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12. Dezember erschien im Springer Verlag das Buch “Arbeitskultur 2020”. Hier ein dritter Auszug aus dem Buchbeitrag von Michael Bartz und Thomas Schmutzer. Dieser Teil beschäftigt sich speziell mit den Herausforderungen für Unternehmenen auf dem Weg in Richtung “New World of Work”, und zwar in Bezug auf die Menschen im Transformationsprozess:

“Interdisziplinäre Vorgehensweise

Wie kann vermieden werden, dass New World of Work Transformationen sich kontraproduktiv auswirken? Die Antwort liegt in einer interdisziplinären hoch integrierten Vorgehensweise. Das heißt, alle Funktionsbereiche des Unternehmens müssen am Transformationsvorhaben mitwirken und an einem Strang ziehen. Kein Bereich kann die Transformation allein bewirken. Es kann also die Verantwortung zum Beispiel nicht in den Personalbereich delegiert oder die IT-Abteilung allein verantwortlich gemacht werden. Denn New World of Work Transformation zum Unternehmen der nächsten Generation funktioniert nur im Zusammenspiel von Veränderungen in den Dimensionen People, Place und Technologie, und zwar als orchestriertes Transformationsprogramm, dass Veränderungsmaßnahmen in allen drei genannten Veränderungsdimensionen eng verknüpft im Unternehmen vorantreibt. Was hinter den Begriffen People, Place und Technologie inhaltlich sich verbirgt und welche Hebel anzusetzen sind, wird in den folgenden Abschnitten näher ausgeführt.

Veränderungsdimension People

Wenn neue flexible Arbeitsformen Einzug halten sollen, dann betrifft es zu allererst die Menschen im Betrieb, die Systeme, in denen sie arbeiten (z.B. Prozesse und Aufbauorganisation) und die Methoden, die angewendet werden.

Technisch zu bewältigen und daher im Verhältnis einfach zu bewältigen, ist die Schaffung der grundsätzlich erforderlichen rechtlichen Rahmenbedingungen. So gilt es eine Betriebsvereinbarung zu schließen, die die Art und Weise der Nutzung neuer flexibler Arbeitsformen regelt. Hierbei gilt es zwei Grundformen zu unterscheiden: Entweder wird eine Betriebsvereinbarung geschlossen, die z.B. räumlich flexibles Arbeiten tageweise zulässt. Oder die Betriebsvereinbarung wird umgekehrt ausgerichtet: Die MitarbeiterInnen werden aufgefordert, überwiegend mobil zu arbeiten und das Büro nur selektiv zu nutzen. Dies ist eine Frage der grundsätzlichen Unternehmenspolitik, die hinter einem New World of Work Modell stehen soll. Im Zusammenhang mit der Schließung einer Betriebsvereinbarung werden dann aber auch sehr bald die rechtlichen und insbesondere arbeitsrechtlichen Limitationen klar. Das Arbeitsrecht im europäischen Raum hinkt den Anforderungen räumlich und zeitlich flexiblen Arbeitens stark hinterher, und es fällt zunehmend schwer, in den neuen Arbeitswelten Arbeitsrealität und arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen zu vereinbaren. Die Beispiele insbesondere großer Unternehmen, die teilweise bereits über 10 Jahre auf flexible Arbeitsformen setzen, zeigen, dass es möglich ist, hier Brücken zu bauen. Ein Forschungsprojekt des New World of Work Forschungszentrums an der IMC FH Krems mit der österreichischen Arbeiterkammer in Niederösterreich ist hier wegweisend, da es erlaubt, in den nächsten zehn Jahren Erkenntnisse zu generieren, die in die Weiterentwicklung des Arbeitsrechts einfließen und diese wesentlich mit beeinflussen können. Im Rahmen dieses Projektes werden in den kommenden drei bis vier Jahren in der Organisation der Zentrale der Arbeiterkammer Niederösterreich schrittweise Arbeitsweisen flexibilisiert (vor allem räumlich flexibles Arbeiten) und Führungsmethoden daran angepasst, es wird die Nutzung innovativer Innovationstechnologien intensiviert (Unified Communications, Kollaborationsplattformen, Social Media) und eine nach neuesten Erkenntnissen geplante Unternehmenszentrale bezogen. Kernstück dieses umfassenden Transformationsprogramms ist die Messung und genaue Dokumentation der Veränderungen in der Organisation, der Fortschritte und Gewinne durch neue Arbeitsformen und der Grenzen der Machbarkeit und der Lernerfahrungen. Dies wird mit Hilfe eines umfassenden „Impact Measurement“ Forschungsprojektes sichergestellt, dass durch das New World of Work Forschungszentrum der IMC FH Krems über den Zeitraum der Transformation in Kooperation mit der Technischen Universität Wien durchgeführt wird. Mithilfe des Impact Measurement werden die Auswirkungen der New World of Work Transformation auf das Unternehmen und die Menschen im Unternehmen laufend evaluiert und dokumentiert. Der hohe Detailgrad der Messmodelle ist einzigartig und auch die Tatsache, dass hier ein vollständiger Pre-Post-Vergleich sichergestellt wurde, der einen sauberen Vergleich des unveränderten Ursprungszustandes mit Veränderungszuständen in den Folgejahren erlaubt. Aufgrund dieses Forschungsdesigns ist es möglich, sehr tiefe Einblicke in den Veränderungsprozess gewinnen. Aus den Ergebnissen lassen sich in einigen Jahren Richtlinien für die Einführung und Gestaltung neuer Arbeitsweisen in Betrieben sowie Empfehlungen für die Entwicklung arbeitsrechtlicher Rahmenbedingungen ableiten.

Noch herausfordernder als die Schaffung adäquater rechtlicher Rahmenbedingungen sind die Veränderungen, die im Betrieb bewältigt werden müssen in Bezug auf die betroffenen Menschen im Unternehmen. Hier gilt es, auf dem Weg MitarbeiterInnen und Führungskräfte gleichermaßen mitzunehmen und niemanden zurückzulassen. So ist es erfolgskritisch, alle MitarbeiterInnen auf dem Veränderungsweg kommunikativ in den Transformationsprozess einzubinden und die MitarbeiterInnen optimalerweise den Veränderungsprozess auch mitgestalten zu lassen. Ein Beispiel hierfür ist die Gestaltung der Microsoft Zentrale in Österreich. Hier wurden beispielsweise die Vorgaben für den Architekten von den MitarbeiterInnen formuliert, also das Büro nach den Vorgaben der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter umgebaut, und die MitarbeiterInnen waren verantwortlich, die Spielregeln für die zukünftige Zusammenarbeit gemeinschaftlich zu definieren und im laufenden Veränderungsprozess weiter zu optimieren. Change Management bietet für die kommunikative und partizipative Einbindung der Belegschaft und des Managements abgesicherte Vorgehensweisen und Werkzeuge. Dies ist bekanntes und abgesichertes Terrain. …”

Fortsetzung folgt.  Der Buchbeitrag ist erschienen unter dem Titel “New World of Work Transformation- Herausforderungen auf dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation”. Mehr Informationen zum Buch:

http://www.thinksimple.de/Arbeitskultur-2020-Autoren-Themen.200.0.html

Oder bei Springer direkt:

http://www.springer.com/springer+gabler/management/personal/book/978-3-658-06091-6

Bildquelle: http://www.anecon.com/blog/testautomatisierung-in-agilen-projekten/

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Am 12. Dezember erscheint im Springerverlag das Buch “Arbeitskultur 2020”. Hier ein zweiter Auszug aus dem Buchbeitrag von Michael Bartz und Thomas Schmutzer:

“Die Vorteile, die durch ganzheitliche New World of Work Konzepte für die Unternehmen und ihre MitarbeiterInnen erzielt werden, sind substantiell. Deshalb setzt eine zunehmende Zahl von Firmen die Weiterentwicklung der eigenen Arbeitsweisen. Vorreiter waren Technologieunternehmen wie Google, HP, IBM Microsoft, Siemens oder Ricoh. Doch inzwischen hat die neue Welt des Arbeitens alle Industrien erfasst, und es lassen sich kaum noch Branchengrenzen für neue Arbeitsweisen feststellen. Sogar Industrien, die mit hochsensiblen Daten im Tagesgeschäft umgehen müssen, zählen bereits zu New World of Work Unternehmen der nächsten Generation. Beispiele sind die Rabobank in den Niederlanden oder die UniCredit Bank Austria in Österreich, die schrittweise die internen Arbeitsweisen in Richtung New World of Work weiterentwickelt. Der UniCredit Bank Austria CEO Willibald Cernko dazu: „Unsere Bank setzt auf neue zeitgerechte Betreuungsmodelle für unsere Kunden unter Nutzung modernster Technologien. Das wird sich auch in den internen Arbeitsweisen widerspiegeln“. – Die Veränderung der Arbeitswelten erfasst inzwischen alle Branchen und Unternehmensgrößen und wirkt sich auf die Wirtschaft und die Gesellschaft aus (s. Abbildung oben).

Warum Unternehmen in die Transformation ihrer Betriebe in Richtung New World of Work investieren, erklärt sich durch den betriebswirtschaftlichen Nutzen neuer innovativer Arbeitsweisen. Die Erfahrungen insbesondere der letzten zehn Jahre zeigen, dass die New World of Work durch Optimierung speziell von Wissensarbeit im Unternehmen zu substantiellen wirtschaftlichen Vorteilen für Betriebe führt. Insbesondere zu nennen sind:

  • Reduktion der Büro-Infrastrukturkosten durch Einführung mobiler Arbeitsweisen (vgl. Australian Institute of Management, 2012, S. 6),
  • Steigerung der Produktivität/Performance des Betriebes (vgl. Cranfield University School of Management, 2008, S. 4-5 und S. 8 sowie Cegarra-leiva, Sánchez-vidal, & Cegarra-navarro, 2012),
  • Verbesserung der Problemlösungskompetenz und Reaktionsschnelligkeit der Organisationen (vgl. Burgmann, 2012, S. 18),
  • Steigerung der Arbeitgeberattraktivität und dadurch verbesserter Zugang zum Arbeitsmarkt angesichts mittelfristig zunehmenden Fachkräftemangels (vgl. Cranfield University School of Management, 2008, S. 4-5 und S. 11),
  • Anpassung an sich wandelnde MitarbeiterInnenerwartungen, insbesondere in der Gruppe der Digital Natives (vgl. Burgmann, 2012, S. 6), angesichts sich des sich weiter verschärfenden Fachkräftemangels.

Jedoch ist die Einführung neuer Arbeitsformen nicht risikolos, da sich Arbeitsweisen grundlegend verändern und in Folge auch die Unternehmenskultur. Das erfordert sorgfältige Vorbereitung und Unterstützung der angestrebten Veränderungen im Betrieb. Wenn das nicht geschieht, dann werden neue Arbeitsformen zum Stressfaktor und wirken sich kontraproduktiv aus (vgl. Burgmann 2012, S. 10, Nürnberg 2011 S. 30 + 35, Grzywacza, Carlson & Shulkinc 2008).”

Der Buchbeitrag erscheint unter dem Titel “New World of Work Transformation- Herausforderungen auf dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation”.
Mehr Informationen zum Buch:

http://www.thinksimple.de/Arbeitskultur-2020-Autoren-Themen.200.0.html

Oder bei Springer direkt:

http://www.springer.com/springer+gabler/management/personal/book/978-3-658-06091-6

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Am 12. Dezember erscheint im Springerverlag das Buch “Arbeitskultur 2020”. Hier ein erster Auszug aus dem Buchbeitrag von Michael Bartz und Thomas Schmutzer:

2Unsere Arbeitswelten verändern sich derzeit grundlegend. Ein wesentlicher Treiber dahinter sind neue Informationstechnologien, die Kommunikation und Zusammenarbeit auf Distanz so einfach und kostengünstig, wie noch nie zuvor, ermöglichen. Begünstigt durch diese Entwicklung breiten sich vor allem zeitlich und räumlich flexible Arbeitsweisen zunehmend aus. Immer mehr Menschen haben die Möglichkeit, außerhalb des Firmenbüros mobil zu arbeiten, z.B. im Home Office, und sich auch zeitlich selbständiger einzuteilen. Mit an der Spitze der Entwicklung in der EU steht unter anderem Großbritannien; hier sind laut Institute of Leadership & Management in ca. 50% der Unternehmen neuartige flexibilisierte Arbeitsformen bereits Standard (vgl. Institute of Leadership & Management, 2013, S.4.).

New World of Work bedeutet jedoch mehr als nur flexibilisierte Arbeit. New World of Work stellt sich in Unternehmen vielmehr als ganzheitliches Konzept von Arbeitsinnovation in den Dimensionen People, Place und Technology dar (s. Abbildung oben).

In der Dimension People bedeutet New World of Work im Kern tatsächlich zunächst zeitliche und räumliche Flexibilisierung. Aber es geht ebenso so um neue Organisations-, Beschäftigungs- und Zusammenarbeitsmodelle im Unternehmen sowie neue extern gerichtete Zusammenarbeitsmodelle mit Lieferanten und Interaktionsmodelle mit Kundinnen und Kunden. Damit verknüpft ist die smartere Nutzung von Technologie: Hier stehen Fragen im Vordergrund, wie Kommunikation effizienter gestaltet werden kann unter Einsatz von Unified Communications Lösungen und Social Media bzw. Organisationen besser vernetzt und Wissen effektiver ausgetauscht und wiederverwendet werden kann. Und gerade im Zusammenhang mit flexiblen Arbeitsweisen stellt sich in dieser Veränderungsdimension die Herausforderung des papierarmen Arbeitens (Electronic Document Management). Mit Veränderungen in den Dimensionen People und Technology entsteht zugleich auch der Bedarf an neuen Büronutzungskonzepten: Kollaborative Aufgaben des Büroraums treten in der Vordergrund. In Folge werden zunehmend non-territoriale Bürokonzepte wichtiger sowie die Substitution von Einzelarbeitsflächen durch soziale Interaktionsflächen. In Summe kann man zusammenfassen: Büros wandeln sich sozialen Interaktionsplattformen und sind immer weniger eine „Behausung“ für Schreibtisch-Einzelarbeitsplätze.”

Der Buchbeitrag erscheint unter dem Titel “New World of Work Transformation- Herausforderungen auf dem Weg zum Unternehmen der nächsten Generation”.
Mehr Informationen zum Buch:

http://www.thinksimple.de/Arbeitskultur-2020-Autoren-Themen.200.0.html

Oder bei Springer direkt:

http://www.springer.com/springer+gabler/management/personal/book/978-3-658-06091-6

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Gastbeitrag von Sabine Zinke

Räumliche Veränderung hat einen starken Effekt auf die Unternehmenskultur, aber neue Räume alleine schaffen noch keine Kulturveränderung. Arbeitsräume – die Gestaltung der Arbeitsplätze, deren Anordnung, Treffpunkte, Gänge und Wege – reflektieren die Werte des Unternehmens und formen Verhaltens- und Interaktionsmuster mit.

Die Veränderung von Räumen unterbricht die vorhandenen Muster. Fürs erste, … aber die Kultur ist stärker. Wird nicht gleichzeitig an der Weiterentwicklung der Unternehmenskultur gearbeitet, vergibt man das Potential der neuen Räume. Das Ergebnis ist “alter Wein in neuen Schläuchen”.

Welches Potential steckt nun in einer räumlichen Veränderung?

Die Chance des weißen Blatts!

Wann schon haben Sie die Möglichkeit das “Wie wir arbeiten” völlig neu zu denken? Ein Umzug in ein neues Gebäude, ein Neubau, ein Umbau eröffnet die Möglichkeit, quasi auf einem weißen Blatt neu zu entwerfen, wie Sie in Zukunft arbeiten wollen. Das neue Quartier soll ja zukunftsfähig sein. Oder Sie kopieren das bestehende Raumkonzept einfach in das Neue? Das wäre eine vertane Chance, denn ist bei Ihnen wirklich alles noch so wie es war, als Sie das jetzige Büro bezogen haben?

Es braucht eine tiefere Auseinandersetzung als Arbeitsplätze in einer Fläche anzuordnen, es ist mehr als die Diskussion um Einzelzimmer, Gruppenbüros und shared desk. Es geht um eine Positionierung des Unternehmens für eine zukünftige Arbeitskultur.

Wie stehen Sie zur Flexibilisierung der Arbeit, wie verändert sich Führung, welche Technologien beeinflussen Ihre Arbeit, woraus entsteht Ihre Wertschöpfung, wie wichtig ist Kollaboration und Kommunikation, Gesundheit und Ihre Attraktivität als Arbeitgeber, um nur einige Dimensionen zu nennen, die es gilt zu erfassen und zu gestalten.

Die neuen Arbeitsräume müssen diese neue Arbeitskultur in ihrer Gestaltung unterstützen, aber es braucht einen Kulturwandel, einen Wandel in Einstellungen, Glaubenssätzen, Normen und die damit verbundenen Signale, damit die neuen Räume ihre Wirkung auch entfalten können. Das geht nicht von heute auf morgen und ist ein Prozess, der weit über das Umzugsdatum hinausreicht.

Die Chance nachhaltiger Zufriedenheit, Wohlbefindens und damit gesteigerter Produktivität.

Es gibt inzwischen mehrere Studien, die einen Zusammenhang zwischen Zufriedenheit mit der physischen Arbeitsumgebung und dem Erfolg des Unternehmens bzw. der individuellen Leistung herstellen (z.B. Gensler Workplace Survey 2008, BOSTI Studies, 2001).

Damit Sie dieses Potential gut heben können, braucht es einen intensiven Prozess der Einbindung und Beteiligung der zukünftigen Nutzer. Es gilt einerseits die Nutzer in ihren Bedürfnissen gut abzuholen, andererseits – und das ist das Elementare – sie auf die Reise in die neue Arbeitskultur mitzunehmen. Dazu gehört das Generieren neuer Bilder vom zukünftigen Arbeiten, Würdigung des Bestehenden und einen (teilweisen) Abschied vom Alten zu unterstützen. Je mehr die Beteiligten die neue Kultur und die neuen Räume mitgestalten können, desto eher erleben sie die neue Arbeitsumgebung als ihre eigene, identifizieren sich und es ist sichergestellt, dass nicht an den Nutzern vorbei geplant wird.

Der Spagat zwischen Eingehen auf die Nutzer und dem Aufbrechen alter, überholter Muster ist eine Herausforderung. Die Investition in eine tiefgründige Auseinandersetzung mit der zukünftigen Arbeitskultur auf vielen Ebenen der Organisation ist einer der Schlüssel. Ein weiterer Schlüssel ist das kontinuierliche Beobachten, Lernen und Anpassen. Viele Details erschließen sich erst im tatsächlichen Leben in der neuen Arbeitsumgebung.

Die Chance einer Aufbruchsstimmung in eine neue Zeit.

Neue Räume sind ein starkes Signal. Sie können ein Signal sein für eine neue Zeit – ein neues Arbeiten – ein Signal der Wertschätzung. Räume, speziell neu gestaltete, senden immer eine deutliche Botschaft an die Mitarbeiter. Das kann reichen von “ihr seid hier wertgeschätzt, wir möchten Euch die besten Bedingungen für eure Arbeit schaffen”, bis hin zu “ihr seid austauschbare Rädchen in einer großen Maschine”.

Die Signale neuer Räume können Sie aktiv nützen. Als Start in ein neues Zeitalter des Unternehmens, einer neuen Strategie, einer neuen Zusammenarbeit, einem neuen Selbstverständnis, usw. Aber das passiert nicht von selbst. Nur in der Koppelung mit einem begleitenden Veränderungsprozess lässt sich dieses Potential nützen. Stimmt die Botschaft der Räume nicht mit Ihren sonstigen Botschaften überein, kann der Schuss nach hinten losgehen.

Gerade räumliche Veränderungen sind oft mit starken Emotionen verbunden. Tiefsitzende menschliche Bedürfnisse stehen hinter Ängsten, Widerstand und massiver Verteidigung des Alten. Das Eingehen auf diese Bedürfnisse und das Eröffnen neuer Vorstellungswelten, wie diesen Bedürfnisse auch in neuen Räumen Rechnung getragen wird, hilft emotionale Flächenbrände zu vermeiden. Flächenbrände, die die Freude auf das Neue torpedieren und die Aufbruchsstimmung ins Gegenteil verkehren können.

Um diese Potentiale tatsächlich nützen zu können, braucht es daher eine parallele kulturelle Veränderung. Einen Prozess der Auseinandersetzung mit der bestehenden und angestrebten Kultur, die Einbindung und Beteiligung der Betroffenen, die Bearbeitung der Ängste und Widerstände, das Schaffen neuer Bilder von Arbeit und Zusammenarbeit sowie eine gute Unterstützung der Führungskräfte.

Quelle Bild: Bene Headoffice (c) bene www.bene.com

Mehr Informationen: http://www.mehrwertbuero.com/2014/11/18/das-potential-neuer-arbeitsraeume/

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Anläßlich des Home Office Days 2014 gibt die Home Office Day Initiative ein Whitepaper von Michael Bartz und Thomas Schmutzer heraus. Der Home Office Day ist eine Informationsinitiative zu mobilem, orts- und zeitunabhängigem Arbeiten des Bundesministeriums für Finanzen (BMF) in Zusammenarbeit mit der Internetoffensive Österreich, dem Kompetenzzentrum Internetgesellschaft (KIG) und Microsoft Österreich GmbH im Rahmen der Umsetzung der „Priorität Home Office Day“ aus dem 2. Prioritätenkatalog des KIG.

Das Whitepaper trägt den Titel “New World of Work – Warum kein Stein auf dem anderen bleibt”. Das Whitepaper enthält fasst Erfahrungswerte auf Wirtschaft und Forschung zusammen und enthält eine Reihe von österreichischen Fallbeispielen und Expertenmeinungen von ExpertInnen aus der österreichischen Wirtschaft.

Das Whitepaper steht auf der Home Office Day Homepage zum Download bereit: Download. Zur Home Office Day Homepage: http://www.homeofficeday.at/

Informationen zur New World of Work Forschung an der IMC FH Krems: http://www.fh-krems.ac.at/de/forschung/business/new-world-of-work/

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Der Artikel “Sechs Gründe, warum New World of Work ArbeitnehmerInnen wichtig ist, hat weitreichende und lebhaft Diskussionen ausgelöst. Das Ergebnis ist ein erweitertes Erklärungsmodell mit nunmehr neuen Gründen, warum New World of Work ArbeitnehmerInnen wichtig ist:

Vereinbarkeit von Kind und Beruf – Insbesondere flexibles Arbeiten, wie z.B. Gleitzeit, mobiles Arbeiten, Job Sharing, hilft Müttern und Vätern Kind und Beruf besser miteinander zu kombinieren.

Vereinbarkeit von Kind und Karriere – Gerade Frau sind oft nach der Karenz von der Karriere wie abgeschnitten. Es gelingt in einer großen Zahl von Fällen einfach nicht mehr der Wiedereinstieg in den Karrierepfad z.B. Richtung Führungskraft. Auch hier helfen neue innovative Arbeitsmodelle.

Vereinbarkeit der Pflege von Angehörigen und Beruf – Pflege von Angehörigen ist ein Thema von zunehmender Wichtigkeit für die meisten von uns. Pflegekosten steigen und sind für viele nicht mehr finanzierbar. Die Alternative ist die Pflege in der Familie. Doch hier kommen folgende Faktoren zusammen: Aufgrund der demographischen Entwicklung (Einkindfamilie) ruht die Pflege von Angehörigen auf immer weniger Schultern. Und aufgrund der steigenden Lebenserwartung steigt auch die Wahrscheinlichkeit von Pflegefällen in der Familie und die Pflegedauer. Gerade flexible Arbeitsmodelle und Zeitwertkonten helfen, auch diese Lebensphase zu meistern.

Vereinbarkeit von Behinderungen im engeren und weiteren Sinne und Beruf – Gerade flexibles Arbeiten und die Ausschöpfung der Möglichkeiten moderner IT-Lösungen ermöglichen es Menschen mit gesundheitlichen Einschränkungen noch barrierefreier am Berufsleben teilzunehmen.

Leben außerhalb der Ballungszentren – Wenn Arbeit nicht immer und ausschließlich in einem Firmenbüro stattfinden muss, dann gibt dies auch Menschen, die ihren Lebenskontext außerhalb der Ballungszentren nicht aufgeben wollen, einen verbesserten Zugang zum Arbeitsmarkt und vor allem auch Zugang zu adäquaten beruflichen Möglichkeiten in ihrem heimatlichen Lebensumfeld.

Zugang zu sinnstiftender Arbeit – Nur Arbeit, die auch mittel- und langfristig Sinn macht, erfüllt die Menschen und trägt zu Glück und Leistungsfähigkeit im Job bei. Langfristig sinnlose Tätigkeiten können zu Burn-out und weiteren negativen Effekten führen (Produktivitätsverlust, etc.). New World of Work Ansätze beinhalten oft auch einen erhöhten Grad an Selbstbestimmung. Mehr Selbstbestimmung über das wann und wo von Arbeit und aber auch mehr Selbstbestimmung über die Priorisierung von Arbeiten und die Wahl von Lösungswegen – vor allem, wenn zielorientierte Führung im eigenen Unternehmen einen höheren Reifegrad erreicht hat. Hier ein recht beeindruckender Film der Hotelkette  Upstalsboom zu diesem Themenkreis: http://www.upstalsboom.de/der-upstalsboom-weg/#submenu_anker

Neue Erwartungen der Digital Natives – Am anderen Ende der demographischen Skala stehen der Berufswelt ebenfalls ganz andersartige Erwartungen gegenüber. Das sind die Erwartungen und das geänderte Wertemodell der ca. ab 1980 Geborenen. In dieser Generation, die schon ca. 30% der Beschäftigen ausmacht, stehen Werte wie “Selbstverwirklichung” über dem Bedürfnis zum Beispiel von “Sicherheit”. Das zeigt sich auch in den Lebensläufen dieser Generation: Höhere Jobwechselfrequenz, Multijobmodelle. Aber auch die Arbeitsweise im Unternehmen geht diese Generation anders an. Hier braucht es eine Kombination von Lösungsbausteinen aus dem New World of Work Package, um als Arbeitgeber für die Generation attraktiv zu sein – sprich, die richtigen Talente anzuziehen und zu binden.

Arbeiten 50+ und Übergang in die Pension – Derzeit funktioniert unser Lebensarbeitsmodell sehr binär. Vollgas bis zur Pension und dann schlagartig auf Null herunter. Neue innovative Arbeitsmodelle tragen dazu bei Beruf und Privatleben besser ab 45 oder  50+ besser aufeinander abzustimmen. Denn statistisch zeigt es sich, dass gerade ab ungefähr diesem Alter die Anforderungen an das Arbeitsleben sich wieder grundlegend wandelt und eine neue (sehr reife und schöne) Lebensphase für viele beginnt. Insbesondere Zeitwertkonten oder Lebensarbeitszeitmodelle sind im New World of Work Gesamtpaket hier ein wichtiger Lösungsbaustein, um diese Lebensphase und den Übergang in eine spätere Pension fließender und smarter zu gestalten. In der Bundesrepublik Deutschland lassen sich inzwischen sogar Guthaben aus Zeitwertkonten zwischen Firmen übertragen. Damit können diese Modelle endlich skalieren und sind breitentauglich.

Gesundheit – Studien zeigen inzwischen klar, New World of Work bringt gesündere Arbeitsweisen mit sich (siehe auch Wellbeing Blog). Zeitlich und räumlich flexibles Arbeiten und neue innovative Bürodesigns tragen unter anderem dazu bei. Firmen, die auf New World of Work setzen, bieten ihren MitarbeiterInnen eine Chance auf ein längeres Leben und ein qualitätsvolleres Leben, d.h. eine weitaus höheren Anteil dieser Jahre auch wirklich gesund und mit Qualität zu leben.

Ich bin gespannt, ob die interessierte Community noch weitere Punkte identifiziert, die helfen, diese Liste zu erweitern. Mehr Informationen zum Thema bietet der Wissenschaftsroman “New World of Work – Warum kein Stein auf dem anderen bleibt”, den Thomas Schmutzer und ich im Februar 2014 im Lindeverlag veröffentlicht haben. Mehr Informationen zum Buch hier: CEO Erfahrungen mit New World of Work

Bildquelle: www.bigstock.at

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Gastbeitrag von Karen Bartz

Ein aufrechter Gang unterscheidet uns Menschen vom Affen. Wenn man sich aber genauer umschaut, erblickt man immer mehr Menschen mit Haltungsschäden. Vor allem am Computer arbeitende Wissensarbeiter sind zunehmend davon betroffen.

Viele von uns, mich eingeschlossen, kennen das Problem. Wenn man oft und lange vor dem Rechner sitzt, spürt man irgendwann, wie der Nacken zunehmend schwerer wird. Eigentlich hat man den Drang aufzustehen und sich zu strecken. Aber da ist der Gedanke, der noch schnell festgehalten werden muss, bevor uns das Daily Business unterbricht und dort muss noch ganz dringend etwas erledigt werden, damit es termingerecht abgegeben werden kann. Also was tut man, man unterdrückt seinen Impuls und arbeitet emsig weiter. Dank digitalem Zeitalter können wir mit unseren treuen Begleitern, den Smartphones, Laptops und Tablets jederzeit und überall weiterarbeiten. Und damit wir um keinen Preis unterbrechen müssen, nehmen wir die die seltsamsten Arbeitshaltungen ein. So hat eine Studie neun neue Sitzhaltungen klassifiziert, die das neue digitale Zeitalter hervorgebracht hat.

Fakt ist aber, dass das krumme und schiefe Sitzen einen hohen Preis hat. Anfangs treten nur Verspannungen auf, die nach Ruhephasen wieder verschwinden. Bei zunehmender und vor allem andauernder Belastung, wie es bei Computerarbeitsplätzen der Fall ist, treten Kopfschmerzen, Schmerzen in der Schulter- und Nackenmuskulatur, Steifheit in den Armen und später Bandscheiben-Probleme auf. Eine osteopathische-, chiropraktische Behandlung oder Massage kann die Beschwerden lindern, aber sie löst nicht das Problem!

Rund 50% der Personen, die an Bildschirmarbeitsplätzen tätig sind, leiden unter Beschwerden. Auch ich zähle mich dazu, denn mittlerweile kann ich nicht mehr links und rechts über die Schulter sehen, ohne den Oberkörper zu drehen oder ohne ein spannendes und schmerzhaftes Ziehen im Nacken. Also allerhöchste Zeit, um aktiv dagegen zu steuern. Und hier ist von Jedem Eigeninitiative gefragt, Aufstehen und Bewegen sind angesagt. Ich habe an meinem Handy den Schrittzähler aktiviert, um meine Alltagsbewegung zu erhöhen. Wenn man wie ich viel sitzt, dann ist es gar nicht so leicht, täglich 10.000 Schritte zu bewältigen. Aber man kann, wenn man einige Wege zu Fuß erledigt, wenigstens 5.000 Schritte schaffen.

Und dreimal die Woche sollte man Sport machen und sich intensiv bewegen. Es ist egal, welche Sportart man betreibt. Wichtig ist nur, dass man es regelmäßig macht und man dabei Spaß hat. Ich habe seit kurzem für mich das schweißtreibende Hot Yoga (Bikram Yoga) entdeckt. Es aktiviert die Muskulatur, steigert die Flexibilität des Körpers, verbessert Körperhaltung und Balance und korrigiert Haltungsdefizite. Die Kombination aus einem auf 40°C aufgeheizten Raum und einer dynamische Abfolge von 26 gleichbleibenden Übungen (Asanas) bringen den Körper ordentlich ins Schwitzen. Dadurch wird er entgiftet, entschlackt und das Körpergewicht reguliert sich. Allerdings ist die Hitze anfangs gewöhnungsbedürftig und der Herz-Kreislauf macht da schnell schlapp. Während der 90 minütigen Übungen ist man so auf seinen Körper und seine Atmung konzentriert, dass man Dinge, die einem durch den Kopf gehen, loslassen und entspannen kann. Ich starte gleich morgens um 7:00 Uhr mit dem Yoga. Dadurch lässt es sich gut in meinen Alltag integrieren und ich kann danach entspannt mein Daily Business angehen. Allerdings könnte ich nicht wie einige aus meiner Yogaklasse direkt im Anschluss in´s Büro gehen, da ich danach aber immer etwas zerzaust aussehe und noch nachschwitze. Und so bin ich happy, dass ich mir, dank „New world of work“, meine Arbeitszeit flexibel einteilen kann.

Quelle Bild und Text: http://karenbartz.com/outet-uns-eine-schlechte-haltung-als-wissensarbeiter/

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Gastbeitrag von Sabine Zinke

In dieser kleinen Serie zur Psychologie der Büroräume gebe ich Einblicke in die wesentlichen psychologischen Mechanismen, ihren Einfluss auf Akzeptanz, Wohlfühlen und schlussendlich Effektivität der neuen Arbeitsräume und zeige Ansätze, wie diese Mechanismen in der Implementierung berücksichtigt werden können.

Teil 1 – ist bereits erschienen und beschäftigte sich mit dem Bedürfnis nach Privatheit und der Bedeutung des Territoriums
Teil 2 – zeigt auf, wie Aneignung von Raum stattfindet und warum ein Mindestmaß an Kontrollmöglichkeiten wichtig ist
Teil 3 – untersucht, wie sich soziale Kontakte in non-territorialen Umgebungen verändern

Teil 2
Die Aneignung von Raum

Unter Aneignung von Raum versteht man das sich zu Eigen machen eines Raums. Das heißt, den Raum als den Eigenen zu erleben und ihn auch als Territorium wahrzunehmen. Das sich zu Eigen machen eines Raums kann über äußere Spuren (Markierungen, Personalisierung, Verändern) erfolgen aber ebenso über psychische Prozesse (Erforschen, Kategorisieren, Benennen, Planen, Verwalten). Kleinkinder zum Beispiel eigenen sich einen Raum über das Erforschen an.

Welche Bedeutung hat die Aneignung von Raum im Kontext von Arbeitsräumen? Der Arbeitsraum und nicht zuletzt der Arbeitsplatz ist ein wichtiger Aspekt für die Identifikation mit dem Unternehmen, ein Anker für die Zugehörigkeit zum Unternehmen. Das geht soweit, dass der Verlust des eigenen Schreibtisches oft unbewusst mit einem Verlust des Jobs gekoppelt wird, und daher starke emotionale Reaktionen auslösen kann. (Arbeitsplatz/Schreibtisch = Arbeitsplatz/ Job)

Weiters werden Räume, die als eigene wahrgenommen werden, anders belebt, verteidigt, genutzt und gepflegt als öffentlicher oder halböffentlicher Raum. Im klassischen Zellenbüro findet Aneignung über Personalisierung, Veränderung, Behübschung und dem Positionieren von klar zuordenbaren Gegenständen statt (z.B. Ablage von Unterlagen).

In non-territorialen Büros ist es eine Herausforderung, Möglichkeiten für eine gelungene Aneignung von Raum zu schaffen. Nicht mehr der eigene Schreibtisch oder das eigene Zimmer ist der Anker sondern eine Zone/Stockwerk/Homebase wird angeeignet. Der angeeignete Raum ist kein privater Raum mehr, sondern ein geteilter Raum bzw. halböffentlicher Raum. Zur Herausforderung der persönlichen Aneignung kommt noch die Notwendigkeit der Aushandlung der Spielregeln mit einer größeren Gruppe.

Hier einige Chancen und Möglichkeiten, wie Aneignung in non-territorialen Büroumgebungen gefördert werden kann.

1. Investition in Verstehen und Akzeptanz des Raumkonzepts. Mitarbeiter, die Vorteile und Potentiale des Raumkonzepts für sich selbst sehen und den Sinn verstehen, tun sich leichter in der Aneignung einer geteilten Fläche.

2. Einbindung in die Planung/ Detailplanung. Mitgestaltung und Mitentwicklung sind bereits ein Akt der Aneignung, da ich ja etwas von mir hineingegeben habe.

3. Mitentscheiden bei Möbeln/ Gestaltung/ Ausstattung. Weniger starker Effekt als bei Punkt 2 aber auch eine Möglichkeit, eigene Footprints zu hinterlassen.

4. Spielraum für die finale Gestaltung durch die Nutzergruppe. Sei es in der Gruppierung und Anordnung der Möbel, der Pflanzen, des Design.

5. Spielraum für persönliche Details. z.B. gestaltbare Wand durch die Nutzer. Ein Akt der Personalisierung auf einer gemeinsamen verwendeten Fläche.

6. Entwicklung von gemeinsamen Spielregeln im Umgang mit den geteilten Räumen. Jede Auseinandersetzung mit der Fläche hilft sich dafür auch verantwortlich zu fühlen

Die Aneignung des Raums ist elementar für den späteren Umgang mit dem Raum, der zweckmäßigen Verwendung, der Sorgfalt und der sozialen Kontrolle. Sie hängt eng mit dem Gefühl der Umweltkontrolle zusammen.

Die Umweltkontrolle

Die Möglichkeit der Kontrolle des unmittelbaren Arbeitsumfelds ist der wichtigste Faktor für die Zufriedenheit mit der physischen Arbeitsumwelt. Der Neurowissenschafter David Rock geht sogar soweit: Research shows that giving people autonomy over their space resulted in about a one-third increase in productivity. Im Arbeitskontext gibt es eine psychologische Komponente der Umweltkontrolle (Gefühl der Autonomie und Selbstvertrauen, Spielraum bei Entscheidungen, Möglichkeit Veränderungen mitbeeinflussen zu können) und eine physische Komponente (Kontrolle über Raumgestaltung und –stressoren). Am stärksten wahrgenommen wird eine Nicht-Beeinflussbarkeit der Basis-Wohlfühlfaktoren wie Licht, Luft, Temperatur und Lärm.  Potentielle Stressoren nicht beeinflussen zu können wirkt sich negativ auf die Zufriedenheit mit der Arbeitsumgebung und auch auf die Leistung aus (eine häufige aber nicht notwendige Kritik an Open Space Büros).

Umweltkontrolle in Multi-Space Büros und non-territorialen Arbeitsräumen

1. Einbindung in die Planung. Wie auch bei der Aneignung von Raum ist eine Partizipation im Designprozess eine Möglichkeit, die Arbeitsumgebung mitbeeinflussen zu können und wirkt sich auf das Gefühl von Kontrolle aus. Doch gerade wenn es um die Basis-Wohlfühlfaktoren geht ist eine Beeinflussbarkeit in offenen Raumkonzepten meist sehr limitiert und mit intensiven Aushandlungsprozessen im Team verbunden. Da es hier sehr große Unterschiede in der persönlichen Wahrnehmung und Befindlichkeit gibt, wird man selten alle Beteiligten zufriedenstellen können.

2. Stressoren aus dem Weg gehen können. Ein Ansatz ist, bei der Gestaltung bewusst wärmere und kühlere Zonen zu schaffen, Orte mit unterschiedlichen Lichtqualitäten zur Verfügung zu stellen und Räume mit zu öffnenden Fenstern zu planen.

3. Selbstbestimmung des Arbeitsortes. Non-territoriale Arbeitsräume können „verloren“ geglaubte Umweltkontrolle gut ausbalancieren, da über die freie Wahl des Arbeitsortes wieder Kontrolle (oft sogar eine größere) gegeben ist und man auf die unterschiedlichen Bedürfnisse im Laufe eines Tages auch eingehen kann. Voraussetzung ist dabei, dass auch im Sinne der Bereitstellung unterschiedlicher Qualitäten von Arbeitsorten geplant wird. Verschiedene Varianten an taktilen, auditiven, visuellen, stimulierenden Umgebungen müssen vorhanden sein, um eine echte Wahlfreiheit zwischen Öffentlichkeit, Privatheit, Lärmniveau, visueller Exponiertheit, Anregung usw. zu ermöglichen.

Steelcase hat dies in 4 Designprinzipien zusammengefasst:

Permission to be alone. The freedom to focus and innovate without interrupption from an otherwise highly stimulating workplace

User control over environment. The ability to control elements of the workspace

Sensory balance. The ability to control sesory stimulation, often in the form of calming, more intimate influences

Psychological safety. Having the choice of place to be unseen and unable to see others

http://360.steelcase.com/articles/the-quiet-ones/

Quelle Bild und Text: http://www.mehrwertbuero.com/2014/10/27/die-psychologie-der-bueroraeume-teil-2/

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N24 berichtet: “Microsoft präsentiert sich wieder einmal als innovativ – und stellt seinen Mitarbeitern nun frei, ob sie zum Arbeiten ins Büro kommen. Qualität hängt nicht von Anwesenheit ab, lautet das Motto. – Der feste Arbeitsplatz mit starrer Anwesenheitspflicht von 9.00 bis 17.00 Uhr wird in vielen deutschen Büros zum Auslaufmodell.

Nach Lockerungen bei den Arbeitszeiten kommen Arbeitgeber den Beschäftigten inzwischen auch beim Arbeitsort entgegen und lassen sie zumindest teilweise aus dem Homeoffice arbeiten. Der Softwarekonzern Microsoft hat die Büro-Anwesenheitspflicht für seine Mitarbeiter in Deutschland nun sogar vollständig abgeschafft. "Arbeitet wo und wann ihr wollt", lautet die Devise.

Warum schafft Microsoft die Anwesenheitspflicht im Büro ab?

"Anwesenheit sagt nichts über die Qualität der Leistung von Mitarbeitern aus, sondern liefert häufig sogar ein falsches Bild", sagt Personalchefin Elke Frank. Viele Mitarbeiter hätten den Wunsch, von zu Hause, im Café oder unterwegs zu arbeiten. Entscheidend für Microsoft ist nur das Ergebnis. Gerade das konzentrierte Arbeiten an einem Projekt ist nach Ansicht der Personalchefin in offenen Büros nicht immer einfach. "Wer in Ruhe arbeiten will, arbeitet von zu Hause." Vor wenigen Wochen wurde der "Vertrauensarbeitsort" in einer Betriebsvereinbarung für die rund 2700 Mitarbeiter in Deutschland verbindlich geregelt. Feste Arbeitszeiten hatte Microsoft schon 1998 abgeschafft.

Müssen die Mitarbeiter dann nie mehr ins Büro kommen?

Doch, sie können jederzeit kommen – haben dann aber keinen eigenen Schreibtisch. In der neuen Firmenzentrale, für die am Dienstag in München der Grundstein gelegt wurde, gibt es zwar Büro-Arbeitsplätze, aber nicht für jeden. Die Erfahrung hat nach Angaben des Unternehmens aber gezeigt, dass ohnehin nie alle Mitarbeiter gleichzeitig kommen – so dass der Platz normalerweise reicht. Wenn es eng wird, gibt es notfalls aber auch Sitzecken mit Lounge-Möbeln oder ein Café, in dem die Mitarbeiter ihren Laptop aufklappen können. Zusätzlich gibt es in der Zentrale auch Meeting-Räume für Konferenzen – denn auf den persönlichen Kontakt soll nicht ganz verzichtet werden.

Gibt es ohne Bürozeiten noch Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit?

Die Gefahr ist groß, dass Arbeit und Freizeit vollständig ineinander übergehen. Gewerkschaften warnen deshalb immer wieder davor, dass die Flexibilität nicht zu einer Rund-um-die-Uhr-Verfügbarkeit führen dürfe. Microsoft appelliert vor allem an die Beschäftigten selbst, die Arbeitszeit in Grenzen zu halten. Mitarbeiter müssten Eigenverantwortung für ihre Zeiteinteilung übernehmen und Überlastung frühzeitig signalisieren. "Wer keine klaren Grenzen setzt, darf sich nicht wundern, wenn die Kollegen auf Freizeit oder Krankheit keine Rücksicht nehmen", heißt es in einer Richtlinie des Unternehmens.

Werden auch andere Firmen die Anwesenheitspflicht aufgeben?

Der Wunsch nach flexiblen Regeln für die Arbeit ist bei den meisten Beschäftigten groß. In einer Umfrage des Personalunternehmens Orizon unter mehr als 2000 Arbeitnehmern landete der Wunsch nach flexiblen Arbeitszeiten nach der Jobsicherheit und einer leistungsgerechten Bezahlung auf Platz drei. "Arbeitnehmer erwarten, dass sich Arbeitszeiten an das Privatleben anpassen und nicht umgekehrt", sagt Geschäftsführer Dieter Traub. Im Rennen um gut ausgebildete Fachkräfte sind flexible Modelle ein entscheidendes Argument: "Die neue Generation hat ganz andere Ansprüche und legt mehr Wert auf die Work-Life-Balance", sagt Microsoft-Personalchefin Frank. Bei ihr fragten bereits zahlreiche Unternehmen nach den Erfahrungen mit flexiblen Arbeitsmodellen an.”

Quelle Bild und Text: http://www.n24.de/n24/Wissen/Job-Karriere/d/5517382/anwesenheitspflicht-wird-abgeschafft.html

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Interview von Barbara Oberrauter mit Michael Bartz erschienen auf www.jobnews.at:

“Generation Y, Freelancer, Führen über Ziele, Shared Office und Lebensarbeitszeit: Das sind nur einige der Schlagwörter, die zur Zukunft der Arbeitswelt gegenwärtig durch die Medien geistern. Warum innovative Arbeitsformen nicht nur Herausforderung, sondern auch Chance für Unternehmen und Mitarbeiter sein können, erklärt der Professor an der IMC University of Applied Sciences Krems, Michael Bartz, im Interview mit JOBnews.at.

JOBnews.at: Herr Bartz, was kann man sich unter innovativen Arbeitsformen vorstellen?

Michael Bartz: Dabei handelt es sich nicht um eine spezifische Form der Arbeit, sondern um ein Bündel verschiedener Maßnahmen. Gemeinsame Nenner von „new ways of work“ sind flexibles Arbeiten, die smarte Nutzung von Technologien, ein neuartiges Bürodesign, flexible Organisationsformen und neue Customer Touchpoints. In der Vergangenheit waren beispielsweise Büros die klassischen Behausungen für Einzelarbeitsplätze. Die neue Generation der Büros sind soziale Plattformen, weil die Leute verteilter und flexibler arbeiten. Statt dem Einzelbüro geht es vielmehr um ein Basislager, zu dem alle immer wieder zurückkehren, um sich auszutauschen, zu sozialisieren und Kunden zu treffen.

Was kann man sich unter flexiblen Organisationsformen vorstellen?

In vielen Unternehmen ist das Thema Outsourcing jetzt schon ein großes Thema. Nicht mehr alles passiert in der Firma. Da geht es um neuartige Kooperationsformen, Stichwort Co-Developing und Crowdsourcing. Man tritt gemeinsam im Markt auf und bildet eine Art Schwarmintelligenz. Auch im Unternehmen selbst hat man heute andere Beschäftigungsverhältnisse als früher. Die Vollzeit-Mitarbeiter sind Auslaufmodelle, man sieht immer mehr Teilzeitverträge, Job-Sharing und Freelancer. Die Unternehmensgrenzen nach außen verschwimmen. Customer Touchpoints verändern sich. Das Modell ist nicht mehr, wir hier drinnen, der Kunde da draußen, das wird viel offener.

Was steht hinter diesen Entwicklungen?

Zum Einen schwinden die klassischen Unternehmen, weil der Beschäftigungsmarkt in Europa sich umdreht, Stichwort demografischer Wandel. Im Moment geht es uns noch ganz gut, aber nachhaltig ist das nicht, weil mit der Überalterung auch der Fachkräftemangel droht. Noch viel einschneidender für Unternehmen ist aber, dass sie durchschaubar werden. Es gibt eine nie dagewesene Transparenz, die sich immer weiter steigert. Die Leute bekommen ganz tiefe Einblicke in den „gläsernen Arbeitgeber“. Wenn man sich da als Firma nicht weiterentwickelt, bekommt man immer schlechteren Zugang zu den Talenten, die man haben möchte.

Wie schaffen Unternehmen den Übergang zu innovativen Arbeitsformen?

Für die Einführung neuer Arbeitsformen kann man nicht einfach einen Schalter umlegen. Für eine erste Veränderungsstufe würde ich mindestens zwei Jahre einrechnen. Nach einer Envisioning-Phase, wo das Zielbild definiert wird, geht es ans Entwerfen einer Entwicklungslandkarte. Welche Bausteine braucht es in so einem Entwicklungsprogramm, was kosten diese, und wie schnell setzen wir einzelne Bausteine um? Da muss man auch überlegen, was traut man sich als Unternehmen zu, was schadet möglicherweise der Unternehmenskultur oder überfordert die Mitarbeiter? Wenn der Entwicklungsweg steht, kann man beginnen, neue Dinge auszuprobieren. Für die Pilotierung neuer Arbeitsweisen eignen sich Tochterfirmen oder größere Abteilungen am besten. Wichtig ist, dass man keine Insellösung produziert. Man braucht den Kontext, um das neue Arbeiten in Unternehmensprozessen auszuprobieren. Nur so sieht man, ob es fließt und wo es noch ruckelt und hakt.

Wirkt sich die neue Form des Arbeitens auch auf die Führungsetage aus?

Natürlich. Führung funktioniert in den neuen Arbeitswelten ganz anders. Früher hatten Sie täglich ihre Schäfchen rundherum und konnten mit Führung auf Sicht arbeiten. In den verteilten flexiblen Arbeitswelten geht das nicht mehr. Da sprechen wir dann über neue Führungsmodelle wie das Führen über Ziele. Das können nicht alle Führungskräfte, und viele Unternehmen haben auch gar nicht die Werkzeuge und Prozesse dafür. Die Einführung der Methodik erfordert daher Investitionen.

Inwiefern rentieren sich diese Investitionen?

Ein Beispiel: Die Krankenstände liegen durchschnittlich bei zwölf Tagen pro Jahr pro Mitarbeiter. In Unternehmen der nächsten Generation sinken diese auf unter fünf Tage pro Jahr. Auch Fluktuationsraten verringern sich. Und wer den Schritt in Richtung neues Büro-Design wagt, kann zusätzlich noch die Bürofläche um etwa 20 bis 30 Prozent verschlanken. Entsprechend proportional verringern sich natürlich auch Infrastrukturkosten für Büro, Energie und Reinigung. Das eingesparte Geld kann dann wiederum in Innovationen, Produktqualität und Kundenservice fließen.

Für welche Unternehmen eignen sich innovative Arbeitsformen generell?

Die „new world of work“ ist für alle geeignet, vom KMU bis hin zum Großkonzern. Die Grenze verläuft im Produktionsbereich, da geht es um andere Themen wie Selbstorganisation oder Technologienutzung. Aber ansonsten gibt es kein Limit. Ganz wichtig ist in jedem Fall, die Mitarbeiter an Bord zu bekommen. Die haben in jeder Lebensphase andere Bedürfnisse, sei es jetzt beruflich oder privat, und mit neuen Arbeitsformen wird es erstmals möglich, als Unternehmen durch die Einführung neuer Technologien und Arbeitsformen flexibel zu reagieren. Umgekehrt hat man Mitarbeiter, die dadurch loyaler und engagierter sind und sich für ihr Unternehmen mehr einsetzen.”

Mehr Infos auf www.jobnews.at

Quelle Text und Bild: http://www.jobnews.at/new-world-of-work/

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