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Archive for the ‘Experte’ Category

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Eine interessante Zusammenfassung eines Interviews mit Alibaba-Gründer Jack Ma. Der erste Teil des Interviews ist sicher inhaltlich überzeichnet und ich empfehle, diesen stark zu hinterfragen. Aber der zweite Teil des Interviews ist hochspannend zum Thema “Daten”. – Vielen Dank an Andreas Kneringer für den Hinweis auf das Interview:

“Laut dem chinesischen Unternehmer und Milliardär steht die Welt erst am Anfang des „Datenzeitalters“. Alle, die in diesem Bereich Ideen haben, „werden reich werden“. Für die anderen werde es „schmerzhaft.“

Es sei eine „Welle“, die gerade erst im kommen ist. Und sie werde viele Jobs kosten. „Jene, die mit der Welle mithalten können, werden reich sein. Für jene die zurückfallen, wird es jedoch schmerzhaft.“ Mit diesen Worten umreißte der Gründer des chinesischen Amazon-Konkurrenten Alibaba, Jack Ma, in einem Interview mit dem US-Fernsehsender CNBC seine Sichtweise der Zukunft. Die Worte des Milliardärs haben Gewicht. Schließlich ist Ma nicht nur politisch gut vernetzt, sondern gilt auch als Technologie-Visionär.

Für Ma ist es klar, dass die Maschinen schon bald schlauer als Menschen sein werden. „So wie es auch klar ist, dass ein Zug oder ein Auto schneller als ein Mensch ist.“ Allerdings werden die Maschinen auch in Zukunft eines nie haben können: die menschliche Weisheit. Ma versteht darunter das „menschliche Gefühl“, das Entscheidungen beeinflusst.

In Summe werden die Maschinen den Menschen somit jedoch viel Arbeit abnehmen. Das habe auch positive Beispiele – etwa verkürzte Arbeitszeiten. „Mein Großvater arbeitete 16 Stunden pro Tag. Und er meinte er sei sehr beschäftigt. Wir arbeiten heute acht Stunden am Tag und glauben, wir sind sehr beschäftigt. In 30 Jahren werden wir vielleicht nur mehr vier Stunden pro Tag an vier Tagen die Woche arbeiten“, so Ma.

Daten wie Elektrizität vor hundert Jahren“

Damit man in dieser neuen Welt nicht zu den Verlierer zählt, solle man sich jedoch darauf vorbereiten. Etwa, indem man sich mit dem Thema Datenanalyse auseinandersetze. Hier sei auch die Politik und das Bildungssystem gefragt. „Wir sind erst am Beginn des Datenzeitalters“, sagt Ma. So werden zwar heute bereits Milliarden an Daten gesammelt, das sei jedoch nichts im Vergleich zu dem, was in Zukunft noch kommen werde. „Derzeit wissen wir noch nicht wirklich, wie man aus Daten Geld macht. Es ist ein bisschen wie vor hundert Jahren, als die Menschen dachten: Elektrizität ist elektrisches Licht. Keiner konnte sich damals vorstellen, was wir heute alles mit Strom betreiben“, sagt Ma.

Ein Teil der Zukunft werde auch die noch stärker werdende Globalisierung sein. Diese könne auch nicht mehr gestoppt werden. Daher müsse man sie als Chance begreifen, meint Ma. Vor allem kleine, lokale Geschäfte könnten so ihre Produkte an ein viel größeres Publikum verkaufen. Wichtig sei jedoch, sie rechtzeitig auf die Veränderungen einzustellen: „Man muss das Dach reparieren, solange die Sonne scheint.“”

Quelle Bild und Text: http://diepresse.com/home/wirtschaft/economist/5239682/AlibabaGruender_Wir-werden-nur-mehr-vier-Stunden-am-Tag-arbeiten?from=rss

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Dr. Christoph Leitl, Thomas Schmutzer und Michael Bartz standen am 20.9.2016 gemeinsam in der Zentrale der Österreichischen Wirtschaftskammer Rede und Antwort. Thema war das Thema “Flexible Arbeitszeiten. Hier einige Ausschnitte:

Kernaussage von Michael Bartz (Prof. IMC FH Krems): „Was wir derzeit sehen, ist eine Art sozialer Handschlag zwischen Arbeitgebern und ArbeitnehmerInnen. Der Hintergrund: Ihre Interessen gehen konform, weil beide Seiten eine neue Art von Flexibilität in der Arbeit brauchen“

Videozusammenfassungen hier:

https://www.youtube.com/watch?v=NRKlGpwXoic

http://wko.tv/play.aspx?c=6950

Kernaussage von Thomas Schmutzer (Geschäftsführer HMP Beratung, Wien): „Viele Arbeitszeitregelungen sind hochkomplex und für den einzelnen Betrieb kaum mehr nachzuvollziehen. Oft ist nicht gleich klar zu erkennen, was eigentlich nicht erlaubt ist. In der Regel gehen Betrieb und Mitarbeiter dazu über, sich selbst einen kreativen Weg zu suchen"

Videozusammenfassungen hier:

https://www.youtube.com/watch?v=6HltwKle_9U

http://wko.tv/play.aspx?c=6949

Kernaussage von Dr. Christoph Leitl (WKO-Präsident): „Wir sehen, dass sich die Anforderungen und Sichtweisen in der Arbeitswelt ändern. Auf der Suche nach flexibleren Gestaltungsmöglichkeiten kann es also nie um ein Gegeneinander, sondern muss es um ein Miteinander gehen! Flexibles Arbeiten heißt nicht mehr arbeiten für weniger Geld, sondern eine bessere Verteilung der Normalarbeitszeit – mit Vorteilen für alle Beteiligten“

Videozusammenfassungen hier:

https://www.youtube.com/watch?v=fHnG-K1Xm7A

http://wko.tv/play.aspx?c=6951

Presseaussendung:

https://www.wko.at/Content.Node/iv/presse/wkoe_presse/presseaussendungen/pwk_670_16_Flexibles-Arbeiten:–Sozialer-Handschlag—von.html

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Ein Artikel au Der Standard" vom 12.09.2016. Autor ist Dr. Philipp, Arbeitsrechtsexperte bei Baker & McKenzie in Wien:

“Die Digitalisierung der Wirtschaft verlangt neuartige Arbeitsverhältnisse. Aber flexiblen Arbeitszeiten, Arbeiten vom Home-Office aus oder gar Crowdworking steht oft das österreichische Arbeitsrecht entgegen. Das nützt weder den Betrieben noch den Arbeitnehmern.

   Wien – Die Durchmischung der Arbeitswelt mit atypischen Arbeitsverhältnissen wie Teilzeit, Arbeitskräfteüberlassung oder Befristung ist längst vollzogen. Zunehmend bestimmt ein neues Credo den Arbeitsmarkt: arbeiten, wenn Arbeit da ist – dafür aber dann hocheffizient und mit hochqualifiziertem Personal. Die Digitalisierung von Geschäfts- und Arbeitsprozessen bedingt einen noch nie da gewesenen Grad der Selbstorganisation und Disposition der Arbeitnehmer über die eigenen Arbeitsressourcen. Sie führt gleichzeitig zu einer Entgrenzung von Arbeit. Das österreichische Arbeitsrecht tut allerdings noch nicht viel, um dieser Entwicklung Rechnung zu tragen.

   Konkrete Beispiele gefällig? Ein österreichischer Maschinenproduzent möchte durch die Einführung einer Predictive-Maintenance-Software (damit wird vorausschauende Instandhaltung möglich) wieder wettbewerbsfähig werden. Gut dotierte Mitarbeiter sollen mittels Steuerungsmodulen nur in Notfällen (manchmal ganztägig, manchmal nur einmal pro Woche) eingesetzt werden.

   Oder: Ein Technologie-Start-up mit vier Mitarbeitern hat in der Series-A-Phase (das Geschäftsmodell startet gerade durch) seinen ersten größeren Auftrag aus Asien bekommen. Das bedeutet für alle Mitarbeiter: drei Wochen arbeiten am Stück inklusive nächtlicher Telefonkonferenzen und Geschäftsreisen.

   Die Lösung klingt einfach – man könnte doch auf durchgehende Arbeitsabrufmodelle, Vertrauensarbeitszeit und teilweise Wochenendarbeit setzen und zumindest an manchen Tagen ohne starre zeitliche Limits arbeiten. Das Problem dabei? All das lässt das Arbeitsrecht nicht oder nur sehr eingeschränkt zu. So hat der Oberste Gerichtshof bereits 2008 Arbeit-auf-Abruf-Modellen einen Riegel vorgeschoben. Vertrauensarbeitszeit ist überhaupt verboten, und Wochenendarbeit ist außerhalb gewisser Branchen nur in speziellen Ausnahmefällen (z. B. dringende Reinigungsarbeiten) zulässig. Dazu gesellen sich die „heiligen Kühe“ des österreichischen Arbeitszeitrechts, nämlich die täglichen und wöchentlichen Höchstarbeitsgrenzen.

 Seltene Langzeitverhältnisse

   Die Geschichte der mangelnden Vorbereitung des österreichischen Arbeitsrechts auf die digitale Transformation hört aber nicht bei antiquierten Arbeitseinsatz- und Entlohnungsmodellen auf. Die Schnelllebigkeit einer digitalisierten Geschäftswelt bedingt, dass Langzeitarbeitsverhältnisse seltener werden und Mitarbeiter nur im Bedarfsfall und dann auch nur kurzfristig angestellt werden. Hier „kontert“ das österreichische Arbeitsrecht (nicht sehr kreativ) mit der generellen Unzulässigkeit von Kettenarbeitsverhältnissen und einem im internationalen Vergleich besonders strengen Kündigungsschutzrecht.

   Wenn man weiter in die Zukunft blickt, verdüstert sich das Bild zunehmend. Es entstehen nämlich gerade disruptive Arbeitsformen, die sich auch in Österreich immer größerer Beliebtheit erfreuen und denen das österreichische Arbeitsrecht geradezu hilflos gegenübersteht. Ein prominentes Beispiel dafür ist Crowdworking. Dabei werden Arbeiten über eine Onlineplattform einer Vielzahl von Personen angeboten. Die Crowd erledigt Textprüfungen, Website-Programmierungen und Handwerkertätigkeiten genauso wie medizinische und rechtliche Beratung. Kritiker meinen (meist ohne nähere Begründung), Crowdworking sei ein Einfallstor zur Scheinselbstständigkeit und daher von vornherein abzulehnen. Abschottung bringt hier aber genauso wenig wie der Verzicht auf jegliche regulatorischen Vorgaben.

Zufrieden mit Home-Office

Das Erfrischende bei all diesen Überlegungen ist, dass sich auch die Arbeitnehmer in flexiblen Arbeitsmodellen oft besonders wohlfühlen. So haben freie Arbeitseinteilung, Home-Office-Arbeit, der Einsatz neuer Technologien wie Smartphones und die dadurch geschaffene bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie für viele Mitarbeiter einen besonders hohen Stellenwert. Kaum ein Mitarbeiter fühlt sich deshalb besonders geschützt, weil dem Arbeitgeber ein auf Vertrauen beruhendes Arbeitsmodell verwehrt wird oder der Mitarbeiter nach zehn produktiven Arbeitsstunden zwanghaft nach Hause geschickt wird. Und kein Crowdworker wird sich freuen, wenn die Plattform, die für sein Zusatzeinkommen verantwortlich ist, einfach abgedreht wird.

   Die größte Herausforderung scheint derzeit zu sein, die enormen Chancen der Digitalisierung für österreichische Unternehmen und Mitarbeiter zu erkennen. Ist das geschafft, wird es leichter fallen, jene modernen Konzepte der sozialen Absicherung und Flexibilisierung zu schaffen, die in einer digitalen Arbeitswelt dringend erforderlich sind.”

Quelle Bild: http://www.zunft-starke.de/arbeitsrecht/

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Neue Beschäftigungsformen

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Vielen Dank an Thomas Schmutzer  – Präsident Next Generation Enterprise Forschungsinstitut – für den Hinweis auf diesen Fachbeitrag!

Im nachfolgenden Artikel wurde von der Hans-Böckler-Stiftung veröffentlicht. Der Beitrag ist erschienen unter dem Titel “Digitiale Tagelöhner”; das spiegelt eine mögliche Interpretationssicht wieder. Viel interessanter ist in dem Artikel aber die (ontologische) Beschreibung des Phänomens an sich. Viel Spass und Inspiration beim Lesen:

“Das Heer der Klickarbeiter im Internet wächst. Eine Studie zeigt, wer die Menschen in der „Crowd“ sind und warum die digitale Erwerbsarbeit faire Spielregeln braucht.

Sie sind jederzeit verfügbar. Jeder kann sie anheuern. Sie arbeiten mal hier, mal dort, meistens aber am heimischen Computer. Feste Arbeitszeiten kennen sie nicht, schon gar nicht Kündigungsschutz oder Urlaubsanspruch. Die Rede ist von „Crowd Workern“, die ihre Dienste über das Internet anbieten. Wer sind die digitalen Tagelöhner und was denken sie selbst über ihre Arbeit? Eine Antwort geben Wissenschaftler um den Informatikprofessor Jan Marco Leimeister von der Universität Kassel. Ihre von der Hans-Böckler-Stiftung geförderte Studie liefert – basierend auf einer Befragung von 434 Crowd Workern – erstmals wissenschaftliche Erkenntnisse darüber, wie Klickarbeiter in Deutschland arbeiten. Dabei zeigt sich: Crowd Worker sind häufig gut ausgebildet. Viele nutzen die Jobs im Internet als Zuverdienst, doch gut ein Fünftel der Befragten verdient damit den Lebensunterhalt – zum Beispiel als Programmierer oder Designer.

Marktplätze im Internet machen es Freiberuflern leicht, in Kontakt mit potenziellen Auftraggebern zu kommen. Umgekehrt können Arbeitgeber dort jederzeit auf ein großes Reservoir an Arbeitskräften mit den unterschiedlichsten Fähigkeiten zurückgreifen. Die Vergabe von Arbeiten an eine anonyme Masse im Netz wird auch „Crowdsourcing“ genannt, ein Kofferwort aus „Crowd“ (zu Deutsch: Menschenmenge) und „Outsourcing“ (Auslagerung). Für die Unternehmen hat Crowdsourcing den Vorteil, dass sie Aufgaben schnell und flexibel bearbeiten lassen können. Eine mögliche Gefahr hierbei: Was vorher von Festangestellten erledigt wurde, könnte an Klickarbeiter ausgelagert werden.

„Crowd Work hat in den vergangenen Jahren ein erstaunliches Wachstum verzeichnet“, schreiben die Forscher. Einen Hinweis darauf, wie viele Klickarbeiter in Deutschland existieren, liefern die Nutzerzahlen einzelner Marktplätze. Eine der größten und ältesten Plattformen ist „Clickworker“, ein Viertel der mehr als 700.000 Mitglieder stammt nach Angaben des Anbieters aus Deutschland. Auch auf internationalen Marktplätzen wie „Freelancer“, „Upwork“ oder „99Designs“ sind mehrere Tausend Mitglieder aus dem deutschsprachigen Raum registriert. Bislang nutzen vor allem kleine und mittelständische Unternehmen die Dienste von Crowd Workern, aber auch Konzerne wie die Telekom.

Der überwiegende Teil der Crowd Worker ist laut der Studie gut ausgebildet – knapp die Hälfte hat einen Hochschulabschluss. Der Anteil der Männer ist geringfügig höher als der der Frauen. Die Mehrheit ist ledig. „Hier liegt die Vermutung nahe, dass die persönliche Freizeit stärker für Crowd Work genutzt wird – im Vergleich zu verheirateten oder in einer Partnerschaft lebenden Individuen“, so die Studie. Gut die Hälfte der Befragten gibt an, dass sie zu unterschiedlichen Tageszeiten arbeiten, häufig abends oder nachts. Nur vier Prozent sind regelmäßig morgens aktiv. Die durchschnittliche Arbeitszeit beträgt knapp 14 Stunden pro Woche.

Die Bandbreite der Jobs im Internet reicht von einfachsten Tätigkeiten zum schnellen Nebenverdienst bis hin zu komplexen Projekten. Bei den einfachen Arbeiten kann es zum Beispiel um die Recherche von Adressen oder die Verschlagwortung von Texten und Bildern gehen. Etwas anspruchsvoller wird es beim Testen von Produkten und Apps. Sehr hoch sind die Anforderungen in der Regel in den Bereichen Design und Programmierung.

Entsprechend unterschiedlich sind die Einkommen: Etwa 70 Prozent verdienen weniger als 500 Euro im Monat – nach Abzug der Gebühren der Plattformen, aber vor Steuern. Dabei handelt es sich häufig um Nebenverdienste. Insgesamt liegt das mittlere Einkommen derjenigen, die nebenberuflich als Crowd Worker tätig sind, bei 326 Euro pro Monat. Bei den Crowd Workern im Hauptberuf – dies sind rund 20 Prozent der Befragten – beträgt das mittlere Einkommen rund 1.500 Euro. Etwas mehr als die Hälfte derjenigen, die ihr Haupteinkommen aus der digitalen Erwerbsarbeit erzielen, sorgt der Studie zufolge nicht für das Alter vor.

Die Mehrheit der Crowd Worker fühlt sich „nicht ausgebeutet“, ist „gleichzeitig aber auch nicht zufrieden mit dem Arbeitsumfeld“, heißt es in der Studie. Am wenigsten zufrieden mit Bezahlung und Wertschätzung sind Designer. Ein Grund könnte der spezielle Wettbewerb in diesem Bereich sein, vermuten die Wissenschaftler. Bei Ausschreibungen reichen mehrere Mitbewerber ihre Entwürfe ein. Doch nur wer den Zuschlag erhält, wird entlohnt. Dass der Rest leer ausgeht, empfinden viele als unfair. Es ist daher kein Wunder, dass der Wunsch nach Mitbestimmung auf Design-Plattformen besonders ausgeprägt ist: Knapp 70 Prozent der Crowd Worker in diesem Bereich wünschen sich eine Interessenvertretung.”

Weitergehende Literatur: Jan Marco Leimeister, David Durward, Shkodran Zogaj: Crowd Work in Deutschland – Eine   empirische Studie zum Arbeitsumfeld auf externen Crowdsourcing-Plattformen, im Erscheinen

Quelle Text: http://boeckler.de/64443_64455.htm

Mehr Artikel der Stiftung: http://boeckler.de/64441.htm

Quelle Bild und mehr Informationen zu Crowdworking: http://blog.hunchster.com/projekte/crowdworking/

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Vielen Dank an Martin Waiguny, der mir aus Hongkong den Tip für diesen interessanten BBC Artikel von Georgina Kenyon gegeben hat. Viel Spass beim Lesen:

 

“We didn’t get the flying cars or the self-lacing shoes. But we did get the work world of the future – you know, the one where the internet allows us to work anytime, anywhere, resulting in the death of the 9-to-5 life.

Our ability to trust each other has not advanced in parallel with the technology we have created

Oh, wait. As more and more companies promise flexibility, the reality, it turns out, is pretty far from the culture we dreamed of.

For almost all of us, flexible work really means working a few hours each side of the core workday of 09:00 and 17:00. And, if you think about it, that makes sense, because many businesses still run within those core hours when markets are open, banks process deposits and payments and daylight makes it easier for tradespeople to do their jobs, for example.

ut while digital technology has enabled a very small degree of flexibility around the regular working day for some, there have been unseen and sometimes unsettling repercussions for employees and employers. For instance, experts say that always emailing your staff and colleagues, even though they sit a metre from you, has had a hidden, but very real impact on morale and trust.

That, in turn, has made truly flexible work nearly impossible for most of us.“There can be a dark side of innovation, and unintended consequences of some organisational innovations,” says Almudena Cañibano, lecturer in human resource management at ESCP Europe, a business school in Madrid, Spain.

No matter how much a work rock star you might be, your manager does not trust you

Our ability to trust each other has not advanced in parallel with the technology we have created. And therein lies one of the real reasons flexible work is little more than a catch phrase. No matter how much a work rock star you might be, your manager does not trust you. Your colleagues do not trust your manager. And, truth be told, you probably don’t trust most of your colleagues or your boss, either.

Trust and the digital age

For Rachel Botsman, a visiting economics lecturer at the University of Oxford’s Saïd Business School, it’s simple: “Institutional trust isn’t designed for the digital age.”

That’s also the case for the trust people have towards colleagues, within organisations. Perhaps not surprisingly, then, we’re also less able to understand or make room to consider each person as, well, a person.

"The digital age… has resulted in an ‘assault on empathy’, that makes us less able to appreciate the situation of another person,” writes Sherry Turkle, director of the Initiative on Technology and Self at the Massachusetts Institute of Technology.

A lack of trust brings about fear, which goes a long way to explaining why we put in face time, even when we probably don’t need to

In other words, the propensity for email, texting and quick-type apps has led us to forget some of our people skills, including distinguishing the nuances of language and meaning, fostering of a feeling of belonging among groups of people, and knowing our bosses and colleagues well enough to have confidence that others will pull their weight. That, in turn, has diminished implicit and earned trust among the people we work with.

That lack of trust brings about fear, which goes a long way to explaining why we put in face time, even when we probably don’t need to in order to do our work well. It also can explains why we feel we’ve got to have our “butt in the seat” even if our work could truly be done from the corner café or the back garden.

Mother, may I?

Phyllis Moen, professor of sociology at the University of Minnesota in the US, calls this the ‘mother, may I’ problem. It’s when we feel fearful of asking our managers if we can work from home or work altered hours if, say, we need to help a relative or attend a series of medical appointments or simply want to work during hours we’re feeling more productive or efficient.

ome workplace psychologists take it a step further, saying that modern technology is a way for employers to constantly keep surveillance over their staff. In turn, people are increasingly suffering from the impacts of feeling watched, even when they are allowed to work remotely. The Future Work Centre in London released findings earlier this year that showed the emotional reactions we have to constantly being connected to our work causes “a toxic source of stress.”

As a result, we often start thinking up more ‘creative’ ways of excusing ourselves to create flexibility.

What next

There’s also the worry that flexible work options may actually get more limited as automation and advances in information technology now threaten many traditional white-collar jobs, such as accounting and law.  And that’s led to a feeling of insecurity that keeps people in their seats, playing out face time for the boss, and avoiding flexible options when they are available.

As a result of job insecurity, even when flexible work options are offered in a workplace, employees do not always take them up

One report from the World Economic Forum examines how, just as technology made manufacturing largely automated, now white-collar jobs will be automated (for example, when selling a house, the seller will fill in all the required information for an ‚online solicitor‘).

As a result of job insecurity, even when flexible work options are offered in a workplace, employees do not always take them up. Being present it seems in the workplace, seems the most secure option for most.

ut, that could be counterproductive for employers. The more control that we have over our time – of when and where we work – the more job satisfaction increases, says Moen. The University of Warwick in the UK found that being happy at work makes people, on average, 12% more productive. In the paper, the researchers found that happier workers use the time they have more effectively, increasing the pace at which people work without sacrificing quality.

In reality, for some of us, the flexibility of a few hours outside of core hours actually turns out to be enough to improve quality of life.

In Spain, Iberdrola, one of the country’s largest utilities companies, decided a few years ago to allow its employees to choose working 08:00 to 15:00 with no lunch break – a major change in a country where most people work 09:00 to 19:00 with a two-hour lunch break. The company reported employee satisfaction levels increased as a result and lower turnover (90% of the workforce has been with the company for more than five years).

It’s said that to understand something you should try to change it. We are trying to redesign working conditions, giving employees greater flexibility and control over their time with more supportive supervisors,” says Moen.

But, maybe like flying cars in the film Back to the Future, truly flexible work wasn’t ever really going to happen.”

Quelle: http://www.bbc.com/capital/story/20160816-theres-no-such-thing-as-flexible-work

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Warum arbeiten sich so viele systematisch krank? Weil Mitarbeiter heute wie kleine Unternehmer denken müssen, sagt der Stressexperte Andreas Krause. Ein Interview von Tina Groll in Zeit Online:

“ZEIT ONLINE: Herr Krause, wir leiden im Job unter Dauerstress und gehen sogar krank zur Arbeit – obwohl wir wissen, dass wir uns damit schaden. Warum?

Andreas Krause: Es gibt eine Reihe von Gründen für dieses Verhalten. Erstens: Der Arbeitsdruck ist gestiegen, und wir fühlen uns gegenüber Kunden verantwortlich für das Erreichen geforderter Arbeitsergebnisse. Zweitens: Es gibt keinen Personalersatz, und wir wollen den ebenso belasteten Kollegen nicht zur Last fallen, die betroffen wären, wenn wir ausfielen oder uns streng an die Arbeitszeit hielten. Drittens: Wir denken mittlerweile wie Unternehmer und nicht mehr wie abhängig Beschäftigte, wir wollen Gewinner sein. Viertens: Jeder zweite neue Arbeitsvertrag ist heute nur noch befristetet, und da treibt die Angst davor an, den Job zu verlieren – also das, worüber wir uns zu großen Teilen definieren und das unsere Stellung in der Gesellschaft bestimmt.

ZEIT ONLINE: Die meisten Chefs sagen, sie erwarteten so viel Arbeitseinsatz gar nicht von ihren Beschäftigten.

Krause: Arbeitgeber haben schließlich eine Fürsorgepflicht für ihre Arbeitnehmer. Studien zeigen tatsächlich auch, dass es selten die Anweisung gibt, so viel zu arbeiten oder sogar krank zur Arbeit zu kommen. Dieser Präsentismus ist vielmehr eine Bewältigungsstrategie vieler Menschen, um mit den veränderten Bedingungen in der Arbeitswelt fertig zu werden.

ZEIT ONLINE: Warum denken Mitarbeiter wie Unternehmer? Sie müssten es doch nicht.

Krause: Doch, weil Unternehmen ihre Mitarbeiter heute über Ziele, Zahlen, Benchmarks führen – man nennt das ziel- und ergebnisorientierte Führung oder indirekte Steuerung. Der Chef weist nicht mehr an, was zu tun ist, sondern es werden Ziele ausgegeben. Wie diese erreicht werden, liegt in der Verantwortung der Beschäftigten. Oft werden Standorte, Abteilungen, Teams und sogar einzelne Mitarbeiter miteinander in Konkurrenz über Kennzahlen gesetzt, etwa wenn es darum geht zu ermitteln, wer am kostendeckendsten arbeitet und den meisten Umsatz macht. Da wird der freie Markt gewissermaßen am einzelnen Mitarbeiter simuliert.

ZEIT ONLINE: Das klingt schrecklich.

Krause: Das ist es aber nicht unbedingt, denn es kann sehr motivierend sein, wenn man solche Ziele erreicht. Es ist ja auch eine Legitimation für den Standort, den Job, das Gehalt oder den Bonus. Gefährlich wird, wenn sich die Marktsituation ändert oder es eine Wirtschaftskrise gibt und die Ziele nicht angepasst werden. Riskant ist auch, wenn es zu Zielspiralen kommt.

ZEIT ONLINE: Was ist das?

Krause: Das ist eine neue Form der Leistungssteuerung. Von Jahr zu Jahr werden die Ziele automatisch angehoben. In den ersten Jahren erreicht man die immer höheren Ziele vielleicht noch. Doch das Erreichen bedeutet für das Folgejahr immer eine Zielsteigerung. Also bekommen die Mitarbeiter irgendwann Angst vor dem eigenen Erfolg – weil sie nicht mehr wissen, wie sie diesen im Jahr darauf noch steigern sollen. Dann haben auch absolute Leistungsträger das Gefühl, den Anforderungen kaum noch gerecht werden zu können.

ZEIT ONLINE: Das muss das oberste Management doch merken. Irgendwann steigen die Krankenstände, und viele Mitarbeiter schaffen die Ziele nicht mehr.

Krause: Bis so ein Zustand vom Topmanagement bemerkt wird, kann es sehr lange dauern. Druck und Dauerstress werden erstaunlich lange ertragen und vielfach verschwiegen. Um mit Druck fertig zu werden, suchen sich die Mitarbeiter die unterschiedlichsten Strategien. Sie kommen etwa krank zur Arbeit, arbeiten freiwillig am Wochenende und umgehen gut gemeinte Vorschriften etwa zur maximal erlaubten Arbeitszeit. Besonders tückisch: Die Mitarbeitenden und auch ihre direkten Führungskräfte weisen selbst nicht mehr auf Überlastsituationen hin, weil sie die Erfahrung machen, das bringt nichts. Wenn ich auf Schwierigkeiten im Projekt hinweise und dann Zeit fressende Berichte schreiben und mich rechtfertigen muss, mache ich das nur einmal. Hinzu kommt: Die oberste Leitungsebene tauscht sich nur mit der darunter aus, hat aber keinen Einblick in die Basis. Deren Probleme kommen darum bei der Unternehmensführung oft gar nicht an. In der Beratung erzählen mir Führungskräfte, wie sie ihre Mitarbeiter bei Befragungen anweisen, auf keinen Fall wahre Angaben zu machen.

ZEIT ONLINE: Wie wurde denn früher geführt?

Krause: Wer Leistung zeigte, wurde mit einem hohen Gehalt, einem Dienstwagen, mit Arbeitsplatzsicherheit und anderen Privilegien belohnt. Also: Wir geben dir Privilegien und dafür identifizierst du dich als Mitarbeiter voll und ganz mit dem Unternehmen. Das hat sich gewandelt, nicht zuletzt durch die Digitalisierung, aber auch durch andere Einstellungen zur Arbeit. Sie ist nicht mehr nur Broterwerb, sondern soll uns Sinn und Erfüllung geben. Wir definieren uns über unsere berufliche Tätigkeit.

Unternehmen machen sich das zunutze. Darum müssen Unternehmen keine teuren Boni zahlen, um Mitarbeiter zu motivieren. Sie konfrontieren die Mitarbeiter mit Kennzahlen, appellieren an das das persönliche Leistungs- und Autonomiestreben, und fordern dazu auf, dass jeder Mitarbeiter, jedes Team seinen Nutzen für das Unternehmen nachzuweisen hat. Oder neue spannende Aufgaben werden übergeben, ohne dass ein zeitlicher Ausgleich bereitgestellt wird. Und die Mitarbeiter beuten sich dann scheinbar freiwillig selbst aus. Wir nennen dieses Phänomen interessierte Selbstgefährdung. Ein gutes Beispiel ist dafür die Vertrauensarbeitszeit.

ZEIT ONLINE: Inwiefern?

Krause: Eigentlich ist Vertrauensarbeitszeit ein tolles Instrument – aber eines, mit dem indirekt die Leistung gesteuert wird. Das Unternehmen gibt dem Mitarbeiter die Freiheit, sich die Arbeitszeit selbst einzuteilen; es gibt nur das Ziel vor. Das führt dazu, dass meist mehr gearbeitet wird. Das liegt natürlich an dem Ziel, aber auch an der sozialen Eigendynamik. In einem Team, in dem alle mehr als die im Arbeitsvertrag vereinbarten acht Stunden arbeiten, möchten viele nicht der Ausreißer sein, der pünktlich nach Hause geht. Das Verrückte dabei: Das passiert auch in Firmen, in denen der Chef die Mitarbeiter dazu aufruft, pünktlich zu gehen. Es kommt sogar vor, dass Unternehmen Angebote für eine bessere Work-Life-Balance machen, die Mitarbeiter diese aber nicht nutzen mit der Aussage: Wir haben dafür keine Zeit.

ZEIT ONLINE: Wie kommt das?

Krause: Ich glaube, dass viele Beschäftigte noch in der alten Arbeitswelt verhaftet sind und sich im vorauseilenden Gehorsam noch nicht trauen, die Freiheiten einer indirekten Führung auch auszunutzen. In manchen Unternehmen würde vielleicht gar nichts passieren, wenn sich die Mitarbeiter trauten, Arbeit liegen zu lassen und ihre Arbeitszeit einzuhalten. Und da wo es nicht möglich ist, braucht es ein starkes Mittelmanagement mit Rückgrat, das der Führung mitteilt, wie die realen Zustände sind. Kurzum: Das Reflektieren und das aktive Aushandeln der eigenen Arbeitssituation wird wichtiger. Warum tue ich heute etwas, das ich auf die Dauer kaum durchhalten kann? Das Paradoxe: Gerade weil dieses selbstgefährdende Verhalten nicht von einer "bösen" Führungskraft angewiesen wird, ist es schwieriger zu ändern. 

ZEIT ONLINE: Was kann man noch tun? Wie sieht ein gutes betriebliches Gesundheitsmanagement in der neuen Arbeitswelt aus?

Krause: Der einzelne Betroffene kann versuchen, seinen Handlungsspielraum radikaler auszuloten, möglichst zusammen im Team. Was passiert, wenn ich vorgegebene Ziele infrage stelle oder Erwartungen an allzu kurze Reaktionszeiten und an eine Erreichbarkeit am späten Abend ablehne, wenn ich Erholung und Sport in meinen Arbeitsalltag integriere und dafür an einzelnen Besprechungen fehle?

Führungskräfte auf mittlerer Ebene müssen gegenüber der Unternehmensleitung einstehen und ausreichend Puffer planen – das ist auch wichtig, um mal Erfolge genießen zu können. Es ist beispielsweise sinnvoll, die Mitarbeiter nur noch zu 80 Prozent und nicht zu 100 Prozent in Projekte einzuplanen. Dann sind 20 Prozent Arbeitszeit zunächst nicht verplant, aber man hat Spielraum für Unvorhergesehenes und gerät nicht an die Grenze der Belastbarkeit, sobald so etwas geschieht.

Außerdem braucht es eine realistische Arbeitszeiterfassung. Auch bei Vertrauensarbeitszeit sollten Arbeitnehmer das Recht haben, zu dokumentieren, wie viel sie gearbeitet haben. Das alles setzt natürlich viel Reflexion voraus. Hier ist die Unternehmensleitung gefragt, solche Räume zum Nachdenken zu schaffen. Das bedeutet, die Unternehmensleitung muss Austausch zu Problemen und sogar kritische Gedanken fördern. Und sich an "Wenn-schon-denn-schon" orientieren: Wenn Mitarbeitende wie Selbstständige handeln sollen, dann bitte auch ein Maximum an Freiräumen ermöglichen – und Eigeninitiative und Kundenorientierung bloß nicht in Prozessstandardisierungen, widersprüchlichen Zielen und allzu bürokratischem Controlling ersticken.”

Quelle Bild und Text: http://www.zeit.de/karriere/beruf/2015-03/dauerstress-krank-arbeiten-gruende-interview

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Zusammenfassung eines Experten-Workshop zum Thema „Arbeiten 4.0“ des bundesdeutschen Ministeriums für Arbeit und Soziales:

“Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales hat im Jahr 2015 den Dialogprozess „Arbeiten 4.0“ eröffnet, um zu erörtern, welche Gestaltungschancen es vor dem Hintergrund des technologischen und kulturellen Wandels für die Zukunft der Arbeit gibt. Zur Beschreibung der Ausgangslage wurde ein „Grünbuch“ erstellt, das in sechs Handlungsfeldern insgesamt 30 Leitfragen stellt. Am Ende des Prozesses ist eine Aufbereitung der Ergebnisse in einem „Weißbuch“ geplant. Nach einer Auftaktveranstaltung am 22. April 2015 unter dem Motto „Arbeit weiter denken!“ wird der Dialogprozess auch im Rahmen eines Fachdialogs geführt, der als Workshop-Reihe unter Beteiligung von Expertinnen und Experten aus Wissenschaft und Praxis konzipiert ist. Im ersten Workshop dieser Reihe am 12.06.2015 waren unterschiedliche Verständnisse von „Flexibilisierung“, unterschiedliche Interessen der Arbeitszeitgestaltung und geeignete Gestaltungsoptionen erörtert worden.
Das Thema des zweiten Workshops war „Mobiles und entgrenztes Arbeiten“. Es nahmen etwa 30 Vertreterinnen und Vertreter aus Unternehmen (Management und Betriebsräte) und Wissenschaft teil sowie Vertreterinnen und Vertreter des BMAS. Ziel des Workshops war, die Erfahrungen mit den unterschiedlichen Formen mobiler Arbeit vor dem Hintergrund der neuen technologischen Entwicklungen zu diskutieren, betriebliche Erfolgsfaktoren für gutes mobiles Arbeiten zu identifizieren, aber auch Hindernisse zu benennen, die einer breiteren Inanspruchnahme gewünschter Flexibilitätsoptionen im Weg stehen. Ebenso sollten Handlungsbedarfe und Handlungsoptionen erörtert werden. Zehn Referentinnen und Referenten stellten in Kurzvorträgen ihre Forschungsergebnisse und Erfahrungen aus Wissenschaft und betrieblicher Praxis sowie rechtliche Gestaltungsmöglichkeiten zur Diskussion. Dabei wurde auch ein Ansatz aus den Niederlanden einbezogen.

Ergebnisse des Workshops

Die zentralen Ergebnisse des Workshops lassen sich fünf Themenfeldern zuordnen.

1.  Betriebe zwischen Anwesenheitskultur und neuer Mobilität und Flexibilität 

Einerseits besteht die Anwesenheitskultur fort, in kleineren Unternehmen stärker als in größeren. So gibt es bei einem Drittel der Betriebe in Deutschland mit über 50 Beschäftigten die Möglichkeit, von zuhause zu arbeiten. Bei Betrieben mit über 500 Beschäftigten ist es die Hälfte. Daneben gibt es aber eine Reihe von Unternehmen, bei denen entweder aufgrund ihres Geschäftsmodells, von Kundenwünschen (im Falle von Dienst- und Serviceleistern) oder um ihre Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern, die Mitarbeiter/innen in hohem Maße örtlich mobil und zeitlich flexibel arbeiten. Zu unterscheiden ist zwischen den Flexibilitätswünschen der Beschäftigten, denen Betriebe nachkommen, und den betrieblichen Notwendigkeiten zeit- und ortsflexibler Arbeit, etwa bei kundennahen Serviceleistungen. Im ersten Falle kann sie für Arbeitnehmer/-innen eine selbstgewählte Erweiterung von Handlungsspielräumen darstellen. Im zweiten Fall (z. B. Arbeit im Außendienst, bei Kunden) wird mobile Arbeit durch das Unternehmensmodell und/oder Kundenanforderungen vorgegeben, wobei individuelle Interessen der Arbeitnehmer/-innen an ihrer Arbeitsgestaltung nicht im Vordergrund stehen.
Die Digitalisierung hat diese Entwicklung in mehrfacher Hinsicht gefördert: Ein zunehmender Teil der Bearbeitung erfolgt computerbasiert und kann angesichts der gleichwertigen Leistungsfähigkeit von mobilen und stationären Computern auch außerhalb des Betriebes erfolgen. Die Entwicklung der Kommunikationstechnologie ermöglicht gleichzeitig, Arbeitsaufträge und Arbeitsresultate ebenso wie die während des Arbeitsprozesses erforderliche Kommunikation über das Internet auszutauschen. Dadurch können viele Arbeitsschritte zu gleicher Qualität außerhalb wie innerhalb der Betriebe geleistet werden.
Die räumliche Mobilität und zeitliche Flexibilität bieten viele Chancen, wobei aus Arbeitnehmersicht eine höhere Zeitsouveränität (im Sinne einer besseren Abstimmung von Berufs- und Privatleben aufeinander) und aus Unternehmenssicht eine zeitnahe, bedarfsgerechte Bereitstellung von Arbeitsergebnissen im Vordergrund stehen. Zugleich stellen sie neue Herausforderungen für Beschäftigte und Führungskräfte dar, die sich im Begriff des „entgrenzten Arbeitens“ bündeln lassen. Dahinter steht, dass die bisherigen Grenzen zwischen Arbeitszeit und Freizeit, Wohnung und Arbeitsplatz sowie die Trennung von Arbeit und Privatsphäre in der Tendenz verschwimmen. Dies kann zu Rollenkonflikten auf Seiten der Arbeitnehmer/innen und zu gesundheitlichen Belastungen führen.
Ein Ergebnis der Diskussion war, dass es deshalb wichtig ist, die Grenzziehungskompetenzen der Individuen zu fördern und auch betriebliche Arrangements zu finden, die dies unterstützen. Führungskräfte sollten ihren Beschäftigten mit dem Vertrauen begegnen, dass die beauftragte Arbeit auch ohne die bei Präsenzarbeit mögliche direkte Kontrolle geleistet wird. Arbeitsorganisatorisch sollten betriebsintern und -extern geleistete Arbeitsschritte und -ergebnisse so aufeinander abgestimmt werden, dass ein reibungsloser Produktionsablauf gesichert wird.

2. Abgrenzung unterschiedlicher Formen mobiler Arbeit

Während mobile Arbeitsformen im Außendienst z. B. von Dienstleistungsunternehmen (Beratung, Kundendienst etc.) schon immer üblich waren, entstehen durch die Digitalisierung von Arbeitsinhalten und -formen im Kontext betrieblicher Flexibilisierungsstrategien neue Möglichkeiten und neue Formen mobilen und entgrenzten Arbeitens. Die sog. „Telearbeit“ und das Home-Office als Formen des digital basierten Arbeitens können abhängig von den verrichteten Tätigkeiten, Branchen und Betriebsgrößen sehr unterschiedlich in Anspruch genommen werden. Von den in einer Studie des BMAS befragten Beschäftigten erbringen 31 % der Angestellten und lediglich 2 % der Arbeiter/innen ihre Arbeit zumindest teilweise
von Zuhause, insbesondere hochqualifizierte Angestellte („Wissensarbeiter/innen“). Hochmobile, häufig an wechselnden Orten arbeitende Beschäftigte rücken als relativ neue Nutzergruppe von mobilen Endgeräten in den Fokus der betrieblichen Gestaltung.
Je nach Formen und Nutzergruppen ergeben sich unterschiedliche Herausforderungen und Lösungsansätze: Während für Wissensarbeiter/innen stärker örtliche Flexibilität und eine bedarfsgerechte Arbeitszeitgestaltung ermöglicht werden, steht für Mitarbeiter/innen im Außendienst stärker das Schutzbedürfnis angesichts wechselnder Arbeitsbedingungen und ergonomisch oft nicht optimaler räumlicher und technischer Voraussetzungen im Vordergrund.

3. Motivation und Erfolgsfaktoren mobilen und entgrenzten Arbeitens

Vorteile für Beschäftigte sind eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, die Möglichkeit einer flexibleren und faireren Aufteilung familiärer Aufgaben zwischen den Partnern sowie die Reduzierung von Pendelzeiten zwischen Arbeitsplatz und Wohnort. Ebenso können für Menschen mit Behinderungen und in strukturschwachen Regionen für örtlich unflexible Arbeitnehmer bessere Jobchancen entstehen.
Für Unternehmen spielen neben betriebsbedingten Notwendigkeiten, die beispielsweise durch Präsenzpflichten bei Kunden oder durch synchrones Arbeiten bei international agierenden Unternehmen entstehen, als Vorteile die flexibleren Einsatzmöglichkeiten der Beschäftigten eine Rolle. 
Erfolgskritische Faktoren für mobile Arbeit betreffen u. a. die Organisation des Wissens- und Informationsmanagements zwischen An- und Abwesenden und die soziale Einbindung räumlich mobiler und zeitlich flexibler Mitarbeiter/innen ebenso wie die Frage der angemessenen Steuerung, bspw. durch erfüllbare Zielvorgaben (indirekte Steuerung). Oftmals wird nicht die mobile Arbeit selbst als belastend wahrgenommen, sondern die Rahmenbedingungen, unter denen sie geleistet wird (reibungsloses Funktionieren der unterwegs eingesetzten Arbeitsgeräte, Verkehrsbelastung/Staus bei Dienstreisen etc.), sowie ggf. eine hohe Arbeitsintensität. 
Auf Grund der mitunter fehlenden Überprüfbarkeit der geleisteten Arbeitszeit stehen beim mobilen Arbeiten das Ergebnis bzw. die Zielerreichung stärker im Fokus der Leistungsüberprüfung. Dabei ist wichtig, dass realistische Zielsetzungen formuliert werden. 

4. Umsetzung in der Praxis

Die Umsetzung in der Praxis kann in vier Themenbereiche unterteilt werden. Während eine geeignete technische Ausstattung eine Grundbedingung des mobilen Arbeitens ist, zielen Arbeits- und Gesundheitsschutz vor allem auf die Vermeidung negativer Konsequenzen mobilen und entgrenzten Arbeitens. Betriebliche Aushandlungsprozesse sind für eine erfolgreiche Umsetzung mobilen Arbeitens essenziell wichtig und erleichtern auch eine gute Umsetzung von vereinbarten Regeln. 

Technologische Voraussetzungen

Eine gute Einbindung orts- und zeitflexibel Beschäftigter kann durch Technologien, die eine schnelle, klare und möglichst persönliche Kommunikation und Interaktion mit Kollegen und Kolleginnen ermöglicht, erleichtert werden. Dazu zählen z. B. das Teilen von Arbeitsinhalten in Clouds, Web 2.0-Lösungen oder die Kommunikation mit bildübertragenden Diensten, wobei der Datenschutz zu wahren ist. Regelmäßige persönliche Kontakte, auch in Form von Teamaktivitäten, sind jedoch unabdingbar.   

Arbeitsschutz/Gesundheit

Eine wichtige Frage lautet, wie orts- und zeitflexibles Arbeiten unter Berücksichtigung gesundheitlicher Aspekte ermöglicht werden kann. Gerade ortsflexibles Arbeiten bietet häufig nicht die Möglichkeit, an einem ergonomisch optimierten Arbeitsplatz zu arbeiten. So entsprechen weder Arbeitsplätze in Autos noch in anderen Fahrzeugen den ergonomischen Voraussetzungen eines Arbeitsplatzes. Dies kann insbesondere bei Berufsgruppen, die regelmäßig mobil arbeiten, z. B. Kundendienst oder Außendienstmitarbeiter/innen, zu einer physischen Belastung mit langfristigen gesundheitlichen Beeinträchtigungen führen.
Orts- und zeitflexibles Arbeiten birgt nicht nur in physischer, sondern auch in psychischer Hinsicht Gefahren für die Beschäftigten. Diese entstehen vor allem durch eine höhere Erreichbarkeit und damit verbunden auch höhere Arbeitsintensität. Die diesbezüglichen Erwartungen von Unternehmen variieren. Grundsätzlich besteht jedoch das Verständnis, dass Arbeitnehmer/innen ein Recht auf Nichterreichbarkeit haben. Es ist notwendig, Vorstellungen, Praktiken und Regelungen zur Erreichbarkeit klar zu kommunizieren und die Beschäftigten im Rahmen von Schulungen für dieses Thema zu sensibilisieren. 
Ein Ergebnis der Diskussion war, dass die Analyse der Belastungen stärker zwischen unterschiedlichen Beschäftigtengruppen unterscheiden sollte. Die Belastungen müssen nicht nur aus einer betrieblichen, sondern auch aus einer gesellschaftlichen Perspektive gesehen werden, die die gesundheitlichen Folgekosten und Langzeitwirkungen in den Blick nimmt, über die bislang wenig bekannt ist. Bekannt ist hingegen, dass zu hohe Arbeitsintensität alle positiven potentiellen Ressourcen orts- und zeitflexibler Arbeit vernichtet. Deshalb ist der Aufbau oder Erhalt von Zeitpuffern wichtig, um Mobilität gesundheitsförderlich zu gestalten.

Betriebliche Aushandlungsprozesse

Für das Gelingen mobiler Arbeit sind „weiche“ Faktoren wie die Führungs- und Unternehmenskultur elementar wichtig, aber auch klare Regeln, die gemeinsam im Unternehmen bzw. Betrieb zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern bzw. ihren Interessenvertretungen festgelegt werden und am Besten in Form von innerbetrieblichen Vereinbarungen verankert werden. 
Solche Vereinbarungen können Führungskräften und Beschäftigten Regeln und einen festen Rahmen an die Hand geben, der beiden Seiten Sicherheit gibt und für Verlässlichkeit sorgt. Dies setzt voraus, dass die Führungskräfte und die Beschäftigten bereit sind, sich auf die neuen Rahmenbedingungen einzulassen und auch die vereinbarten Regeln und Grenzen respektieren. Daher sind entsprechende Schulungen ein wichtiger Baustein. 
Wichtig ist, dass die Vereinbarungen zum jeweiligen Betrieb passen und möglichst gemeinsam im Dialog zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern und deren Interessenvertretung erarbeitet werden, was sicherstellt, dass sie auch die wichtigsten Bedürfnisse aller Betroffenen berücksichtigen. Dabei können existierende Vereinbarungen anderer Betriebe als Ideengeber dienen. Allgemeine Erfahrungen und Umsetzungswissen in Großunternehmen können als Richtwerte und Anhaltspunkte für KMU dienen, aber oft nicht direkt übertragen werden. Ein gesetzlicher Rahmen bleibt über betriebliche Vereinbarungen hinaus als Leitplanke generell  wichtig zum Schutz der Arbeitnehmer/-innen.  
Nicht nur betriebliche Vereinbarungen sind wichtige Faktoren. Individuelle Mobilitätskompetenzen (Zeitmanagement, Grenzen ziehen) sollten gefördert werden und ein betriebliches Mobilitätsmanagement sollte entwickelt werden (Einbau von Zeitpuffern, Mindestpräsenzzeiten, Mitsprachemöglichkeiten). 
Eine besondere Situation liegt bei den KMU vor. Hier müssen zum Teil relevante Informationen über die Vor- und Nachteile flexiblen Arbeitens und konkrete Umsetzungsmöglichkeiten erst gewonnen werden. Wichtig ist, dass die Führungsebene für das Thema sensibilisiert ist. Hier ist v. a. das Aufzeigen der Vorteile für das Unternehmen zentral. Zusätzlich verfügen KMU häufig nicht über die personellen Ressourcen, um einen aufwendigen Prozess zur Flexibilisierung der Arbeitszeiten und -orte umzusetzen. Bei der Umsetzung ist es u. a. sinnvoll, den Prozess in kleinere Schritte aufzuteilen. Umsetzungshindernisse können auftreten, wenn Unternehmen sich selbst bereits als hochflexibel sehen, dies aber lediglich auf die Produktionsabläufe zutrifft und nicht auf die Personalführung und -organisation. 

5. Handlungsbedarf auf unterschiedlichen Ebenen

Betriebsvereinbarungen/Tarifvertragliche Regelungen

Die Gestaltung mobiler Arbeit wird grundsätzlich stärker durch die Betriebsparteien als durch die Tarifparteien reguliert. Ein großer Teil der Gestaltung von mobiler Arbeit sollte in erster Linie in den Betrieben erfolgen, etwa wenn es um Fragen der Arbeitsorganisation, der Erreichbarkeit, der Führung, der Unternehmenskultur und des Wissens- und Informationsaustausches geht. Es gibt bereits viele betriebliche Erfahrungen und auch Regelungen zum besonderen Aspekt der Telearbeit. Auch zu mobiler Arbeit an wechselnden Orten und auf Dienstreisen gibt es bereits erste gute Regelungen.
Auch die Tarifpartner können geeignete Rahmenbedingungen für mobiles und entgrenztes Arbeiten schaffen, die es den Unternehmen und den Beschäftigten sowie ihren Interessenvertretungen ermöglicht, innerhalb dieses Rahmens passgenaue betriebsspezifische Regelungen zu formulieren.
Damit Optionen im Betrieb angeboten werden und die Regelungen in der betrieblichen Praxis auch greifen und auf die Bedürfnisse der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer ausreichend eingehen, sollten sie in einen partizipativen Prozess eingebunden sein, der die gemeinsame Erarbeitung, Umsetzung und ggf. Korrektur und Anpassung der Regelungen umfasst und dabei die Bedürfnisse und Wünsche der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer berücksichtigt. Dazu gibt es gute Vorbilder, die die Erarbeitung betrieblicher Regelungen beispielsweise mit einer Beschäftigtenbefragung verbinden.

Gesetzliche Rahmenbedingungen

Von unterschiedlichen Seiten wurde das Anliegen artikuliert, dass die rechtlichen Rahmenbedingungen moderne Arbeitsstile mit hoher räumlicher Mobilität und zeitlicher Flexibilität besser ermöglichen und gezielt unterstützen sollten.
Eine Möglichkeit, die rechtlichen Rahmenbedingungen an moderne Arbeitsstile anzupassen, liegt in einer Stärkung der Arbeitnehmerrechte. Im Januar 2016 wird beispielsweise in den Niederlanden ein Gesetz in Kraft treten, das  Arbeitnehmern die Durchsetzung ihrer Arbeitszeitwünsche – sowohl Verkürzungen als auch Aufstockungen – erleichtert. Die Arbeitnehmer können auch einen Antrag auf Änderung ihres Arbeitsortes stellen, über den der Arbeitgeber dann innerhalb einer bestimmten Frist nach Beratung mit dem Arbeitnehmer entscheiden muss. Das Gesetz gilt für Arbeitgeber ab 10 Arbeitnehmern. Ebenso wurde diskutiert, ob das Arbeitszeitrecht einen angemessenen Rahmen für orts- und zeitflexibles Arbeiten bildet und Flexibilitätsbedürfnisse von Arbeitnehmer/-innen genügend berücksichtigt. Einige Experten und Expertinnen wiesen darauf hin, dass das Arbeitszeitrecht Bestandteil des Arbeitsschutzrechts ist. Die Arbeitszeitregelungen haben eine zentrale Schutzfunktion für Sicherheit und Gesundheit der Arbeitnehmer/-innen. Zu den wichtigsten Arbeitszeitregelungen gehören

  • die in der Europäischen Arbeitszeitrichtlinie (2003/88/EG) festgelegte durchschnittliche wöchentliche Arbeitszeit (48 Stunden),
  • die im Arbeitszeitgesetz (ArbZG) festgelegte tägliche Arbeitszeit (8 bis maximal 10 Stunden), 
  • die Dauer und Lage der Pausen sowohl in der EU-Arbeitszeitrichtlinie als auch im ArbZG sowie  
  • die Dauer der täglichen und wöchentlichen Ruhezeiten in der EU-Arbeitszeitrichtlinie als auch im ArbZG. 

Empirische Ergebnisse, die im Workshop präsentiert wurden, zeigen, dass mit zunehmender Arbeitsdauer das Unfallrisiko steigt, insbesondere nach 8 bis 9 Stunden. Auch die Arbeit zu unüblichen Zeiten (z. B. Schichtarbeit, Wochenendarbeit, Nachtarbeit) erhöht das Unfallrisiko, da die Arbeitszeit entgegen dem biologischen Rhythmus liegt.
Es sollte geprüft werden, inwieweit gesetzliche Regelungen, z. B. zur Ruhezeit, angepasst werden können, um den Anliegen spezifischer Gruppen besser gerecht zu werden, ohne jedoch das allgemeine Schutzniveau abzusenken. Dabei ist zu beachten, dass gesetzliche Regelungen zum Schutz der Arbeitnehmer/-innen diese auch vor Selbstausbeutung schützen sollen.
Des Weiteren wurden mögliche Regelungslücken im Arbeitsschutz analysiert. So ist der Einsatz mobiler Endgeräte an wechselnden Arbeitsorten gesetzlich bislang nicht näher geregelt.”

Quelle Bild und Text: http://www.arbeitenviernull.de/aktuelles/zweite-workshop-dokumentation-liegt-vor.html

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Transparenz und Demokratie sind auf dem Vormarsch, wenn es um unsere Unternehmen geht. Ein wichtiger Trend. Die AutorInnen Prof. Dr. Isabell M. Welpe, Dr. Andranik Tumasjan, Christian Theurer (Technische Universität München – TUM School of Management) bringen es auf den Punkt in ihrem Beitrag auf XING Spielraum:

“Die rasanten technologischen Entwicklungen in den vergangenen Jahren haben zu einem rapiden Anstieg von erhöhter Transparenz, breiter Partizipation und Beteiligung, Dezentralisierung, sowie allgemeiner Demokratisierung verschiedener Lebensbereiche in Wirtschaft und Gesellschaft geführt. Diese Phänomene werden in der Art und Weise sichtbar, wie wir uns informieren, zusammenleben, uns vernetzen – und nicht zuletzt, wie wir Arbeit organisieren.Dass wir uns bereits inmitten eines Transformationsprozesses befinden, zeigt nicht zuletzt die Debatte dieser Thematik im aktuellen Medienalltag und somit in der breiten Bevölkerung. So titelt z. B. die Frankfurter Allgemeine Zeitung im August 2014 „Wähl dir deinen Chef“ und berichtet über Unternehmen, die bereits wegweisende Schritte organisationaler Demokratisierung hinter sich haben oder diese angekündigt haben, wie z. B. Semco (Glasproduktion), Trumpf (Maschinenbau), HP (IT), Ebay (Online-Marktplatz) und Haufe-Umantis (Software).

Ein prägnantes Beispiel für zunehmende Demokratisierung und Transparenz als gesamtgesellschaftliche und -wirtschaftliche Trends sind Bewertungsportale: Ein Großteil der Internetnutzer liked und bewertet Tag für Tag: Zeitungsartikel, Hotels, Ärzte, Professoren, Bücher u. v. m. Auch Arbeitgeber und Führungskräfte werden bereits im Netz bewertet. Die digitalisierte Generation trägt auf diese Weise das Wissen der Welt in vielerlei Portalen zusammen. Das Arbeitgeberportal kununu, auf dem Bewerber, aktuelle und ehemalige Mitarbeiter ihr Unternehmen bewerten können, ist mit momentan knapp 900.000 Bewertungen von über 200.000 Unternehmen ein schlagkräftiges Beispiel hierfür – Tendenz: steigend.

Mit organisationaler Demokratie in Unternehmen sind Strukturen gemeint, die allen Mitgliedern einer Organisation Einfluss auf das Unternehmen, die Arbeit im Unternehmen und die Formen der Zusammenarbeit gewähren. Hierbei unterscheidet die Forschung zwischen:

  • Beteiligung von Mitarbeitern an (Management-) Entscheidungen
  • Finanzielle Beteiligung von Mitarbeitern
  • Soziale und psychologische Beteiligung

Die drei Formen organisationaler Demokratie tragen zu einer gesteigerten Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit der Organisation bei, indem sie zu besseren Entscheidungen (z. B. durch verbesserte Wissensnutzung der Mitarbeiter, eine höhere Motivation, stärkeres unternehmerisches Denken), höherer Identifikation von Wissensarbeitern und einer Stärkung der Innovations- und Kooperationsfähigkeit (z. B. durch vermehrten Wissensaustausch und höhere Kreativität) führen.

Sicherlich sind demokratische Elemente und Prozesse nicht immer über alle Ebenen, in allen Entscheidungsprozessen oder für alle Mitarbeiter einer Organisation sinnvoll, sondern nur, wenn langfristig auch Vorteile für Unternehmen und Mitarbeiter in Aussicht stehen. Dies ist beispielsweise dort der Fall, wo Kommunikationskosten gering sind und z. B. Kreativität, Flexibilität und verteiltes Wissen zur Lösung einer Aufgabe notwendig sind.

Darüber hinaus ist es wichtig, demokratische Arbeits- und Organisationsbeziehungen nicht mit Organisationsstrukturen gleichzusetzen. Entgegen der Meinung, eine steile Hierarchie sei das Gegenteil von Demokratie im Unternehmen, fehlt oder verringert sich in einer demokratischen Organisation nicht zwingend die Hierarchie, bzw. deren Grad. Der Grad der Demokratie in einem Unternehmen, der Grad der Hierarchie und die Verortung verschiedener Unternehmenstypen sind nach Ansicht der Autoren voneinander unabhängige Dimensionen. Steve Jobs, der ehemalige CEO von Apple, galt beispielsweise als äußerst autoritärer und hierarchischer Vorgesetzter, genoss aber stets Zustimmungsraten von über 90% unter seinen Mitarbeitern und wäre somit voraussichtlich auch demokratische von ihnen gewählt worden.

Unsere eigenen empirischen Erkenntnisse zu organisationaler Demokratie zeigen: Demokratische Strukturen sind sowohl in den Augen von Bewerbern und Führungskräften als auch in denen von Investoren generell attraktiv – allerdings mit unterschiedlichen Gewichtungen und nicht in allen Kontexten gleichermaßen realisierbar.”


Das Buch „Das demokratische Unternehmen: Neue Arbeits- und Führungskulturen im Zeitalter digitaler Wirtschaft“ von Thomas Sattelberger, Isabell Welpe und Andreas Boes ist im September 2015 im Verlag Haufe-Lexware erschienen und wurde mit dem Preis „Managementbuch des Jahres 2015“ ausgezeichnet.Das Buch „Das demokratische Unternehmen: Neue Arbeits- und Führungskulturen im Zeitalter digitaler Wirtschaft“ von Thomas Sattelberger, Isabell Welpe und Andreas Boes ist im September 2015 im Verlag Haufe-Lexware erschienen und wurde mit dem Preis „Managementbuch des Jahres 2015“ ausgezeichnet. Beiträge hochrangiger internationaler Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft, Gesellschaft und Politik verdeutlichen, wie alle Unternehmen, auch Mittelständler und Konzerne, vom Trend zur Demokratisierung profitieren.

 

 

 

Textquelle: https://spielraum.xing.com/2016/01/das-demokratische-unternehmen-transparenz-und-demokratie-auf-dem-vormarsch1/

Bildquelle: https://www.staufenbiel.de/fileadmin/fm-dam/Bilder/Ratgeber_Service/123RF_Stockfoto_4545369_l_peromarketing_650.jpg

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Bosch fordert die Lockerung des Arbeitszeitgesetzes. Ergebnisse sind wichtiger als Präsenz, sagt Arbeitsdirektor Christoph Kübel und erklärt, warum Roboter Jobs sichern. Ein spannendes Interview von Tina Groll in Zeit Online. Vielen Dank an Thomas Schmutzer für den Hinweis:

ZEIT ONLINE: Herr Kübel, Bosch bündelt die Grundlagenforschung an einem neuen Standort. Glauben Sie wirklich, dass bunte Großraumbüros mit Fitnessräumen Mitarbeiter kreativer machen?

Christoph Kübel: Im neuen Forschungscampus in Renningen führen wir Mitarbeiter aus drei Standorten aus dem Großraum Stuttgart zusammen. Das spart Fahrzeiten und erleichtert unseren Forschern die Zusammenarbeit. Aber das ist nur ein Baustein. Wir wollen die Bereiche nicht nur räumlich zusammenbringen, wir wollen auch die Kreativität der Mitarbeiter fördern, ihnen Raum für ihre Ideen geben.

Indem wir die Arbeitsplätze anregend gestalten, regen wir die Mitarbeiter auch an, inhaltlich innovativ zu sein. Durch die räumliche Nähe ist jetzt ein direkter Austausch zwischen den verschiedenen Disziplinen möglich. Viele Mitarbeiter arbeiten schon seit einigen Monaten auf dem Campus. Sie berichten, dass das Zusammentreffen in den vielen Teambereichen, in denen Begegnung und Austausch spontan möglich sind, erheblich zum Entstehen neuer Ideen beitragen. Die Architektur und Arbeitsplatzgestaltung sind letztendlich Ausdruck unserer Arbeitskultur.

ZEIT ONLINE: Das Konzept kennt man von Google. Warum kommt Bosch erst jetzt darauf?

Kübel: Bei Bosch legen wir schon lange Wert auf eine innovationsfördernde Arbeitskultur. An vielen Standorten ermöglicht die Gestaltung unserer Arbeitsplätze und das Arbeitsumfeld ein kreatives und schöpferisches Zusammenarbeiten. In Renningen hatten wir mit dem Neubau die einmalige Chance, bewährte und neue Ansätze zusammenzuführen. Die Arbeitsumgebung unserer Forscher ist ganz speziell an ihre Bedürfnisse und am Innovationsprozess ausgerichtet. Unser Forschungszentrum ist daher an die Architektur eines universitären Campus angelehnt.

ZEIT ONLINE: Mit dem Ziel, dass die Forscher möglichst viel Zeit am Arbeitsplatz verbringen?

Kübel: Nein. Im Unterschied zu vielen Internet-Unternehmen wollen wir nicht, dass die Mitarbeiter hier 24 Stunden tätig sind und ihr Privatleben im Büro verbringen. Uns ist wichtig, dass unsere Mitarbeiter in den geregelten Feierabend gehen und zeitlich über sich selbst bestimmen können. Wir bieten eine angenehme Arbeitsumgebung, die Zufriedenheit und Ideenkraft fördert. Wir wollen jedoch weg von einer Präsenzkultur, in der der Einzelne keine echte Zeitsouveränität hat. Unser Ziel bei Bosch ist der Wandel hin zu einer stärkeren Ergebnisorientierung. Wir unterstützen deshalb mehr als 100 verschiedene Arbeitszeitmodelle. Diese sollen unseren Beschäftigten eine gute Vereinbarkeit des Privatlebens mit dem Beruf ermöglichen. Das macht uns auch zum attraktiven Arbeitgeber.

ZEIT ONLINE: Mitarbeiter in der Produktion bekommen aber keine bunten Arbeitsräume und flexiblen Arbeitszeiten. Schaffen Sie damit nicht eine Zwei-Klassen-Gesellschaft unter den Beschäftigten?

Kübel: Das ist ein wichtiger Punkt. In der Fertigung unterscheiden sich die Anforderungen der Mitarbeiter von denen der Forscher. Grundsätzlich gelten unsere Leitlinien einer flexiblen und familienbewussten Arbeitskultur für das gesamte Unternehmen. Aber nicht überall haben wir die gleiche Ausgangsbasis. In der Fertigung verändern wir die Rahmenbedingungen zunehmend so, dass auch die Mitarbeiter dort eine größere Flexibilität haben. Zum Beispiel gibt es Familienschichten, die erst um 8 Uhr statt um 6 Uhr beginnen. Das soll Vätern und Müttern die Chance bieten, ihre Kinder morgens in die Schule oder die Kita zu bringen. Ein weiteres Beispiel sind Schichten mit sogenannten Springern, die kurzfristig Tätigkeiten übernehmen, wenn jemand private Angelegenheiten zu regeln hat. Ebenso bringen wir Mitarbeiter zusammen, die sich einen Arbeitsplatz teilen möchten.

ZEIT ONLINE: Die 100 verschiedenen Arbeitszeitmodelle gelten aber nicht für die Produktion.

Kübel: Auch dort gibt es viele verschiedene Arbeitszeitmodelle. Die Gesamtzahl ist aber unabhängig von der Fertigung zu sehen.

ZEIT ONLINE: Wie kommen Sie auf 100 Arbeitszeitmodelle?

Kübel: Das beginnt zum Beispiel bei einem temporären 5-Stunden-Modell für eine junge Mutter oder einen jungen Vater, die wir bestmöglich nach einer Elternzeit wiedereingliedern wollen, und reicht bis zur dauerhaften Teilzeit mit unterschiedlichem Stundenumfang oder verschiedenen Wochenarbeitsmodellen. Auch Home Office und Job-Sharing gehören dazu. Letztlich bilden diese Modelle einen Gesamtrahmen, den unsere Mitarbeiter für eine gute Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf nutzen.

ZEIT ONLINE: Steckt nicht vor allem der Wunsch dahinter, dass die Mitarbeiter möglichst schnell wieder an den Arbeitsplatz zurückkehren sollen?

Kübel: Nein. Bosch wertschätzt familiäres und berufliches Engagement gleichermaßen. Wir ermöglichen Müttern und Vätern auch längere Auszeiten für die Familie. Das gilt übrigens auch für pflegende Angehörige. Generell geht es uns nicht um die Präsenzkultur. Als junge Führungskraft habe ich selbst noch darauf geschaut, wer möglichst lange im Büro ist, und weniger darauf, wer die besten Ergebnisse liefert. Auch bei mir hat sich das Bewusstsein in den vergangenen Jahren verändert. Für mich ist es heute zweitrangig, wie lange meine Mitarbeiter am Schreibtisch sitzen. Wichtiger ist, welche Ergebnisse sie erzielen.

ZEIT ONLINE: Ist dann ein Acht-Stunden-Tag noch zeitgemäß? Sollte er dann nicht abgeschafft werden?

Kübel: Eine Abschaffung ist nicht in unserem Interesse. Wir erleben jedoch, dass unsere Mitarbeiter für eine gute Vereinbarkeit von Beruf und Privatem mehr Selbstbestimmung möchten. Mit unserer flexiblen Arbeitskultur wollen wir weg von starren Regeln. Es gibt Mitarbeiter, die wollen an einigen Tagen am Vormittag ins Büro kommen, wenn sie ihre Kinder in die Kita oder Schule gebracht haben. Nachmittags möchten sie zum Sport gehen und danach ihre Kinder abholen. Und vielleicht zwischen 21 Uhr bis Mitternacht, wenn die Kinder im Bett sind, wollen sie konzentriert zu Hause arbeiten. Aber wenn sie am nächsten Tag um 9 Uhr mit der Arbeit beginnen, dann schreibt ihnen das Arbeitszeitgesetz eine strikte Ruhepause von elf Stunden vor. Das finden viele in einer vernetzten, internationalen Arbeitswelt nicht mehr zeitgemäß. Wir wünschen uns für unsere Beschäftigten eine Lockerung des Arbeitszeitgesetzes, wie es auch schon von Bundesarbeitsministerin Andrea Nahles diskutiert wird.

ZEIT ONLINE: Befürworten das auch Ihre Betriebsräte?

Kübel: Ja. Denn es geht nicht um eine Abschaffung des Acht-Stunden-Tags an sich, sondern um die flexible Aufteilung dieser Arbeitszeit. Auch die Betriebsräte wollen ein selbstbestimmtes, flexibles Arbeiten. Acht Stunden am Arbeitsplatz präsent sein zu müssen, entspricht nicht dem Wunsch der Mitarbeiter nach Zeitsouveränität. Als die Ministerin während ihrer diesjährigen Sommerreise bei uns war, haben wir ihr die Wünsche unserer Beschäftigten vorgetragen.

ZEIT ONLINE: Das ist aber ein Problem, wenn Mitarbeiter indirekt gesteuert werden. Viele Unternehmen geben heute nur noch Ziele vor. Wie die Beschäftigten diese erreichen, ist ihnen selbst überlassen. Und wenn nur die Ergebnisse für den Aufstieg zählen, ist die Selbstausbeutung doch vorprogrammiert.

Kübel: Das erleben wir anders. Bei uns kommt die Ergebnisorientierung im gesamten Unternehmen sehr gut an. Das ist übrigens auch etwas, was sich vor allem Frauen stark wünschen. Viele von ihnen müssen wegen familiärer Verpflichtungen das Büro auch mal früher verlassen. Sie wünschen sich dann die Möglichkeit, am Abend noch zu arbeiten. Wir wollen die Lockerung des Arbeitszeitgesetzes ja nicht für angeordnete Überstunden, sondern für die Mitarbeiter, die selbstbestimmt so flexibel arbeiten wollen – schlicht, weil sie eine Strecke des normalen Arbeitstages für private Verpflichtungen benötigen. Heute wird die Flexibilität der Mitarbeiter durch das Arbeitszeitgesetz beschnitten.

ZEIT ONLINE: Bosch will bis 2020 den Frauenanteil auf 20 Prozent in Führungspositionen steigern. Wie wollen Sie das erreichen?

Kübel: Unser Ziel ist anspruchsvoll, zumal wir 70 Prozent unserer Einstellungen in technischen Berufen vornehmen. Und gerade in diesen Berufen gibt es nur sehr wenige Frauen. Wir haben uns zum Ziel gesetzt, mindestens 20 Prozent mehr Frauen einzustellen als die jeweilige Absolventinnenquote des Faches ist. So schaffen wir eine breite Grundlage, um dann auch einen höheren Frauenanteil in Führungspositionen zu erreichen. Daneben ebnen wir Frauen zahlreiche Karrierewege, etwa mit Mentorenprogrammen oder auch der Möglichkeit, eine Elternzeit als Karrierebaustein anzuerkennen.

ZEIT ONLINE: Bosch ist will jedes Jahr um acht Prozent wachsen. Wann ist ein Ende erreicht?

Kübel: Zum einen sind wir ein von Innovationskraft geprägtes Unternehmen, das auf das Know-how und die Ideenkraft seiner Mitarbeiter setzt. Unsere Mitarbeiter sind und bleiben der Schlüssel für unseren Unternehmenserfolg. Zum anderen haben wir unser Wachstum im Durchschnitt jedes Jahr erreicht. Damit sichern wir unsere kraftvolle Weiterentwicklung und sorgen für Beschäftigung. Wir stellen zum Beispiel in diesem Jahr 12.000 Hochschulabsolventen weltweit ein, davon 1.200 Akademiker in Deutschland. Außerdem bieten wir jährlich in Deutschland rund 1.400 Ausbildungsplätze. Wir suchen heute zunehmend Fachkräfte mit Software-Kompetenz, weil unsere elektronischen Geräte in der Zukunft alle vernetzt sein werden und auch die Fertigung in unseren Werken zunehmend vernetzter ist.

ZEIT ONLINE: Wie kommen die älteren Beschäftigten da mit? 

Kübel: Im Bereich der vernetzten Produktion, kurz Industrie 4.0, sind wir Leitanbieter und Leitanwender zugleich. Wir entwickeln Maschinen und Technologien und benutzen diese natürlich auch. Wir haben viele Werke, in denen wir unsere Pilotentwicklungen selbst anwenden. Hier können wir etwa die Bestände reduzieren und die Produktivität deutlich steigern – mit Zuwächsen im zweistelligen Bereich. Die vernetzte Produktion ist für uns die Chance, vor allem die Wettbewerbsfähigkeit von Hochkostenstandorten zu stärken und deren Position auch international weiter auszubauen.

ZEIT ONLINE: Weil die teuren Mitarbeiter von Robotern ersetzt werden, für die kein Arbeitszeitgesetz gilt?

Kübel: Nein, weil wir vielmehr produktiver und individueller fertigen können. Zudem hat Industrie 4.0 zunächst nichts mit Robotern zu tun. Auch die menschenleere Fabrik bleibt eine Illusion. Der Mitarbeiter wird nicht überflüssig, er wird zum Gestalter und das Arbeiten wird komfortabler. Wir haben in Homburg beispielsweise eine Pilotlinie, wo wir durch den Einsatz neuester Technik schneller, komplexer und flexibler produzieren können. Für die Mitarbeiter ist die Arbeit angenehmer, denn an allen Arbeitsplätzen gibt es ein Display, das den einzelnen Arbeitsschritt anzeigt. Die Arbeitsplätze werden automatisch auf die Größe des jeweiligen Mitarbeiters eingestellt, Sensoren überwachen, ob die richtigen Teile verarbeitet werden. Belastende Arbeitsgänge können vielerorts schon von Produktionsassistenten erledigt werden – das schont die Gesundheit der Mitarbeiter. Industrie 4.0 sichert damit Arbeitsplätze und verbessert die Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter.

Quelle Bild und Text: http://www.zeit.de/karriere/2015-10/bosch-arbeitszeitgesetz-pausenzeit-christoph-kuebel

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Ein Gastbeitrag von Sabine Zinke

Warum hängen Mitarbeiter oft an ihren kleinen, gar nicht so attraktiven und sogar hässlichen Büros?
Warum lösen Veränderungen der Arbeitsräume so große Ängste und Widerstände aus?

Es ist ein Bruch des sozio-räumlichen Vertrags!!!

Der sozio-räumliche Vertrag ist ein Versuch, die psychologische Dynamik, die bei intendierten Veränderungen des Arbeitsraums entsteht, zu erklären und zu beschreiben.

Der Begriff des soziospatial contract wurde von der Umweltpsychologin Jacqueline Vischer geprägt und lässt sich etwas sperrig mit sozial-räumlichem Vertrag oder sozio-räumlichem Vertrag übersetzen.

Der sozio-räumliche Vertrag ist angelehnt an den Begriff des psychologischen Vertrags – dieser “bezeichnet gegenseitige Erwartungen und Angebote von Arbeitnehmer und Arbeitgeber als Bestandteil der Arbeitsbeziehung. Es handelt sich dabei um „mehr oder weniger implizite Erwartungen und Angebote“, die über den (schriftlichen) Arbeitsvertrag hinausgehen.” (Wikipedia)

Jacqueline Vischer beschreibt in ihrem Buch “Space meets Status” den impliziten Deal zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber der verantwortlich ist für die symbolische Kraft des Arbeitsraums.  Diese Kraft basiert auf der Beziehung der Organisation zu ihren “Räumen” – alle Entscheidungen, die Organisationen in Bezug auf ihre Arbeitsräume treffen, haben einen langfristigen Effekt, der wiederum die impliziten Regeln des Arbeitnehmer – Arbeitgeber Vereinbarung beeinflusst. Diese Vereinbarung ist der sogenannte sozio-räumliche Vertrag.

Dieser Vertrag, nie explizit gemacht und nur wahrgenommen wenn er verletzt wird, inkludiert RAUM als eine Kernkomponente der Vereinbarung zwischen beiden Seiten. Der Raum, der dem/der ArbeitnehmerIn zur Verfügung steht, um seine/ ihre Arbeit auszuführen, symbolisiert auch andere implizite Teile des Vertrags, zum Beispiel Mitarbeiter Loyalität, Verlässlichkeit, Ehrlichkeit und Produktivität. Der Raum kommuniziert, wie wichtig Mitarbeiter sind und mit wem erwartet wird, dass sie interagieren. Kurzum, das individuelle Büro, der Arbeitsplatz, Arbeitsraum ist ein kraftvolles und tiefgreifendes Symbol der wechselseitigen Rechte, Verantwortlichkeiten, Erwartungen und Verbindlichkeiten des Individuums und der Organisation.

Die wichtigsten meist unhinterfragten Annahmen, auf denen der sozio-räumliche Vertrag basiert, sind Territorialität, Leistung/ Produktivität und Umweltkontrolle.

Entscheidungträger, Planer und Designer, welche die Dynamik von Arbeitsraumveränderungen positiv nützen möchten, sollten verstehen, wie diese drei Kräfte wirken. Es braucht ein Bewusstsein für die tiefe psychologische Verbindung, die Menschen mit ihrem Arbeitsraum haben. Arbeitsraum ist nicht nur eine Ressource und ein Mittel zum Zweck, sondern bedient ein primitives menschliches Bedürfnis  – Territorium zu besetzen.

Territoriales Verhalten im Arbeitskontext zeigt sich in der Verteidigung gegen Eindringen und Ablenkungen. Das Verhaltensrepertoire inkludiert das Markieren von Abgrenzungen, physisch und mental,  Dekorieren und Personalisieren und ein gewisses Maß an Kontrolle, nicht nur über den Kontakt mit anderen Menschen, sondern auch über die Art des Arbeitsraums, den man verwendet.

Beispiele für die Antwort der klassischen Arbeitsraumgestaltung auf die territorialen Bedürfnisse waren und sind: ein physisch abgegrenztes Büro für das Bedürfnis nach Privatheit, mehr Raum für das Bedürfnis nach Status, viel Ablage für das Bedürfnis nach Wurzeln.

Die Definition, Bedeutung, Prinzipien der Arbeitsraumgestaltung haben sich verändert, die Wechselwirkung von Arbeitsraum, Strategie, Struktur und Unternehmenskultur wird heute vielfach mitbedacht und aktiv zu deren Gestaltung genützt.

Nur, was bedeuten diese Veränderungen (auch in Gesellschaft und Organisationen generell) für diese basalen menschliche Bedürfnisse im Zusammenhang mit Arbeitsraum? Es braucht eine neue Antwort.

Arbeitsraum, in der Funktion als Territorium, verbindet Mitarbeiter mit der Organisation. Mitarbeiter brauchen einen “Platz” in der Organisation der wahrgenommen, wertgeschätzt wird und über den sie ein gewisses Maß an Kontrolle haben. Dieser Platz ist nur teilweise ein physischer, auch weil Arbeitsraum, so wie Arbeit, nicht mehr ausschliesslich über die Grenzen von Ort und Zeit definiert werden kann, in denen Geld verdient wird.

Verändern sich basale menschliche Bedürfnisse auch mit der gesellschaftlichen Entwicklung? Oder nur deren Ausdruck?

Ein Gedankenexperiment am Beispiel des Bedürfnis nach Status – dem Bedürfnis nach einer Verortung in der Organisation.

Auch wenn sich die Bedeutung von räumlich Statussymbolen langsam verändert und die jungen Generationen ein anderes Verständnis und andere Symbole von Status haben, so spiegelt der zugeordnete Raum in vielen sozio-räumlichen Verträgen immer noch die Wichtigkeit von sozialer Rolle und Rang wieder. Job, Selbstbild, soziale Rolle und Rang haben einen Bezug zum Arbeitsraum und daher eine Funktion in der Erhaltung der eigenen Identität. Jede Veränderung des Arbeitsraums ist daher potentiell bedrohlich, nimm mir die Wand, die Tür und du veränderst nicht nur den Raum, sondern auch meine Arbeit, meine Rolle, mein Selbstverständnis.

Nur langsam verändert sich eine Grundannahme des sozio-spatial contracts – größerer, schönerer Arbeitsraum ist ein Zeichen von Aufstieg in der Organisation – ist der Beweis für den impliziten sozialen Vertrag zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber.

Das mag überzogen und veraltet klingen, doch gerade die subtilen und impliziten Symbole halten sich hartnäckig. Wenn, in der neuen Arbeitswelt, nur eine Person an ihrem Territorium festhält, dann signalisiert das dem Rest der Organisation, dass der “alte” sozio-räumliche Kontrakt noch gilt.

Es braucht daher neue Antworten auf – in diesem Fall – das Bedürfnis nach Status, eine neue, vielleicht raumunabhängige, Symbolik und damit eine neue Aushandlung des sozio-räumlichen Vertrags.

Quelle und mehr: http://www.mehrwertbuero.com/2015/09/15/the-sociospatial-contract/

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