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Artikel von Michaela Holy zum Thema “New World of Work” und Interview mit Michael Bartz, erschienen in der Printausgabe der Augustausgabe von Computerwelt (www.computerwelt.at):

Die Neue Welt des Arbeitens" ist vor allem durch die Verbreitung mobiler Geräte und die damit verbundenen Möglichkeiten in aller Munde. Michael Bartz, Experte für die "New world of work", gibt Einblicke.

Unternehmen sehen sich heute einer Vielzahl von Veränderungen gegenüber: technologische Entwicklungen, damit einhergehendes mobiles Arbeiten und ein schrumpfender Pool von Nachwuchskräften, die es zu gewinnen gilt. Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, ihr Unternehmen fit für die neue Arbeitswelt zu machen. Diesen Umstand behandeln zahlreiche Studien, Interessensgemeinschaften und Bücher, sie beschäftigen sich mit diversen Faktoren im Bereich des neuen Arbeitens. So gibt es etwa die Veranstaltungs- und Diskussionsreihe "DNA – Das neue Arbeiten" von Marcus Izmir und Christiane Bertolini, die vor allem mit dem DNA Smart Afternoon die Veränderungen in der Arbeitswelt diskutieren und Unternehmen dabei helfen wollen, ihre Prozesse intern zu optimieren.

Agenturen, Personaldienstleistern, Marktforschungsunternehmen oder Karriereplattformen behandeln das Thema in Form von diversen Studien. So hat etwa Monster in der Studienreihe "Recruiting Trends" herausgefunden, dass flexible Arbeitszeitregelungen immer wichtiger werden und immer mehr zum Thema in der Öffentlichkeit werden. Studienleiter Tim Weitzel vom Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik der Universität Bamberg erklärt: "Unternehmen müssen heute neue Impulse geben, um Arbeitszeiten und Arbeitsumfelder attraktiver zu machen." Von vielen Bewerbern werde flexible Arbeitszeitgestaltung gefordert, und von den befragten Unternehmen aktuell als eine der Schlüsselherausforderungen eingestuft. "Die überwiegende Mehrheit der im Rahmen der Bewerbungspraxis befragten Stellensuchenden und Karriereinteressierten schätzt es, wenn Unternehmen die Möglichkeit bieten, Arbeit teilweise von zu Hause aus zu erledigen."
Xing wiederum konstatiert heimischen Arbeitnehmern eine hohe Jobwechselbereitschaft, wie Carmen Windhaber, Xings Country Managerin für Österreich, erklärt: "Die Zeiten, in denen man ein Leben lang im gleichen Unternehmen gearbeitet hat, neigen sich langsam aber sicher dem Ende zu. Das liegt nicht zuletzt daran, dass sich die Werte der Arbeitnehmer geändert haben: Arbeiten soll dem Leben und der persönlichen Entwicklung dienen – nicht umgekehrt. Man ergreift spontaner neue Chancen, wenn sie sich einem bieten. Bei Xing sehen wir eine große Gruppe an Berufstätigen, die zwar nicht aktiv auf Jobsuche, aber dennoch ‚offen für neue Herausforderungen‘ sind. Diese latent Stellensuchenden sind gerade für HR-Verantwortliche eine interessante Zielgruppe."

Eine weitere Studie vom IT-Personaldienstleister Krongaard wiederum zeigt beispielsweise auf, wie heterogen die oft beschriebene "Generation Y", ist – im Gegensatz zu ihrem Ruf, denn sie wird oft als anspruchsvoll, freizeitorientiert und hauptsächlich ihren eigenen Interessen verpflichtet beschrieben. Doch es sei erstaunlich, wie unterschiedlich sich die Generation Y selbst darstelle, erklärt Krongaard-Vorstand Jan Jagemann: "Die Gen Y ist weniger eine homogene Gruppe als vielmehr ein Produkt des derzeitigen Umbruchs am Arbeitsmarkt. Wir erleben aktuell einen Wandel vom Angebots- zum Nachfragemarkt, was sowohl bei den Berufseinsteigern als auch bei den Arbeitgebern eine gewisse Verunsicherung hervorruft – und was dazu führt, dass ein generell gestiegenes Anspruchsdenken fälschlicherweise einer neuen Generation auf dem Arbeitsmarkt zugeschrieben wird. Dabei lässt sich auch bei Professionals beobachten, dass sie in Verhandlungssituationen ihre jeweiligen Trümpfe ausspielen, um das Beste für sich herauszuholen.“ Ihre berufliche Zukunft sehen die Studienteilnehmer allerdings überwiegend pessimistisch – etwa ist über die Hälfte der Befragten überzeugt davon, dass ihr späterer Arbeitgeber keine mehrmonatige Auszeit genehmigen wird oder es nahezu unmöglich ist, zukünftig in einem großen Unternehmen mit flachen Hierarchien zu arbeiten. Dieser Pessimismus sinke aber mit zunehmender Berufserfahrung, so die Studie.

EXPERTEN KOMMEN ZU WORT

Neben Studien und Diskussionsplattformen gibt es sogar ein eigenes Forschungszentrum für "New world of work" an der IMC FH Krems, das von Michael Bartz, Professor for International Business and Export Management an der Fachhochschule, geleitet wird. Dort wird gemeinsam mit Unternehmen, die Änderungsbedarf haben und sich in ein Unternehmen der "new world of work" transformieren wollen, anwendungsorientierte Forschung betrieben. Diese Erkenntnisse hat Michael Bartz gemeinsam mit Co-Autor Thomas Schmutzer von HMP Consulting in einem Buch zusammengefasst – in Romanform. Die Hauptperson Viktoria Frey diskutiert dabei mit ihren Kollegen die Auswirkungen der neuen Arbeitswelten. Aktuelle Probleme, konkrete Herausforderungen und tatsächlich umsetzbare Handlungsempfehlungen, abgerundet durch Interviews mit Wirtschaftsexperten und Top-Managern, sind im Buch "New World of Work: Warum kein Stein auf dem anderen bleibt. Trends – Erfahrungen – Lösungen" nachzulesen.
Warum das Buch notwendig war, und welche Veränderungen die "neue Welt des Arbeitens" mit sich gebracht hat und noch mit sich bringen wird, hat Michael Bartz im Interview beantwortet.

Was ist das Neue am Neuen Arbeiten?
Das Neue heute ist die Kombination aus drei Aspekten: Das zeitlich und räumlich flexibilisierte Arbeiten in Kombination mit neuartiger Technologienutzung, die es vor zehn Jahren noch gar nicht gab. Das dritte Eck dieses Dreiecks sind schließlich neue, innovative Bürokonzepte, nonterritoriales Offices.

Warum war es wichtig, ein Buch über die neue Welt des Arbeitens zu schreiben?
Das reifte mit Thomas Schmutzer vor etwa zwei Jahren. Wir kooperieren schon seit vier Jahren, ich betreue an der IMC Fachhochschule Krems die Consulting-Vertiefung. Irgendwann haben wir auch begonnen, in der New world of work-Forschung zu kooperieren und haben so viel erlebt in Unternehmen, dass wir sozusagen fast zu explodieren drohten – und das musste mal raus. Zum anderen wollten wir auch die Erfahrung teilen und zeigen, dass es Firmen aus allen Branchen gibt, die sich mit dem Thema beschäftigen. Wir wollten auch die Fachhochschule und Thomas Schmutzers Unternehmensberatung bekannt machen – an der Fachhochschule insbesondere das Forschungszentrum, das wir zu dem Thema New World of Work aufgebaut haben. Das wollten wir in einer unwissenschaftlichen Art transportieren, und so kam es zu der Idee, Forschung und Forschungsergebnisse in Form eines Romans zu transportieren. Zum Thema New world of work gab es noch keinen Roman, also auch kein Sachbuch in Romanform. 

Wie lang beschäftigen Sie sich selbst schon mit dem Thema?
Über 15 Jahre mittlerweile. Ich war zehn Jahre für Capgemini tätig, dort habe ich jahrelang im HR-Bereich im Telekom-, Technologie- und Mediensegment beraten. Diese Unternehmen sind sehr weit voran, was neue Organisationsformen angeht, das kann man über Jahrzehnte beobachten. Dort bin ich immer stärker auf das Thema gestoßen – auf Flexibilisierung von Arbeit, mobiles Arbeiten, Technologieeinsatz und neue Bürokonzepte. Aus dieser Beratung bin ich zu Microsoft Österreich gewechselt und habe dort den größten Geschäftsbereich übernommen: Information Worker. Mein spezieller Auftrag war noch die Fragestellung: Wie kann sich Microsoft wandeln – weg vom technischen Vertrieb, hin zum Lösungsanbieter. Da bin ich nach einem Jahr mit dem Vorschag gekommen, wir als Microsoft sollten New-world-of-work-Lösungsanbieter werden. So ist die große New world of work Transformation von Microsoft in Gang gekommen. Dann habe ich mir meinen großen Traum erfüllt, an die Hochschule zurückzugehen und die große Klammer zu schließen. So bin ich bei der IMC Fachhochschule Krems gelandet, und dort ist auch gleich der Gedanke auf Gegenliebe gestoßen, ein New World of Work Forschungszentrum zu etablieren. Da sind inzwischen vier Professoren, die dort im Kern forschen. Wir haben vor zwei Jahren auch den Brückenschlag geschafft mit der Technischen Universität Wien: Wir haben eine Forschungskooperation, dieses Forschungszentrum wird von beiden Institutionen getragen, und die Forschungsprojekte führen wir gemeinsam durch.

Wo liegen die Schwerpunkte?
Wir haben einen gemeinsamen Schwerpunkt, der auf der Erfolgsmessung liegt. Wenn Unternehmen sich auf den Weg begeben, so etwa wie die Bank Austria, die Erste Bank, Microsoft, die Arbeiterkammer Niederösterreich, Ricoh – die Liste können wir beliebig lang machen – messen wir, was sich in der Organisation über Jahre hin verändert. Wir geben in diesem Transformationsprozess damit kontinuierliches Feedback was funktioniert und was nicht, wo man nachbessern muss. Am Ende können wir eine Rückmeldung geben, wie sich die Investitionen gerechnet haben und in klaren Zahlen, Daten und Fakten darstellen. Change-Prozesse müssen in die Sprache eines Vorstandes übersetzt werden, und das sind nunmal klare Zahlen, Daten und Fakten.

Was sind konkrete Erfolgsfaktoren für ein Transformationsprojekt?
Für viele Unternehmen ist der Ausgangspunkt – und oft auch der Anlassfall – erstmal ein neues Bürokonzept. Oder Unternehmer wollen ewas verändern, das Unternehmen attraktiver gestalten. Das ist im Moment ein großer Grund in der Bankenbranche, oder es geht einfach darum, Kosten zu reduzieren, indem man Büroinfrastruktur smarter nutzt. Das sieht man sehr deutlich bei IBM hier in Wien: Die haben etwa 900 bis 1.000 Mitarbeiter bei 300 bis 400 Schreibtischen. Büroinfrastruktur-Kosten sind für die meisten Unternehmen – nach Personal – die nächstgrößte Kostenposition, da wird Kapital gebunden, das man produktiv in das Geschäftswachstum investieren könnte.

Wie reagieren Führungskräfte auf solche Veränderungen?
Die Führungskräfte haben die größte Herausforderung in so einem Prozess. Die gewinnen persönlich erstmal gar nichts, denn sie konnten schon immer flexibel arbeiten, die brauchen fast keinen Schreibtisch. Wenn eine Führungskraft 70 Prozent am Schreibtisch verbringen würde, läuft etwas falsch. Eine Führungskraft muss unter Menschen sein, in Meetings sein, interagieren. Das heißt persönlich haben die vorerst keinen Zugewinn. Stattdessen bekommen sie ein Extrapackerl aufgebürdet: Denn wenn Arbeitswelten sich flexibilisieren, funktioniert das alte Führungsschema nicht mehr, dass meine Schäfchen gezwungenermaßen jeden Tag im Büro sind und ich das gut überblicken kann. Die Herausforderung ist dann, wie man eine solche Mitarbeiterwolke führt. Es geht darum, Ziele zu formulieren und dann auf dem Weg zu coachen. Das hat sehr viel mit Vertrauen und Loslassen zu tun.

Werden in Ihren Projekten Führungskräfte ausgetauscht, die so nicht führen können?
Austausch habe ich noch nicht erlebt. Was ich aber erlebe sind massive Investition in Kompetenzaufbau und Weiterbildung – das ist im Grunde genommen der Hauptkostenfaktor. Als Faustregel für ein größeres Unternehmen kann man sagen, dass man über die ganze Zeit im Change-Prozess, und der dauert mindestens drei Jahre, in etwa die selbe Summe investiert, wie man für den Büroumbau benötigt. Ohne dem geht es aber nicht, sonst erhöht man überproportional die Risiken.

Wie geht man als Mitarbeiter mit mobilem Arbeiten um, was die Vermischung von Frei- und Arbeitszeit angeht?
Wichtig ist in so einem Transformationsprozess als Mitarbeiter, tatsächlich Vorbereitung einzufordern. Training, Kompetenzaufbau. Zum anderen – wenn es nicht der Chef macht – das Formulieren von Spielregeln einzufordern. Wie wollen wir im Team zusammenarbeiten, wenn wir virtuell arbeiten, in welchem Ausmaß darf jeder zeitlich und räumlich flexibel arbeiten? Schließlich muss man auch Coaching einfordern. Das ist nicht nur eine Bring-, sondern auch eine Holschuld. Das sind also die drei Bausteine: Kompetenzaufbau, Spielregeln und neue Führungsformen auch einzufordern.

Was muss man heute als Führungskraft also können?
Wir beobachten, dass das Kompetenzprofil, das in den neuen Arbeitswelten wichtig ist, natürlicherweise eher Frauen mitbringen. Wichtig ist nämlich Kommunikation, Empathie, planerisch kommunizieren zu können, Signale wahrzunehmen, coachen zu können und Feedback zu geben. Männer müssen da tatsächlich als Führungskraft mehr Kompetenzaufbau betreiben, das sehen wir immer mehr auch in unseren Forschungen. Durch Flexibilisierung von Arbeit wird Arbeit auch kompatibler mit Aufgaben wie beispielsweise Kindererziehung. Durch mobile, flexible Arbeitsformen bekommen Frauen viel besseren Zugang zu Jobmöglichkeiten. Da geht es dann nicht mehr darum, irgendeinen Job zu haben, sondern es gibt Karrieremöglichkeiten, also auch hochwertige Positionen, wenn auch diese Anwesenheitspflicht im Büro nach und nach fällt. Wir brauchen nämlich zum Beispiel die Frauenbeschäftigung ganz dringend, die Zahl der Beschäftigten muss, bis die Babybomm-Generation in Rente geht, die Beschäftigtenzahl enorm angehoben werden, sonst kollabiert unser Finanzsystem. Das schaffen wir nur über die massive Anhebung von Frauenbeschäftigung.

Ich kann mir vorstellen, das größere Unternehmen solche Transformationsprozesse einfacher vorantreiben können. Wie sieht es bei KMU aus?
Da gibt es eine zweiteilige Entwicklung. Kleine und mittlere Unternehmen im Startup-Bereich beginnen gleich so. Die können sich keine Büros oder fixe Mitarbeiter leisten. Die traditionellen KMU tun sich wiederum am schwersten. Der Haupthinderungsfaktor ist die Kultur. Oft stehen familiäre Eigentümer im Hintergrund, da braucht es oft den Generationswechsel in der Familie, um das Unternehmen neu erfinden zu können. Deswegen stecken viele traditionelle KMU fest. Aber gerade denen würde es besonders gut tun, denn durch flexibleres Arbeiten kann ich meine Büroinfrastruktur-Kosten um 30 bis 40 Prozent reduzieren.

Bevor man die Gelder freisetzen kann, muss doch zuerst eine größere Investition getätigt werden?
Man kann einen Veränderungsprozess auch schmaler gestalten. Wir haben das bei Ricoh Ungarn mit 70 Mitarbeitern erfolgreich durchexerziert. Der Anlass war auch da mal wieder ein neues Büro, das wurde von der Budapester Innenstadt in ein Industriezentrum am Rande vom Budapest verlegt. Sie ersparen sich dadurch 60 Prozent ihrer Bürokosten im Jahr, weil sie die Miete reduziert und die Fläche verkleinert haben. Das heißt auch Nebenkosten wie Reinigung oder Energie wurden reduziert. Die haben nicht lange gefackelt, und mit einem Unternehmensberater einen Reverse Engineering Prozess aufgesetzt. Es wurde nur das allernötigste vorbereitet, Grundsatz-Spielregeln definiert und geschaut, was technologisch nachgerüstet werden muss. Mit zweieinhalb Monaten Vorbereitung ist man umgezogen. Der Change-Prozess – der kommunikative Change, der People Change – passiert jetzt im Nachhinein, indem man die Spielregeln verbessert und am Führungsstil arbeitet. Das war eine minimale Investition.

Wie ist das mit kleineren Unternehmen, die gerade nicht ihre Büroinfrastruktur ändern?
Ich arbeite derzeit mit einem Großunternehmen, die sagen wir können nicht umbauen, das können wir uns nicht leisten. Die machen ein Pilotprojekt mit 300 bis 400 Mitarbeitern, indem sie die Räume anders nutzen – Schreibtische hinausräumen und die Räume in Meetingräume, Social Areas und Einzelkabinen umwandeln. Sie werden aber auch non-territorial arbeiten. Das heißt mit minimalen Kosten werden sie beginnen, neu und smarter zu arbeiten. Die Technologien haben sie im Haus. So kann es jede kleine Firma nachahmen. Ein großer, wichtiger Baustein ist die zeitliche und räumliche Flexibilisierung.

Vertrauen ist hier ein wichtiger Faktor. Wie kann man das am besten schaffen?
Das haben wir in den 70er Jahren schon gehabt, das hat mir ein ehemaliger Manager von Aral erzählt, der sich an die Einführung von Kernarbeitszeit erinnert hat. Das war der große Schock, weil die Führungskräfte Angst und die Vorstellung hatten, dass sie ab 6 Uhr Früh bis spät abends in der Firma sein müssten, weil man sonst nicht kontrollieren könne, was die Mitarbeiter im Büro machen. Das war genauso eine Katastrophe. Und heute ist Flexzeit schon Standard geworden, heute macht sich keine Führungskraft mehr Gedanken darüber. Wir haben das also alles schon mal durchgemacht, und es fühlt sich heute normal an.

Was sind die nächsten Ziele mit Ihrem Forschungszentrum?
Bis jetzt sind wir ausschließlich Drittmittelfinanziert, wir haben es noch nicht geschafft, öffentliche Förderungen zu erlangen. Die hoffen wir zu bekommen, um den nächsten Wachstumsschub durchmachen zu können. Wir sind abhängig von Industrie-Drittmittel, was eigentlich optimal ist, aber wir müssten auch einiges an Grundlagenforschung im Hintergrund betreiben. Aber die Perspektive ist: Wir wollen als Austauschplattform für alle Stakeholder gelten. Wir wollen Unternehmen mit Experten im Umfeld des Forschungszentrums zusammenbringen, mit Beratern aller Art, mit Firmen, die in dem Umfeld Leistung anbieten. Wir möchten als Katalysator zwischen allen Beteiligten wirken und auch international als Austausch-Plattform fungieren. Wie schaffen wir es, Unternehmen auf diese Plattform zu heben, zum Unternehmen der nächsten Generation zu machen, das quasi im internationalen Wettbewerb den Goldstandards entspricht, mit denen andere schon arbeiten.

Wie weit ist das entfernt?
Zwölf bis 15 Prozent der heimischen Unternehmen bieten mobiles Arbeiten an, ich denke bis 2025 werden wir durchaus die 30 Prozent geschafft haben, vielleicht sogar mehr. Wenn wir das tatsächlich schaffen, dass ein Drittel der Unternehmen diesen Goldstandard implementiert haben, und die Produktivitäts- und Kostenvorteile ausschöpfen, wäre das ein riesiger Schritt, im internationalen Wettbewerb mithalten zu können. Wir haben wirklich auch die Chance, vorne weg dabei zu sein, wenn wir ein bisschen angasen. Das Know-how ist da, es gibt so viele Firmenbeispiele in Österreich, sodass man sagen kann: Wir müssen nicht ins Ausland schauen, sondern können voneinander lernen, wie das in Österreich funktioniert.”

Mehr Informationen zu Michaela Holy:

http://at.linkedin.com/pub/michaela-holy-zwickelstorfer/5a/5aa/639

Quelle Bild: Lindeverlag, Titelbild des Buches “New World of Work – Warum kein Stein auf dem anderen bleibt” von Michael Bartz und Thomas Schmutzer

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Gastbeitrag von Karen Bartz – Die Meisten von uns verbringen einen großen Teil ihres Tages im Büro. Im Verlauf unseres Arbeitslebens sind das immerhin rund 83.000 Stunden. Und da ein Arbeitstag oft hektisch und Zeit immer rarer wird, bleibt fürs Essen keine Zeit, weder zu den Hauptmahlzeiten noch zwischendurch. Kein Wunder, dass die Meisten zu Fastfood greifen, auch wenn sie sich darüber bewusst sind, dass das für die Gesundheit schlecht ist. Aus diesem Grund werde ich oft mit der Frage konfrontiert: „Was soll bzw. kann ich  im Büro essen?“

Für die Effektivität im Job ist die Ernährung am Arbeitsplatz nun mal wichtig! Auch wenn es schnell gehen muss, es keine Kantine gibt oder man diese einfach satt hat, für die Ernährung sollte man sich einfach Zeit nehmen und folgende Regeln beachten:

Unsere Leistungskurven bleiben nur dann oben, wenn unsere Körper regelmäßig, die Betonung liegt hier auf regelmäßig, mit Power-Nährstoffen, wie Vitamine, Mineralstoffe und komplexe Kohlenhydrate versorgt wird. Deshalb sollte man die drei Hauptmahlzeiten zu geregelten Zeiten  konsumieren. Zwischenmahlzeiten sind eher zu vermeiden, allerdings ist Obst und Gemüse als Zwischenmahlzeit ok. Gemüse sollte man sogar dreimal am Tag und Obst zweimal am Tag essen, da somit unser Körper mit wichtigen Vitaminen und Mineralstoffen versorgt ist. Außerdem hat Obst & Gemüse den Vorteil, dass man es gut in Büro mitnehmen kann; -also der ideale Fastfood Snack.

Bei dem, was wir essen, sollten wir schlau wählen, alles sollte ausgewogen und abwechslungsreich sein. Die vielen multikulturellen Angebote von asiatischen Nudel- und Reisgerichten, über Pita Brote bis hin zu levantinischen Snacks sind da sehr hilfreich. Fertiggerichte, aufgewärmt in der Mikrowelle, sind ernährungstechnisch gesehen absoluter Müll; – also lieber Finger weg! Deshalb sollten die Gerichte geschickt zusammen gestellt werden, nämlich aus Nahrungsmittel mit einer geringeren Energiedichte und einem niedrigen glykämischen Index. Früchte, Gemüse, Salat und Vollkornprodukte machen lange satt und lassen ihre Energiekurve nicht am Nachmittag in den Keller sinken. Und auch die Portionsgroße spielt eine gewichtige Rolle. Viele Kantinen bieten halbe Portionen an. Versuchen sie doch mal langsam nur eine Teilportion zu essen. Sie werden erstaunt feststellen, dass sie davon auch satt werden.

Um fit und leistungsfähig über den ganzen Tag zu sein, gibt es eine arbeitsrechtlich genau geregelte Mittagspause. Doch allzu oft wird diese Auszeit nicht genutzt, um neue Energie zu tanken. Auch wenn die Zeit extrem eng bemessen ist, nehmen sie sich eine Auszeit und schalten sie ab. Und mit Abschalten ist vor allem auch der Bildschirm gemeint! Die Zeit holen sie locker wieder auf, da sie mit der neu getankten Energie wesentlich leistungsfähiger sind.

Achten sie außerdem darauf, dass sie über den Tag verteilt genügend trinken. Circa 1,5 Liter, wenn möglich Wasser oder ungesüßten Tee, sollte jeder von uns trinken. Softdrinks und auch Fruchtsäfte haben einen sehr hohen Zuckergehalt und sollten deshalb eher vermieden werden. Sie haben eine hohe Energiedichte und verursachen nur Heißhunger-Attacken.

Und noch ein Tipp! Bleiben sie in Bewegung. Neben einer abwechslungsreichen und ausgewogenen Ernährung ist eine kontinuierliche Alltagsbewegung der Garant dafür, dass sie konzentriert und leistungsfähig ihren Arbeitstag absolvieren können. Und auch am Abend hat man dann mehr Lust und Kraft auf mehr als nur Couchsurfen.

Mehr zum Thema Gesundheit und Neues Arbeiten auf:

http://karenbartz.com/category/wellbeing/

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Vielen Dank an Marcus Izmir für den Hinweis auf diese Studie:

“Unternehmen sollten nach einer Studie der Allgemeinen Ortskrankenkassen (AOK) für ein engeres Zusammenwirken von Alt und Jung sorgen. Angesichts der demografischen Entwicklung „wird künftig zum Erfolgsfaktor in Unternehmen, dass Generationen eng zusammenarbeiten“, erläutern die Autoren des am Dienstag veröffentlichten AOK-Fehlzeiten-Reports. Älteren und jüngeren Beschäftigten mangele es an ausreichendem Verständnis füreinander. Die von ihnen geleistete Arbeit und ihre Erwartungen lägen aber nicht soweit auseinander.

Prognosen gehen davon aus, dass bis 2030 fünf Millionen Beschäftigte weniger auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen. Parallel dazu, schreiben die AOK-Autoren, steige der Anteil der Beschäftigten über 50. Seit 1990 sei dieser Anteil von 23 Prozent auf heute 31 Prozent gestiegen. „Die Beschäftigten über 50 Jahre werden zukünftig einen wesentlichen Anteil an den Belegschaften ausmachen“, erläuterte Helmut Schröder, einer der Autoren des Reports.”

Der Artikel ist erschienen im Handelsblatt. Quelle Bild und Text:
http://www.handelsblatt.com/unternehmen/mittelstand/mangelnde-zusammenarbeit-alt-und-jung-brauchen-mehr-verstaendnis-im-beruf/10610662.html

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Danke an Anke Fischer-Lohrengel für den Hinweis auf den nachfolgenden Artikel von Rita Gunther McGrath im Business Harvard Manager:

“Die meisten Unternehmen orientieren sich immer noch zu sehr an alten Ideen des Kapitalismus. Doch langsam entwickelt sich ein neuer Managementstil, in der die Empathie im Mittelpunkt steht. Ein Rückblick und Ausblick.

Das Unternehmen als Maschine – diese Metapher aus den Anfängen unseres Industriezeitalters wirft nach wie vor einen langen Schatten auf unsere heutige Sichtweise des Managements. Und das ist nicht die einzige tief in unserem Denken verankerte und nur selten kritisch unter die Lupe genommene Vorstellung, die sich auf die Führung von Unternehmen auswirkt.

Nach wie vor gehen Manager davon aus, dass Stabilität der Normalzustand ist und Veränderungen eher die Ausnahme darstellen (ein Standpunkt, den ich insbesondere in meinem Buch The End of Competitive Advantage kritisch beleuchtet habe). Immer noch halten Unternehmen es für wichtig, bestehende Vorteile zu nutzen – ein sehr kurzfristiges Denken, das von vielen beklagt wird. (Clayton Christensen gibt dieser unternehmerischen Kurzsichtigkeit die Schuld am chronischen Niedergang unserer Innovationsfähigkeit – er bezeichnet dies als "Dilemma des Kapitalismus." Die Unternehmen konzentrieren sich nach wie vor viel zu sehr auf ihre Aktionäre – mit katastrophalen Konsequenzen, selbst bei großen, erfolgreichen Unternehmen wie IBM.

Doch obwohl man sich immer noch an diesen alten Ideen orientiert (die auch nach wie vor gelehrt werden), entwickelt sich allmählich ein neuer Managementstil, der von den klügsten Denkern unter den Führungskräften bereits praktiziert wird. Ich bin ähnlich wie mein Kollege Ian MacMillan der Ansicht, dass wir seit der industriellen Revolution drei verschiedene Management-Zeitalter erlebt haben, in denen jeweils ein anderer Aspekt im Mittelpunkt stand: Exekution, Fachkompetenz und Empathie.

Vor der industriellen Revolution gab es noch kein nennenswertes Management – das heißt, alle Mitarbeiter (außer dem Eigentümer des Unternehmens) wirkten an Aufgaben wie Koordination, Planung, Kontrolle, Belohnung und Ressourcenallokation mit. Mit Ausnahme einiger weniger Organisationen wie Kirche, Militär, ein paar großen Handelsunternehmen, dem Baugewerbe und den landwirtschaftlichen Betrieben (von denen leider viele auf Sklavenarbeit beruhten) – existierte in den damaligen Unternehmen noch kaum etwas, was man als Managementpraktiken bezeichnen könnte. Nur in den Werken großer Denker wie Adam Smith finden wir erste Vorstellungen von der heutigen Unternehmenswelt. Von Smith stammt beispielsweise die Erkenntnis, dass man durch Arbeitsteilung die Produktivität steigern kann.

Auftritt der Manager

Mit dem Eintritt der industriellen Revolution veränderte sich das alles. Jetzt entstanden neue Produktionsmittel, und die Unternehmen wuchsen. Diese großen Firmen konnten die Eigentümer nicht mehr allein koordinieren, sie brauchten dafür andere Personen: In der Sprache der Juristen und Wirtschaftswissenschaftler heißen sie Bevollmächtigte, wir bezeichnen sie schlicht und einfach als Manager. Damals lag der Schwerpunkt ausschließlich auf der Exekution der Massenproduktion. Dabei kamen erste unternehmerische Lösungsansätze wie Spezialisierung, standardisierte Arbeitsprozesse, Qualitätskontrolle, Ablaufplanung und eine rudimentäre Form der Buchhaltung zum Einsatz.

Anfang des 20. Jahrhunderts war der Begriff Management bereits allgemein bekannt; erst jetzt erkannte man, wie Recht Adam Smith mit seinen Ideen gehabt hatte. Andere Arbeits- und Wirtschaftswissenschaftler – beispielsweise Frederick Winslow Taylor, Frank und Lillian Gilbreth, Herbert R. Townes und Henry L. Gantt – entwickelten Theorien, bei denen es um Effizienz, Gleichförmigkeit und Vorhersehbarkeit von Produktionsabläufen ging. Das Ziel bestand darin, die Outputs zu optimieren, die aus einer Reihe von Inputs generiert werden konnten.

Nachdem die binnenorientierten Unternehmen diese Größenordnung erreicht hatten, gab es für sie bemerkenswerterweise kaum Konkurrenz. In Amerika genossen die Titanen in der Produktion von Stahl, Petroleumerzeugnissen und Lebensmitteln eine unangefochtene Vormachtstellung. Daher war die Optimierung der Produktionsabläufe damals eine sehr sinnvolle Vorgehensweise. Außerdem war der Besitz von Kapital, das den Erwerb von immer mehr Produktionsmitteln (etwa Fabriken, Maschinen) erlaubte, die Basis wirtschaftlichen Wohlstands.

Allmählich gewann man immer mehr Erkenntnisse darüber, welche Managementpraktiken erfolgreich sind und welche nicht. Zwar hatte es in Europa schon seit 1800 Ausbildungsstätten gegeben, die sich auf die Führung von Betrieben konzentrierten, doch mit der Gründung der Wharton School im Jahr 1881 besaß der Wirtschaftsgigant USA als erstes Land eine Hochschule für Management. Der wohlhabende Industrielle Joseph Wharton hatte den Ehrgeiz, "tragende Säulen des Staates" hervorzubringen, die mit ihren Führungsqualitäten nicht nur die Unternehmenswelt, sondern auch das öffentliche Leben beeinflussen sollten. Weitere Universitäten folgten. Ein Meilenstein war die Gründung des HBR im Jahr 1922: Dieser Schritt illustriert, dass sich allmählich das Management als Disziplin durchsetzte, für die es immer mehr Evidenz gab und die nun auch durch eine Theorie untermauert wurde.

Der Siegeszug der Fachkompetenz

So wurde der Grundstein für die nächste große Management-Ära gelegt, bei der es in erster Linie um Fachkompetenz ging. Um die Mitte des 20. Jahrhunderts entstanden erstaunlich viele Managementtheorien und Industrie-Gurus hatten Hochkonjunktur. Autoren wie Elton Mayo, Mary Parker Follett, Chester Barnard, Max Weber und Chris Argyris wandten Theorien aus anderen Gebieten (Soziologie und Psychologie) auf das Management an. Auch statistische und mathematische Erkenntnisse (oft aus dem militärischen Bereich) wurden auf Managementfragen übertragen und bildeten die Basis jener Disziplin, die später unter der Bezeichnung Operations Management bekannt wurde.

Spätere Versuche, das Thema Management wissenschaftlich aufzubereiten, führten zur Entwicklung weiterer Ideen und Theorien: Theory of Constraints, Management by Objectives, Reengineering, Six Sigma, der "Wasserfall"-Methode der Software-Entwicklung und so weiter. Ein typischer Vertreter dieser Ära war Peter Drucker, einer der ersten Management-Experten, der zum Guru wurde. Sein 1946 erschienenes Buch Concept of the Corporation war eine unmittelbare Reaktion auf die Herausforderung, die Alfred P. Sloans als Chairman von General Motors zu meistern hatte: Er musste herausfinden, wie man ein weitverzweigtes, komplexes Unternehmen managt.

Doch allmählich begann etwas Neues in die Welt des "Unternehmens als Maschine" Einzug zu halten. Das war der Aufstieg dessen, was Drucker als "Wissensarbeit" bezeichnete – ein Begriff, der später berühmt werden sollte. Drucker erkannte, dass Wertschöpfung sich nicht einfach nur darauf beschränkt, dass Arbeiter Waren produzieren oder Aufgaben erledigen – Wertschöpfung entsteht auch dadurch, dass diese Arbeiter Informationen nutzen. Allmählich wurde der Anteil der Wissensarbeit an der amerikanischen Wirtschaft immer größer.

Die neue Aufgabe hieß: Wissen und Wissensarbeiter zu managen. Das brachte alles ins Wanken, was Unternehmen bisher über die richtige Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter zu wissen geglaubt hatten. Wenn alles, was ein Unternehmen an Wert besitzt, jeden Abend nach Hause geht, ist eine andere Art der Zusammenarbeit zwischen Management und Belegschaft erforderlich. Nämlich eine, die nicht mehr nur auf Kommando und Kontrolle beruht. So entstanden neue Managementtheorien, die ein viel größeres Schwergewicht auf Motivation und Engagement der Mitarbeiter legten.

Für dieses Denken ist Douglas McGregors "Theory Y" typisch. Jetzt hatte man ganz andere Vorstellungen davon, worin die Aufgabe einer Führungskraft besteht: Kontrolle und Autorität machten einem eher partizipativen Coaching-Managementstil Platz. Als Organisationstheoretiker sich mit diesen Ideen zu beschäftigen begannen, bewegte sich das Management wieder in eine neue Richtung. Der neueste Trend in dieser Sichtweise – repräsentiert von Autoren wie Daniel Goleman – geht dahin, dass man versuchen soll, den Faktor der "emotionalen Intelligenz" im Management zu verstehen.

Eine neue Ära

Heute stecken wir mitten in einem weiteren fundamentalen Umdenkprozess, der unsere Vorstellung von dem Sinn und Zweck von Unternehmen erneut umkrempeln wird. In der Exekutions-Ära bestand der Daseinszweck eines Unternehmens darin, möglichst groß zu werden. In der Fachkompetenz-Ära hatten Unternehmen die Aufgabe, immer komplexere und hochwertigere Serviceleistungen bereitzustellen. Heute dagegen erwarten viele Menschen von einem Unternehmen, dass es ihnen ganzheitliche und sinnvolle Erfahrungen ermöglicht. Ich bin der Ansicht, dass das Management in eine neue Ära eingetreten ist: in das Zeitalter der Empathie.

Dieser neue Schwerpunkt auf Empathie erstreckt sich aber nicht nur auf den Kunden. Es müssen sich auch die Inhalte des Arbeitsvertrags und die Wertversprechen ändern, die ein Unternehmen seinen Mitarbeitern macht. Heutzutage herrscht eine weit verbreitete Unzufriedenheit mit den bisherigen Firmen, die größenteils aus dem Zeitalter stammen, in dem Unternehmen als Maschine gesehen wurden. Man wirft ihnen vor, dass sie Ungleichheit fördern, auf Kosten der Mitarbeiter und Kunden nach Profit streben und nur zum Nutzen der Kapitaleigentümer, nicht aber im Interesse einer breiteren Gruppe von Stakeholdern geführt werden. Auch auf dieser Ebene wird vom Management gefordert, dass es sich künftig empathischer verhalten muss.

Inzwischen spüren auch andere Menschen, dass wir für eine neue Ära des Managementdenkens und der Managementpraxis bereit sind. Aus meiner Sicht bedeutet dies, dass wir herausfinden müssen, wie Management aussehen kann, wenn die Arbeit nicht mehr über Befehlsketten, sondern über Netzwerke abläuft, wenn sie eine emotionale Bedeutung hat und die Manager dafür verantwortlich sind, für ihre Mitarbeiter Communities zu schaffen. Wenn von den heutigen Managern Empathie verlangt wird (und das ist mehr als Exekution und auch mehr als Fachkompetenz), dann müssen wir uns fragen: Was für neue Rollen und Unternehmensstrukturen sind in einem solchen Kontext sinnvoll, und wie soll man das Leistungsmanagement gestalten? Was für Eigenschaften muss eine Führungskraft jetzt mitbringen, um als Säule ihres Unternehmens fungieren zu können, und wie soll die nächste Managergeneration ausgebildet und geschult werden? Nun liegen wieder alle Fragen zum Thema Management auf dem Tisch – und wir können die Antworten nicht schnell genug finden.

Rita Gunther McGrath ist Professorin an der Columbia Business School und eine weltweit anerkannte Expertin für Strategien in unsicheren, volatilen Umfeldern. Sie hat das Buch The End of Competitive Advantage (Harvard Business Review Press) verfasst.”

Quelle Bild und Text: http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/manager-brauchen-neuen-fuehrungsstil-a-987288.html

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Neue innovative Arbeitsweisen zu pilotieren, ist eine Challenge. Im Teil 1 dieses Artikels hatte ich darüber berichtet, warum das testen mit Freiwilligen im Unternehmen nicht optimal ist. In Teil 2 des Artikels ging es um das Pilotieren neuer innovativer Arbeitsweisen in der Projektorganisation. Dies ist die bessere Alternative, die durchaus brauchbare Ergebnisse liefert.

Vergleichbar mit dem Testen in der Projektorganisation ist der Abteilungspilot. Das Probieren und Testen neuer innovativer Arbeitsweisen in einer Abteilung kommt dem Einsatz in der späteren Praxis nahe, da MitarbeiterInnen der Abteilung diese Arbeitsweisen in ihrem unmittelbaren Arbeitsumfeld erkunden können. So wird sichtbar, welche Abteilungsprozesse sich einfach übertragen lassen in die neuen Arbeitswelten. Es wird andererseits auch klar, welche Arbeitsprozesse Anpassungen erfordern werden. Ein klassisches Beispiel für einen Prozess mit Anpassungsbedarf sind Unterschriftenläufe. Sehr gut lässt sich auch probieren, ob die Spielregeln für Zusammenarbeit, die explizit oder implizit in einer Abteilung existieren, schon “fit” für die neuen Arbeitswelten sind.

Was sich nicht austesten lässt, sind abteilungsübergreifende Prozesse und Zusammenarbeit. Auch ist das Austesten neuer IT-Tools nur begrenzt möglich. So kann zum Beispiel ein Unified Communications Tool getestet werden oder eine Kollaborationsplattform, wie Microsoft SharePoint oder ähnliche Produkte von IBM oder SAP. Die Realitätsbezogenheit eines solchen Tests ist jedoch begrenzt, da oft die Kommunikation oder die Kollaboration über Abteilungsgrenzen hinweg der kritischere Pfad ist im Unternehmen.

Auf jeden Fall ist das Pilotieren in einer Abteilung eine gute Alternative zum Testen in Projektteams. Das ist insbesondere der Fall, wenn Projektteams im eigenen Unternehmen eher lose und auf Entfernung zusammenarbeiten. Ein wesentlicher Vorteil des Pilotierens in der Abteilung im Vergleich zum Projekt ist, dass hierbei das Testen von New World of Work im “Normalbetrieb” möglich wird; Projekte hingegen stellen doch immer in irgendeiner Hinsicht eine Sondersituation dar; deswegen gibt es sie ja auch…

Als mögliche Abteilung für einen Piloten sollten nicht Bereiche gewählt werden, die ohnehin bereits außenorientiert und mobil arbeiten, wie z.B. der Vertrieb in vielen Unternehmen. Ideal geeignet für das Pilotieren sind beispielsweise Marketing oder Produktmanagement und ebenso Controlling und Finanzen. Auch in der Personalabteilung lässt sich New World of Work sehr gut pilotieren – zumal in diesem Fall ein unmittelbarer Stakeholder im Transformationsprozess sozusagen “am eigenen Leib” Erfahrungen sammeln kann, die dann später im Unternehmen skaliert werden sollen.

Im nächsten vierten Teil dieser Serie werde ich über Erfahrungen mit Piloten in abgeschlossenen Unternehmenseinheiten berichten. Das ist quasi die Königsdisziplin, wenn es darum geht, neue innovative Arbeitsformen auszutesten.

Quelle Bild: http://www.th-wildau.de/sbruntha/Material/VR/Websites-T11/Simulatoren/flugAufgabe.html

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Interview zum Thema Crowdworking mit Prof. Jan Marco Leimister, Universität Kassel und St. Gallen. Erschienen in der Wiener Zeitung vom 19.08.2014. Vielen Dank an Wolfgang Keck für den Hinweis:

"Wiener Zeitung: (jum) Welches Potenzial hat Crowdworking in Schwellenländern wie Indien?

Jan Marco Leimeister: Die Crowdsourcing-Anbieter, mit denen ich mich befasse, rekrutieren zu weit über 70 Prozent in ihren Heimatmärkten. Aktuell sind billige Softwaretester aus Indien nicht einmal für amerikanische Anbieter interessant: Laut Studien sind 70 Prozent aus Amerika. Es ist denkbar, dass sich Crowdworking einmal in die Schwellenländer verlagern wird, aber es ist heute nicht die Realität. Generell liegt das Potenzial des Crowdworkings aber nicht im Ausnutzen von Lohnunterschieden, sondern in der effektiveren Zusammenarbeit.

Wo sehen Sie Verbesserungsmöglichkeiten?

Ein abstrakter Vergleich: Crowdworking ist strukturell wie der Übergang von der Manufaktur zur Fließbandarbeit. Die Organisation der Gesamtarbeit verändert sich, es hat sich aber noch nicht herausgebildet, was konkret am effizientesten ist. Die Unterschiede zwischen den einzelnen Crowdwork-Anbietern sind bei Arbeitsprozessen sehr groß. Man kann also nicht sagen, dass das einer Monotonisierung wie am Fließband entspricht. Die Anbieter probieren gerade unterschiedliche Konzepte aus und können noch gar nicht absehen, welche Form von Arbeitsorganisation im Detail am erfolgreichsten sein wird.

Wie beurteilen Sie die arbeitsrechtliche Situation?

In Deutschland hat bisher noch niemand gerichtlich ausgefochten, ob die allgemeinen Geschäftsbedingungen eines Anbieters rechtlich zulässig sind. Über diese sichern sich die meisten Anbieter im deutschsprachigen Raum ab: Sie verlangen, dass sich jeder ihrer Crowdworker als Freiberufler deklariert. Er ist selbst dafür verantwortlich, dass das auch stimmt. Das wird wohl nicht mehr funktionieren, sobald es erste gerichtliche Klärungen gibt – und das ist nur eine Frage der Zeit. Wenn ein Plattformanbieter sieht, dass jemand pro Woche 60 Stunden bei ihm arbeitet, dann kann er nicht gutgläubig sagen: "Der hat bestimmt noch 15 andere Kunden." Dann kann er sich nicht mit seinen allgemeinen Geschäftsbedingungen aus der Affaire ziehen. Trotzdem würde ich diesen Plattformanbietern keine Ausbeutermentalität unterstellen. Sie gestalten es für sich eben so einfach wie möglich. Aber die Rahmenbedingungen werden sich höchstwahrscheinlich ändern.

Wie lange wird das noch dauern?

Wenn der Reifeprozess weiter fortgeschritten ist – wann, kann man nicht sagen. Der Markt wächst ja nach wie vor, aber alles, was bisher gemacht wurde, existiert weiter. Crowdworking ist einfach eine zusätzliche Spielart der Arbeitsorganisation, wie ein neues Werkzeug in der Probephase.

Das heißt, es gehen dadurch keine Arbeitsplätze verloren?

Nicht auf Sicht der nächsten zwei, drei Jahre. Alles darüber hinaus hängt von der weiteren Entwicklung ab. Momentan wird durch Crowdworking vieles verwirklicht, was vorher niemand gemacht hat. Viele Geschäftsideen konnten nicht umgesetzt werden, weil man keine Entwickler fand. Aus diesem Bedarf heraus sind die Crowdworkanbieter für Softwareentwicklung entstanden. Das Segment wächst noch, deswegen verdrängt es auch nichts. Was passieren wird, wenn der Gesamtmarkt nicht mehr wächst, darüber kann man diskutieren.”

Quelle Text: http://www.wienerzeitung.at/nachrichten/wirtschaft/international/653063_Wie-der-Uebergang-von-der-Manufaktur-zur-Fliessbandarbeit.html

Quelle Bild: http://mashable.com/2011/04/01/make-money-crowdworking/

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Die Wiener Sommerakademie beschäftigt sich dieses Jahr mit “Wiens Weg zur Smart City”. Dabei geht es natürlich auch um das Smart Working in der Smart City. Dieses Thema wird insbesondere mit diskutiert in einem Panel am 30. August um 11.30 Uhr unter dem Titel “Wie Wien zum Innovation Leader wird”. Panel-TeilnehmerInnen sind:

Katharina Schinner, Gemeinderätin
Dr. Michael Stampfer, WWTF
Mag.ª DI Dr.in Brigitte Bach, MSc, AIT
Mag.ª Eva Czernohorszky, Wirtschaftsagentur
…und Michael Bartz, Prof. IMC FH Krems

Veranstaltungsinformationen gibt es hier:

http://rathausklub.spoe.at/smartcity

Eine Frage an die LeserInnen:

Was können neue innovativen Lebensformen zur Veränderung des Stadtlebens beitragen, z.B. in Wien?

Über Kommentare hier am Blog würde ich mich sehr freuen.

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Interview von Jakob Zirm mit Michael Bartz, erschienen in der Printausgabe von Die Presse am 08.08.2014:

“Wenn Mitarbeiter nicht mehr zu fixen Zeiten im Büro, sondern zeitlich und räumlich flexibel arbeiten können, profitieren beide Seiten, sagt FH-Professor Michael Bartz. So würden etwa Krankenstände und Bürokosten deutlich sinken.

Die Presse: Das Thema flexibles Arbeiten und Telework war vor einigen Jahren vor allem in den USA in aller Munde. Viele Firmen haben fixe Arbeitsplätze sogar komplett abgeschafft. Jüngst gibt es vielfach eine Gegenbewegung – Mitarbeiter werden wieder ins Büro geordert. War alles nur ein kurzfristiger Hype?

Michael Bartz: Nein. Was wir hier sehen ist vielmehr ein Lernprozess, weil es manche Firmen – etwa Yahoo – übertrieben haben. Dort gibt es 90 Prozent Entwickler. Und um als Gruppe kreativ zu sein und gut entwickeln zu können, braucht es physische Anwesenheit. Brainstorming über Skype funktioniert einfach nicht.

Welche Jobs sind es dann, die nicht klassisch im Büro stattfinden müssen.

Bereiche, die bisher oft nicht sehr flexibel oder gar mobil per Telework bearbeitet werden, dafür aber sehr geeignet wären, sind sogenannte transaktionale Tätigkeiten – bei denen also jemand, weitgehend für sich allein, Dinge abarbeitet. Beispiele dafür sind die Abrechnung von Reisekosten oder das Buchen von Belegen. Auch Call-Center-Arbeiten können problemlos von zu Hause gemacht werden. Überwiegend physische Zusammenarbeit ist eigentlich nur dort notwendig, wo es vor allem um kreative Prozesse geht und weniger um administrative Tätigkeiten.

Die Kreativen müssen also im Büro sitzen, während die „Erbsenzähler“ den Job eigentlich auch im Park machen könnten.

Physische Zusammenarbeit bedeutet auch nicht zwangsläufig immer dasselbe Büro. So gibt es Firmen, die ihren Bürostandort verkleinert und sich dafür in Co-Working-Spaces eingekauft haben. Sie haben also ein Netzwerk von Standorten, an denen die Mitarbeiter sich flexibel treffen können.

Wie sollte dieses flexible Arbeiten in der Praxis sinnvollerweise ablaufen. Sollen Mitarbeiter nur mehr von daheim Belege buchen?

Es gibt viele Studien zu dem Thema. Und daraus ergibt sich das Bild, dass Menschen die nur von zu Hause aus arbeiten, dies nach drei bis vier Wochen wie Isolationshaft empfinden. Menschen brauchen also die physische und soziale Interaktion und die damit zusammenhängenden informellen Informationsflüsse. Bei Firmen, die es ihren Mitarbeitern komplett freistellen, wo sie arbeiten, pendelt es sich in der Regel darauf ein, dass sie zwei bis zweieinhalb Tage daheim arbeiten und den Rest im Büro. Und das dürfte auch das Optimum sein. Entscheidend ist oft schlicht die Möglichkeit zur Flexibilität. So werden in Skandinavien Meetings bei vielen Firmen automatisch im Internet gestreamt. Der Mitarbeiter kann also kurzfristig entscheiden, ob er physisch anwesend ist oder sich online dazuschaltet.

Welche konkreten Vorteile haben Firma und Mitarbeiter dadurch eigentlich?

Es ist eine Win-win-Situation. So ist der Bürostandort bei vielen Firmen nach den Personalkosten bereits die zweithöchste Kostenposition. Und dort lassen sich durch eine effizientere Nutzung der Räumlichkeiten aufgrund flexiblen Arbeitens rund 30 Prozent Kosten sparen. Zudem steigt auch die Arbeitgeberattraktivität, was zu besseren Bewerbern und mitunter sogar geringeren Lohnforderungen als bei Konkurrenzfirmen führt. Aber auch die Mitarbeiter gewinnen – eine bessere Vereinbarkeit von privaten Verpflichtungen, etwa durch Kinder, mit der Arbeit. Und damit gewinnen sie mehr Zufriedenheit und Wohlbefinden. Aber auch für die Gesundheit ist es förderlich, da häufige Wechsel des Aufenthaltsortes untertags für Bewegungsapparat und Stoffwechsel vorteilhaft sind.

Ihre Studien haben ja auch gezeigt, dass Krankenstandstage gesunken sind.

Ja. Im Schnitt haben Mitarbeiter zehn bis zwölf Tage Krankenstand pro Jahr. Bei Firmen, die auf flexible Arbeitsmodelle gesetzt haben, ging diese Zahl auf unter fünf Tage zurück. Dieses Ergebnis ist allerdings zweischneidig: Denn es kann auch zu einer Art Selbstausbeutung kommen, indem sich Menschen nicht mehr krankmelden sondern halt – etwas gedämpfter – krank von daheim aus arbeiten.

Kritiker befürchten ja, dass solche Modelle zu einer Rund-um-die-Uhr-Arbeitsbereitschaft der Mitarbeiter führen. Wie verhindert man das?

Ganz entscheidend ist dabei der Kompetenzaufbau über die Gefahren und Notwendigkeiten bei Mitarbeitern und Führungskräften. Diesen Teil darf eine Firma bei der Einführung flexibler Arbeitsmodelle keinesfalls unterschätzen – auch von den Kosten. Jene liegen meist in derselben Höhe wie der physische Umbau des Büros. Und das Ganze dauert in der Regel drei bis fünf Jahre. Die Mitarbeiter müssen in Selbstorganisation und Stressmanagement trainiert werden, damit es eben nicht zu negativen Arbeits-Übertreibungen kommt. Wichtig ist auch, dass sich die Rolle der Führungskräfte verändert: Sie müssen nicht mehr die Kontrolle über die Vergabe kleinerer Aufgaben führen, sondern über langfristige Ziele, bei deren Erreichung sie die Mitarbeiter coachen.

Manche Firmen werden durch den Wegfall der Kontrolle auch Angst haben, dass die Mitarbeiter im Home-Office zu ihren eigenen Gunsten aufrunden. Ist das Ihrer Erfahrung nach ein Thema?

Nein. Laut unseren Erfahrungen arbeiten die Mitarbeiter in der Regel zehn bis 15 Prozent mehr als zuvor. Das große Täuschen und Verstecken setzt also nicht ein. Es ist eher ein bisschen zu viel. Weshalb die Schulung der Mitarbeiter eben sehr wichtig ist, damit es nicht zu echten Übertreibungen kommt. Denn diese wirken sich langfristig schädlich auf die Produktivität aus.

Gibt es eigentlich auch rechtliche Punkte, die dabei beachtet werden müssen?

Rechtlich ist das Ganze nicht einfach, da das Arbeitsrecht den Bedingungen und Anforderungen der Realität schlicht hinterherhinkt. Aber es lässt sich alles lösen, wie Beispiele von Großunternehmen wie Siemens, HP oder Microsoft bei ihren flexiblen Arbeitsmodellen gezeigt haben. Wichtig ist, von Anfang an ganz eng mit dem Betriebsrat zusammenzuarbeiten. Dann können Probleme früh genug erkannt werden.

Sie haben gerade einige Firmen genannt. Dabei handelt es sich um lauter Großkonzerne. Ist das nur ein Thema für diese?

Es gibt diese Entwicklung auch im Mittelstandsbereich. Aber viel langsamer. Vor allem bei Traditionsunternehmen im Familienbesitz gibt es oft noch starke Vorbehalte. Dass die Größe eigentlich aber keine Rolle spielt, zeigt die Start-up-Szene. Diese jungen Firmen arbeiten in der Regel nur noch mit flexiblen Arbeitsmodellen und häufig ganz ohne eigene Büroräumlichkeiten. Sie investieren ihr Geld lieber in Marketing oder Produktentwicklung als in ein Büro. In Summe sind es in Österreich bislang 15 bis 17 Prozent aller Firmen, die auf neue flexible Arbeitsmodelle setzen. In Großbritannien beispielsweise sind es bereits 50 Prozent. Da sieht man das Potenzial.

Quelle Bild und Text: http://diepresse.com/home/99ideen/3852204/Mitarbeiter_Flexibles-Arbeiten-bringt-allen-Vorteile?from=suche.intern.portal

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Bericht auf xing spielraum über den aktuellen Report “Zukunft der Arbeit 2030” der UK Commission for Employment and Skills (UKCES):

Klassische Hierarchien sind nahezu aufgelöst. Die Kollegen arbeiten zuhause, in Paris oder Potsdam. Frauen sind in den Spitzenpositionen überproportional vertreten. Und einige aus dem Team könnten bereits Urgroßeltern sein. Willkommen in der Jobwelt 2030!

In dem Report „Zukunft der Arbeit“ beschreibt die Beratungsagentur „Z_punkt“ im Auftrag der britischen Kommission für Beschäftigung und Qualifikation (UKCES) die Veränderung der Arbeitswelt für Großbritannien. Viele der Ergebnisse sind gut auf Deutschland übertragbar. „Vier-Generationen-Arbeitsplätze werden auch hier immer häufiger werden“, sagt Cornelia Daheim von Z_punkt. „Im Zuge des demografischen Wandels werden die Menschen durchaus bis in ihre 70er-, ja 80er-Jahre hinein arbeiten.“

Der Arbeitsmarkt-Report prognostiziert eine stärkere Rolle von Frauen in der Arbeitswelt. Sie werden künftig zwei Drittel der hochqualifizierten Jobs einnehmen. Das gute Abschneiden weiblicher Studenten treibt diese Entwicklung ebenso voran wie der zunehmende Bedarf an Fachkräften in einer alternden Gesellschaft. Somit wächst der Druck auf Politik und Wirtschaft, Lösungen zu finden, wie Familie und Beruf vereinbar sind.

Auch die Risiken wachsen

Parallel dazu wächst die Kluft zwischen Top- und Geringverdienern. Denn während die gut ausgebildeten Hochbezahlten eine bessere Work-Life-Balance genießen können, steigt für viele das Risiko eines sozialen Abstiegs und harter Arbeitsbedingungen. Die Anforderungen an die Sozialsysteme nehmen weiter zu. Akademiker sind der Studie zufolge nicht automatisch auf der Gewinnerseite. Im Zuge von Automatisierung und Digitalisierung übernehmen Maschinen in Zukunft auch einen Teil ihrer Tätigkeiten. Gleichzeitig setzt die wissensbasierte Wirtschaft auf neue Arbeitsformen. Flexible, an einzelne Projekte gebundene Beschäftigungen nehmen zu.

Mehr Gewicht werden künftig Aus- und Weiterbildungen erhalten. Dazu gehören Ansätze wie “Bite sized learning” in jeweils kleiner Dosis, das spielerische, unterhaltsame “Gamified Learning” und ebenso eine Kooperation zwischen Lernenden über soziale Medien beim „Distance Learning“.
Auch zeitlich und räumlich ist die Arbeit entkoppelt. „Virtuelles, ortsungebundenes Arbeiten und internationale Zusammenarbeit in Echtzeit werden zur Norm“, sagt Daheim. „Das ist Bedrohung und Chance zugleich.“ Hochqualifizierte profitieren von der Entwicklung. Die Studie sieht einen Boom für Mikro-Unternehmertum voraus.”

Zum Report: http://www.z-punkt.de/fileadmin/be_user/D_Publikationen/D_Auftragsstudien/the-future-of-work-evidence-report.pdf

Zu UKCES: https://www.gov.uk/government/publications/jobs-and-skills-in-2030

Quelle Text und Bild: https://spielraum.xing.com/2014/05/test-die-zukunft-bringt-mehr-karrierechancen-fuer-frauen/

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Die Alternative zum Pilotieren von New World of Work Szenarien im Unternehmen ist das Austesten in der Projektorganisation. Ich habe das zum Beispiel bei Microsoft in Zürich erlebt. Hier wurde eine Etage des Bürogebäudes für den New World of Work Piloten zur Verfügung gestellt. Das ist nicht die Hauptsache. Sondern die Hauptsache ist: Diese Etage wurde von Projektteams genutzt, die dort zusammengearbeitet haben. Das bietet sich an für Projektteams, die so intensiv zusammenarbeiten, dass sie einen “War Room” (= Fachbegriff aus dem Projektmanagement”) benötigen würden. Das kann das Auswahlkriterium für geeignete Projektteams für einen Piloten sein.

Bei Microsoft Zürich wurde im Rahmen des Piloten mit Projektteams das räumlich und zeitlich flexible Arbeiten intensiviert und auch die zur Verfügung gestellte Büroetage umgestaltet in Richtung eines non-territorialen Nutzungskonzeptes (Shared Desk, höherer Anteil von Social Areas, innovatives Büromobiliar, etc.).

Was ist der Vorteil Projektteams einzubeziehen in einen Piloten statt mit Freiwilligen und Interessierten aus der gesamten Organisation zu arbeiten? Der Unterschied ist Projektteams müssen miteinander kollaborieren und kommunizieren. Es gibt einen Arbeitszusammenhang. In Folge dessen können in diesem New World of Work Biotop tatsächlich Zusammenarbeitsszenarien ausgetestet werden. Bei Freiwilligen aus dem gesamten Unternehmen funktioniert dies nicht, da diese weiterhin in einer konventionellen Arbeitsumgebung agieren und deshalb isoliert sind in ihrer individuellen “New World of Work Blase”. Die Simulation oder das Testen von New World of Work in der Projektorganisation kommt also der Unternehmensrealität näher.

Der einzige Nachteil ist: Projektarbeit stellt eine Facette des Arbeitslebens dar und funktioniert in vielen Aspekten anders als Funktionen und Rollen in der Linienfunktion, z.B. im Controlling oder auch im Marketing. Denn nicht alles, was es im Unternehmen zu erledigen gilt, hat Projektcharakter. Von daher kommt ein Pilot der Unternehmensrealität schon sehr nah. Man muss nur im Hinterkopf behalten, dass die Simulation Grenzen in Ihrer Aussagekraft hat und tatsächlich auf dieses neue geschaffene Biotop beschränkt ist.

Viel stärke Einsichten würde ein Pilot liefern, wenn es gelänge, tatsächlich repräsentative Teile des Unternehmens einzubeziehen. Dazu mehr in den nächsten Artikeln zum “New World of Work pilotieren”

Quelle Bild: http://www.businessweek.com/articles/2014-02-11/yes-theres-a-pilot-shortage-salaries-start-at-21-000

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