefahr hierbei: Was vorher von Festangestellten erledigt wurde, könnte an Klickarbeiter ausgelagert werden.

„Crowd Work hat in den vergangenen Jahren ein erstaunliches Wachstum verzeichnet“, schreiben die Forscher. Einen Hinweis darauf, wie viele Klickarbeiter in Deutschland existieren, liefern die Nutzerzahlen einzelner Marktplätze. Eine der größten und ältesten Plattformen ist „Clickworker“, ein Viertel der mehr als 700.000 Mitglieder stammt nach Angaben des Anbieters aus Deutschland. Auch auf internationalen Marktplätzen wie „Freelancer“, „Upwork“ oder „99Designs“ sind mehrere Tausend Mitglieder aus dem deutschsprachigen Raum registriert. Bislang nutzen vor allem kleine und mittelständische Unternehmen die Dienste von Crowd Workern, aber auch Konzerne wie die Telekom.

Der überwiegende Teil der Crowd Worker ist laut der Studie gut ausgebildet – knapp die Hälfte hat einen Hochschulabschluss. Der Anteil der Männer ist geringfügig höher als der der Frauen. Die Mehrheit ist ledig. „Hier liegt die Vermutung nahe, dass die persönliche Freizeit stärker für Crowd Work genutzt wird – im Vergleich zu verheirateten oder in einer Partnerschaft lebenden Individuen“, so die Studie. Gut die Hälfte der Befragten gibt an, dass sie zu unterschiedlichen Tageszeiten arbeiten, häufig abends oder nachts. Nur vier Prozent sind regelmäßig morgens aktiv. Die durchschnittliche Arbeitszeit beträgt knapp 14 Stunden pro Woche.

Die Bandbreite der Jobs im Internet reicht von einfachsten Tätigkeiten zum schnellen Nebenverdienst bis hin zu komplexen Projekten. Bei den einfachen Arbeiten kann es zum Beispiel um die Recherche von Adressen oder die Verschlagwortung von Texten und Bildern gehen. Etwas anspruchsvoller wird es beim Testen von Produkten und Apps. Sehr hoch sind die Anforderungen in der Regel in den Bereichen Design und Programmierung.

Entsprechend unterschiedlich sind die Einkommen: Etwa 70 Prozent verdienen weniger als 500 Euro im Monat – nach Abzug der Gebühren der Plattformen, aber vor Steuern. Dabei handelt es sich häufig um Nebenverdienste. Insgesamt liegt das mittlere Einkommen derjenigen, die nebenberuflich als Crowd Worker tätig sind, bei 326 Euro pro Monat. Bei den Crowd Workern im Hauptberuf – dies sind rund 20 Prozent der Befragten – beträgt das mittlere Einkommen rund 1.500 Euro. Etwas mehr als die Hälfte derjenigen, die ihr Haupteinkommen aus der digitalen Erwerbsarbeit erzielen, sorgt der Studie zufolge nicht für das Alter vor.

Die Mehrheit der Crowd Worker fühlt sich „nicht ausgebeutet“, ist „gleichzeitig aber auch nicht zufrieden mit dem Arbeitsumfeld“, heißt es in der Studie. Am wenigsten zufrieden mit Bezahlung und Wertschätzung sind Designer. Ein Grund könnte der spezielle Wettbewerb in diesem Bereich sein, vermuten die Wissenschaftler. Bei Ausschreibungen reichen mehrere Mitbewerber ihre Entwürfe ein. Doch nur wer den Zuschlag erhält, wird entlohnt. Dass der Rest leer ausgeht, empfinden viele als unfair. Es ist daher kein Wunder, dass der Wunsch nach Mitbestimmung auf Design-Plattformen besonders ausgeprägt ist: Knapp 70 Prozent der Crowd Worker in diesem Bereich wünschen sich eine Interessenvertretung.”

Weitergehende Literatur: Jan Marco Leimeister, David Durward, Shkodran Zogaj: Crowd Work in Deutschland – Eine   empirische Studie zum Arbeitsumfeld auf externen Crowdsourcing-Plattformen, im Erscheinen

Quelle Text: http://boeckler.de/64443_64455.htm

Mehr Artikel der Stiftung: http://boeckler.de/64441.htm

Quelle Bild und mehr Informationen zu Crowdworking: http://blog.hunchster.com/projekte/crowdworking/

Read Full Post »


Vielen Dank an Martin Waiguny, der mir aus Hongkong den Tip für diesen interessanten BBC Artikel von Georgina Kenyon gegeben hat. Viel Spass beim Lesen:


“We didn’t get the flying cars or the self-lacing shoes. But we did get the work world of the future – you know, the one where the internet allows us to work anytime, anywhere, resulting in the death of the 9-to-5 life.

Our ability to trust each other has not advanced in parallel with the technology we have created

Oh, wait. As more and more companies promise flexibility, the reality, it turns out, is pretty far from the culture we dreamed of.

For almost all of us, flexible work really means working a few hours each side of the core workday of 09:00 and 17:00. And, if you think about it, that makes sense, because many businesses still run within those core hours when markets are open, banks process deposits and payments and daylight makes it easier for tradespeople to do their jobs, for example.

ut while digital technology has enabled a very small degree of flexibility around the regular working day for some, there have been unseen and sometimes unsettling repercussions for employees and employers. For instance, experts say that always emailing your staff and colleagues, even though they sit a metre from you, has had a hidden, but very real impact on morale and trust.

That, in turn, has made truly flexible work nearly impossible for most of us.“There can be a dark side of innovation, and unintended consequences of some organisational innovations,” says Almudena Cañibano, lecturer in human resource management at ESCP Europe, a business school in Madrid, Spain.

No matter how much a work rock star you might be, your manager does not trust you

Our ability to trust each other has not advanced in parallel with the technology we have created. And therein lies one of the real reasons flexible work is little more than a catch phrase. No matter how much a work rock star you might be, your manager does not trust you. Your colleagues do not trust your manager. And, truth be told, you probably don’t trust most of your colleagues or your boss, either.

Trust and the digital age

For Rachel Botsman, a visiting economics lecturer at the University of Oxford’s Saïd Business School, it’s simple: “Institutional trust isn’t designed for the digital age.”

That’s also the case for the trust people have towards colleagues, within organisations. Perhaps not surprisingly, then, we’re also less able to understand or make room to consider each person as, well, a person.

"The digital age… has resulted in an ‘assault on empathy’, that makes us less able to appreciate the situation of another person,” writes Sherry Turkle, director of the Initiative on Technology and Self at the Massachusetts Institute of Technology.

A lack of trust brings about fear, which goes a long way to explaining why we put in face time, even when we probably don’t need to

In other words, the propensity for email, texting and quick-type apps has led us to forget some of our people skills, including distinguishing the nuances of language and meaning, fostering of a feeling of belonging among groups of people, and knowing our bosses and colleagues well enough to have confidence that others will pull their weight. That, in turn, has diminished implicit and earned trust among the people we work with.

That lack of trust brings about fear, which goes a long way to explaining why we put in face time, even when we probably don’t need to in order to do our work well. It also can explains why we feel we’ve got to have our “butt in the seat” even if our work could truly be done from the corner café or the back garden.

Mother, may I?

Phyllis Moen, professor of sociology at the University of Minnesota in the US, calls this the ‘mother, may I’ problem. It’s when we feel fearful of asking our managers if we can work from home or work altered hours if, say, we need to help a relative or attend a series of medical appointments or simply want to work during hours we’re feeling more productive or efficient.

ome workplace psychologists take it a step further, saying that modern technology is a way for employers to constantly keep surveillance over their staff. In turn, people are increasingly suffering from the impacts of feeling watched, even when they are allowed to work remotely. The Future Work Centre in London released findings earlier this year that showed the emotional reactions we have to constantly being connected to our work causes “a toxic source of stress.”

As a result, we often start thinking up more ‘creative’ ways of excusing ourselves to create flexibility.

What next

There’s also the worry that flexible work options may actually get more limited as automation and advances in information technology now threaten many traditional white-collar jobs, such as accounting and law.  And that’s led to a feeling of insecurity that keeps people in their seats, playing out face time for the boss, and avoiding flexible options when they are available.

As a result of job insecurity, even when flexible work options are offered in a workplace, employees do not always take them up

One report from the World Economic Forum examines how, just as technology made manufacturing largely automated, now white-collar jobs will be automated (for example, when selling a house, the seller will fill in all the required information for an ‘online solicitor’).

As a result of job insecurity, even when flexible work options are offered in a workplace, employees do not always take them up. Being present it seems in the workplace, seems the most secure option for most.

ut, that could be counterproductive for employers. The more control that we have over our time – of when and where we work – the more job satisfaction increases, says Moen. The University of Warwick in the UK found that being happy at work makes people, on average, 12% more productive. In the paper, the researchers found that happier workers use the time they have more effectively, increasing the pace at which people work without sacrificing quality.

In reality, for some of us, the flexibility of a few hours outside of core hours actually turns out to be enough to improve quality of life.

In Spain, Iberdrola, one of the country’s largest utilities companies, decided a few years ago to allow its employees to choose working 08:00 to 15:00 with no lunch break – a major change in a country where most people work 09:00 to 19:00 with a two-hour lunch break. The company reported employee satisfaction levels increased as a result and lower turnover (90% of the workforce has been with the company for more than five years).

It’s said that to understand something you should try to change it. We are trying to redesign working conditions, giving employees greater flexibility and control over their time with more supportive supervisors,” says Moen.

But, maybe like flying cars in the film Back to the Future, truly flexible work wasn’t ever really going to happen.”

Quelle: http://www.bbc.com/capital/story/20160816-theres-no-such-thing-as-flexible-work

Read Full Post »


Warum arbeiten sich so viele systematisch krank? Weil Mitarbeiter heute wie kleine Unternehmer denken müssen, sagt der Stressexperte Andreas Krause. Ein Interview von Tina Groll in Zeit Online:

“ZEIT ONLINE: Herr Krause, wir leiden im Job unter Dauerstress und gehen sogar krank zur Arbeit – obwohl wir wissen, dass wir uns damit schaden. Warum?

Andreas Krause: Es gibt eine Reihe von Gründen für dieses Verhalten. Erstens: Der Arbeitsdruck ist gestiegen, und wir fühlen uns gegenüber Kunden verantwortlich für das Erreichen geforderter Arbeitsergebnisse. Zweitens: Es gibt keinen Personalersatz, und wir wollen den ebenso belasteten Kollegen nicht zur Last fallen, die betroffen wären, wenn wir ausfielen oder uns streng an die Arbeitszeit hielten. Drittens: Wir denken mittlerweile wie Unternehmer und nicht mehr wie abhängig Beschäftigte, wir wollen Gewinner sein. Viertens: Jeder zweite neue Arbeitsvertrag ist heute nur noch befristetet, und da treibt die Angst davor an, den Job zu verlieren – also das, worüber wir uns zu großen Teilen definieren und das unsere Stellung in der Gesellschaft bestimmt.

ZEIT ONLINE: Die meisten Chefs sagen, sie erwarteten so viel Arbeitseinsatz gar nicht von ihren Beschäftigten.

Krause: Arbeitgeber haben schließlich eine Fürsorgepflicht für ihre Arbeitnehmer. Studien zeigen tatsächlich auch, dass es selten die Anweisung gibt, so viel zu arbeiten oder sogar krank zur Arbeit zu kommen. Dieser Präsentismus ist vielmehr eine Bewältigungsstrategie vieler Menschen, um mit den veränderten Bedingungen in der Arbeitswelt fertig zu werden.

ZEIT ONLINE: Warum denken Mitarbeiter wie Unternehmer? Sie müssten es doch nicht.

Krause: Doch, weil Unternehmen ihre Mitarbeiter heute über Ziele, Zahlen, Benchmarks führen – man nennt das ziel- und ergebnisorientierte Führung oder indirekte Steuerung. Der Chef weist nicht mehr an, was zu tun ist, sondern es werden Ziele ausgegeben. Wie diese erreicht werden, liegt in der Verantwortung der Beschäftigten. Oft werden Standorte, Abteilungen, Teams und sogar einzelne Mitarbeiter miteinander in Konkurrenz über Kennzahlen gesetzt, etwa wenn es darum geht zu ermitteln, wer am kostendeckendsten arbeitet und den meisten Umsatz macht. Da wird der freie Markt gewissermaßen am einzelnen Mitarbeiter simuliert.

ZEIT ONLINE: Das klingt schrecklich.

Krause: Das ist es aber nicht unbedingt, denn es kann sehr motivierend sein, wenn man solche Ziele erreicht. Es ist ja auch eine Legitimation für den Standort, den Job, das Gehalt oder den Bonus. Gefährlich wird, wenn sich die Marktsituation ändert oder es eine Wirtschaftskrise gibt und die Ziele nicht angepasst werden. Riskant ist auch, wenn es zu Zielspiralen kommt.

ZEIT ONLINE: Was ist das?

Krause: Das ist eine neue Form der Leistungssteuerung. Von Jahr zu Jahr werden die Ziele automatisch angehoben. In den ersten Jahren erreicht man die immer höheren Ziele vielleicht noch. Doch das Erreichen bedeutet für das Folgejahr immer eine Zielsteigerung. Also bekommen die Mitarbeiter irgendwann Angst vor dem eigenen Erfolg – weil sie nicht mehr wissen, wie sie diesen im Jahr darauf noch steigern sollen. Dann haben auch absolute Leistungsträger das Gefühl, den Anforderungen kaum noch gerecht werden zu können.

ZEIT ONLINE: Das muss das oberste Management doch merken. Irgendwann steigen die Krankenstände, und viele Mitarbeiter schaffen die Ziele nicht mehr.

Krause: Bis so ein Zustand vom Topmanagement bemerkt wird, kann es sehr lange dauern. Druck und Dauerstress werden erstaunlich lange ertragen und vielfach verschwiegen. Um mit Druck fertig zu werden, suchen sich die Mitarbeiter die unterschiedlichsten Strategien. Sie kommen etwa krank zur Arbeit, arbeiten freiwillig am Wochenende und umgehen gut gemeinte Vorschriften etwa zur maximal erlaubten Arbeitszeit. Besonders tückisch: Die Mitarbeitenden und auch ihre direkten Führungskräfte weisen selbst nicht mehr auf Überlastsituationen hin, weil sie die Erfahrung machen, das bringt nichts. Wenn ich auf Schwierigkeiten im Projekt hinweise und dann Zeit fressende Berichte schreiben und mich rechtfertigen muss, mache ich das nur einmal. Hinzu kommt: Die oberste Leitungsebene tauscht sich nur mit der darunter aus, hat aber keinen Einblick in die Basis. Deren Probleme kommen darum bei der Unternehmensführung oft gar nicht an. In der Beratung erzählen mir Führungskräfte, wie sie ihre Mitarbeiter bei Befragungen anweisen, auf keinen Fall wahre Angaben zu machen.

ZEIT ONLINE: Wie wurde denn früher geführt?

Krause: Wer Leistung zeigte, wurde mit einem hohen Gehalt, einem Dienstwagen, mit Arbeitsplatzsicherheit und anderen Privilegien belohnt. Also: Wir geben dir Privilegien und dafür identifizierst du dich als Mitarbeiter voll und ganz mit dem Unternehmen. Das hat sich gewandelt, nicht zuletzt durch die Digitalisierung, aber auch durch andere Einstellungen zur Arbeit. Sie ist nicht mehr nur Broterwerb, sondern soll uns Sinn und Erfüllung geben. Wir definieren uns über unsere berufliche Tätigkeit.

Unternehmen machen sich das zunutze. Darum müssen Unternehmen keine teuren Boni zahlen, um Mitarbeiter zu motivieren. Sie konfrontieren die Mitarbeiter mit Kennzahlen, appellieren an das das persönliche Leistungs- und Autonomiestreben, und fordern dazu auf, dass jeder Mitarbeiter, jedes Team seinen Nutzen für das Unternehmen nachzuweisen hat. Oder neue spannende Aufgaben werden übergeben, ohne dass ein zeitlicher Ausgleich bereitgestellt wird. Und die Mitarbeiter beuten sich dann scheinbar freiwillig selbst aus. Wir nennen dieses Phänomen interessierte Selbstgefährdung. Ein gutes Beispiel ist dafür die Vertrauensarbeitszeit.

ZEIT ONLINE: Inwiefern?

Krause: Eigentlich ist Vertrauensarbeitszeit ein tolles Instrument – aber eines, mit dem indirekt die Leistung gesteuert wird. Das Unternehmen gibt dem Mitarbeiter die Freiheit, sich die Arbeitszeit selbst einzuteilen; es gibt nur das Ziel vor. Das führt dazu, dass meist mehr gearbeitet wird. Das liegt natürlich an dem Ziel, aber auch an der sozialen Eigendynamik. In einem Team, in dem alle mehr als die im Arbeitsvertrag vereinbarten acht Stunden arbeiten, möchten viele nicht der Ausreißer sein, der pünktlich nach Hause geht. Das Verrückte dabei: Das passiert auch in Firmen, in denen der Chef die Mitarbeiter dazu aufruft, pünktlich zu gehen. Es kommt sogar vor, dass Unternehmen Angebote für eine bessere Work-Life-Balance machen, die Mitarbeiter diese aber nicht nutzen mit der Aussage: Wir haben dafür keine Zeit.

ZEIT ONLINE: Wie kommt das?

Krause: Ich glaube, dass viele Beschäftigte noch in der alten Arbeitswelt verhaftet sind und sich im vorauseilenden Gehorsam noch nicht trauen, die Freiheiten einer indirekten Führung auch auszunutzen. In manchen Unternehmen würde vielleicht gar nichts passieren, wenn sich die Mitarbeiter trauten, Arbeit liegen zu lassen und ihre Arbeitszeit einzuhalten. Und da wo es nicht möglich ist, braucht es ein starkes Mittelmanagement mit Rückgrat, das der Führung mitteilt, wie die realen Zustände sind. Kurzum: Das Reflektieren und das aktive Aushandeln der eigenen Arbeitssituation wird wichtiger. Warum tue ich heute etwas, das ich auf die Dauer kaum durchhalten kann? Das Paradoxe: Gerade weil dieses selbstgefährdende Verhalten nicht von einer "bösen" Führungskraft angewiesen wird, ist es schwieriger zu ändern. 

ZEIT ONLINE: Was kann man noch tun? Wie sieht ein gutes betriebliches Gesundheitsmanagement in der neuen Arbeitswelt aus?

Krause: Der einzelne Betroffene kann versuchen, seinen Handlungsspielraum radikaler auszuloten, möglichst zusammen im Team. Was passiert, wenn ich vorgegebene Ziele infrage stelle oder Erwartungen an allzu kurze Reaktionszeiten und an eine Erreichbarkeit am späten Abend ablehne, wenn ich Erholung und Sport in meinen Arbeitsalltag integriere und dafür an einzelnen Besprechungen fehle?

Führungskräfte auf mittlerer Ebene müssen gegenüber der Unternehmensleitung einstehen und ausreichend Puffer planen – das ist auch wichtig, um mal Erfolge genießen zu können. Es ist beispielsweise sinnvoll, die Mitarbeiter nur noch zu 80 Prozent und nicht zu 100 Prozent in Projekte einzuplanen. Dann sind 20 Prozent Arbeitszeit zunächst nicht verplant, aber man hat Spielraum für Unvorhergesehenes und gerät nicht an die Grenze der Belastbarkeit, sobald so etwas geschieht.

Außerdem braucht es eine realistische Arbeitszeiterfassung. Auch bei Vertrauensarbeitszeit sollten Arbeitnehmer das Recht haben, zu dokumentieren, wie viel sie gearbeitet haben. Das alles setzt natürlich viel Reflexion voraus. Hier ist die Unternehmensleitung gefragt, solche Räume zum Nachdenken zu schaffen. Das bedeutet, die Unternehmensleitung muss Austausch zu Problemen und sogar kritische Gedanken fördern. Und sich an "Wenn-schon-denn-schon" orientieren: Wenn Mitarbeitende wie Selbstständige handeln sollen, dann bitte auch ein Maximum an Freiräumen ermöglichen – und Eigeninitiative und Kundenorientierung bloß nicht in Prozessstandardisierungen, widersprüchlichen Zielen und allzu bürokratischem Controlling ersticken.”

Quelle Bild und Text: http://www.zeit.de/karriere/beruf/2015-03/dauerstress-krank-arbeiten-gruende-interview

Read Full Post »


Zusammenfassung eines Experten-Workshop zum Thema „Arbeiten 4.0“ des bundesdeutschen Ministeriums für Arbeit und Soziales:

“Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales hat im Jahr 2015 den Dialogprozess „Arbeiten 4.0“ eröffnet, um zu erörtern, welche Gestaltungschancen es vor dem Hintergrund des technologischen und kulturellen Wandels für die Zukunft der Arbeit gibt. Zur Beschreibung der Ausgangslage wurde ein „Grünbuch“ erstellt, das in sechs Handlungsfeldern insgesamt 30 Leitfragen stellt. Am Ende des Prozesses ist eine Aufbereitung der Ergebnisse in einem „Weißbuch“ geplant. Nach einer Auftaktveranstaltung am 22. April 2015 unter dem Motto „Arbeit weiter denken!“ wird der Dialogprozess auch im Rahmen eines Fachdialogs geführt, der als Workshop-Reihe unter Beteiligung von Expertinnen und Experten aus Wissenschaft und Praxis konzipiert ist. Im ersten Workshop dieser Reihe am 12.06.2015 waren unterschiedliche Verständnisse von „Flexibilisierung“, unterschiedliche Interessen der Arbeitszeitgestaltung und geeignete Gestaltungsoptionen erörtert worden.
Das Thema des zweiten Workshops war „Mobiles und entgrenztes Arbeiten“. Es nahmen etwa 30 Vertreterinnen und Vertreter aus Unternehmen (Management und Betriebsräte) und Wissenschaft teil sowie Vertreterinnen und Vertreter des BMAS. Ziel des Workshops war, die Erfahrungen mit den unterschiedlichen Formen mobiler Arbeit vor dem Hintergrund der neuen technologischen Entwicklungen zu diskutieren, betriebliche Erfolgsfaktoren für gutes mobiles Arbeiten zu identifizieren, aber auch Hindernisse zu benennen, die einer breiteren Inanspruchnahme gewünschter Flexibilitätsoptionen im Weg stehen. Ebenso sollten Handlungsbedarfe und Handlungsoptionen erörtert werden. Zehn Referentinnen und Referenten stellten in Kurzvorträgen ihre Forschungsergebnisse und Erfahrungen aus Wissenschaft und betrieblicher Praxis sowie rechtliche Gestaltungsmöglichkeiten zur Diskussion. Dabei wurde auch ein Ansatz aus den Niederlanden einbezogen.

Ergebnisse des Workshops

Die zentralen Ergebnisse des Workshops lassen sich fünf Themenfeldern zuordnen.

1.  Betriebe zwischen Anwesenheitskultur und neuer Mobilität und Flexibilität 

Einerseits besteht die Anwesenheitskultur fort, in kleineren Unternehmen stärker als in größeren. So gibt es bei einem Drittel der Betriebe in Deutschland mit über 50 Beschäftigten die Möglichkeit, von zuhause zu arbeiten. Bei Betrieben mit über 500 Beschäftigten ist es die Hälfte. Daneben gibt es aber eine Reihe von Unternehmen, bei denen entweder aufgrund ihres Geschäftsmodells, von Kundenwünschen (im Falle von Dienst- und Serviceleistern) oder um ihre Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern, die Mitarbeiter/innen in hohem Maße örtlich mobil und zeitlich flexibel arbeiten. Zu unterscheiden ist zwischen den Flexibilitätswünschen der Beschäftigten, denen Betriebe nachkommen, und den betrieblichen Notwendigkeiten zeit- und ortsflexibler Arbeit, etwa bei kundennahen Serviceleistungen. Im ersten Falle kann sie für Arbeitnehmer/-innen eine selbstgewählte Erweiterung von Handlungsspielräumen darstellen. Im zweiten Fall (z. B. Arbeit im Außendienst, bei Kunden) wird mobile Arbeit durch das Unternehmensmodell und/oder Kundenanforderungen vorgegeben, wobei individuelle Interessen der Arbeitnehmer/-innen an ihrer Arbeitsgestaltung nicht im Vordergrund stehen.
Die Digitalisierung hat diese Entwicklung in mehrfacher Hinsicht gefördert: Ein zunehmender Teil der Bearbeitung erfolgt computerbasiert und kann angesichts der gleichwertigen Leistungsfähigkeit von mobilen und stationären Computern auch außerhalb des Betriebes erfolgen. Die Entwicklung der Kommunikationstechnologie ermöglicht gleichzeitig, Arbeitsaufträge und Arbeitsresultate ebenso wie die während des Arbeitsprozesses erforderliche Kommunikation über das Internet auszutauschen. Dadurch können viele Arbeitsschritte zu gleicher Qualität außerhalb wie innerhalb der Betriebe geleistet werden.
Die räumliche Mobilität und zeitliche Flexibilität bieten viele Chancen, wobei aus Arbeitnehmersicht eine höhere Zeitsouveränität (im Sinne einer besseren Abstimmung von Berufs- und Privatleben aufeinander) und aus Unternehmenssicht eine zeitnahe, bedarfsgerechte Bereitstellung von Arbeitsergebnissen im Vordergrund stehen. Zugleich stellen sie neue Herausforderungen für Beschäftigte und Führungskräfte dar, die sich im Begriff des „entgrenzten Arbeitens“ bündeln lassen. Dahinter steht, dass die bisherigen Grenzen zwischen Arbeitszeit und Freizeit, Wohnung und Arbeitsplatz sowie die Trennung von Arbeit und Privatsphäre in der Tendenz verschwimmen. Dies kann zu Rollenkonflikten auf Seiten der Arbeitnehmer/innen und zu gesundheitlichen Belastungen führen.
Ein Ergebnis der Diskussion war, dass es deshalb wichtig ist, die Grenzziehungskompetenzen der Individuen zu fördern und auch betriebliche Arrangements zu finden, die dies unterstützen. Führungskräfte sollten ihren Beschäftigten mit dem Vertrauen begegnen, dass die beauftragte Arbeit auch ohne die bei Präsenzarbeit mögliche direkte Kontrolle geleistet wird. Arbeitsorganisatorisch sollten betriebsintern und -extern geleistete Arbeitsschritte und -ergebnisse so aufeinander abgestimmt werden, dass ein reibungsloser Produktionsablauf gesichert wird.

2. Abgrenzung unterschiedlicher Formen mobiler Arbeit

Während mobile Arbeitsformen im Außendienst z. B. von Dienstleistungsunternehmen (Beratung, Kundendienst etc.) schon immer üblich waren, entstehen durch die Digitalisierung von Arbeitsinhalten und -formen im Kontext betrieblicher Flexibilisierungsstrategien neue Möglichkeiten und neue Formen mobilen und entgrenzten Arbeitens. Die sog. „Telearbeit“ und das Home-Office als Formen des digital basierten Arbeitens können abhängig von den verrichteten Tätigkeiten, Branchen und Betriebsgrößen sehr unterschiedlich in Anspruch genommen werden. Von den in einer Studie des BMAS befragten Beschäftigten erbringen 31 % der Angestellten und lediglich 2 % der Arbeiter/innen ihre Arbeit zumindest teilweise
von Zuhause, insbesondere hochqualifizierte Angestellte („Wissensarbeiter/innen“). Hochmobile, häufig an wechselnden Orten arbeitende Beschäftigte rücken als relativ neue Nutzergruppe von mobilen Endgeräten in den Fokus der betrieblichen Gestaltung.
Je nach Formen und Nutzergruppen ergeben sich unterschiedliche Herausforderungen und Lösungsansätze: Während für Wissensarbeiter/innen stärker örtliche Flexibilität und eine bedarfsgerechte Arbeitszeitgestaltung ermöglicht werden, steht für Mitarbeiter/innen im Außendienst stärker das Schutzbedürfnis angesichts wechselnder Arbeitsbedingungen und ergonomisch oft nicht optimaler räumlicher und technischer Voraussetzungen im Vordergrund.

3. Motivation und Erfolgsfaktoren mobilen und entgrenzten Arbeitens

Vorteile für Beschäftigte sind eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, die Möglichkeit einer flexibleren und faireren Aufteilung familiärer Aufgaben zwischen den Partnern sowie die Reduzierung von Pendelzeiten zwischen Arbeitsplatz und Wohnort. Ebenso können für Menschen mit Behinderungen und in strukturschwachen Regionen für örtlich unflexible Arbeitnehmer bessere Jobchancen entstehen.
Für Unternehmen spielen neben betriebsbedingten Notwendigkeiten, die beispielsweise durch Präsenzpflichten bei Kunden oder durch synchrones Arbeiten bei international agierenden Unternehmen entstehen, als Vorteile die flexibleren Einsatzmöglichkeiten der Beschäftigten eine Rolle. 
Erfolgskritische Faktoren für mobile Arbeit betreffen u. a. die Organisation des Wissens- und Informationsmanagements zwischen An- und Abwesenden und die soziale Einbindung räumlich mobiler und zeitlich flexibler Mitarbeiter/innen ebenso wie die Frage der angemessenen Steuerung, bspw. durch erfüllbare Zielvorgaben (indirekte Steuerung). Oftmals wird nicht die mobile Arbeit selbst als belastend wahrgenommen, sondern die Rahmenbedingungen, unter denen sie geleistet wird (reibungsloses Funktionieren der unterwegs eingesetzten Arbeitsgeräte, Verkehrsbelastung/Staus bei Dienstreisen etc.), sowie ggf. eine hohe Arbeitsintensität. 
Auf Grund der mitunter fehlenden Überprüfbarkeit der geleisteten Arbeitszeit stehen beim mobilen Arbeiten das Ergebnis bzw. die Zielerreichung stärker im Fokus der Leistungsüberprüfung. Dabei ist wichtig, dass realistische Zielsetzungen formuliert werden. 

4. Umsetzung in der Praxis

Die Umsetzung in der Praxis kann in vier Themenbereiche unterteilt werden. Während eine geeignete technische Ausstattung eine Grundbedingung des mobilen Arbeitens ist, zielen Arbeits- und Gesundheitsschutz vor allem auf die Vermeidung negativer Konsequenzen mobilen und entgrenzten Arbeitens. Betriebliche Aushandlungsprozesse sind für eine erfolgreiche Umsetzung mobilen Arbeitens essenziell wichtig und erleichtern auch eine gute Umsetzung von vereinbarten Regeln. 

Technologische Voraussetzungen

Eine gute Einbindung orts- und zeitflexibel Beschäftigter kann durch Technologien, die eine schnelle, klare und möglichst persönliche Kommunikation und Interaktion mit Kollegen und Kolleginnen ermöglicht, erleichtert werden. Dazu zählen z. B. das Teilen von Arbeitsinhalten in Clouds, Web 2.0-Lösungen oder die Kommunikation mit bildübertragenden Diensten, wobei der Datenschutz zu wahren ist. Regelmäßige persönliche Kontakte, auch in Form von Teamaktivitäten, sind jedoch unabdingbar.   


Eine wichtige Frage lautet, wie orts- und zeitflexibles Arbeiten unter Berücksichtigung gesundheitlicher Aspekte ermöglicht werden kann. Gerade ortsflexibles Arbeiten bietet häufig nicht die Möglichkeit, an einem ergonomisch optimierten Arbeitsplatz zu arbeiten. So entsprechen weder Arbeitsplätze in Autos noch in anderen Fahrzeugen den ergonomischen Voraussetzungen eines Arbeitsplatzes. Dies kann insbesondere bei Berufsgruppen, die regelmäßig mobil arbeiten, z. B. Kundendienst oder Außendienstmitarbeiter/innen, zu einer physischen Belastung mit langfristigen gesundheitlichen Beeinträchtigungen führen.
Orts- und zeitflexibles Arbeiten birgt nicht nur in physischer, sondern auch in psychischer Hinsicht Gefahren für die Beschäftigten. Diese entstehen vor allem durch eine höhere Erreichbarkeit und damit verbunden auch höhere Arbeitsintensität. Die diesbezüglichen Erwartungen von Unternehmen variieren. Grundsätzlich besteht jedoch das Verständnis, dass Arbeitnehmer/innen ein Recht auf Nichterreichbarkeit haben. Es ist notwendig, Vorstellungen, Praktiken und Regelungen zur Erreichbarkeit klar zu kommunizieren und die Beschäftigten im Rahmen von Schulungen für dieses Thema zu sensibilisieren. 
Ein Ergebnis der Diskussion war, dass die Analyse der Belastungen stärker zwischen unterschiedlichen Beschäftigtengruppen unterscheiden sollte. Die Belastungen müssen nicht nur aus einer betrieblichen, sondern auch aus einer gesellschaftlichen Perspektive gesehen werden, die die gesundheitlichen Folgekosten und Langzeitwirkungen in den Blick nimmt, über die bislang wenig bekannt ist. Bekannt ist hingegen, dass zu hohe Arbeitsintensität alle positiven potentiellen Ressourcen orts- und zeitflexibler Arbeit vernichtet. Deshalb ist der Aufbau oder Erhalt von Zeitpuffern wichtig, um Mobilität gesundheitsförderlich zu gestalten.

Betriebliche Aushandlungsprozesse

Für das Gelingen mobiler Arbeit sind „weiche“ Faktoren wie die Führungs- und Unternehmenskultur elementar wichtig, aber auch klare Regeln, die gemeinsam im Unternehmen bzw. Betrieb zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern bzw. ihren Interessenvertretungen festgelegt werden und am Besten in Form von innerbetrieblichen Vereinbarungen verankert werden. 
Solche Vereinbarungen können Führungskräften und Beschäftigten Regeln und einen festen Rahmen an die Hand geben, der beiden Seiten Sicherheit gibt und für Verlässlichkeit sorgt. Dies setzt voraus, dass die Führungskräfte und die Beschäftigten bereit sind, sich auf die neuen Rahmenbedingungen einzulassen und auch die vereinbarten Regeln und Grenzen respektieren. Daher sind entsprechende Schulungen ein wichtiger Baustein. 
Wichtig ist, dass die Vereinbarungen zum jeweiligen Betrieb passen und möglichst gemeinsam im Dialog zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern und deren Interessenvertretung erarbeitet werden, was sicherstellt, dass sie auch die wichtigsten Bedürfnisse aller Betroffenen berücksichtigen. Dabei können existierende Vereinbarungen anderer Betriebe als Ideengeber dienen. Allgemeine Erfahrungen und Umsetzungswissen in Großunternehmen können als Richtwerte und Anhaltspunkte für KMU dienen, aber oft nicht direkt übertragen werden. Ein gesetzlicher Rahmen bleibt über betriebliche Vereinbarungen hinaus als Leitplanke generell  wichtig zum Schutz der Arbeitnehmer/-innen.  
Nicht nur betriebliche Vereinbarungen sind wichtige Faktoren. Individuelle Mobilitätskompetenzen (Zeitmanagement, Grenzen ziehen) sollten gefördert werden und ein betriebliches Mobilitätsmanagement sollte entwickelt werden (Einbau von Zeitpuffern, Mindestpräsenzzeiten, Mitsprachemöglichkeiten). 
Eine besondere Situation liegt bei den KMU vor. Hier müssen zum Teil relevante Informationen über die Vor- und Nachteile flexiblen Arbeitens und konkrete Umsetzungsmöglichkeiten erst gewonnen werden. Wichtig ist, dass die Führungsebene für das Thema sensibilisiert ist. Hier ist v. a. das Aufzeigen der Vorteile für das Unternehmen zentral. Zusätzlich verfügen KMU häufig nicht über die personellen Ressourcen, um einen aufwendigen Prozess zur Flexibilisierung der Arbeitszeiten und -orte umzusetzen. Bei der Umsetzung ist es u. a. sinnvoll, den Prozess in kleinere Schritte aufzuteilen. Umsetzungshindernisse können auftreten, wenn Unternehmen sich selbst bereits als hochflexibel sehen, dies aber lediglich auf die Produktionsabläufe zutrifft und nicht auf die Personalführung und -organisation. 

5. Handlungsbedarf auf unterschiedlichen Ebenen

Betriebsvereinbarungen/Tarifvertragliche Regelungen

Die Gestaltung mobiler Arbeit wird grundsätzlich stärker durch die Betriebsparteien als durch die Tarifparteien reguliert. Ein großer Teil der Gestaltung von mobiler Arbeit sollte in erster Linie in den Betrieben erfolgen, etwa wenn es um Fragen der Arbeitsorganisation, der Erreichbarkeit, der Führung, der Unternehmenskultur und des Wissens- und Informationsaustausches geht. Es gibt bereits viele betriebliche Erfahrungen und auch Regelungen zum besonderen Aspekt der Telearbeit. Auch zu mobiler Arbeit an wechselnden Orten und auf Dienstreisen gibt es bereits erste gute Regelungen.
Auch die Tarifpartner können geeignete Rahmenbedingungen für mobiles und entgrenztes Arbeiten schaffen, die es den Unternehmen und den Beschäftigten sowie ihren Interessenvertretungen ermöglicht, innerhalb dieses Rahmens passgenaue betriebsspezifische Regelungen zu formulieren.
Damit Optionen im Betrieb angeboten werden und die Regelungen in der betrieblichen Praxis auch greifen und auf die Bedürfnisse der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer ausreichend eingehen, sollten sie in einen partizipativen Prozess eingebunden sein, der die gemeinsame Erarbeitung, Umsetzung und ggf. Korrektur und Anpassung der Regelungen umfasst und dabei die Bedürfnisse und Wünsche der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer berücksichtigt. Dazu gibt es gute Vorbilder, die die Erarbeitung betrieblicher Regelungen beispielsweise mit einer Beschäftigtenbefragung verbinden.

Gesetzliche Rahmenbedingungen

Von unterschiedlichen Seiten wurde das Anliegen artikuliert, dass die rechtlichen Rahmenbedingungen moderne Arbeitsstile mit hoher räumlicher Mobilität und zeitlicher Flexibilität besser ermöglichen und gezielt unterstützen sollten.
Eine Möglichkeit, die rechtlichen Rahmenbedingungen an moderne Arbeitsstile anzupassen, liegt in einer Stärkung der Arbeitnehmerrechte. Im Januar 2016 wird beispielsweise in den Niederlanden ein Gesetz in Kraft treten, das  Arbeitnehmern die Durchsetzung ihrer Arbeitszeitwünsche – sowohl Verkürzungen als auch Aufstockungen – erleichtert. Die Arbeitnehmer können auch einen Antrag auf Änderung ihres Arbeitsortes stellen, über den der Arbeitgeber dann innerhalb einer bestimmten Frist nach Beratung mit dem Arbeitnehmer entscheiden muss. Das Gesetz gilt für Arbeitgeber ab 10 Arbeitnehmern. Ebenso wurde diskutiert, ob das Arbeitszeitrecht einen angemessenen Rahmen für orts- und zeitflexibles Arbeiten bildet und Flexibilitätsbedürfnisse von Arbeitnehmer/-innen genügend berücksichtigt. Einige Experten und Expertinnen wiesen darauf hin, dass das Arbeitszeitrecht Bestandteil des Arbeitsschutzrechts ist. Die Arbeitszeitregelungen haben eine zentrale Schutzfunktion für Sicherheit und Gesundheit der Arbeitnehmer/-innen. Zu den wichtigsten Arbeitszeitregelungen gehören

  • die in der Europäischen Arbeitszeitrichtlinie (2003/88/EG) festgelegte durchschnittliche wöchentliche Arbeitszeit (48 Stunden),
  • die im Arbeitszeitgesetz (ArbZG) festgelegte tägliche Arbeitszeit (8 bis maximal 10 Stunden), 
  • die Dauer und Lage der Pausen sowohl in der EU-Arbeitszeitrichtlinie als auch im ArbZG sowie  
  • die Dauer der täglichen und wöchentlichen Ruhezeiten in der EU-Arbeitszeitrichtlinie als auch im ArbZG. 

Empirische Ergebnisse, die im Workshop präsentiert wurden, zeigen, dass mit zunehmender Arbeitsdauer das Unfallrisiko steigt, insbesondere nach 8 bis 9 Stunden. Auch die Arbeit zu unüblichen Zeiten (z. B. Schichtarbeit, Wochenendarbeit, Nachtarbeit) erhöht das Unfallrisiko, da die Arbeitszeit entgegen dem biologischen Rhythmus liegt.
Es sollte geprüft werden, inwieweit gesetzliche Regelungen, z. B. zur Ruhezeit, angepasst werden können, um den Anliegen spezifischer Gruppen besser gerecht zu werden, ohne jedoch das allgemeine Schutzniveau abzusenken. Dabei ist zu beachten, dass gesetzliche Regelungen zum Schutz der Arbeitnehmer/-innen diese auch vor Selbstausbeutung schützen sollen.
Des Weiteren wurden mögliche Regelungslücken im Arbeitsschutz analysiert. So ist der Einsatz mobiler Endgeräte an wechselnden Arbeitsorten gesetzlich bislang nicht näher geregelt.”

Quelle Bild und Text: http://www.arbeitenviernull.de/aktuelles/zweite-workshop-dokumentation-liegt-vor.html

Read Full Post »


Transparenz und Demokratie sind auf dem Vormarsch, wenn es um unsere Unternehmen geht. Ein wichtiger Trend. Die AutorInnen Prof. Dr. Isabell M. Welpe, Dr. Andranik Tumasjan, Christian Theurer (Technische Universität München – TUM School of Management) bringen es auf den Punkt in ihrem Beitrag auf XING Spielraum:

“Die rasanten technologischen Entwicklungen in den vergangenen Jahren haben zu einem rapiden Anstieg von erhöhter Transparenz, breiter Partizipation und Beteiligung, Dezentralisierung, sowie allgemeiner Demokratisierung verschiedener Lebensbereiche in Wirtschaft und Gesellschaft geführt. Diese Phänomene werden in der Art und Weise sichtbar, wie wir uns informieren, zusammenleben, uns vernetzen – und nicht zuletzt, wie wir Arbeit organisieren.Dass wir uns bereits inmitten eines Transformationsprozesses befinden, zeigt nicht zuletzt die Debatte dieser Thematik im aktuellen Medienalltag und somit in der breiten Bevölkerung. So titelt z. B. die Frankfurter Allgemeine Zeitung im August 2014 „Wähl dir deinen Chef“ und berichtet über Unternehmen, die bereits wegweisende Schritte organisationaler Demokratisierung hinter sich haben oder diese angekündigt haben, wie z. B. Semco (Glasproduktion), Trumpf (Maschinenbau), HP (IT), Ebay (Online-Marktplatz) und Haufe-Umantis (Software).

Ein prägnantes Beispiel für zunehmende Demokratisierung und Transparenz als gesamtgesellschaftliche und -wirtschaftliche Trends sind Bewertungsportale: Ein Großteil der Internetnutzer liked und bewertet Tag für Tag: Zeitungsartikel, Hotels, Ärzte, Professoren, Bücher u. v. m. Auch Arbeitgeber und Führungskräfte werden bereits im Netz bewertet. Die digitalisierte Generation trägt auf diese Weise das Wissen der Welt in vielerlei Portalen zusammen. Das Arbeitgeberportal kununu, auf dem Bewerber, aktuelle und ehemalige Mitarbeiter ihr Unternehmen bewerten können, ist mit momentan knapp 900.000 Bewertungen von über 200.000 Unternehmen ein schlagkräftiges Beispiel hierfür – Tendenz: steigend.

Mit organisationaler Demokratie in Unternehmen sind Strukturen gemeint, die allen Mitgliedern einer Organisation Einfluss auf das Unternehmen, die Arbeit im Unternehmen und die Formen der Zusammenarbeit gewähren. Hierbei unterscheidet die Forschung zwischen:

  • Beteiligung von Mitarbeitern an (Management-) Entscheidungen
  • Finanzielle Beteiligung von Mitarbeitern
  • Soziale und psychologische Beteiligung

Die drei Formen organisationaler Demokratie tragen zu einer gesteigerten Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit der Organisation bei, indem sie zu besseren Entscheidungen (z. B. durch verbesserte Wissensnutzung der Mitarbeiter, eine höhere Motivation, stärkeres unternehmerisches Denken), höherer Identifikation von Wissensarbeitern und einer Stärkung der Innovations- und Kooperationsfähigkeit (z. B. durch vermehrten Wissensaustausch und höhere Kreativität) führen.

Sicherlich sind demokratische Elemente und Prozesse nicht immer über alle Ebenen, in allen Entscheidungsprozessen oder für alle Mitarbeiter einer Organisation sinnvoll, sondern nur, wenn langfristig auch Vorteile für Unternehmen und Mitarbeiter in Aussicht stehen. Dies ist beispielsweise dort der Fall, wo Kommunikationskosten gering sind und z. B. Kreativität, Flexibilität und verteiltes Wissen zur Lösung einer Aufgabe notwendig sind.

Darüber hinaus ist es wichtig, demokratische Arbeits- und Organisationsbeziehungen nicht mit Organisationsstrukturen gleichzusetzen. Entgegen der Meinung, eine steile Hierarchie sei das Gegenteil von Demokratie im Unternehmen, fehlt oder verringert sich in einer demokratischen Organisation nicht zwingend die Hierarchie, bzw. deren Grad. Der Grad der Demokratie in einem Unternehmen, der Grad der Hierarchie und die Verortung verschiedener Unternehmenstypen sind nach Ansicht der Autoren voneinander unabhängige Dimensionen. Steve Jobs, der ehemalige CEO von Apple, galt beispielsweise als äußerst autoritärer und hierarchischer Vorgesetzter, genoss aber stets Zustimmungsraten von über 90% unter seinen Mitarbeitern und wäre somit voraussichtlich auch demokratische von ihnen gewählt worden.

Unsere eigenen empirischen Erkenntnisse zu organisationaler Demokratie zeigen: Demokratische Strukturen sind sowohl in den Augen von Bewerbern und Führungskräften als auch in denen von Investoren generell attraktiv – allerdings mit unterschiedlichen Gewichtungen und nicht in allen Kontexten gleichermaßen realisierbar.”

Das Buch „Das demokratische Unternehmen: Neue Arbeits- und Führungskulturen im Zeitalter digitaler Wirtschaft“ von Thomas Sattelberger, Isabell Welpe und Andreas Boes ist im September 2015 im Verlag Haufe-Lexware erschienen und wurde mit dem Preis „Managementbuch des Jahres 2015“ ausgezeichnet.Das Buch „Das demokratische Unternehmen: Neue Arbeits- und Führungskulturen im Zeitalter digitaler Wirtschaft“ von Thomas Sattelberger, Isabell Welpe und Andreas Boes ist im September 2015 im Verlag Haufe-Lexware erschienen und wurde mit dem Preis „Managementbuch des Jahres 2015“ ausgezeichnet. Beiträge hochrangiger internationaler Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft, Gesellschaft und Politik verdeutlichen, wie alle Unternehmen, auch Mittelständler und Konzerne, vom Trend zur Demokratisierung profitieren.




Textquelle: https://spielraum.xing.com/2016/01/das-demokratische-unternehmen-transparenz-und-demokratie-auf-dem-vormarsch1/

Bildquelle: https://www.staufenbiel.de/fileadmin/fm-dam/Bilder/Ratgeber_Service/123RF_Stockfoto_4545369_l_peromarketing_650.jpg

Read Full Post »


Bosch fordert die Lockerung des Arbeitszeitgesetzes. Ergebnisse sind wichtiger als Präsenz, sagt Arbeitsdirektor Christoph Kübel und erklärt, warum Roboter Jobs sichern. Ein spannendes Interview von Tina Groll in Zeit Online. Vielen Dank an Thomas Schmutzer für den Hinweis:

ZEIT ONLINE: Herr Kübel, Bosch bündelt die Grundlagenforschung an einem neuen Standort. Glauben Sie wirklich, dass bunte Großraumbüros mit Fitnessräumen Mitarbeiter kreativer machen?

Christoph Kübel: Im neuen Forschungscampus in Renningen führen wir Mitarbeiter aus drei Standorten aus dem Großraum Stuttgart zusammen. Das spart Fahrzeiten und erleichtert unseren Forschern die Zusammenarbeit. Aber das ist nur ein Baustein. Wir wollen die Bereiche nicht nur räumlich zusammenbringen, wir wollen auch die Kreativität der Mitarbeiter fördern, ihnen Raum für ihre Ideen geben.

Indem wir die Arbeitsplätze anregend gestalten, regen wir die Mitarbeiter auch an, inhaltlich innovativ zu sein. Durch die räumliche Nähe ist jetzt ein direkter Austausch zwischen den verschiedenen Disziplinen möglich. Viele Mitarbeiter arbeiten schon seit einigen Monaten auf dem Campus. Sie berichten, dass das Zusammentreffen in den vielen Teambereichen, in denen Begegnung und Austausch spontan möglich sind, erheblich zum Entstehen neuer Ideen beitragen. Die Architektur und Arbeitsplatzgestaltung sind letztendlich Ausdruck unserer Arbeitskultur.

ZEIT ONLINE: Das Konzept kennt man von Google. Warum kommt Bosch erst jetzt darauf?

Kübel: Bei Bosch legen wir schon lange Wert auf eine innovationsfördernde Arbeitskultur. An vielen Standorten ermöglicht die Gestaltung unserer Arbeitsplätze und das Arbeitsumfeld ein kreatives und schöpferisches Zusammenarbeiten. In Renningen hatten wir mit dem Neubau die einmalige Chance, bewährte und neue Ansätze zusammenzuführen. Die Arbeitsumgebung unserer Forscher ist ganz speziell an ihre Bedürfnisse und am Innovationsprozess ausgerichtet. Unser Forschungszentrum ist daher an die Architektur eines universitären Campus angelehnt.

ZEIT ONLINE: Mit dem Ziel, dass die Forscher möglichst viel Zeit am Arbeitsplatz verbringen?

Kübel: Nein. Im Unterschied zu vielen Internet-Unternehmen wollen wir nicht, dass die Mitarbeiter hier 24 Stunden tätig sind und ihr Privatleben im Büro verbringen. Uns ist wichtig, dass unsere Mitarbeiter in den geregelten Feierabend gehen und zeitlich über sich selbst bestimmen können. Wir bieten eine angenehme Arbeitsumgebung, die Zufriedenheit und Ideenkraft fördert. Wir wollen jedoch weg von einer Präsenzkultur, in der der Einzelne keine echte Zeitsouveränität hat. Unser Ziel bei Bosch ist der Wandel hin zu einer stärkeren Ergebnisorientierung. Wir unterstützen deshalb mehr als 100 verschiedene Arbeitszeitmodelle. Diese sollen unseren Beschäftigten eine gute Vereinbarkeit des Privatlebens mit dem Beruf ermöglichen. Das macht uns auch zum attraktiven Arbeitgeber.

ZEIT ONLINE: Mitarbeiter in der Produktion bekommen aber keine bunten Arbeitsräume und flexiblen Arbeitszeiten. Schaffen Sie damit nicht eine Zwei-Klassen-Gesellschaft unter den Beschäftigten?

Kübel: Das ist ein wichtiger Punkt. In der Fertigung unterscheiden sich die Anforderungen der Mitarbeiter von denen der Forscher. Grundsätzlich gelten unsere Leitlinien einer flexiblen und familienbewussten Arbeitskultur für das gesamte Unternehmen. Aber nicht überall haben wir die gleiche Ausgangsbasis. In der Fertigung verändern wir die Rahmenbedingungen zunehmend so, dass auch die Mitarbeiter dort eine größere Flexibilität haben. Zum Beispiel gibt es Familienschichten, die erst um 8 Uhr statt um 6 Uhr beginnen. Das soll Vätern und Müttern die Chance bieten, ihre Kinder morgens in die Schule oder die Kita zu bringen. Ein weiteres Beispiel sind Schichten mit sogenannten Springern, die kurzfristig Tätigkeiten übernehmen, wenn jemand private Angelegenheiten zu regeln hat. Ebenso bringen wir Mitarbeiter zusammen, die sich einen Arbeitsplatz teilen möchten.

ZEIT ONLINE: Die 100 verschiedenen Arbeitszeitmodelle gelten aber nicht für die Produktion.

Kübel: Auch dort gibt es viele verschiedene Arbeitszeitmodelle. Die Gesamtzahl ist aber unabhängig von der Fertigung zu sehen.

ZEIT ONLINE: Wie kommen Sie auf 100 Arbeitszeitmodelle?

Kübel: Das beginnt zum Beispiel bei einem temporären 5-Stunden-Modell für eine junge Mutter oder einen jungen Vater, die wir bestmöglich nach einer Elternzeit wiedereingliedern wollen, und reicht bis zur dauerhaften Teilzeit mit unterschiedlichem Stundenumfang oder verschiedenen Wochenarbeitsmodellen. Auch Home Office und Job-Sharing gehören dazu. Letztlich bilden diese Modelle einen Gesamtrahmen, den unsere Mitarbeiter für eine gute Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf nutzen.

ZEIT ONLINE: Steckt nicht vor allem der Wunsch dahinter, dass die Mitarbeiter möglichst schnell wieder an den Arbeitsplatz zurückkehren sollen?

Kübel: Nein. Bosch wertschätzt familiäres und berufliches Engagement gleichermaßen. Wir ermöglichen Müttern und Vätern auch längere Auszeiten für die Familie. Das gilt übrigens auch für pflegende Angehörige. Generell geht es uns nicht um die Präsenzkultur. Als junge Führungskraft habe ich selbst noch darauf geschaut, wer möglichst lange im Büro ist, und weniger darauf, wer die besten Ergebnisse liefert. Auch bei mir hat sich das Bewusstsein in den vergangenen Jahren verändert. Für mich ist es heute zweitrangig, wie lange meine Mitarbeiter am Schreibtisch sitzen. Wichtiger ist, welche Ergebnisse sie erzielen.

ZEIT ONLINE: Ist dann ein Acht-Stunden-Tag noch zeitgemäß? Sollte er dann nicht abgeschafft werden?

Kübel: Eine Abschaffung ist nicht in unserem Interesse. Wir erleben jedoch, dass unsere Mitarbeiter für eine gute Vereinbarkeit von Beruf und Privatem mehr Selbstbestimmung möchten. Mit unserer flexiblen Arbeitskultur wollen wir weg von starren Regeln. Es gibt Mitarbeiter, die wollen an einigen Tagen am Vormittag ins Büro kommen, wenn sie ihre Kinder in die Kita oder Schule gebracht haben. Nachmittags möchten sie zum Sport gehen und danach ihre Kinder abholen. Und vielleicht zwischen 21 Uhr bis Mitternacht, wenn die Kinder im Bett sind, wollen sie konzentriert zu Hause arbeiten. Aber wenn sie am nächsten Tag um 9 Uhr mit der Arbeit beginnen, dann schreibt ihnen das Arbeitszeitgesetz eine strikte Ruhepause von elf Stunden vor. Das finden viele in einer vernetzten, internationalen Arbeitswelt nicht mehr zeitgemäß. Wir wünschen uns für unsere Beschäftigten eine Lockerung des Arbeitszeitgesetzes, wie es auch schon von Bundesarbeitsministerin Andrea Nahles diskutiert wird.

ZEIT ONLINE: Befürworten das auch Ihre Betriebsräte?

Kübel: Ja. Denn es geht nicht um eine Abschaffung des Acht-Stunden-Tags an sich, sondern um die flexible Aufteilung dieser Arbeitszeit. Auch die Betriebsräte wollen ein selbstbestimmtes, flexibles Arbeiten. Acht Stunden am Arbeitsplatz präsent sein zu müssen, entspricht nicht dem Wunsch der Mitarbeiter nach Zeitsouveränität. Als die Ministerin während ihrer diesjährigen Sommerreise bei uns war, haben wir ihr die Wünsche unserer Beschäftigten vorgetragen.

ZEIT ONLINE: Das ist aber ein Problem, wenn Mitarbeiter indirekt gesteuert werden. Viele Unternehmen geben heute nur noch Ziele vor. Wie die Beschäftigten diese erreichen, ist ihnen selbst überlassen. Und wenn nur die Ergebnisse für den Aufstieg zählen, ist die Selbstausbeutung doch vorprogrammiert.

Kübel: Das erleben wir anders. Bei uns kommt die Ergebnisorientierung im gesamten Unternehmen sehr gut an. Das ist übrigens auch etwas, was sich vor allem Frauen stark wünschen. Viele von ihnen müssen wegen familiärer Verpflichtungen das Büro auch mal früher verlassen. Sie wünschen sich dann die Möglichkeit, am Abend noch zu arbeiten. Wir wollen die Lockerung des Arbeitszeitgesetzes ja nicht für angeordnete Überstunden, sondern für die Mitarbeiter, die selbstbestimmt so flexibel arbeiten wollen – schlicht, weil sie eine Strecke des normalen Arbeitstages für private Verpflichtungen benötigen. Heute wird die Flexibilität der Mitarbeiter durch das Arbeitszeitgesetz beschnitten.

ZEIT ONLINE: Bosch will bis 2020 den Frauenanteil auf 20 Prozent in Führungspositionen steigern. Wie wollen Sie das erreichen?

Kübel: Unser Ziel ist anspruchsvoll, zumal wir 70 Prozent unserer Einstellungen in technischen Berufen vornehmen. Und gerade in diesen Berufen gibt es nur sehr wenige Frauen. Wir haben uns zum Ziel gesetzt, mindestens 20 Prozent mehr Frauen einzustellen als die jeweilige Absolventinnenquote des Faches ist. So schaffen wir eine breite Grundlage, um dann auch einen höheren Frauenanteil in Führungspositionen zu erreichen. Daneben ebnen wir Frauen zahlreiche Karrierewege, etwa mit Mentorenprogrammen oder auch der Möglichkeit, eine Elternzeit als Karrierebaustein anzuerkennen.

ZEIT ONLINE: Bosch ist will jedes Jahr um acht Prozent wachsen. Wann ist ein Ende erreicht?

Kübel: Zum einen sind wir ein von Innovationskraft geprägtes Unternehmen, das auf das Know-how und die Ideenkraft seiner Mitarbeiter setzt. Unsere Mitarbeiter sind und bleiben der Schlüssel für unseren Unternehmenserfolg. Zum anderen haben wir unser Wachstum im Durchschnitt jedes Jahr erreicht. Damit sichern wir unsere kraftvolle Weiterentwicklung und sorgen für Beschäftigung. Wir stellen zum Beispiel in diesem Jahr 12.000 Hochschulabsolventen weltweit ein, davon 1.200 Akademiker in Deutschland. Außerdem bieten wir jährlich in Deutschland rund 1.400 Ausbildungsplätze. Wir suchen heute zunehmend Fachkräfte mit Software-Kompetenz, weil unsere elektronischen Geräte in der Zukunft alle vernetzt sein werden und auch die Fertigung in unseren Werken zunehmend vernetzter ist.

ZEIT ONLINE: Wie kommen die älteren Beschäftigten da mit? 

Kübel: Im Bereich der vernetzten Produktion, kurz Industrie 4.0, sind wir Leitanbieter und Leitanwender zugleich. Wir entwickeln Maschinen und Technologien und benutzen diese natürlich auch. Wir haben viele Werke, in denen wir unsere Pilotentwicklungen selbst anwenden. Hier können wir etwa die Bestände reduzieren und die Produktivität deutlich steigern – mit Zuwächsen im zweistelligen Bereich. Die vernetzte Produktion ist für uns die Chance, vor allem die Wettbewerbsfähigkeit von Hochkostenstandorten zu stärken und deren Position auch international weiter auszubauen.

ZEIT ONLINE: Weil die teuren Mitarbeiter von Robotern ersetzt werden, für die kein Arbeitszeitgesetz gilt?

Kübel: Nein, weil wir vielmehr produktiver und individueller fertigen können. Zudem hat Industrie 4.0 zunächst nichts mit Robotern zu tun. Auch die menschenleere Fabrik bleibt eine Illusion. Der Mitarbeiter wird nicht überflüssig, er wird zum Gestalter und das Arbeiten wird komfortabler. Wir haben in Homburg beispielsweise eine Pilotlinie, wo wir durch den Einsatz neuester Technik schneller, komplexer und flexibler produzieren können. Für die Mitarbeiter ist die Arbeit angenehmer, denn an allen Arbeitsplätzen gibt es ein Display, das den einzelnen Arbeitsschritt anzeigt. Die Arbeitsplätze werden automatisch auf die Größe des jeweiligen Mitarbeiters eingestellt, Sensoren überwachen, ob die richtigen Teile verarbeitet werden. Belastende Arbeitsgänge können vielerorts schon von Produktionsassistenten erledigt werden – das schont die Gesundheit der Mitarbeiter. Industrie 4.0 sichert damit Arbeitsplätze und verbessert die Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter.

Quelle Bild und Text: http://www.zeit.de/karriere/2015-10/bosch-arbeitszeitgesetz-pausenzeit-christoph-kuebel

Read Full Post »


Ein Gastbeitrag von Sabine Zinke

Warum hängen Mitarbeiter oft an ihren kleinen, gar nicht so attraktiven und sogar hässlichen Büros?
Warum lösen Veränderungen der Arbeitsräume so große Ängste und Widerstände aus?

Es ist ein Bruch des sozio-räumlichen Vertrags!!!

Der sozio-räumliche Vertrag ist ein Versuch, die psychologische Dynamik, die bei intendierten Veränderungen des Arbeitsraums entsteht, zu erklären und zu beschreiben.

Der Begriff des soziospatial contract wurde von der Umweltpsychologin Jacqueline Vischer geprägt und lässt sich etwas sperrig mit sozial-räumlichem Vertrag oder sozio-räumlichem Vertrag übersetzen.

Der sozio-räumliche Vertrag ist angelehnt an den Begriff des psychologischen Vertrags – dieser “bezeichnet gegenseitige Erwartungen und Angebote von Arbeitnehmer und Arbeitgeber als Bestandteil der Arbeitsbeziehung. Es handelt sich dabei um „mehr oder weniger implizite Erwartungen und Angebote“, die über den (schriftlichen) Arbeitsvertrag hinausgehen.” (Wikipedia)

Jacqueline Vischer beschreibt in ihrem Buch “Space meets Status” den impliziten Deal zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber der verantwortlich ist für die symbolische Kraft des Arbeitsraums.  Diese Kraft basiert auf der Beziehung der Organisation zu ihren “Räumen” – alle Entscheidungen, die Organisationen in Bezug auf ihre Arbeitsräume treffen, haben einen langfristigen Effekt, der wiederum die impliziten Regeln des Arbeitnehmer – Arbeitgeber Vereinbarung beeinflusst. Diese Vereinbarung ist der sogenannte sozio-räumliche Vertrag.

Dieser Vertrag, nie explizit gemacht und nur wahrgenommen wenn er verletzt wird, inkludiert RAUM als eine Kernkomponente der Vereinbarung zwischen beiden Seiten. Der Raum, der dem/der ArbeitnehmerIn zur Verfügung steht, um seine/ ihre Arbeit auszuführen, symbolisiert auch andere implizite Teile des Vertrags, zum Beispiel Mitarbeiter Loyalität, Verlässlichkeit, Ehrlichkeit und Produktivität. Der Raum kommuniziert, wie wichtig Mitarbeiter sind und mit wem erwartet wird, dass sie interagieren. Kurzum, das individuelle Büro, der Arbeitsplatz, Arbeitsraum ist ein kraftvolles und tiefgreifendes Symbol der wechselseitigen Rechte, Verantwortlichkeiten, Erwartungen und Verbindlichkeiten des Individuums und der Organisation.

Die wichtigsten meist unhinterfragten Annahmen, auf denen der sozio-räumliche Vertrag basiert, sind Territorialität, Leistung/ Produktivität und Umweltkontrolle.

Entscheidungträger, Planer und Designer, welche die Dynamik von Arbeitsraumveränderungen positiv nützen möchten, sollten verstehen, wie diese drei Kräfte wirken. Es braucht ein Bewusstsein für die tiefe psychologische Verbindung, die Menschen mit ihrem Arbeitsraum haben. Arbeitsraum ist nicht nur eine Ressource und ein Mittel zum Zweck, sondern bedient ein primitives menschliches Bedürfnis  – Territorium zu besetzen.

Territoriales Verhalten im Arbeitskontext zeigt sich in der Verteidigung gegen Eindringen und Ablenkungen. Das Verhaltensrepertoire inkludiert das Markieren von Abgrenzungen, physisch und mental,  Dekorieren und Personalisieren und ein gewisses Maß an Kontrolle, nicht nur über den Kontakt mit anderen Menschen, sondern auch über die Art des Arbeitsraums, den man verwendet.

Beispiele für die Antwort der klassischen Arbeitsraumgestaltung auf die territorialen Bedürfnisse waren und sind: ein physisch abgegrenztes Büro für das Bedürfnis nach Privatheit, mehr Raum für das Bedürfnis nach Status, viel Ablage für das Bedürfnis nach Wurzeln.

Die Definition, Bedeutung, Prinzipien der Arbeitsraumgestaltung haben sich verändert, die Wechselwirkung von Arbeitsraum, Strategie, Struktur und Unternehmenskultur wird heute vielfach mitbedacht und aktiv zu deren Gestaltung genützt.

Nur, was bedeuten diese Veränderungen (auch in Gesellschaft und Organisationen generell) für diese basalen menschliche Bedürfnisse im Zusammenhang mit Arbeitsraum? Es braucht eine neue Antwort.

Arbeitsraum, in der Funktion als Territorium, verbindet Mitarbeiter mit der Organisation. Mitarbeiter brauchen einen “Platz” in der Organisation der wahrgenommen, wertgeschätzt wird und über den sie ein gewisses Maß an Kontrolle haben. Dieser Platz ist nur teilweise ein physischer, auch weil Arbeitsraum, so wie Arbeit, nicht mehr ausschliesslich über die Grenzen von Ort und Zeit definiert werden kann, in denen Geld verdient wird.

Verändern sich basale menschliche Bedürfnisse auch mit der gesellschaftlichen Entwicklung? Oder nur deren Ausdruck?

Ein Gedankenexperiment am Beispiel des Bedürfnis nach Status – dem Bedürfnis nach einer Verortung in der Organisation.

Auch wenn sich die Bedeutung von räumlich Statussymbolen langsam verändert und die jungen Generationen ein anderes Verständnis und andere Symbole von Status haben, so spiegelt der zugeordnete Raum in vielen sozio-räumlichen Verträgen immer noch die Wichtigkeit von sozialer Rolle und Rang wieder. Job, Selbstbild, soziale Rolle und Rang haben einen Bezug zum Arbeitsraum und daher eine Funktion in der Erhaltung der eigenen Identität. Jede Veränderung des Arbeitsraums ist daher potentiell bedrohlich, nimm mir die Wand, die Tür und du veränderst nicht nur den Raum, sondern auch meine Arbeit, meine Rolle, mein Selbstverständnis.

Nur langsam verändert sich eine Grundannahme des sozio-spatial contracts – größerer, schönerer Arbeitsraum ist ein Zeichen von Aufstieg in der Organisation – ist der Beweis für den impliziten sozialen Vertrag zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber.

Das mag überzogen und veraltet klingen, doch gerade die subtilen und impliziten Symbole halten sich hartnäckig. Wenn, in der neuen Arbeitswelt, nur eine Person an ihrem Territorium festhält, dann signalisiert das dem Rest der Organisation, dass der “alte” sozio-räumliche Kontrakt noch gilt.

Es braucht daher neue Antworten auf – in diesem Fall – das Bedürfnis nach Status, eine neue, vielleicht raumunabhängige, Symbolik und damit eine neue Aushandlung des sozio-räumlichen Vertrags.

Quelle und mehr: http://www.mehrwertbuero.com/2015/09/15/the-sociospatial-contract/

Read Full Post »


Spannendes Interview von Wired mit den Microsoft-ManagerInnen Elke Frank und Thorsten Hübschen. Sie sind die Autoren des Buches “Out of Office”:

WIRED: In Ihrem Buch vertreten Sie die Meinung, dass sich Büro-Arbeit, radikal verändern sollte — und wird. Wie denn genau? Wird das Büro im digitalen Zeitalter obsolet?
Elke Frank: Nein. Wir glauben aber, dass das Büro in Zukunft viel weniger ein Ort sein wird, an dem man in Ruhe inhaltlich oder konzeptionell arbeitet — das wird man eher zu Hause tun oder dort, wo man das eben am besten kann. Das Büro wird viel mehr ein Ort der Begegnung und der Kommunikation. Bei Microsoft ist das heute schon so und wir glauben, dass andere Unternehmen nachziehen werden.

WIRED: Kommunikation und Begegnung hat man doch heute in jedem Großraumbüro auch schon. Und wenn Sie mich fragen, eher zu viel als zu wenig. Wünschen sich die Menschen nicht eher mehr Ruhe als noch mehr Kommunikation?
Thorsten Hübschen: Da muss man unterscheiden zwischen Zusammenarbeit und schlichtem Lärm. Das Großraumbüro wurde historisch gesehen nicht erfunden, um Zusammenarbeit zu fördern. Man wollte einfach nur so viele Schreibtische wie möglich unterbringen. Das Büro als Legebatterie. Arbeitsmedizinisch ist diese Kulisse ungünstig. Sie fördert weder Produktivität noch Kreativität. Transparenz und Offenheit im Büro fördert das hingegen sehr wohl. Nur, einfach eine große Etage zu nehmen und alle Wände rauszunehmen, das reicht dafür eben nicht.

WIRED: Sondern?
Hübschen: Das moderne Büro sollte eine möglichst heterogene Arbeitslandschaft sein. Unter dieser Maßgabe haben wir auch unseren eigenen Büros gestaltet: Es gibt da Orte, an denen man sich allein zurückziehen kann und arbeiten, Orte, an denen man sich im Team treffen kann, verschiedene Begegnungsstätten, ähnlich wie die typische Kaffeeküche. Bisher war das Büro zu sehr von der Fabrik, der klassischen industriellen Fertigung geprägt — nur dass nicht Maschinenteile, sondern Schriftstücke gefertigt werden. In einem modernen Büro stellt man nun nicht mehr die Fertigung von Schriftstücken in den Vordergrund stellen, als befände man sich in einer Fabrik — sondern den Menschen, der da arbeitet.
Frank: Das heißt, man muss sich genau überlegen, welche Typen, welche Art von Mitarbeitern arbeitet eigentlich in den jeweiligen Räumlichkeiten? Wie viele Rückzugsräume brauchen sie? Werden vielleicht Telefonboxen benötigt? Wie groß müssen die Meetingräume sein? Ist das eher ein Callcenter oder sind das eher Vertriebsleute, die ständig unterwegs sind? Man muss sich bewusst machen, welche Bedürfnisse die spezifischen Mitarbeiter haben. Danach das Büro zu gestalten ist das genaue Gegenteil zum simplen Konzept des Shared Desk, bei dem man versucht lieber 30 statt nur zehn Leute unterzubringen.

WIRED: Hat man in ihrem Büro-Konzept denn überhaupt noch einen eigenen Schreibtisch?
Frank: Nein, wir glauben, dass das nicht notwendig ist im modernen Arbeitsalltag. Nehmen Sie mich als Beispiel: Ich habe Meetings mit meinen Mitarbeitern, oder führe häufig Telefonate. Mal spreche ich mit einzelnen Menschen face to face, mal sitze ich in großen Meetings. Ich ändere meinen Arbeitsort ständig. Wozu dann einen eigenen, festen Schreibtisch?

WIRED: Wie ist man dann erreichbar?
Frank: Über das Smartphone. Bei uns gibt es kein Festnetz mehr. Wir telefonieren über unsere Handys, oder mit Laptops über unser internes Telefoniesystem.

WIRED: Viele Leute stellen aber doch gerne ihren BVB-Wimpel neben den Bildschirm, dazu das Foto der Tochter und den Teddy von der letzten Kegelclub-Weihnachtsfeier. Ist es nicht auch ein Bedürfnis, bei der Arbeit seinen eigenen kleinen Raum zu haben, an dem man sich wohlfühlt?
Hübschen: Ja, schon. Aber was steht denn eigentlich dahinter? Das Bedürfnis, sich auch bei der Arbeit mit seinem Privatleben zu verbinden. Man will während der Arbeit seine Familie nicht vergessen. Und genau deswegen sagen wir: Diese strikte Trennung zwischen Arbeit und Privatleben soll es so nicht mehr geben. Keine Work-Life-Balance, sondern ein Work-Life-Blending.

WIRED: Aha. Aber macht es nicht sehr viel Sinn, die Sphären Arbeit und Privatleben zu trennen. Um Letzteres vor Ersterem zu schützen?
Hübschen: Warum denn? Früher musste ich ins Büro gehen und nahm deshalb notgedrungen Fotos meiner Kinder mit — um sie überhaupt zu sehen. Heute arbeite ich nachmittags einfach von zu Hause und sehe meine Kinder also von Angesicht zu Angesicht. Ist doch viel besser als auf einem Foto.

WIRED: Das heißt, Anwesenheitspflichten gibt es nicht mehr?
Frank: Nein, bei Microsoft kann man heute arbeiten, wann und wo man will. Das gibt unseren Mitarbeitern extreme Flexibilität und Eigenverantwortung, was auch sehr honoriert wird. Bei jeder Mitarbeiterbefragung, die ich die letzten zwei, drei Jahren erlebt habe, bekommen wir dafür extrem hohe Werte. Und das gilt nicht nur für die Mitarbeiter, die schon bei Microsoft sind, sondern das ist auch ein starkes Zugpferd im Hinblick auf die Arbeitgeberattraktivität nach außen. Das ist wichtig, wir sind ja mittendrin im „War for Talents“.

Quelle Bild und Text: https://www.wired.de/collection/latest/irgenwann-irgendwo-wie-sich-microsoft-die-buroarbeit-der-zukunft-vorstellt

Read Full Post »


Simone Leonhartsberger schreibt auf ORF.at zum Thema “Alternative Beschäftigungsformen”. Sehr spannend. Ein Hinweis – Prekariat bedeutet “unsichere oder risikoreiche Beschäftigungssituation” in dem Sinne, wie der Begriff hier verwendet wurde:

Mehr Autonomie beim Arbeiten, eine bessere Work-Life-Balance und mehr Selbstverwirklichung oder steigende Unsicherheit und Abrutschen in die Armutsfalle durch allzu flexibles Arbeiten? Die einen preisen die gewonnene Freiheit durch flexiblere Arbeitsformen, die anderen warnen vor einem wachsenden Prekariat. Die Arbeitswelt der nächsten Jahrzehnte ändert sich jedenfalls grundlegend.

In Großbritannien, Irland, aber auch Italien ist etwa Arbeiten per Rufbereitschaft bereits auf dem Vormarsch. Mit sogenannten On-call- oder auch Zero-Hours-Verträgen gibt es zwar einen permanenten Arbeitsvertrag, das Unternehmen ist aber nicht verpflichtet, den Mitarbeiter auch mit Arbeit zu versorgen. „Der sitzt am Telefon und wartet, wann er eingesetzt wird – am selben Tag, in einer Woche oder mehrere Monate gar nicht“, erklärt die Betriebswirtin Irene Mandl im ORF.at-Interview.

Wer allerdings nicht arbeitet, bekommt trotz des Vertrags kein Geld und ist auch nicht sozialversichert. In besonders drastischen Fällen gebe es auch Exklusivvereinbarungen, sodass gar kein anderer Job angenommen werden dürfte, so Mandl. Diese extreme Ausprägung flexibler Arbeitsformen hält Mandl aus heutiger Sicht für Österreich aufgrund des starken Netzwerks von Arbeitsrecht und Sozialpartnern für unvorstellbar. Doch auch hier können die befristeten Arbeitsverhältnisse für bestimmte Projekte, Saisonen und kleinere Aufgaben zunehmen, ist sie überzeugt – mit allen möglichen positiven und negativen Konsequenzen.

Starke Unterschiede zwischen Ländern

Mit einem Forschernetzwerk aus ganz Europa veröffentlichte Mandl über die Europäische Stiftung zur Verbesserung der Lebens- und Arbeitsbedingungen (European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions/Eurofound) kürzlich eine Studie über „Neue Formen von Beschäftigung“. Verglichen wurden die EU-Mitgliedsstaaten und Norwegen. Im Fokus standen dabei Arbeitsmodelle, die seit dem Jahr 2000 auftauchen oder sich seither verstärken.

Die traditionelle Telearbeit sei schon zu sehr etabliert und daher kein Thema in der Untersuchung gewesen, sagt Mandl. Auch wenn es zwischen den einzelnen Ländern starke Unterschiede gibt, gehen die Trends laut Studie eindeutig in Richtung Flexibilität, was Ort, Zeit, aber auch die Art der Zusammenarbeit betrifft. Das muss aber nicht immer zulasten der Arbeitnehmer gehen, so Mandl.

Flexibilität per Gesetz

In den Niederlanden etwa ist flexibles Arbeiten bereits Normalzustand. Jobsharing – zwei oder mehr Mitarbeiter teilen sich einen Arbeitsplatz – ist dort kein Thema mehr, sondern Standard, betont Mandl. Erst Mitte April wurde das Recht auf flexible Arbeitszeiten gesetzlich verankert. Wenn Mitarbeiter also ihre Arbeitszeit flexibel einteilen und auch von zu Hause aus arbeiten wollen, dürfen Unternehmen mit mehr als zehn Mitarbeitern diesen Wunsch nur noch aus schwerwiegenden betrieblichen Gründen ablehnen. In Irland setzte vor allem der öffentliche Sektor auf das Jobsharing-Modell – um zu sparen, aber gleichzeitig das Know-how der Mitarbeiter zu behalten.

„Zu viel traditionelles Denken in Österreich“

Für Österreich machte die Eurofound-Studie Jobsharing und auf neuen Technologien basiertes Arbeiten nicht als Trend aus. Obwohl laut einer Umfrage des Instituts für Personal & Organisation der FHWien unter Unternehmern und Angestellten mit und ohne Führungsverantwortung über die Herausforderungen der neuen Arbeitswelt an das Personalmanagement über 50 Prozent der Befragten mobil etwa im Zug, Flugzeug und in der U-Bahn arbeiten, sind die Österreicher offenbar weniger kommunikationstechnisch orientiert als andere Länder. Mandl: "Die digitale Tradition ist hier nicht so stark verbreitet wie etwa in Skandinavien.

Die Wirtschaftswissenschaftlerin führt das auch auf die Wirtschaftsstruktur in Österreich zurück. Zudem fehle es in Österreich bei Unternehmen, Politik und Sozialpartnern an Bekanntheit und Bewusstsein über alternative flexible Möglichkeiten abseits der Telearbeit. „Es gibt in Österreich zu viel traditionelles Denken auf allen Ebenen. Es wird zu wenig über den Tellerrand geschaut“, bemerkt Mandl.

Doch vor dem Trend Richtung mehr Flexibilität könne sich auch Österreich nicht abschotten. Der Bedarf werde sowohl bei Arbeitgebern als auch bei Arbeitnehmern wachsen, sind Experten überzeugt. Auf dem Vormarsch sind auch in Österreich alternative Kooperationsmethoden von Selbstständigen und kleinen Unternehmen etwa in Co-Working-Spaces, wo Netzwerke und Infrastruktur geteilt und gemeinsam genutzt werden. Das beschränkt sich aber vor allem auf den Kreativbereich.

Mitarbeiter aufteilen

Als noch in den Kinderschuhen steckend, aber mit einem vielversprechenden Ausblick beurteilt Mandl das Modell des Mitarbeiter-Sharings, bei dem sich mehrere Arbeitgeber einen Mitarbeiter teilen und dieser damit einen Vollzeitjob bekommt. Entwickelt hat sich diese Form bereits vor rund 30 Jahren in Frankreich in der Landwirtschaft (Groupements d’employeurs). Dort breitete sich das gemeinsame Einstellen von Mitarbeitern mittlerweile auf mehrere Sektoren aus. In Österreich nennt sich das Mitarbeiter-Sharing Arbeitgeberzusammenschluss (AGZ).

Ein erster Versuch in der Steiermark scheiterte nach dem Auslaufen der öffentlichen Förderungen. In Niederösterreich wurde erst Anfang vergangenen Jahres ein neuer Zusammenschluss mit neun Arbeitgebern aus Gastronomie, Tourismus und Produktion gestartet, die derzeit gemeinsam sieben Arbeitnehmer beschäftigen. „Die AGZ sind ein regionales Instrument. Die Mitarbeiter sollten nicht zu viel pendeln müssen, und der Bedarf nach Arbeitnehmern muss bündelbar sein“, erklärt Mandl. Entscheidend sei aber die externe Unterstützung beim Aufbau dieser AGZ.

„Bedarf ist da“

Diese Aufgabe übernimmt der Regionalentwickler progressNETZ als Projektträger für die AGZeins in Niederösterreich noch bis Herbst. Dann sollte der Zusammenschluss vollständig auf eigenen Beinen stehen. Arbeitskräfte getauscht werden etwa zwischen Betrieben, die unterschiedliche saisonale Spitzenzeiten haben. „Die Unternehmen zahlen die Zeit, die der Arbeitnehmer auch tatsächlich bei ihnen beschäftigt war“, erklärt progressNETZ-Projektleiter Alexander Szöllösy gegenüber ORF.at.

Fragen wie etwa Urlaub klären die Mitarbeiter über ihren Arbeitgeber – den AGZ 1. Wie stark sich dieses Modell in Österreich verbreiten wird, kann Szöllösy nicht abschätzen: „Aber der Bedarf ist da – und vor allem die Möglichkeit, auf kommunaler Ebene Arbeitsplätze zu schaffen.“ In anderen Bundesländern gebe es reges Interesse. Entwicklungspotenzial nach oben gibt es jedenfalls: In Frankreich sind in über 5.000 Groupements d’employeurs bereits 40.000 Vollzeitjobs geschaffen worden.

Quelle: http://orf.at/stories/2273745/2273748/

Read Full Post »

Arbeit ist das halbe Leben


Ein spannender Beitrag von Christian Lanner in Monitor, Februar 2015 (http://www.monitor.at/ebooks/monitor-2015-01/files/12.html):

“Geringere Infrastrukturkosten, motivierte Mitarbeiter, höhere Produktivität – zahlreiche Studien zeugen von den Vorteilen flexibler Arbeitsmodelle. Der Weg dorthin ist aber ein steiniger, den die größten ­Verhinderer sind nach wie vor wir selbst. Die Monitor Expertenrunde über die „Neue Welt des Arbeitens“.

Jahrzehntelang wurde sie gelernt, die gegenwärtige Arbeitskultur: Wenn ich im Büro bin, bin ich produktiv – selbst wenn die Tastatur mitunter öfters als Kopfpolster denn als Eingabemedium herhalten muss. Wer dagegen unterwegs oder gar zuhause arbeitet, kann eigentlich nur ein faules Stück sein, so richtig gearbeitet kann ja schließlich nur im Office – unter Aufsicht des Vorgesetzten versteht sich – werden. Physische Präsenz zählt oft mehr als das eigentliche Ergebnis. Dass sich derart eingefahrene Ansichten nicht von heute auf morgen ändern, ist verständlich, selbst wenn zahlreiche Studien inzwischen zeigen, dass sich flexible Arbeitsmodelle (und da muss es nicht mal zwangsläufig das klassische Homeoffice sein) sehr positiv auf die Mitarbeitermotivation auswirken. Motivierte Mitarbeiter leisten mehr, sind loyaler gegenüber ihrem Arbeitgeber, zufriedener und messen demnach auch ihrem Lohn eine nicht ganz so hohe Bedeutung zu. Letzteres könnte auch zu einem wichtigen Faktor in Sachen Recruiting werden: Qualifizierte Mitarbeiter sehen den Lohn nur noch als Neben-Argument, eine angenehme, flexible Arbeitsumgebung zählt inzwischen bereits mehr als ein üppiger Gehaltsscheck.

Führung muss auf Vertrauen basieren

Für Unternehmen bedeutet das aber, dass es zu einem Paradigmenwechsel auf der Seite der Führungskräfte kommen muss. Statt auf Kontrolle muss zunehmend auf eine Vertrauenskultur gesetzt werden, die Steuerung erfolgt über Ziele. „Als in meinem Ex-Unternehmen Microsoft Lync eingeführt wurde, wo ja ein Ampelsystem zeigt, wann jemand verfügbar ist, hat das dazu geführt, dass Leute ihren Rechner durchlaufen haben lassen. Es war das alte Verhalten, zu zeigen, dass man präsent ist, nur eben mit moderneren Tools“, erzählt Josef Schrefl, Spezialist für digitales Marketing und ehemaliger Chef-Marketer von Bene. Womit sich die Frage stellt, ob wir kulturell überhaupt schon so weit sind, von den Vorzügen flexibler Arbeitsmodelle zu profitieren? Michael Bartz, Professor an der FH Krems und Unternehmensberater für das Thema “Zukunft der Arbeit” ortet jedenfalls enorme kulturelle Unterschiede innerhalb Europas: „Wenn wir nach Skandinavien schauen, bieten dort bereits 50 Prozent der Unternehmen flexible Arbeitsmöglichkeiten an. In Österreich wissen wir es zwar nicht genau, es dürften aber unter 20 Prozent sein. Österreich befindet sich aber auf dem Weg dorthin, getrieben auch durch die Start-up-Szene, die es sich finanziell gar nicht anders leisten kann“.

„Wenn Leistung gezeigt werden muss, nennen wir es Performismus. Nicht vor der Chefin nach Hause zu gehen, ist hier eine alte Regel. Für eine Führungskraft ist dieses System praktisch wie ein Sichtflug. Ich hab meine Schäfchen um mich und kann mir anschauen, wer was tut. In virtuellen Teams, wo zeitlich und örtlich unterschiedlich gearbeitet wird, läuft das Ganze dann nicht mehr so einfach. Eine Umstellung dauert bei großen Unternehmen natürlich ein bisschen, bei kleinen kann das auch über Nacht gehen“, so Bartz weiter. Business Architekt Marcus Izmir ortet die Digitalisierung als zentralen Faktor dieser Entwicklung: „Finanzinstitute wie Erste Bank oder Bank Austria machen die Umstellung ja nicht freiwillig, sie werden dazu gezwungen, alte Geschäftsmodelle zu hinterfragen. Und sie müssen Kosten sparen. In Banken war das Büro bislang eine Art Statussymbol, je größer, desto wichtiger“.

Nicht nur von der strategischen, sondern auch von der praktischen Seite hat Maria Zesch, SVP Business & Wholesale bei T-Mobile Austria, den Transformationsprozess kennen gelernt. „Aus interner Sicht wollen wir als Arbeitgeber mobiles Arbeiten fördern. Andererseits vertrete ich auch die B2B-Seite, wo es darum geht, mit welchen Angeboten ich als Mobilfunker Umsätze schreiben kann. Intern gesehen haben wir für zehn Leute nun sechs bis sieben Schreibtische. Eine schöne Kostenersparnis, die zweifellos auch ein Treiber dieser Entwicklung ist. Damit hat sich aber auch unsere Firmenkultur gewandelt, es wird wieder mehr miteinander geredet. Informationsflüsse finden öffentlicher statt, eine neue Informationskultur hat sich entwickelt.“ Apropos Information: Laut einer Studie, die T-Mobile unter Mittelständlern durchgeführt hat, sagten 60 Prozent der Befragten, dass sie überall arbeiten möchten, nur nicht am eigenen Schreibtisch. „Das beschreibt auch sehr gut die Diskrepanz zwischen der Technik, die inzwischen weitgehend fürs mobile Arbeiten gerüstet ist, und dem Mindgap der Mitarbeiter. Das traditionelle Bild ist nach wie vor in vielen Köpfen gespeichert. Arbeiten Mitarbeiter zu Hause, kommt es oft zu einer Ernüchterung, weil die Erwartungshaltung mitunter eine ganz andere ist. Man stellt es sich gemütlich und stressfrei vor, die Realität ist dann aber oft eine andere“, meint Infotech-Chef Bernhard Schuster. Dem entgegnet allerdings Schrefl: „Studien belegen, dass 15 Prozent der Mitarbeiter zu Hause mehr arbeiten. Auch die Krankenstände gehen um durchschnittlich 30 Prozent zurück. Die Leute lesen ihre Mails, auch wenn es ihnen vielleicht nicht ganz so gut geht.“ Ein Problem sei aber die gesetzlich vorgeschriebene Arbeitszeit­erfassung. „Plötzlich wurde darauf geachtet, wie oft die Leute auf einen Kaffee gehen. Dass dort nur über dienstliche Themen gesprochen wurde, spielt ja keine Rolle. Viele haben auch keine Überstunden mehr gemacht, sondern sich strikt an die Zeiterfassung gehalten.“

Das Ergebnis zählt

„Deswegen muss man über Führung nachdenken. Man braucht Ziele und diese sollten unmissverständlich sein, zielorientiertes Führen ist ein wesentliches Element. Ob ein Mitarbeiter 10 oder 60 Stunden in einer Woche arbeitet, sollte eigentlich egal sein. Behalte ich aber die klassischen Führungselemente bei und führe dann Mobilität ein, führt das zu großer Verwirrung“, so Izmir. „Als Führungskraft interessiert mich in erster Linie das Ergebnis. Was man hier nicht unterschätzen darf, ist die Ausstattung der Mitarbeiter, damit sie auch effizient arbeiten können. Funktioniert die Integration der mobilen Geräte nicht, funktioniert auch mobiles Arbeiten nicht. Der Mitarbeiter darf die Integration nicht als Überwachungszweck, sondern als Mehrwert sehen. Etwa bei einheitlichen Smartphones: Wenn ich drei unterschiedliche Systeme managen muss, dann hat das eine Komplexität, mit der die wenigsten Unternehmen klarkommen. Das muss dem Mitarbeiter klar sein“, erklärt Zesch.

Fakt ist, dass man viele Bausteine braucht, damit flexibles Arbeiten funktioniert. Als „Legokasten“ umschreibt es beispielsweise Bartz. „Heimarbeit ist nach wie vor ein Schreckgespenst für Unternehmen. Dabei geht es aber weniger um Homeoffice, sondern um Randzeitenflexibilität. Schafft man diesen Spagat, dann zeigen Studien, dass die Produktivität steigt und Kosten, etwa 20 bis 30 Prozent bei der Infrastruktur, eingespart werden können.“

„Das stimmt, aber die Frage ist auch, wie ich mit den neuen Werkzeugen umgehen soll. Was mache ich mit einer Mail, die am Freitagabend mit Rufzeichen ankommt? Soll ich sie gleich beantworten? Was mache ich, wenn ich mit einer Person hin und her maile? Soll ich zum Telefon greifen oder schreibe ich weiter?“, wirft Izmir Fragen auf. Ohne klare Richtlinien wird’s wohl nicht gehen. T-Mobile hat hierzu übrigens eine E-Etikette niedergeschrieben, an der sich die Mitarbeiter orientieren können.

Sicherheit muss gewährleistet sein

Unumgänglich ist es auch, auf die Sicherheit des Firmennetzwerkes zu achten. „Wenn man als neuer Mitarbeiter in ein Unternehmen kommt, dann unterschreibt man hundert Bestätigungen. Ich hab meinen Computer ausgefasst, ich hab dieses und jenes gelesen und zur Kenntnis genommen. Aber das Handy wird einem einfach in die Hände gedrückt. Dabei kann ich damit fast schon mehr machen, als mit einem stationären Computer. Daher propagieren wir bei unseren Kunden auch, dass man das Mobile-Device-Thema stärker berücksichtigt und inzwischen fruchten unsere Bemühungen. Schließlich ist es mir auch schon passiert, dass ich ein sehr wichtiges Mail von meinem GMX-Account abgeschickt hab“, so die T-Mobile Managerin.

„Das Problem ist hier“, ergänzt Schuster, „dass die IT- und die Fachabteilungen oft gegeneinander arbeiten. Die einen suchen nach neuen Wegen, Daten auszutauschen, die anderen versuchen, das zu verhindern.“ Die Impulse, flexiblere Arbeitsmodelle einzuführen, kämen auch meist von den Fachabteilungen, weiß Schuster aus der Praxis zu berichten. „Viele Abteilungen haben einfach den Bedarf, dass sie mobiler werden. Da sind dann neue Formen der Zusammenarbeit notwendig. Die technischen Voraussetzungen gibt es, nur muss ich es dann auch in ein Umfeld bringen, dass es funktioniert.“

Alles ab in die Wolke?

„Ein Paradebeispiel ist Egger Holz aus Tirol. Dort hat man schon vor fünf Jahren damit begonnen, die Fachabteilungen zu fragen, wie sie ihre Arbeitsweisen verändern, um dann auch die IT dementsprechend anzupassen“, erzählt Bartz. „Da sehe ich die Verantwortung von CIOs. In Workshopserien wurde eruiert, wie die Arbeit und die Interaktion mit den Kunden in Zukunft aussehen könnte. An den Ergebnissen wurde die IT ausgerichtet, so dass es zu keinen Überraschungen mehr gekommen ist. IT-Leiter müssen bei diesen Themen einhaken und dürfen sich nicht überrollen lassen.“

Könnten Cloud-Dienstleistungen ein Allheilmittel sein, eben weil flexibel und skalierbar? „Vor Kurzem konnte ich lesen, dass der Hype um die Cloud vorbei ist. Gott sei Dank kann ich nur sagen. Da waren Phantasien dabei, die nicht wirklich gerechtfertigt waren. Die Frage ist, wie kann ich die Cloud einsetzen, dass sie mir als Unternehmen nutzt. Viele Unternehmen dachen, sie sind modern und werfen alles in die Cloud. Die meisten davon wurden aber enttäuscht. Das andere Extrem waren jene, die davon überhaupt nichts wissen wollten. Auch das ist falsch. Als IT-Abteilung eines Unternehmens muss ich überlegen, welche Dienste ich zur Verfügung stellen muss. Und: Wie kann ich das am besten gewährleisten. Mit diesen Themen muss ich mich dann sinnvoll und konstruktiv beschäftigen. Meist wird’s dann eine Mischform.““

Hier geht es zu einem ergänzenden Videobeitrag, den Monitor mit den im Artikel genannten ExpertInnen produziert hat:


Read Full Post »

Older Posts »