Wirksame Führung über Ziele

Aufgrund verstärkter räumlich verteilter Arbeitsweisen hat Führung über Ziele sprunghaft an Bedeutung gewonnen. Allerdings führt die Intensivierung von Führung über Ziele auch zu Verschiebungen in der Führungsrolle. Diese entwickelt sich deutlich in Richtung Coaching – im Sinne unterstützender Begleitung. Dazu mehr hier.

Empfohlene Handlungsweisen für Führungskräfte:

• Weil die Leistungsziele oft erst im laufenden Jahr zeitverzögert top-down kommuniziert werden, ist es wichtig, als Führungskraft mit dem jeweiligen Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin die erwarteten Ziele vorab zu antizipieren und von Jahresanfang an darauf hin zu arbeiten (bzw. auch schon am Ende des Vorjahres).
• Allerdings sollte man als Führungskraft im Zielsetzungsprozess auch klar Nein sagen, wenn ein unrealistisches Ziel in der Organisation auf das eigene Team herunterkaskadiert wird. Shielding ist klare Führungsaufgabe.
• In der Umsetzung ist es wichtig, Ziele mit der jeweiligen Mitarbeiterin oder dem jeweiligen Mitarbeiter konkret auf Zwischenergebnisse runterzubrechen, die man auf dem Weg erreichen muss. Auch die Management-Methode „Objectives & Key Results“ folgt diesem Prinzip. So entstehen greifbare Etappen, und die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter kann sich Stück für Stück vorarbeiten. Das gibt Sicherheit und erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit.
• Das können fallweise auch wöchentliche Zwischenergebnisse sein, wenn intensives Coaching hilfreich oder nötig ist in Bezug auf ein Ziel oder bei einer bestimmten Mitarbeiterin oder einem bestimmten Mitarbeiter.
• Wöchentliche One-to-One Meetings können dabei helfen, immer wieder Zwischenergebnisse und Aufgaben Stück für Stück zu formulieren und nachzuverfolgen.
• Gerade für neue MitarbeiterInnen ist das am Anfang gut and kann dann später angepasst werden an einen Rhythmus mit größeren Abständen (zwei Wochen, drei Wochen, etc.).
• Wichtig ist, mit Fingerspitzengefühl die passenden Abstände für One-to-One‘s individuell als Führungskraft zu setzen, und zwar in Abhängigkeit von Arbeitsphasen oder nach individuellen Bedürfnissen.
• Es ist wirksamer, mit dem One-to-One-Format zu arbeiten, statt mit „meine Tür steht jederzeit offen“. Es ist auf jeden Fall verbindlicher und erzeugt auch ein gewissen hilfreichen Druck.
• Nicht vergessen, Erfolge und auch Zwischenerfolge im Team zu feiern; das trägt zu einem positiven Teamklima bei und zur Motivation.

Dies ist ein Vorab-Auszug aus dem neuen Kompetenzhandbuch, das im Herbst 2024 erscheinen wird. Dieses Praxishandbuch entsteht im Rahmen eines dreijährigen Forschungsprojektes, das vom Forschungsförderprogramm Projektfonds Arbeit 4.0 der Arbeiterkammer Niederösterreich gefördert wird. Mehr Informationen: https://noe.arbeiterkammer.at/service/arbeitswelten.html
Bildquelle: https://unsplash.com/de/fotos/weisser-und-brauner-composite-bogen-jY9mXvA15W0

Gen Z sieht Jobsicherheit ganz anders

In einer Studie haben Georg Mayer und Michael Bartz am IMC Krems in ganz Österreich 501 Personen der Generation Z zum Thema “Arbeitgeberattraktivität” befragt. Der Fokus lag auf nicht-finanziellen Faktoren. Also alles außer Gehalt.

Die TeilnehmerInnen waren aufgefordert, eine Reihe von Faktoren in eine Rangfolge zu bringen. Platz 1 nimmt “Jobsicherheit” ein. Das überrascht vielleicht nicht unbedingt. Was aber mit Jobsicherheit verbunden wird, ist außergewöhnlich. Denn die TeilnehmerInnnen meinen mit Jobsicherheit nicht:  „In diesem Unternehmen kann ich alt werden bis zur Rente“.

Was hingegen mit Jobsicherheit gemeint ist: “Eine zukunftssichere Branche, sodass ich ein Leben lang mit meiner Fachrichtung/Ausbildung Erfolg habe, immer einen Job finde und nicht irgendwann umschulen muss”. Die Wechselbereitschaft in der Branche hingegen leidet darunter nicht. Es geht tatsächlich im Kern um die Zukunftssicherheit der eigenen Investition (Zeit, entgangenes Einkommen und reale Kosten) in die eigene Ausbildung.

Ebenso außergewöhnlich und wichtig ist die zweite Interpretation von Jobsicherheit: “Der Arbeitgeber steht zu mir, auch wenn ich mich später entscheide, eine berufsbegleitende Ausbildung zu absolvieren. Angesichts der Tatsache, dass zum Beispiel Masterstudiengänge immer berufsbegleitend absolviert werden, ein ganz wesentlicher Punkt. Das Bologna-System ist eben inzwischen voll in der Mitte der Gesellschaft angekommen.

Die Studie wird in voller Länge im Sommer 2024 im Rahmen der Masterarbeit von Georg Mayer veröffentlicht (Autor der Grafik oben ist Georg Mayer). Vorab gibt es weitere Einblicke hier auf dem New World of Work Blog. Mehr Informationen bietet aber auch bereits die Zeitung Die Presse: https://www.diepresse.com/18428847/jobsicherheit-wie-die-generation-z-sie-versteht.

Und die Pressemitteilung der IMC Krems: https://www.fh-krems.ac.at/fachhochschule/medienportal/presse/neueste-imc-krems-gen-z-studie-2024-05-08/#pressemitteilungen

Gefühl der Verbundenheit bei jungen MitarbeiterInnen aufbauen

Teilen Sie auch die Beobachtung, dass das Gefühl der Verbundenheit junger MitarbeiterInnen mit dem Unternehmen und der eigenen Organisationseinheit schwächer ausgeprägt ist, als bei älteren Mitarbeitergenerationen? Wie kann also speziell bei dieser Gruppe von MitarbeiterInnen das Gefühl der Verbundenheit schrittweise gesteigert werden?

Drei empfohlene Handlungsweisen für Führungskräfte:

• Besondere Aufgaben an jungen MitarbeiterInnen geben; das signalisiert Wertschätzung und Vertrauen.
• Mitarbeit in wichtigen Projekten oder Arbeitsgruppen ermöglichen. Das hat einen ähnlichen Effekt.
• Junge MitarbeiterInnen als Führungskraft bewusst um Rat fragen.

Dies ist ein Vorab-Auszug aus dem neuen Kompetenzhandbuch, das im Herbst 2024 erscheinen wird. Dieses Praxishandbuch entsteht im Rahmen eines dreijährigen Forschungsprojektes, das vom Forschungsförderprogramm Projektfonds Arbeit 4.0 der Arbeiterkammer Niederösterreich gefördert wird. Mehr Informationen: https://noe.arbeiterkammer.at/service/arbeitswelten.html
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Jour Fixe: Raum für Zwischenmenschliches

Jour Fixe Meetings oder Abteilungs-Meetings sind in vielen Unternehmen ein ewiger Streitpunkt. Pure Zeitverschwendung, zu lang, inhaltsleer, etc., sind die üblichen Kritiken. Aber gerade in stark räumlich verteilt arbeitenden Organisation stellt der Jour Fixe tatsächlich einen wichtigen Fixpunkt im Tagesgeschäft der, der alle Mitglieder eines Teams (oder nahezu alle) zusammenbringt. Wie kann man diesen Fixpunkt aber effektiv nutzen, und zwar gerade auch für die Steigerung und Bewahrung von Identifikation und Commitment? Die Sachebene im Jour Fixe zu bedienen ist sicher ebenfalls wichtig. Der viel größere Mehrwert liegt jedoch darin, die informelle und zwischenmenschliche Ebene zu adressieren, bzw. diesen Aspekten hier besonderen Raum zu geben.

Empfohlene Handlungsweisen für Führungskräfte:

• Den Jour Fixe möglichst als physisches gemeinsames Meeting durchführen und nur in Ausnahmefällen hybrid. Es ist sicher nicht einfach, dies als Führungskraft einzufordern. Aber dies ist ein Punkt, bei dem man als Führungskraft eher strikt durchgreifen muss. Nach drei Jahren Pandemie ist das Verständnis und ist die Akzeptanz für physische Meetings sicherlich gering. Davon sollte man sich als Führungskraft nicht abschrecken lassen.
• Gerade im physischen Setting bietet der Jour Fixe die wertvolle Gelegenheit, Gerüchte aufzugreifen und zu entkräften. Gerüchte sind in der jeder Organisation im Umlauf. Und so ist es wichtig, vielleicht gleich am Anfang eines Jour Fixe dafür explizit Zeit einzuräumen und einen eigenen Agenda-Punkt vorzusehen. Als Führungskraft kann und sollte man an dieser Stelle im Meeting auch direkt fragen, welche Gerüchte oder Neuigkeiten im Umlauf sind, die unbedingt besprochen werden sollten.
• Alternativ kann man als Führungskraft Gerüchte auch proaktiv ansprechen.
• Sollten Themen im Jour Fixe eskalieren, bzw. kommt es zu kritischen Diskussionen, dann ist es wichtig, sich als Führungskraft im Anschluss für ein persönliches Gespräch mit einzelnen Personen zu nehmen. Das funktioniert auch per Telefon. Nach dem Meeting ist das Meeting nicht vorbei. Stakeholder an Bord zu holen und kritische Diskussionen im Team einzufangen, ist erfolgskritisch für eine gutes Teamklima und die Motivation der einzelnen MitarbeiterInnen.
• Jour Fixe Meetings bieten auch der Gelegenheit private Probleme herauszuhören und hier zwischen den Zeilen zu lesen, z.B. besondere Belastungssituationen in der Familie. Hier gilt es, den Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin im Nachgang des Jour Fixe zeitnah zu adressieren und über die Beobachtung zu miteinander zu sprechen. Das kann auch im Rahmen eines formellen Termins stattfinden, den man im Anschluss vereinbart.

Dies ist ein Vorab-Auszug aus dem neuen Kompetenzhandbuch, das im Herbst 2024 erscheinen wird. Dieses Praxishandbuch entsteht im Rahmen eines dreijährigen Forschungsprojektes, das vom Forschungsförderprogramm Projektfonds Arbeit 4.0 der Arbeiterkammer Niederösterreich gefördert wird. Mehr Informationen: https://noe.arbeiterkammer.at/service/arbeitswelten.html
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Als Führungskraft greifbar sein

Aufgrund räumlich verteilter Arbeitsweisen und der starken terminlichen Auslastung von Führungskräften stellt der direkte Kontakt und der Austausch zwischen MitarbeiterInnen und Führungskraft eine dauerhafte Herausforderung dar. Spontaner Austausch bei Problemfällen gestaltet sich eher kompliziert, und es mangelt an Möglichkeiten sich auf der zwischenmenschlichen Ebene auszutauschen. Denn gerade die soziale Ebene ist wichtig für Identifikation und Commitment von MitarbeiterInnen mit dem Unternehmen und dem Team.

Empfohlene Handlungsweisen für Führungskräfte:

• Sprechstunde: An einem oder zweiten Tagen pro Woche als Führungskraft fix für eine Stunde verfügbar sein. D.h. diese Stunden werden nicht mit Terminen überbucht. Die Führungskraft ist am Platz und aber auch remote verfügbar (Telefon, Videokonferenz). Besonders gut eignen sich für diese Form der „Sprechstunde“ Randzeiten, z.B. in der Früh oder am späten Nachmittag.
• Wenn möglich, nach den täglichen Meetings auch nach 17.00 Uhr im Büro oder online verfügbar sein. Das sollte natürlich nicht jeden Tag der Fall sein, aber an einigen Tagen.
• Ebenso hilfreich ist, vor 8.00 Uhr schon im Büro und online als Führungskraft verfügbar zu sein, bevor die täglichen Meetings starten.
• Eine formellere Alternative ist: Tägliches hybrides Stand-up Meeting in der Früh. So beginnen alle gemeinsam den Tag. Dieses Format ist gut für Kommunikation und Koordination geeignet. Die zwischenmenschliche Ebene kann eine tägliches hybrides Stand-up Meeting nicht wirklich bedienen.
• Was vermehrt auf der zwischenmenschlichen Ebene wirkt, ist die Einladung der MitarbeiterInnen zu einer gemeinsamen Kaffeepause jede Woche. Es lohnt sich sogar, diese gemeinsamen Zeiten auf zwei Kaffeepausen pro Woche auszudehnen, um jeweils andere MitarbeiterInnen einbeziehen zu können. Denn die Kaffeepause ist und bleibt ein physisches Format für diejenigen, die im Büro sind. Und an unterschiedlichen Tagen ergibt sich gegebenenfalls eine unterschiedliche Zusammensetzung der Kaffeerunde.

Dies ist ein Vorab-Auszug aus dem neuen Kompetenzhandbuch, das im Herbst 2024 erscheinen wird. Dieses Praxishandbuch entsteht im Rahmen eines dreijährigen Forschungsprojektes, das vom Forschungsförderprogramm Projektfonds Arbeit 4.0 der Arbeiterkammer Niederösterreich gefördert wird. Mehr Informationen: https://noe.arbeiterkammer.at/service/arbeitswelten.html
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Unternehmen mit Purpose im Vorteil

Die Sinnhaftigkeit der beruflichen Tätigkeit, bzw. des Unternehmens ist ein sehr wertvolles Gut, und zwar für ArbeitnehmerInnen und Arbeitgeber gleichermaßen. Sinnhaftigkeit ergibt sich zum einen aus der unmittelbaren Tätigkeit einer Arbeitnehmerin oder Arbeitnehmers. Ein Sinn-Booster ist allerdings Sinnhaftigkeit des Unternehmenszwecks, bzw. der Geschäftstätigkeit des Unternehmens, also die positive Antwort auf die Frage, ob das Unternehmen durch seine Tätigkeit und die Ziele, die es verfolgt, mehr als seine wirtschaftlichen Zwecke verfolgt, z.B. Umsatz, Gewinn, etc. Was damit gemeint ist, fass den SDGs der United Nations (Strategic Development Goals) sehr gut zusammen. Hier geht um Beiträge zur Umwelt, im Kampf gegen den Klimawandel und unter verschiedensten Aspekten zur Verbesserung von Lebensbedingungen. Unternehmen, die einen unmittelbaren Beitrag im Sinne der SDGs leisten, nennt man auch “Purpose-driven Organisation”.

Mithilfe eines Beispiels lässt sich auf den Punkt erklären, was eine Purpose-driven Organisation ist und wie sie in Bezug auf die Belegschaft wirkt. Beispiel: “Wenn meine Firma täglich dazu beiträgt, dass Photovoltaikanlagen auf immer mehr Dächern in meiner Region in Betrieb gehen, dann leistet das Unternehmen und leiste ich als Mitarbeiterin oder Mitarbeiter in meinem Job tagtäglich einen unmittelbaren Beitrag zum Klimaschutz.”

Was ist in Bezug auf die MitarbeiterInnen der positive Effekt, der sich ergibt? Aus Sicht der MitarbeiterInnen formuliert: “Der Umstand, dass “mein” Unternehmen, in dem ich arbeite, einen direkten Beitrag zum Klimaschutz leistet, gibt mir als Arbeitnehmerin oder Arbeitnehmer, gerade wenn mir Klimaschutz persönlich wichtig ist, eine Menge Energie, Motivation, Resilienz, bis hin zu einer positiven Lebenseinstellung. Ein Job leistet dann noch viel mehr für mich als Arbeitnehmerin und für mein Lebensumfeld (z.B. Familie, Freunde) als die Sicherung des Einkommens und finanziellen Auskommens.”

Sehr wahrscheinlich kann man davon ausgehen, dass es hierbei keine so große Rolle spielt, ob eine MitarbeiterIn direkt in der Montage arbeitet oder im Bürobereich eines solchen Unternehmens. Jeder und jede ist Teil des Teams; Purpose wirkt in der gesamten Belegschaft und allen Teilen einer Organisation. Die Forschung, die sich mit der Bedeutung von Sinn und Sinnhaftigkeit im Zusammenhang von Leben (Privatleben) und Beruf auseinandersetzt, zeigt außerdem, dass der positive Einfluss von Sinn auf Menschen in verschiedenen Gesellschaften und Kulturkreisen rund um den Erdball zu beobachten ist, z.B. in Japan unter dem Begriff “Ikigai” und in spanischsprachigen Regionen (Spanien, Lateinamerika) unter dem Begriff “Plan de Vida”. In der ethnologischen, sozialen oder psychologischen Forschung zu diesem Phänomen wird dann auch oft das folgende Narrativ zitiert, dass es auf den Punkt bringt: “Ikigai oder Plan de Vida lassen uns in der Früh motiviert aufstehen”. Sie sind unsere persönliche positive Triebfeder. Es handelt sich also um die nachhaltigste Form intrinsischer Motivation.

Im Zuge unseres dreijährigen Forschungsprojektes haben wir bisher mehrfach beobachtet: Es kommt vor, dass Unternehmen und den Führungskräften des Unternehmens gar nicht bewusst ist, dass das eigene Unternehmen über dieses “Asset” verfügt, also Purpose, Ikigai oder Plan de Vida. Das Bewusstsein dafür geht einfach in der Hektik und dem Stress des Tagegeschäftes verloren und wird regelrecht übersehen.

Oder es ist durchaus ein Bewusstsein dafür im Führungsteam vorhanden, aber unklar, wie dieser höhere Sinn, gerade durch die Führungskräfte in die Organisation getragen werden kann. Hier geht es darum, die Besonderheit des Unternehmensbeitrages für Gesellschaft, Umwelt, etc. im Arbeitsalltag zu vermitteln und das Empfinden dafür (z.B. Stolz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter) aufrecht zu erhalten und zu stärken. … Dazu mehr in den zwei folgenden Blogbeiträgen.

Dies ist ein Vorabzug aus der zweiten, um Fallbeispiele erweiterten Auflage des Buches “New Work Kompetenzen”, das in diesem Jahr als Druckausgabe erscheint.

Die erste Auflage ist zeitlich limitiert als eBook erhältlich:
https://www.amazon.de/New-Work-Kompetenzen-EBOOK

Das Projekt ist gefördert durch den Projektfonds Arbeit 4.0.

Bild: https://unsplash.com/de/fotos/vier-orangefarbene-grune-blaue-und-rote-farbroller-46juD4zY1XA

#imckrems #newwork #kompetenzen

Coworking am Land

Man könnte glauben: Am Land hat der Großteil der ArbeitnehmerInnen ohnehin genügend Platz daheim für Homeoffice, und es gibt keinen Bedarf für Coworking-Spaces. Der Faktencheck zeigt: Die Anzahl der Coworking-Spaces am Land ist erstaunlich groß. Manche Coworking-Spaces werden von Gemeinden betrieben. Hinter anderen Coworking-Spaces stehen privatwirtschaftliche Betreiber.

Das hat uns als ForscherInnen neugierig gemacht. Deshalb untersuchen wir im Rahmen eines längerfristigen Forschungsprojektes an der IMC Krems derzeit die Motive für die Nutzung von Coworking-Spaces im ländlichen Raum. Wir würden uns freuen, wenn Sie mitwirken. Sollten Sie also selbst einen Coworking-Space im ländlichen Umfeld regelmäßig oder ab und an nutzen, dann füllen Sie doch bitte unsere Kurzfragebogen aus. Hier geht es zum Fragebogen:

https://ww2.unipark.de/uc/CWS_Nutzungsgruende/

Im Fragebogen sehen Sie dann auch die Liste der Coworking-Spaces, die in unserem Forschungsprojekt bereits aktiv mitwirken. Wir sind gespannt, welchen Coworking-Space Sie nutzen und vor allem weshalb und warum.

#imckrems #newwork #coworking

Bild: unsplash.com, Shridhar Gupta, https://unsplash.com/de/fotos/Qn4VEv2M

Das Forschungsprojekt wird finanziert vom Projektfonds “Arbeit 4.0” der Arbeiterkammer Niederösterreich: https://noe.arbeiterkammer.at/projektfonds

Unerkannter oder ungenutzter Purpose im Unternehmen

Im Rahmen eines dreijährigen Forschungsprojektes bietet unser IMC-Forschungsteam Unternehmen bis 2024 die Durchführung kostenloser Kompetenzworkshops an. Zahlreiche Betriebe haben das bereits genutzt. Die bisherigen Erkenntnisse werden in einem Buch zusammengefasst. Parallel veröffentlichen wir Schlüsselstellen aus dem Manuskript hier online:

Die Sinnhaftigkeit der beruflichen Tätigkeit ist ein sehr wertvolles Gut, und zwar für ArbeitnehmerInnen und Arbeitgeber. Sinnhaftigkeit ergibt sich zum einen aus der unmittelbaren Tätigkeit. Ein Sinn-Booster ist allerdings Sinnhaftigkeit des Unternehmenszwecks, also die positive Antwort auf die Frage, ob das Unternehmen durch seine Tätigkeit und die Ziele, die es verfolgt, unmittelbar etwas für die Gesellschaft oder die Umwelt oder andere gemeinschaftliche Ziele und Zwecke leistet und also mehr als seinen wirtschaftlichen Beitrag. Die SDGs der United Nations (Strategic Development Goals) beschreiben diese Art der höheren Ziele umfassend. Unternehmen, die einen unmittelbaren Beitrag im Sinne der SDGs leisten, nennt man auch “Purpose-driven Organisation”.

Mithilfe eines Beispiels lässt sich auf den Punkt erklären, was eine Purpose-driven Organisation ist und wie sie wirkt: Wenn meine Firma täglich dazu beiträgt, dass Photovoltaikanlagen auf immer mehr Dächern in meiner Region in Betrieb gehen, dann leistet das Unternehmen und leiste ich in meinem Job tagtäglich einen unmittelbaren Beitrag zum Klimaschutz. Das gibt mir als Arbeitnehmerin oder Arbeitnehmer, wenn mir Klimaschutz persönlich wichtig ist, eine Menge Energie, Motivation, Resilienz, bis hin zu einer positiven Lebenseinstellung. Ein Job leistet dann noch viel mehr für mich als Arbeitnehmerin und für mein Lebensumfeld (z.B. Familie, Freunde) als die Sicherung des Einkommens und finanziellen Auskommens.

In der Forschung, die sich mit der Bedeutung von Sinn und Sinnhaftigkeit in Leben und Beruf auseinandersetzt, wird der positive Einfluss von Sinn auf Menschen in verschiedenen Gesellschaften rund um den Erdball beobachtet, z.B. in Japan unter dem Begriff “Ikigai” und in spanischsprachigen Regionen unter dem Begriff “Plan de Vida”. In der ethnologischen, sozialen oder psychologischen Forschung zu diesem Phänomen wird dann auch oft das folgende Narrativ zitiert, dass es auf den Punkt bringt: “Ikigai oder Plan de Vida lassen uns in der Früh motiviert aufstehen”. Sie sind unsere persönliche positive Triebfeder. Es handelt sich also um die nachhaltigste Form intrinsischer Motivation.

Im Zuge unseres dreijährigen Forschungsprojektes haben wir bisher mehrfach beobachtet: Es kommt vor, dass Unternehmen und den Führungskräften des Unternehmens gar nicht bewusst ist, dass das eigene Unternehmen über dieses wertvolle Gut verfügt, also Purpose, Ikigai oder Plan de Vida, und mehr leistet als seinen unmittelbaren wirtschaftlichen Beitrag und die Erreichung seiner strategischen und operativen Ziele. Das Bewusstsein dafür geht einfach in der Hektik und dem Stress des Tagegeschäftes verloren und wird regelrecht übersehen.

Oder es ist durchaus ein Bewusstsein dafür im Führungsteam vorhanden, aber unklar, wie dieser höhere Sinn, gerade durch die Führungskräfte in die Organisation getragen werden kann. Hier geht es darum, die Besonderheit des Unternehmensbeitrages im Arbeitsalltag vermitteln vermittelt und das Empfinden dafür (z.B. Stolz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter) aufrecht zu erhalten und zu stärken. Im nächsten Beitrag folgen zwei konkrete Beispiele aus unseren Kompetenzworkshops , die wir in Unternehmen durchgeführt haben.

Bild: https://unsplash.com/de/fotos/wmaP3Tl80ww

Das Forschungsprojekt wird finanziert vom Projektfonds “Arbeit 4.0” der Arbeiterkammer Niederösterreich: https://noe.arbeiterkammer.at/projektfonds

#imckrems #newwork #employerbranding #recruiting #purpose #motivation #ikigai

Apple iPad Explosionsgefahr im Homeoffice

Ich habe nicht schlecht geschaut, als ich nach einer Weile im Homeoffice ein etwas älteres iPad aus der Schublade holte. Die Akkus hatten sich aufgebläht – oben das Foto. Wahrscheinlich hatte ich Glück, dass die Akkus des Apple iPad nicht im Homeoffice explodiert sind und einen Brand ausgelöst haben. Also: Mit einem “blauen Auge” davongekommen.

Wie es dazu kommen konnte, ist mir schleierhaft. Das iPad war im Homeoffice trocken und bei Raumtemperatur in einer Schublade gelagert. Allerdings ist das Learning: Offensichtlich können unsere IT-Geräte uns physisch gefährlich werden. Das hätte ich nie vermutet.

Learning Nr. 2: Keine alten Tablets, Mobiltelefone oder Notebooks aufheben, nach dem Motto: “Vielleicht kann man sie doch noch benutzen”. Raus damit, sonst kann es noch ärger kommen, als in diesem Fall.

Jetzt bin ich nur ratlos, was ich mit dem iPad mache. Es schaut gefährlich aus. Transportieren mag ich es nicht, weil ich befürchte, dass es dabei dann doch noch explodieren könnte, z.B. im Auto auf dem Weg. Ich muss mich erkundigen, wie jetzt weiter zu verfahren ist und welche Lösung Apple anbietet. In der-Preisklasse von Apple würde ich mir eine Lösung erwarten. Allerdings hätte ich in dieser Preisklasse nicht erwartet, dass ein Gerät von Apple so gefährlich technisch versagen kann. Gerade und insbesondere Apple?!

Aber die ärgste Gefahr ist abgewendet: Der kleine and effektvolle Gefährder im Homeoffice ist entdeckt und sichergestellt. Denken Sie selbst nach, ob in Ihren Schubladen auch noch Tablets, Mobiltelefone oder Notebooks schlummern, von denen Sie denken, dass sie dort ruhig und sicher schlummern.

Der Vorfall zeigt einen weiteren Vorteil von Firmenbüro und der Firmen-IT auf: Geräte werden regelmäßig ausgetauscht, Altgeräte verbleiben nicht am Büroarbeitsplatz sondern werden fachgerecht entsorgt. Das Beispiel zeigt: Das macht den Büroarbeitsplatz und das Firmen-Equipment definitiv ein ganzes Stück sicherer.

#newwork #homeoffice #gesundheit #Apple #iPad

Quelle Bild: Eigenes Foto im Homeoffice im Juli 2023 aufgenommen

Arbeitgeberattraktivität durch Perspektiven

Was in unserer aktuellen Studie zum Thema “Unternehmensinvestitionen in Arbeitgeberattraktivität” ebenfalls auffällt, ist der Fokus auf die Schaffung von Perspektiven für die berufliche Weiterentwicklung im Unternehmen. In konkreten Zahlen:

• 35% der 298 befragten Unternehmen investieren derzeit gezielt in das Thema “Weiterentwicklungsmöglichkeiten & Aufstiegschancen”.
• 10% haben das Thema bereits auf der Agenda für die nächsten drei Jahre (2024 bis 2026).

Auf der anderen Seite geben 30% der Unternehmen geben an, dass Thema schon im Griff zu haben. Was allerdings auch überrascht: 25% der Unternehmen sagten aus, dass die Schaffung von Weiterentwicklungsmöglichkeiten und Aufstiegschancen im Betrieb oder den eigenen Betrieb derzeit kein wichtiges Thema ist. Dieser hohe Anteil erklärt sich in unserem Befragungssample aus der Gruppe der Unternehmen mit weniger als 10 MitarbeiterInnen. In dieser Gruppe gaben 33% der Betriebe an, dass Weiterentwicklungsmöglichkeiten und Aufstiegschancen kein Thema sind und nicht als wichtig erachtet werden.

In Bezug auf Aufstiegschancen ist die Quote von 33% bei kleinen Unternehmen erklärlich. Was aber Fragenzeichen aufwirft, sind die Weiterentwicklungsmöglichkeiten, die wir ebenfalls in Befragung angesprochen haben. Und hier kommt es vielleicht auf die Perspektive an, aus der man das Thema betrachtet. Denn Weiterentwicklung hat zwei Perspektiven:

• Berufliche Weiterentwicklung
• Weiterentwicklung der eigenen Fähigkeiten und Kenntnisse

Berufliche Weiterentwicklung zu bieten, ist gerade in kleinen und mittleren Betrieben nicht immer und jederzeit möglich. Weiterentwicklung der eigenen Fähigkeiten und Kenntnisse kann man als Betrieb MitarbeiterInnen jedoch immer ermöglichen oder dies sogar aktiv unterstützen.

Wie kann ein Betrieb diese unterstützen: Indem Zeit zur Verfügung gestellt wird und/oder Flexibilität eingeräumt wird. Nehmen wir das Beispiel Studium am IMC Krems: Ein Bachelor oder Master kann hier berufsbegleitend erworben werden. Es gibt sogar Angebote mit unterschiedlichen Optionen. So bietet der Studiengang “International Business and Economic Diplomacy” (https://www.fh-krems.ac.at/studium/master/berufsbegleitend/international-business-and-economic-diplomacy/) eine Donnerstag/Freitag-Gruppe und alternativ eine Freitag/Samstag-Gruppe. D.h. an diesen zwei Tagen finden jeweils die Lehrveranstaltungen statt. So besteht die Möglichkeit, die optimale Kombination nach persönlichen Bedürfnissen auszuwählen.

Was kann der Arbeitgeber konkret beitragen: Die Studientage dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin zur Verfügung stellen. Das kann über eine Reduktion der Arbeitsstunden im Arbeitsvertrag und mit entsprechender Kürzung des Gehalts. Die bessere Variante im Sinne von “Unterstützung” ist, wenn für den Betrieb finanziell machbar: Diese Tage dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin für das Studium zur Verfügung stellen, ohne das Gehalt einzukürzen.

Es geht auch noch mehr: Seit der Änderung des Fachhochschulgesetzes haben jetzt auch in Österreich Unternehmen begonnen, eigene Studiengänge aufzusetzen. D.h. MitarbeiterInnen können eine firmeneigenes Studienprogramm zum Beispiel an der IMC Krems nutzen. Diesen Weg können Großbetriebe sehr gut einschlagen, aber auch Zusammenschlüsse von kleinen oder mittleren Betrieben (Interessensgemeinschaften).

Damit ist jetzt vielleicht ein Stück deutlicher, warum uns das Ergebnis der Studie überrascht hat. Und vielleicht zeigt die Studie, dass die Sichtweise noch vermehrt auf beruflicher Weiterentwicklung liegt. Aber auch und gerade die Möglichkeit, die eigenen Fähigkeiten und Kenntnisse weiter entwickeln zu können und dabei durch den Arbeitgeber unterstützt zu werden, erhöht die Arbeitgeberattraktivität für BewerberInnen und den Mitarbeiterstamm.

Interessierte Unternehmen wenden sich bitte mit Fragen zur Studie an den Wirtschaftsbund Oberösterreich, bzw. die IMC Krems, die die Studie im Mai/Juni 2023 gemeinsam durchgeführt haben. Als Ansprechpartner beim Wirtschaftsbund steht der Landesgeschäftsführer Wolfgang Greil (https://www.ooe-wb.at/mein-wirtschaftsbund/team/) zur Verfügung. Bei der IMC Krems ist der Ansprechpartner der wissenschaftliche Studienleiter Prof. (FH) DI Dipl.-Wirtsch.-Ing. Michael Bartz (https://www.fh-krems.ac.at/fachhochschule/team/michael-bartz/). 298 Unternehmen aus Oberösterreich haben an der Studie teilgenommen. Wir danken den UnternehmensvertreterInnen der teilnehmenden Betriebe für ihre Mitwirkung.

Quelle Bild: https://unsplash.com/de/fotos/7_kRuX1hSXM von Lindsay Henwood

#fhkrems #newwork #employerbranding #recruitment #inspiration #wirtschaftsbund #wko #gesundheit #career #education

Nach der Pandemie: Zusätzliche Unternehmensinvestitionen in Gesundheit

ArbeitnehmerInnen sind nach der Pandemie mehr auf das Thema “Gesundheit” fokussiert. Arbeitgeber haben das für sich als Chance zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität erkannt und investieren. Das zeigt unsere aktuelle Studie zum Thema “Unternehmensinvestitionen in Arbeitgeberattraktivität”. In konkreten Zahlen:

• 36% der 298 befragten Unternehmen investieren derzeit gezielt in das Thema “Gesundheitsförderung” im Betrieb oder in ihren Betrieben.
• 18% haben das Thema bereits auf der Agenda für die nächsten drei Jahre (2024 bis 2026).

Jedes dritte Unternehmen investiert also derzeit in das Thema. Und in der Liste der Unternehmensprioritäten gehört Gesundheitsförderung zu den Top Drei Investitionen in Arbeitgeberattraktivität. Was die Zahlen auch zeigen: Der Trend zieht sich bis in die Kategorie “Kleine Unternehmen” durch:

• In der Unternehmenskategorie kleiner 10 MitarbeiterInnen sind es immerhin 32%, die derzeit bei dem Thema aktiv sind. Und 23% haben Gesundheitsförderung für die nächsten drei Jahre auf dem Radar.
• In der nächstgrößeren Unternehmenskategorie der mittleren Unternehmen mit bis 50 MitarbeiterInnen sind es sogar 38%, die derzeit in das Thema investieren. Und 19% haben Gesundheitsförderung für die nächsten 3 Jahre auf der Agenda.

Aus der Forschung zu Organisational Identification ist bekannt, dass Interesse des Arbeitgebers am Wohlbefinden der Arbeitnehmerin oder des Arbeitnehmers die emotionale Bindung mit dem Unternehmen steigert. Sie dazu auch die wissenschaftliche Forschung von Edwards & Peccei (https://econtent.hogrefe.com/doi/10.1027/1866-5888/a000007) D.h., betriebliche Investitionen zahlen sich doppelt aus:

• Zum einen unmittelbar in Bezug auf die Gesundheit der MitarbeiterInnen: Das bedeutet unter anderem, dass mittelfristig Krankenstandstage reduziert werden und ggf. die Leistungsfähigkeit von MitarbeiterInnen eine Steigerung erfährt. Außerdem ist vorstellbar, dass langfristig die Quote der Frühpensionierungen gesenkt werden kann, bzw. MitarbeiterInnen gesundheitlich befähigt werden, erst später in Pension zu gehen oder in der Pension in zumindest einem reduzierten Ausmaß weiterzuarbeiten.
• Zum anderen wirken sich Investitionen – wie zuvor angesprochen – positiv auf die emotionale Bindung der MitarbeiterInnen aus. D.h., die Identifikation mit dem Arbeitgeber steigt. Auf diesem Weg kann ein Beitrag zur Eindämmung der Fluktuation erzielt werden. Steigert Investitionen in Gesundheitsförderung dann aber auch die Arbeitgeberattraktivität für BewerberInnen? Ja, wenn es gelingt, die Aktivitäten in diesem Bereich nach Außen transparent darzustellen. Dank Social Media ist das niederschwellig, aber mit großer Reichweite möglich.

Interessierte Unternehmen wenden sich bitte mit Fragen an den Wirtschaftsbund Oberösterreich, bzw. die IMC FH Krems, die die Studie im Mai/Juni 2023 gemeinsam durchgeführt haben. Als Ansprechpartner beim Wirtschaftsbund steht der Landesgeschäftsführer Wolfgang Greil (https://www.ooe-wb.at/mein-wirtschaftsbund/team/) zur Verfügung. Bei der IMC FH Krems ist der Ansprechpartner der wissenschaftliche Studienleiter Prof. (FH) DI Dipl.-Wirtsch.-Ing. Michael Bartz (https://www.fh-krems.ac.at/fachhochschule/team/michael-bartz/). 298 Unternehmen aus Oberösterreich haben an der Studie teilgenommen. Wir danken den UnternehmensvertreterInnen der teilnehmenden Betriebe für ihre Mitarbeit.

Quelle Bild: https://unsplash.com/de/fotos/vcn2ndJ5LwE von Jamie Street

#fhkrems #newwork #employerbranding #recruitment #inspiration #wirtschaftsbund #wko #gesundheit #health

Fachkräftemangel zwingt auch kleine Unternehmen zu Investitionen in Employer Branding

Das nächste spannende Ergebnis unserer aktuellen Studie zum Thema “Unternehmensinvestitionen in Arbeitgeberattraktivität” betrifft Investitionen in die Arbeitgebermarke, also Employer Branding.

Was erst einmal nicht so sehr überrascht, aber im Ausmaß beeindruckt:

• 41% der 298 befragten Unternehmen investieren derzeit gezielt in Employer Branding, also verstärkte Werbung und Kommunikation.
• 10% planen es außerdem für die nächsten drei Jahre (2024 bis 2026).

D.h., fast jedes zweite Unternehmen investiert derzeit das Thema. Die Erklärung könnte sein: Unternehmen bewegen sich in Österreich inzwischen in einem “ArbeitnehmerInnen-Markt” mit chronischem Fachkräftemangel. Und aufgrund der permanenten Geburtenrückgänge, wird der Wettbewerb um die jungen Arbeitskräfte zusätzlich jedes Jahr schärfer. Das erfordert insbesondere Investitionen in Social Media Präsenz des eigenen Unternehmens. Wie soll man sonst diese Zielgruppe erreichen?

Besonders spannend wird es bei den Studienergebnissen zu kleinen und mittleren Unternehmen:

• In der Unternehmenskategorie kleiner 10 MitarbeiterInnen investieren derzeit 35% in Employer Branding. Und 12% haben das Thema immerhin konkret schon in der Investitionspipeline für die nächsten drei Jahre.
• In der nächstgrößeren Unternehmenskategorie bis 50 MitarbeiterInnen geht es einen Sprung nach oben: Hier sind es 48%, die derzeit in Employer Branding investieren. investieren. In der Pipeline haben es nur 8%. D.h. die konkrete Investitionswelle passiert gerade jetzt.

Das Unternehmen mit unter 10 und bis 50 MitarbeiterInnen in das Thema investieren, ist bemerkenswert. Denn diese Betriebe müssen kreative Wege finden, z.B. in Social Media sichtbar zu werden. In einem großen Unternehmen besteht die Möglichkeit, ein “dedicated” (oder man kann auch sagen “exklusives”) Social Media Team für Employer Branding aufzustellen und dafür Ressourcen frei zu machen oder zusätzlich einzukaufen. Kleine und mittlere Unternehmen verfügen über diesen Spielraum nicht. Wenn also in kleineren und mittleren Betrieben in das Thema Employer Branding investiert wird, dann erfordert das zumeist zusätzliche Anstrengungen – sprich: “Viele Extrameilen” in der Firma, im bestehenden Team. Das zeigt, wie sehr Betriebe auch und gerade in diesem Segment bei der Fachkräfte-Suche unter Druck stehen. Die Lösungsansätze sind hier vielfältig.

Interessierte Unternehmen wenden sich bitte mit Fragen an den Wirtschaftsbund Oberösterreich, bzw. die IMC FH Krems, die die Studie im Mai/Juni 2023 gemeinsam durchgeführt haben. Als Ansprechpartner beim Wirtschaftsbund steht der Landesgeschäftsführer Wolfgang Greil (https://www.ooe-wb.at/mein-wirtschaftsbund/team/) zur Verfügung. Bei der IMC FH Krems ist der Ansprechpartner der wissenschaftliche Studienleiter Prof. (FH) DI Dipl.-Wirtsch.-Ing. Michael Bartz (https://www.fh-krems.ac.at/fachhochschule/team/michael-bartz/). 298 Unternehmen aus Oberösterreich haben an der Studie teilgenommen. Wir danken den UnternehmensvertreterInnen der teilnehmenden Betriebe für ihre Mitarbeit.

Quelle Bild: https://unsplash.com/de/fotos/xtRL02ZuZxE von Mae Mu

#fhkrems #newwork #employerbranding #recruitment #inspiration #wirtschaftsbund #wko

Purpose ist in Unternehmen angekommen

Eine aktuelle Studie zum Thema “Unternehmensinvestitionen in Arbeitgeberattraktivität” lieferte ein ganz besonders überraschendes Ergebnis: Das Thema “Sinn” steht im Mittelpunkt der Investitionen und ganz oben auf der Prioritätenliste.

Was ist mit “Sinn” gemeint? Dahinter steckt der Ansatz der sogenannten “Purpose-driven Organisation”. Leistet also das Unternehmen mit seinem Geschäftsaktivitäten einen Beitrag zu höheren Zielen, wie z.B. Klimaschutz oder Umweltschutz oder einen sonstigen Beitrag zum Gemeinwohl, und damit wesentlich mehr als Umsatz, Gewinn und sichere Gehälter zu gewährleisten. Oft dienen die sogenannten SDGs – Sustainable Development Goals – der UN hier als Bezugsrahmen (mehr Infos hier: https://sdgs.un.org/goals).

Damit zum Ergebnis:

• 42% der 298 befragten Unternehmen gaben an, dass sie an dem Thema “Sinn/höherer Sinn des Unternehmens” derzeit arbeiten.
• 10% planen außerdem, das Thema in den nächsten drei Jahren anzugehen (2024 bis 2026).

Die Zahlen zeigen deutlich, dass das Thema “Sinn/höherer Sinn, bzw. Purpose” in Unternehmen als zentraler Hebel zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität und Leistungsbereitschaft der MitarbeiterInnen angekommen ist.

Im Detail wird es dann noch überraschender. Man könnte ja davon ausgehen, dass es sich bei diesem Thema um ein Luxusthema handelt, dass sich nur große Unternehmen leisten. Die Überraschung ist:

• In der Unternehmenskategorie kleiner 10 MitarbeiterInnen investieren derzeit 36% in das Thema und weitere 12% planen, sich mit Sinn/Purpose in den nächsten drei Jahren auseinander zu setzen.
• In der nächstgrößeren Unternehmenskategorie bis 50 MitarbeiterInnen sind es 40%, die derzeit Ressourcen in das Thema investieren. Und weitere 11% planen es für die nächste Zeit.

Ein weiteres strategisches Thema zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität war im Untersuchungsergebnis noch gleichauf mit Sinn/Purpose. Weiterhin gab es noch sechs weitere Fokusthemen, die als klare Investitionsprioritäten im Fokus liegen. Es zeichneten sich also klare Prioritäten in der Studie ab, da ja immerhin 17 mögliche Investitionsfelder im Fokus der Untersuchung standen. Welche Top-Themen neben “Sinn/Purpose” ganz oben auf der Liste der Unternehmensinvestitionen stehen, darüber berichten wir in Kürze.

Interessierte Unternehmen sind herzlich willkommen, sich mit Fragen an den Wirtschaftsbund Oberösterreich, bzw. die IMC FH Krems zu wenden, die die Studie im Mai/Juni 2023 gemeinsam durchgeführt haben. Als Ansprechpartner beim Wirtschaftsbund steht der Landesgeschäftsführer Wolfgang Greil (https://www.ooe-wb.at/mein-wirtschaftsbund/team/) zur Verfügung. Bei der IMC FH Krems ist der Ansprechpartner der wissenschaftliche Studienleiter Prof. (FH) DI Dipl.-Wirtsch.-Ing. Michael Bartz (https://www.fh-krems.ac.at/fachhochschule/team/michael-bartz/). 298 Unternehmen aus Oberösterreich haben an der Studie teilgenommen. Wir danken den UnternehmensvertreterInnen der teilnehmenden Betriebe für ihre Mitarbeit.

Quelle Bild: https://unsplash.com/de/fotos/_AdUs32i0jc von gravity

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Neue Arbeitswelten, neue Kompetenzen

Ist das so? Neue Arbeitswelten, neue Kompetenzen. Ganz so verhält es sich nicht. Aber in den aus der Pandemie heraus entstandenen Arbeitswelten sind bestimmte Kompetenzen wichtiger geworden, bzw. sind bestimmte Fähigkeiten auf einem “Next Level” gefragt. Das gilt für MitarbeiterInnen und Führungskräfte in Unternehmen gleichermaßen.

Allerdings sind viele Organisationen seit dem Ende der Pandemie noch nicht wirklich zum Durchatmen gekommen. D.h. zu reflektieren, wo MitarbeiterInnen und Führungskräfte stehen und in welchen Bereichen gezielte Kompetenzentwicklung erforderlich ist, dafür blieb bisher nicht wirklich Zeit und gab es keine Gelegenheit.

Dann kommt vielleicht das folgende Angebot der IMC FH Krems zur rechten Zeit:

Das New Work Forschungsteam der IMC FH Krems bietet an, in einem Unternehmen sehr kompakte Online-Workshops zu dem Thema durchzuführen, und zwar kostenlos. Ziel der Workshops ist, die unter den veränderten Rahmenbedingungen besonders wichtigen Mitarbeiter-, bzw. Führungskräftekompetenzen zu ermitteln. Damit wird dann auch gleich die Frage beantwortet: Wo sollte im jeweiligen Unternehmen der Entwicklungsfokus liegen?

Die Workshops werden im Rahmen eines Forschungsprojektes bis in das Halbjahr 2024 hinein angeboten, und zwar – wie gesagt – kostenlos. Denn das Forschungsvorhaben ist finanziert aus dem Forschungsförderfonds Arbeit 4.0 der Arbeiterkammer Niederösterreich. Diese Finanzierung macht es möglich, dass für die Unternehmen, die das Thema Kompetenzen jetzt unter die Lupe nehmen wollen, keine Kosten entstehen.

Was ist der Nutzen für das Forschungsteam: Dieses sammelt über die durchgeführten Workshops Forschungsdaten. Dazu werden die Ergebnisse jedes Workshops in einem anonymisierten Datenpool analysiert. Ziel des Forschungsprojektes ist es, herauszufinden, welche Kompetenzen in den neuen flexibleren und stärker digitalisierten post-pandemischen Arbeitswelten besondere Bedeutung zukommt. Dies ist richtungsweisend, zumal damit gerechnet werden kann, dass die bereits spürbare sehr deutliche Veränderung der Arbeitswelten nur den Anfangspunkt weiterer, rascher Veränderungen darstellt. D.h. Flexibilisierung und Digitalisierung am Arbeitsplatz werden mit großer Geschwindigkeit weiter fortschreiten. An der Entwicklung künstlicher Intelligenz und ihrer Anwendungsfelder in Betrieben lässt sich diese Entwicklung, bzw. Fortsetzung der Transformation bereits deutlich nachvollziehen.

Unternehmen, die sich für die Workshops interessieren, wenden sich bitte an: michael.bartz@fh-krems.ac.at

Quelle Bild: https://unsplash.com/de/fotos/vbxyFxlgpjM von Jason Goodman

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New Work Transformation: Wissenschaftliche Messung über 10 Jahre bei Microsoft Österreich

Über einen Zeitraum von 10 Jahren hat die IMC FH Krems bei Microsoft Österreich New Work Entwicklung gemessen. Im Fokus der wissenschaftlichen Studie stehen insbesondere:

• Produktivität
• Zufriedenheit
• Umgang mit Desk-Sharing, bzw. Veränderung der Akzeptanz von Desk-Sharing
• Digitalisierung und Veränderung im Kommunikationsverhalten, z.B. E-Mail versus Chat
• Führungsqualität
• Kulturwandel mit Fokus auf Vertrauenskultur
• Sichtbarkeit von Leistung
• Effizienz im Homeoffice/am mobilen Arbeitsplatz

Am Dienstag 28.03.2023 wurden die ersten Ergebnisse aus dem Zeitraum 2012 bis 2022 in einem Pressegespräch in Wien vorgestellt. Hier eine Zusammenfassung von Microsoft Österreich:

https://news.microsoft.com/de-at/10-jahres-studie-bei-microsoft-osterreich/

Erste Medienberichterstattung dazu:

https://www.krone.at/2966701

https://www.tt.com/artikel/30850298/studie-bei-microsoft-mitarbeitern-zeigt-homeoffice-kann-effizienz-steigern

Quelle Bild: https://unsplash.com/de/fotos/ft0-Xu4nTvA von Djim Loic

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