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Hier eine einfache und schlichte Lösung für das Telefonieren im Büro. Einziger “Fehler” im Bild: Ohne den Sessel und mit dem Tisch in Stehhöhe wäre diese Telefonzelle auch noch bewegungs- und gesundheitsfördernd gestaltet. Gesehen bei NUON in Amsterdam. Quelle: http://officesnapshots.com/2014/05/23/nuons-amsterdam-headquarters-heyligers-dp/

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Vor kurzem sprach mich die Managerin eines weltweiten Lebensmittekonzerns an: “Wir haben so viele Restrukturierungen und Mitarbeiterabbau. Wir müssten uns darum kümmern, dass bei den MitarbeiterInnen, die bleiben, wieder Schwung und Energie in die Organisation kommt. Wir müssten uns um ihr Wohlfühlen kümmern”. So in diesem Sinne hat sie es in etwas gesagt und aus meiner Sicht genau auf den Punkt gebracht. Denn dieser Punkt betrifft viele Firmen: Ständige Restrukturierungen und ständiger Mitarbeiterarbeiterabbau. Das Wohlfühlen – so weit es geht – der verbleibenden Mann- und Frauschaft sollte dann im Vordergund stehen, damit die Firma nicht in Erstarrung fällt. Anne Schüller bietet über ihr Touchpoint Management Konzept einen Lösungsansatz an. Hier ihre Überlegungen zur Rolle einer internen Touchpoint ManagerIn:

“Die Arbeitswelt hat sich unbestreitbar verändert. Sie ist kollaborativer und auch vernetzter geworden. Das Gestalten einer dementsprechenden Unternehmenskultur spielt eine zunehmend wichtige Rolle. Zu diesem Zweck wurde ein neues Berufsbild geschaffen: der interne Touchpoint Manager. Als Bindeglied zwischen Organisation, Mitarbeitenden und Führungskreis ist der interne Touchpoint Manager für unternehmenskulturnahe Themen und das Wohlergehen der Menschen zuständig. Er sorgt sich um die körperliche, geistige und seelische Fitness der Mitarbeiterschaft, damit deren Performance auf Höchststand bleibt.

Diese Funktion hat sowohl strategische als auch operative Komponenten. Von daher ist sie viel mehr als nur ein bisschen Mitarbeiterstreicheln. In Zeiten von Talente-Knappheit und Social Media-Gerede kann sie über die Zukunft eines Unternehmens maßgeblich mitentscheiden. Insofern benötigt ein interner Touchpoint Manager die absolute Rückendeckung der Geschäftsleitung, da sein Weg holprig ist und er sich nicht immer nur Freunde macht. Denn wer als atmosphärischer Interessenvertreter der Mitarbeiter unterwegs ist, deckt zwangsläufig auch Missstände auf.

Ein interner Touchpoint Manager ist Advokat der Mitarbeiter und Brückenbauer zwischen Oben und Unten. Sein mögliches Aufgabenfeld:

· Büroorganisation und Büroleben

· Mitarbeiterevents und Sozialprojekte

· Sportangebote und Gesundheitsprogramme

· Initieren von Mitarbeiterbefragungen

· Prävention von Mitarbeiterfluktuation

· Involvement bei der Mitarbeiterauswahl

· Onboarding- und Offboarding-Begleitung

· Exit-Interviews und Ehemaligen-Betreuung

· Betreuung von Arbeitgeberbewertungsportalen

· Kummerkasten, gute Seele, Mediator

· Innerbetriebliches Ideenmanagement

· Moderation von internen Touchpoint-Projekten

· Vernetzung aller über Abteilungsgrenzen hinweg

Insofern ist der interne Touchpoint Manager Generalist. Er hat eine ausgereifte Persönlichkeit, die gleichzeitig verbindlich und feinfühlend, aber auch analytisch und strukturierend ist. Der Stelleninhaber sollte interdisziplinär arbeiten können und sich sowohl in Führungs- also auch HR-Themen auskennen. Er benötigt psychologischen Kenntnisse und Coaching-Kompetenz. Er ist Moderator, Netzwerker, Kommunikator und Diplomat in einer Person. Er muss leidenschaftlich vom Nutzen seiner Funktion überzeugt sein, um überzeugen zu können. Mithilfe des Collaborator Touchpoint Management Prozesses lässt sich diese Aufgabenstellung systematisieren.”

Mehr Infos zur Ausbildung zur internen Touchpoint ManagerIn unter: http://www.touchpoint-management.de/ausbildung-zum-collaborator-touchpoint-manager.html

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Interview von Beate Baldow mit Michael Bartz und Thomas Schmutzer in der Printausgabe des Diplomatischen Magazins vom Juni 2014:


Projektbeschäftigung, Individualisierung der Tätigkeiten und Auflösung der Organisationsstrukturen – Die Arbeitswelt verändert sich grundlegend und stellt Unternehmen aller Größenordnungen und Industrie vor immense Herausforderungen. Wie diese bewältigt werden können und welche Chancen damit einhergehen, erörtern die Wirtschaftsexperten und Autoren Professor Michael Bartz und Thomas Schmutzer im Interview mit dem Diplomatischen Magazin.


Der Titel Ihres neuen Buchs lautet „New World of Work“. Was verstehen Sie unter der neuen Arbeitswelt? Welche Rolle spielt die Transformation der Unternehmenskultur von einer Kontroll- zu einer Vertrauenskultur, die Sie in Ihrem Buch beschreiben, dabei?

Michael Bartz: Unsere Arbeitswelten verändern sich derzeit sehr grundlegend. Ein wesentlicher Treiber dahinter sind neue Informationstechnologien, die Kommunikation und Zusammenarbeit auf Distanz so einfach und kostengünstig wie noch nie ermöglichen. Dank dieser Technologien breiten sich vor allem zeitlich und räumlich flexible Arbeitsweisen aus. „Der Trend in Richtung neuer flexibler Arbeitsweisen lässt sich in den Wirtschaftsräumen aller Kontinente beobachten“, merkte kürzlich der österreichische Außenminister Sebastian Kurz an. Immer mehr Menschen haben die Möglichkeit, außerhalb des Firmenbüros mobil zu arbeiten, z. B. im Home Office, und sich auch zeitlich selbständiger einzuteilen. Dies allein zieht viele Änderungen nach sich: Die Aufgaben und die Gestaltung von Firmenbüros verändern sich infolge flexiblerer Arbeitsformen, Führungskonzepte müssen neu überdacht werden, und vor allem braucht es einen kulturellen Wandel, und zwar den Wandel von einer Kontrollkultur hin zu Vertrauenskultur im Unternehmen. Dies braucht zunächst eine Weiterentwicklung der Methoden für Zusammenarbeit und für Führung im Unternehmen. Wenn die „technisch-methodischen“ Voraussetzungen geschaffen wurden, dann bereitet das den Boden für einen schrittweisen Change-Prozess in Richtung Vertrauenskultur im Unternehmen. Die Transformation in Richtung New World of Work erfordert deswegen einen Zeitraum von 3 bis 5 Jahren, da eine Reihe aufeinander aufbauender Schritte gesetzt werden müssen.

In Ihrem Buch macht sich die fiktive Geschäftsführerin eines alteingesessenen Industriebetriebs Viktoria Frey an die Umstrukturierung ihres Unternehmens, nachdem ein Großkunde einen Auftrag nicht verlängert hat. Wieso haben Sie sich für diese Form der Darstellung entschieden?

Thomas Schmutzer: Wir wollten ein Buch schreiben, das leicht und in kurzer Zeit lesbar ist und in dem sich der Leser mit den Personen identifizieren und seinen Alltag wiederfinden kann. Deshalb haben wir uns auch dafür entschieden, die Sachinhalte in einen Roman zu verpacken. Der Leser soll mit den Romanfiguren mitleben und die Veränderung spüren. Die Experteninterviews mit Top-ManagerInnen wie z. B. Brigitte Ederer ergänzen in jedem Abschnitt des Buchs die Erfahrungen und Sichtweisen führender Persönlichkeiten aus Wirtschaft und Industrie. Die zahlreichen Beiträge von Top-ManagerInnen unterstreichen die Wichtigkeit des Themas New World of Work, da sie sich mit vielen dieser Fragestellungen bereits aktuell beschäftigen.

Welchen Einfluss hat die Generation Y („Digital Natives“) auf den Arbeitsmarkt? Welche Haupttrends verändern Ihrer Meinung nach die Arbeitsweisen von und in Unternehmen grundlegend?

Thomas Schmutzer: Die Digital Natives kommen mit ganz anderen Ansprüchen in den Arbeitsmarkt. Diese Generation ist selbstbewusst, hat klare Vorstellungen vom beruflichen Weg und will von zukünftigen Arbeitgebern umworben werden. Digital Natives streben, mehr als alle Generationen vor ihnen, nach Selbstverwirklichung und Sinnstiftung. Leistung ist ein Begriff, der nicht exklusiv für Arbeit eingesetzt wird, denn Digital Natives haben eine weitaus holistischere Sichtweise. Sie spannen den Begriff ‚Leistung‘ über ihr ganzes Leben – sei es privat oder beruflich, und wollen dies miteinander vereinbaren. Sie sind extrem leistungsbereit, sehen aber den Konnex zwischen Leistung und Arbeit zu einer Anwesenheitskultur in Büros nicht. Derzeit machen sie beispielsweise etwa 28 Prozent der österreichischen arbeitenden Bevölkerung aus. Bereits im Jahr 2018 allerdings werden sie auf 50 Prozent der Arbeitnehmerschaft angewachsen sein.

In Bezug auf die Entwicklungen, die die Arbeitsweisen von und in Unternehmen verändern, lassen sich fünf Haupttrends identifizieren, die die Arbeitsweisen von und in Unternehmen grundlegend verändern:

1. Das Büro ist nicht mehr der einzige Ort für Arbeit.

2. Zunehmende Diversität der Arbeitsstile – von Digital Natives bis hin zu Silverlinern.

3. Die Auflösung von Unternehmensgrenzen gegenüber Kunden und Lieferanten.

4. Die Auflösung traditioneller Organisationsstrukturen.

5. Die schrittweise Substitution von Vollzeitbeschäftigung durch alternative Beschäftigungsformen.

Durch starke Flexibilisierung und Individualisierung der Arbeitnehmer funktionieren geltende Management- und Führungsprinzipien immer schlechter. Welche neuen Führungsinstrumente und -strategien können Sie hier empfehlen?

Michael Bartz: Insbesondere Führungskräfte müssen grundlegend umdenken und deshalb sehr sorgfältig auf Führung in virtuellen Arbeitssituationen vorbereitet werden. Eine wichtige Kernkompetenz, ohne die neue Arbeitswelten fast nicht funktionieren können, ist das Führen über Ziele. 70 bis 80 Prozent der Führungskräfte verlassen sich heute noch auf Führungsprinzipien, die sehr ausgeprägt auf Verhaltenskontrolle beruhen. Das heißt, es wird neben dem Arbeitsfortschritt beobachtet, wie sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Arbeitsplatz verhalten. In den neuen Arbeitswelten, in denen sehr ausgeprägt auf Distanz gearbeitet wird, funktioniert dieses Führungsprinzip nicht mehr. Hier ist ein Paradigmenwechsel auf der Seite der Führungskräfte erforderlich: Statt durch Kontrolle erfolgt Steuerung über Ziele. Hierzu ist es erforderlich, die Führungskräfte zu qualifizieren, entsprechende Prozesse zu etablieren und MitarbeiterInnen und Führungskräfte mit den Werkzeugen vertraut zu machen, wie zum Beispiel Zielvereinbarung, One-to-One- und andere Review-Meetings, Mitarbeiterbeurteilung auf Basis von Zielvereinbarung und Potenzialabschätzung. Wenn das gelingt, dann können Stück für Stück die Leinen länger und Rollen und Funktionen zeitlich und räumlich flexibler wahrgenommen werden. Doch das ist nur der Anfang. Führungskräfte müssen in den neuen Arbeitswelten eine Reihe von Fähigkeiten ausbauen und sich hier weiterentwickeln. Dazu gehören Soft Skills wie beispielsweise Empathie und auch die Kommunikationsfähigkeiten. Es handelt sich um Fähigkeiten, die Frauen von Natur aus stärker mitbringen. Als Managerinnen haben sie in den neuen Arbeitswelten deshalb einen klaren Vorsprung.

Warum sind Unternehmensstrategien auf Mitarbeiterebene meist kaum mehr wahrnehmbar? Wie kann hier Abhilfe geschaffen werden?

Michael Bartz: Unternehmen fällt es schwer, Unternehmensstrategien für alle MitarbeiterInnen verständlich zu vermitteln und Erfolge bei ihrer Umsetzung transparent zu machen. Mit einem 300-seitigen Strategiepapier und komplexen Projektverfolgungssystemen gelingt das nicht. Um diesen Effekt zu erreichen, ist es erfolgskritisch, eine Unternehmensstrategie in eine überschaubare Zahl von einfach nachvollziehbaren Zielen zu übersetzen. Und diese Ziele müssen klar quantitativ messbar sein. Das gelingt mithilfe der sogenannten Balanced-Scorecard- Methode. Im New World of Work Forschungszentrum an der IMC FH Krems wenden wir diese Methode auf New World of Work Transformationsprojekte an und begleiten Unternehmen über viele Jahre wissenschaftlich mit einem sogenannten Impact Measurement. Zu diesem Zweck wird am Beginn des Veränderungsprozesses festgelegt, welcher Nutzen von der Einführung neuer innovativer Arbeitsweisen im Unternehmen erwartet wird, zum Beispiel Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit, Reduktion der Kosten für Büroinfrastruktur. Im nächsten Schritt werden diese Erwartungen in quantitative Ziele übersetzt, wie zum Beispiel: Die Kosten für Büroinfrastruktur sollen um 28 Prozent bis 2016 gesenkt werden. Die Zielgrößen werden dann in einer New World of Work Balanced Scorecard zusammengefasst und mit einem Maßnahmenplan hinterlegt, der sogenannten Transformation Map. Unser unabhängiges Forschungsinstitut an der IMC FH Krems führt im Transformationsprozess die Messung und Evaluierung dieser Zielgrößen durch. So gewinnen Unternehmen ein wertneutrales Bild über erzielte Fortschritte auf dem Weg in Richtung neuer innovativer Arbeitsweisen. Die MitarbeiterInnen und Führungskräfte verstehen, welche Maßnahmen funktionieren und in welchen Bereichen es auf dem Weg noch Nachbesserungsbedarf gibt. Durch den klaren Zusammenhang von Maßnahmen und messbaren Zielen werden Fortschritte bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie im Betrieb transparent und für die MitarbeiterInnen nachvollziehbar. In der englischen Sprache lässt es sich auf den Punkt bringen, was hier passiert:„Putting strategy on wheels.“

Ein Trend, den Sie beschreiben, ist die „Consumerization“, d. h. Mitarbeiter möchten die privaten Endgeräte auch für ihre Arbeit nutzen. Was sind Vor- und Nachteile? Inwiefern sollten Unternehmen hier auf ihre Mitarbeiter eingehen?

Thomas Schmutzer: Dieser Trend hat in kurzer Zeit zu einer veränderten Arbeitsweise bei Mitarbeitern und Unternehmen geführt. Die Studie New World of Communication & Collaboration 2014 von HMP, der IMC FH Krems und des Magazins Report belegt, dass die Vorteile des sogenannten Bring Your Own Device wesentliche Vorteile aus Unternehmenssicht generiert. Zu nennen sind hier insbesondere Verbesserung der Mitarbeitermotivation (66,0 Prozent), Mobilitätssteigerung (54,2 Prozent) und positive Beeinflussung der Attraktivität als Arbeitgeber (49,3 Prozent). Somit eigentlich eine Win-win-Situation. Denn für MitarbeiterInnen wird dieses Thema immer wichtiger, und Unternehmen nützt es.

Consumerization hat aber auch Auswirkungen auf die Unternehmens-IT . Denn z. B. durch die steigende Endgerätevielfalt wird der Support und Betrieb aufwendiger. Doch die Frage ist: „Was, wenn ich mich nicht mit Consumerization beschäftige?“ Vor allem junge, neue MitarbeiterInnen erkundigen sich bereits während des Bewerbungsprozesses nach der Antwort des Unternehmens auf diesen Trend. Die Mitarbeiter wollen immer mehr selbst bestimmen, wie sie am besten arbeiten. Daher empfehlen wir, das Thema proaktiv anzugehen.

Was versteht man unter „Unified Communication“? Weshalb ist dies so wichtig?

Thomas Schmutzer: Unified Communication (kurz: UC) verfolgt das Ziel, die – mittlerweile zur Produktivitätsbremse ausgeartete – Kommunikation über vielfältigste Kanäle wieder effizient und steuerbar zu machen. Die Idee hinter UC ist, die Erreichbarkeit zu verbessern und so Geschäftsprozesse zu beschleunigen. UC beschreibt die Integration von Kommunikationsmedien in einer einheitlichen Anwendungsumgebung. UC bildet die Brücke zwischen Kommunikations- und Informationskanälen, mit dem Ziel, dem Benutzer einfach an seinen Endgeräten mit möglichst einheitlicher Benutzeroberfläche unter Nutzung des optimalen verfügbaren Transportwegs Zugang zu den gerade von ihm benötigten Applikationen (Business oder Privat) zu gewähren.

Der durchaus messbare Nutzen liegt in einer Steigerung der Produktivität der Mitarbeiter und damit des Unternehmens durch effiziente, zielgerichtete, gesteuerte Kommunikation sowie in direkten Kostenoptimierungen.

Inwiefern liegt die Zukunft in „digitaler Automatisierung“? Was verstehen Sie darunter? Was ist mit dem „Doodle-Prinzip“ für die Produktion gemeint?

Michael Bartz: Die Digitalisierung unserer Arbeitswelten nimmt zu. Auch im Produktionsbereich verändern sich die Arbeitsweisen zunehmend. Hier geht es insbesondere um einen höheren Grad an Selbstorganisation. Die Planung und Koordination von Schichteinteilungen in der Produktion ist ein anschauliches Beispiel. In den alten Arbeitswelten sind Planer im indirekten Bereich des Unternehmens für die Schichteinteilung verantwortlich. MitarbeiterInnen in der Produktion werden hier „von oben herab“ eingeteilt. In der Produktion der neuen Generation liegt die Verantwortung für die Abstimmung der Schichteinteilung vermehrt bei den MitabeiterInnen in der Produktion selbst. Dabei helfen Online-Tools zur Selbstorganisation, die viele auch schon aus dem privaten Umfeld kennen. So ein Tool ist zum Beispiel Doodle (www.doodle.com). Mit diesem Tool lassen sich Terminwünsche in einer Gruppe ganz einfach und schnell abstimmen. Die Gruppendynamik und Gruppendruck führen erfahrungsgemäß auch automatisch zu fairen Verteilungen von beliebten und unbeliebten Schichtzeiten. So wird Schichteinteilung nahezu zum Selbstläufer.

Quelle: http://www.diplomatisches-magazin.de/business-06-2014-de/A3/

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Interview by Beate Baldow with Michael Bartz and Thomas Schmutzer in the print issue of Diplomatisches Magazin (Diplomatic Magazine) June 2014:


Project word, individualization of activities and resolution of organizational structures – the world of work changes fundamentally and creates new challenges for the industry and for companies of all sizes. In an interview with Diplomatisches Magazin the economic experts and authors Professor Michael Bartz und Thomas Schmutzer explain how these challenges can be faced and what opportunities lie ahead.


The title of your new book is called “New World of Work“. How do you define the new work environment? What role does the transformation of the business culture from a controlling to a trusting culture, which you describe in your book, play?

Michael Bartz: Our work worlds are currently changing on a fundamental level. Essential drivers for this change are the new information technologies, which facilitate communication and cooperation over distances in such and easy and cost-efficient manner like we’ve never seen before. Due to these technologies, working methods which are flexible in terms of time and space have expanded. “The trend in the direction of new, more flexible working methods can be observed in the economies of all continents,“ the Austrian foreign minister Sebastian Kurz stated recently. More and more people have the opportunity to flexibly work outside of traditional offices, such as through a Home Office, and can also independently manage their time. These facts are accompanied by many changes: the tasks and formations of company offices change in the face of more flexible work methods, leadership concepts have to be revisited, and there is a significant need for a cultural change within businesses, namely the change from a controlling culture to a culture of trust. An advancement of the methods for cooperation and leadership in businesses must be created. In order to achieve this, an enhancement of the methods for cooperation and leadership in businesses must be created. When the “technical-methodical“ framework conditions have been created, then the way is paved for a gradual process of change toward a trust oriented business culture. Overall the transformation toward New World of Work requires a time period of 3 to5 years, since various consecutive steps need to be followed.

In your book, Viktoria Frey, the fictitious managing director of an established industrial business, begins restructuring her business after a large client didn’t extend a contract. Why did you choose this format?

Thomas Schmutzer: We wanted to write a book which was easy and quick to read, and included characters and situations which readers could identify with. Therefore we decided to package the factual content in the form of a novel. The reader should experience the changes simultaneously with the book’s characters. The expert interviews with top managers, such as Brigitte Ederer, enhance the experiences and perspectives of leading experts in the fields of industry and economics, and are included in every section of the book. The various contributions from top managers highlight the importance of the topic “New World of Work,“ since these individuals are already actively dealing with the issues this topic raises.

What influence does the Generation Y (“Digital Natives“) have on the job market? In your opinion, what main trends are fundamentally changing the work culture of and in businesses?

Thomas Schmutzer: The Digital Natives enter the job market with completely different demands. This generation is self-confident, has clear ideas regarding career, and wants to be courted by future employers. Digital Natives strive, more so than the generations before them, for self-fulfilment and the creation of meaning. Performance is a term that is not exclusively used for work, since Digital Natives have a much more holistic perspective. They apply the term “performance“ throughout their whole lives – be it in a private or professional context – and also want to unite these two spaces. They are extremely willing to work, but don’t see the connection between performance and work and a culture of office attendance. As an example, this generation currently makes up 28 percent of the Austrian labor force. By 2018, however, they will have grown to constitute 50 percent of the labor force.

Regarding the developments which will change the work culture of and in businesses, we can identify five main trends:

  1. The office will no longer be the only place to work
  2. An increase in diverse styles of work – from Digital Natives up to Silverliners
  3. The dissolution of company boundaries towards clients and suppliers
  4. The dissolution of traditional organizational structures
  5. The gradual substitution of full-time employees through alternative forms of employment

Through the high flexibility and individualization of employees, established management and leadership principles are working less and less. What new leadership concepts and strategies can you recommend?

Michael Bartz: Managers in particular have to fundamentally change their ideology and carefully prepare for leadership positions in virtual work environments. An important key competence, without which the new world of work will be unable to function, is the ability to lead through objectives. 70 to 80 percent of managers still rely on leadership principles which are heavily based on behavioral control. This means that, in addition to work progress, employees are observed on how they behave in the office. In the new work worlds, in which virtual work is becoming more common, this leadership principle doesn’t work anymore. Here, a paradigm shift from managers is required: instead of control, a management system based on quantitatively measurable objectives needs to be implemented. In order for this to work, it is important to qualify the managers, establish supporting processes, and to familiarize employees and managers with necessary tools, such as performance contracts, one-to-ones and other review-meetings, employee evaluations on the basis of performance contracts, and evaluation of development. When this works, then the “leashes“ can gradually be lengthened and roles and functions can be made more flexible in terms of time and space. But this is only the beginning. Managers must develop a series of skills in these new work worlds, and have to continually grow. This requires soft skills, such as empathy, and communication new skills. These are skills which women tend to possess in a greater degree. As managers, they therefore have a clear advantage in these new worlds of work.

Why have business strategies become almost imperceptible on an employee level? How can this be remedied?

Michael Bartz: It is difficult for organisations to effectively transmit business strategies to employees, and to make the implementation success transparent. This is not possible with a 300-page strategy paper and complex project management systems. In order to achieve this effect, it is critical to translate a business strategy into a manageable number of quantifiable business objectives. And these goals must be clearly quantifiable. This can be achieved with the help of the so-called Balanced Scorecard Method. In the New World of Work Research Center at the IMC University of Applied Sciences, we utilize this method on New World of Work transformational projects, and scientifically accompany businesses over many years with a so-called Impact Measurement. For this purpose, we determine the expected benefits of the implementation of innovative work methods in businesses, such as for example the increase of employee satisfaction and the reduction of costs for office infrastructure. In the next step, the expectations are translated into quantitative targets, such as: the cost of office infrastructure should be reduced by 28 percent by 2016. The business objectives are then consolidated in a New World of Work Balanced Scorecard, and are supported by a policy plan, the so-called Transformation Map. Our independent research institute at the IMC University of Applied Sciences Krems conducts the measurement and evaluation of these so called key performance indicators in the transformation process. In this way, businesses can achieve an unbiased picture of achieved progresses on the path toward new, innovative work methods. The employees and managers will understand what policies work, and which areas still need to be improved. Through the clear connection between methods and measurable goals, progresses in the implementation of business strategies will become more transparent and comprehensible to employees. We are basically “putting strategy on wheels.“

One of the trends you describe is “consumerization,“ which means that employees wish to use their private terminal equipment for work. What are advantages and disadvantages? To what extend should businesses respond to their employees on this topic?

Thomas Schmutzer: This trend has, in a short amount of time, led to a changed work methods for employees and businesses. The New World of Communication and Collaboration 2014 study from HMP, the IMC University of Applied Sciences Krems and the Magazine Report state that the benefits of the co-called Bring Your Own Device policy are very significant for businesses. It is notable that an improvement of employee motivation (66.0 percent), heightened mobility (54.2 percent), and the positive influence on employer attractiveness (49.3 percent) have all been registered. Therefore, such a policy is actually a win-win situation. This topic is becoming increasingly important for employees, and it is useful for businesses. However, consumerization also has an effect on a business’s IT department. The increasing variety of terminal equipment, for example, makes support and operation more difficult. But the question really is: “What happens if I don’t engage in consumerization?“ Especially young, new employees are already asking about a business’ stance toward this trend in the interviewing stages. Employees increasingly want to decide how they can most efficiently work themselves. Therefore we suggest a proactive approach to the subject.

What do you define as “Unified Communication“? Why is this so important?

Thomas Schmutzer: Through a variety of channels, Unified Communication (UC) pursues the goal of making communication – which has lately become a veritable productivity inhibitor – efficient and manageable once again. The idea behind UC is to improve accessibility and therefore speed up business processes. UC describes the integration of communication channels into a uniform application environment. UC forms the bridge between various communication and information channels, with the goal of providing the user access to currently required applications (for business or for private use) through his terminal equipment with the most consistent user interface and the use of optimal, available transport routes. The measurable advantage lies in the increase of employee productivity and therefore business productivity, which occurs through efficient, targeted and controled communication, as well as in a direct optimization of costs.

To what extent does the future lie in “digital automatization?“ What is the meaning of this term? What is the meaning of the “Doodle Principle“ for production?

Michael Bartz: The digitalization of our work environments is steadily increasing. In the area of production, the work methods are changing as well. In this field, there is a particular emphasis on self-organization. The planning and coordination of shift allocations in the area of production is a notable example. In the old world of work, planners were responsible for shift allocations in the administration areas of a business. Employees in the area of production were divided in shifts “top down.“ In the production sector of the new generation, the responsibility for the coordination of shift allocations is increasingly shifted to the employees. Online tools, which many are familiar with in a private context, have proved to be valuable for this form of self-organization. One such tool is Doodle (www.doodle.com). With this tool, adequate appointments for a group can be quickly and easily chosen. Speaking from experience, the group dynamic and the group pressure automatically lead to a fair allocation of popular and unpopular shifts. Therefore, shift allocation practically becomes a self-adjusting system.

Source: http://www.diplomatisches-magazin.de/business-06-2014-en/A3/

Chefschreibtisch

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Das ist der Chefschreibtisch im Werkshallen-Workspace in der Belvederegasse 26. Ich hatte darüber berichtet.

An diesem Schreibtisch lässt sich sehr viel ablesen über Workstyles: Dieser Schreibtisch steht frei in einem Eck der Halle. Er steht nicht in einem der Büros, die in diese alte Werkshalle gestellt wurden. Damit ist der Schreibtisch bzw. der Chef (in diesem Fall ist es keine Chefin) frei zugänglich. Das drückt die ausgeprägte kommunikative Rolle von ManagerInnen in Betrieben aus. Der ideale ManagerInnen-Arbeitsplatz (in vielen Betrieben) befindet sich mitten drin, hat keine trennenden Wände und lädt zu Kommunikation ein. Denn Kommunikation ist eine Management-Kernverantwortung.

Der Standort des Schreibtischs – in einem unbedeutenden Eck der Werkshalle – drückt aber auch die Wichtigkeit dieses Chefschreibtischs aus. Diese ist bei nahezu null. Denn ManagerInnen sind typische interne mobile ArbeiterInnen. Ungefähr 70% verbringen ManagerInnen nicht am Schreibtisch, sondern in Meetings und in anderen interaktiven kommunikativen Arbeitsformaten. 30% der Zeit werden tatsächlich wirklich am Schreibtisch verbracht. Deswegen ist der Chefschreibtisch als Arbeitsplatz nahezu unwichtig. Schreibtischarbeit passiert stattdessen bei ManagerInnen unterwegs, z.B. zwischen zwei Meetings. Und dann dort, wo man gerade ist. D.h. ManagerInnen-Schreibtische sollten im Betrieb eher an den unattraktivsten Stellen stehen, da diese Schreibtische ohnehin fast nicht gebraucht werden. Und die besten Plätze im Büro sollten den MitarbeiterInnen vorbehalten sein, die wirklich ihren Schreibtischeinzelarbeitsplatz aufgrund ihrer Funktion intensiv nutzen.

Im Büro Belvederegasse 26 gibt es noch mehr zu entdecken und zu lernen. Ich werde weiter berichten.

Quelle Bild: http://www.rebranding.at/

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Beitrag von Robert Czepel vom 25.06.2014 auf science.ORF.at:

Stühle waren in der Evolution des Menschen eher nicht vorgesehen. Im Internet kursiert seit Jahren eine Abbildung, auf der Homo sapiens und seine Vorfahren zu sehen sind: Unsere affenartigen Ahnen gingen noch auf allen vieren, in den Jahrmillionen darauf richtete sich der Mensch Schritt für Schritt auf. Dann kam der Backlash der Kultur. Sie hat uns wieder in die gebückte Haltung zurückbefördert – sitzend, vor der Computertastatur.

Ist die dauernde Sitzerei natürlich? Zumindest ist der damit verbundene Bewegungsmangel auf die Dauer nicht sonderlich gesund. Homo sessilis leidet unter Übergewicht, Kreislauferkrankungen und einer verkürzten Lebensspanne, das besagen Statistiken. Daher raten Arbeitsmediziner mittlerweile Büroarbeiten häufiger im Stehen zu verrichten. Ein weiteres Argument für die Verbannung der Stühle aus dem Büroalltag liefern nun Andrew Knight und Markus Baer. Die beiden Psychologen von der Washington University in St. Louis luden mehr als 200 Studenten zu einem Test ins Labor.

Die Studie

"Get Up, Stand Up: The Effects of a Non-Sedentary Workspace on Information Elaboration and Group Performance", Social Psychological and Personality Science ( DOI: 10.1177/1948550614538463

Aufrecht aufmerksamer

Die Probanden mussten Gruppen zu je drei bis fünf Personen bilden und ein Konzept für ein universitäres Werbevideo entwickeln. Die Hälfte der Teilnehmer tat das in einem ganz normalen Konferenzzimmer mit Tisch, Stühlen und Notizblöcken. Die andere Hälfte tat das im gleichen Raum, allerdings ohne Bestuhlung. Wie Knight und Baer im Fachblatt "Social Psychology and Personality Science" schreiben, hatte das messbare Auswirkungen.

Jene, die ihr Konzept stehend entwickelt hatten, waren während der Arbeit wacher und aufmerksamer. Die Arbeit ging auch mit einer verminderten "Territorialität der Ideen" einher, wie die Forscher schreiben. Soll heißen: Es fiel ihnen leichter, sich auf die Einfälle der anderen einzulassen. Vor allem letzteres gilt als die Grundvoraussetzung für gelungenes Brainstorming, insofern spräche einiges dafür, die tägliche Sitzung im Büro bisweilen durch eine "Stehung" zu ersetzen, zumindest dann, wenn es um neue Ideen geht.

Endprodukt dennoch nicht besser

Die Untersuchung der beiden Sozialpsychologen hat allerdings einen Schönheitsfehler. Die von den Studenten entwickelten Videos wurden auch abgedreht und einer Fachjury vorgelegt. Die konnte keinen Unterschied zwischen den beiden Gruppen erkennen, die Filme der Steher waren laut Juryurteil weder kreativer noch ästhetisch gelungener. In diesem Fall folgt jene Standardconclusio, die Forscher bei unklaren Verhältnissen immer in ihre Berichte schreiben: "Further research has to be done."

Gesetzt der Fall, die "weiteren Forschungen" fielen positiv aus – es wäre nicht die erste Verbindung zwischen körperlicher und geistiger Beweglichkeit. Schon die Peripatetiker haben, so wird erzählt, im Gehen philosophiert. Laut einer Studie aus dem Jahr 2011 macht sogar Kaugummikauen wach und aufmerksam. Da bewegt sich zwar nur die Kinnlade, doch selbst das scheint etwas zu bringen.

Quelle Text: http://science.orf.at/stories/1741247

Quelle Bild: http://www.barrakuda.at/

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Hier wurden schon die Tore für das Schloss Belvedere hergestellt. So die Sage. Sicher ist, heute befindet sich in der Belvederegasse 26 eines der inspirierendsten Büros in Wien. Die alte Werkshalle wurde pur belassen – das habe ich es bisher nur in London  in dieser Reinstform gesehen. In die Halle wurden aus Stahl und rohem Holz zwei Büroetagen hineingestellt, sodass der Hallencharakter erhalten blieb. Das Büro selbst bietet viele überraschende Features und eine Umgebung, die Kreativität und Spass fördert. Über weitere Details berichte ich in einem nächsten Beitrag. Bildquelle: rebranding institue, http://www.rebranding.at/

Spannendes Video über die New World of Work bei Microsoft mit spannenden Interviews. Einziger Nachteil: Am Anfang kommt auf YouTube leider manchmal eine Werbung. Vielen Dank an meine Studenten in der Consulting Master-Abschlussklasse für den Hinweis. Quelle: https://www.youtube.com/watch?v=AK6WW3m5P6w

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Beitrag von Stefanie Bilen auf Xing Spielraum:

Mehr Luft für die Kinder? Eine ausgedehnte Weltreise machen? Die langersehnte Promotion angehen? Nie waren die Chancen größer als heute, beim Chef flexible Arbeitszeiten durchzusetzen. Wir stellen Ihnen fünf verschiedene Arbeitsmodelle vor.

GLEITZEIT – Die Urform aller flexiblen Arbeitsmodelle

ANWENDUNG
Zahlen, wie viele Unternehmen Gleitzeit oder Vertrauensarbeitszeit anbieten, existieren nicht. Der Trend geht aber eindeutig weg von starren Vorgaben, die unbedingt eingehalten werden müssen. Die einfache Gleitzeit, Urform aller flexiblen Arbeitszeitmodelle, ermöglicht es den Mitarbeitern, Beginn und Ende der täglichen Arbeitszeit frei zu wählen. Bei der qualifizierten Gleitzeit kann zusätzlich über die Dauer der täglichen Arbeitszeit entschieden werden. In der Regel werden Kernarbeitszeiten festgelegt, um für Kunden oder Geschäftspartner erreichbar zu sein sowie um einen Rahmen für interne Besprechungen zu setzen.

WIRKUNGSWEISE
Für Arbeitnehmer erleichtern flexible Arbeitszeiten die Tagesplanung erheblich: Hat man am Morgen die U-Bahn verpasst? Kein Grund zur Sorge. Muss das Kind am Nachmittag zum Arzt? Kein Problem. Wenn Mitarbeiter ohnehin an definierten Zielen gemessen werden und nicht an der Zahl der geleisteten Stunden, tritt die Arbeitszeit ebenfalls in den Hintergrund. Und werden Abläufe teamintern so organisiert, dass immer jemand erreichbar ist, entstehen für den Arbeitgeber keine Nachteile.

RISIKEN/NEBENWIRKUNGEN
Nach Meinung von Experten und Personalmanagern: keine. Sogar die Bundesagentur für Arbeit meint: ,,Konkrete Nachteile dieses Modells gibt es nicht.”

LANGZEITARBEITSKONTEN – Überstunden aufsparen und gesammelt besser nutzen

ANWENDUNG
Langzeitarbeitskonten gibt es seit gut 20 Jahren. Der Flughafenbetreiber Fraport gehörte zu den Pionieren. Das Prinzip: Arbeitnehmer sparen über einen längeren Zeitraum Überstunden an, um sie gesammelt für eine Weltreise, eine Weiterbildung, den Bau des Eigenheims oder sogar den früheren Renteneintritt zu nutzen. Sich die Überstunden auszahlen zu lassen, ist auch eine mögliche Alternative.

WIRKUNGSWEISE
Wer von der Hochschule kommt und viel Elan mitbringt, arbeitet möglicherweise ohnehin 50 Stunden pro Woche. Diese Plusstunden können dem Mitarbeiter zugutekommen, wenn er kleine Kinder hat: Dann ist eine Wochenarbeitszeit von 30 Stunden möglich, trotz Vollzeitvertrag und vollem Gehalt. In der Regel vereinbaren Arbeitgeber und Betriebsrat Limits: Bei Fraport darf das Arbeitskonto pro Mitarbeiter nicht um mehr als 200 Stunden jährlich wachsen. Die absolute Obergrenze liegt bei 3000 Plusstunden. Umgerechnet kommt man damit auf eine mögliche Freistellung von 1,5 Jahren.

RISIKEN/NEBENWIRKUNGEN
Im Alleingang sind Arbeitszeitkonten nicht durchsetzbar. Die Einführung erfolgt auf Initiative des Arbeitgebers oder des Betriebsrats. Gegner der Konten befürchten, dass Firmen Langzeitkonten ausnutzen könnten, um Mitarbeiter in Boomzeiten zu Überstunden zu zwingen und bei Auftragseinbruch in den Zwangsurlaub zu schicken. In der Regel ist die Nutzung von Arbeitszeit-konten jedoch freiwillig.

HOMEOFFICE – Chance für disziplinierte Mitarbeiter und Chefs, die loslassen können

ANWENDUNG
Homeoffice klingt für viele Beschäftigte gut, ist aber nicht für jeden etwas: Fragen Sie sich aufrichtig, ob Sie so diszipliniert sind, Ihren Tag außerhalb des Unternehmens produktiv gestalten zu können. Wer von zu Hause aus arbeitet, muss sich selbst managen können, Verantwortung übernehmen und den Arbeitsrhythmus selbst definieren. Es ist wichtig, sich regelmäßig mit Kollegen per Telefon, Video oder in Bildschirm-Sessions auszutauschen, ebenso wichtig ist es aber auch, Feierabend zu machen, wenn das Tagewerk erledigt ist. Das gilt es selbstbewusst zu kommunizieren.

WIRKUNGSWEISE
Wer konzentriert ein Konzept schreiben muss oder Gehirnschmalz in eine Präsentation stecken will, kann das zu Hause manchmal ungestört am besten tun. Wer im Großraumbüro arbeitet und längere Telefonate führen muss, ist ebenfalls außerhalb der Firma besser aufgehoben. Angenehmer Nebeneffekt: Wer nicht durch den täglichen Berufsverkehr pendeln muss, spart Zeit und Geld. Und weil in der Mittagspause eine Joggingrunde im Wald statt des Kantinengangs möglich ist, steigen zugleich Laune und Leistungsfähigkeit, womöglich sinkt sogar das Gewicht.

RISIKEN/NEBENWIRKUNGEN
Viele Arbeitgeber sträuben sich dagegen, Homeoffice-Angebote zu machen: Sie fürchten den Kontrollverlust über ihre Mitarbeiter. Häufigstes vorgeschobenes Argument: Der informelle Austausch in der Kaffeeküche, das spontane Meeting mit Kollegen fällt dann weg – und Ideen entstehen nun einmal durch informellen Austausch. Das passende Gegenargument: Verabreden Sie verlässliche Firmentage und feste Heimarbeitstage. Und definieren Sie mit Ihrem Vorgesetzten Ziele, deren Erreichung Sie regelmäßig besprechen. Firmen wie SAP oder Microsoft leben vor, dass man trotz Homeoffice erfolgreich sein kann.

SABBATICAL - Auszeit vereinbaren, Abstand gewinnen und mit neuen Ideen an den Arbeitsplatz zurückkommen.

ANWENDUNG
Wer seinen Chef für eine Auszeit gewinnen will, sollte sich gute Argumente zurechtlegen: Plant man eine Weltreise, kann man mit Erholung, neuen Ideen und Kreativität punkten, wovon auch das Unternehmen profitiert. Wer sich weiterbilden will, hat ohnehin einen triftigen Grund, sofern das Erlernte ins Jobumfeld passt. Auch das Timing ist wichtig: Bei schlechter Auftragslage oder nach Beendigung eines Projekts lässt man Mitarbeiter womöglich eher in die Auszeit ziehen als in Boomzeiten. Denken Sie auch an die Zeit nach der Pause und vereinbaren Sie eine Rückkehrgarantie mit Ihrem Chef.

WIRKUNGSWEISE
Wer permanent auf Hochtouren läuft oder schon seit Langem im selben Job tätig ist, könnte vom Sabbatical profitieren: Abstand zu gewinnen, Raum für neue Gedanken zu schaffen und aus einem durchstrukturierten und -organisierten Leben auszubrechen, könnten Ziele sein. Oder aber mehr Zeit mit der Familie zu verbringen oder die lang angestrebte Promotion zum Abschluss zu bringen. Sogar die Firmen profitieren: Seit der Wirtschaftskrise nutzen Arbeit-geber längere Auszeiten gern als Instrument zur Kostensenkung.

RISIKEN/NEBENWIRKUNGEN
Ein Recht auf ein Sabbatical, das üblicherweise zwischen zwei Monaten und einem Jahr dauert, gibt es nicht. Stellt der Chef sich quer, weil etwa der Betrieb klein ist und niemand so einfach für ein halbes Jahr ersetzt werden kann, bleibt dem Arbeitnehmer nur die Kündigung – als drastischstes Mittel. Möglicherweise bedarf es einfach etwas Geduld, bis das Unternehmen sich mit der Idee anfreunden kann. Geben Sie nicht nach dem ersten Nein klein bei, sondern wiederholen Sie Ihren Wunsch in Personalgesprächen. Ohnehin ist das Vorhaben langfristig anzugehen: Um auch während der Auszeit eine Bezahlung zu erhalten, sollten Mitarbeiter im Vorwege auf einen Teil des Gehalts verzichten beziehungsweise Überstunden und Urlaubstage ansparen. Dann — und im Falle von unbezahltem Urlaub — gilt die Auszeit sogar als Beschäftigungszeit.

TEILZEIT – Mit einem ̒Job light” beruflich am Ball bleiben, Geld verdienen und mehr Zeit für das Privatleben haben.

ANWENDUNG
Immer mehr Deutsche arbeiten Teilzeit. Insbesondere Frauen fragen diese Jobs nach, 45 Prozent der Arbeitnehmerinnen sind in Teilzeit beschäftigt. Zum Vergleich: Europaweit sind es im Schnitt nur 31 Prozent. Hiesige Firmen – egal ob Adidas, Commerzbank, VW oder Mittelständler wie Trumpf – stellen schon viele Teilzeitarbeitsplätze zur Verfügung. Jeder Arbeitnehmer hat sogar einen Rechtsanspruch auf Teilzeitarbeit; vorausgesetzt, es stehen keine betrieblichen Gründe entgegen. Aber Vorsicht: Wer aus einem Vollzeitjob in eine Teilzeitbeschäftigung wechselt, hat kein automatisches Anrecht darauf, zurück in eine 100-Prozent-Stelle zu wechseln.

WIRKUNGSWEISE
Wer Teilzeit arbeitet, hat meist familiäre Verpflichtungen, etwa kleine Kinder oder ältere Angehörige, die zu betreuen sind. Mit einem ̒Job light” erhält man die Möglichkeit, beruflich am Ball zu bleiben und Geld zu verdienen. Zusätzlich gibt es einen Trend zu Teilzeit als finanzieller Basis, um sich in der restlichen Zeit anderweitig verwirklichen zu können: künstlerisch tätig zu sein, eine Selbstständigkeit vorzubereiten oder ein Buch zu schreiben. Für Arbeitgeber bedeuten Teilzeitstellen hingegen erhöhten Organisationsaufwand, höhere Kosten, und sie fürchten Planungsunsicherheit. Daher gilt es, gute Argumente parat zu haben, um den eigenen Chef für eine Teilzeitstelle zu begeistern.

RISIKEN/NEBENWIRKUNGEN
Viele Teilzeitbeschäftigte klagen über unbefriedigende Bedingungen: Weil Kollegen mehr erwarten, als in der reduzierten Zeit möglich ist. Weil externe Ansprechpartner keine Rücksicht auf freie Nachmittage nehmen. Oder weil der Job aufgrund von Überstunden zu einem Vollzeitjob mit schlechter Bezahlung wird. Wer gegen den Willen des Chefs auf Teilzeit pocht, muss damit rechnen, eine Tätigkeit übertragen zu bekommen, die mit dem bisherigen Job wenig zu tun hat. Argumentieren Sie daher mit Ihrer Erfahrung und Ihrem Wissen: Kann Ihr Arbeitgeber es sich leisten, eine wertvolle Kraft zu verlieren?

Quelle Text: https://spielraum.xing.com/2014/04/flexible-arbeitsmodelle-fuenf-mittel-zur-freiheit/

Quelle Bild: http://www.iss-erlaubt.de/2014/04/02/familie-und-beruf-flexible-arbeitsmodelle-fuer-muetter-und-vaeter/

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So entstehen ganz flexibel Meeting Spaces. Es müssen nicht immer Wände errichtet werden, die dann Bürostrukturen erst einmal festzementieren und Änderungen kostspielig machen. Und Farbe bringt es auch noch das Firmenbüro. Gestern sagt eine Managerin von Procter & Gamble zu mir: Bürodesign sollte möglichst lebendig und kreativ sein. Dies ist ein Beispiel dafür.

Gesehen bei Google Tel Aviv auf http://officesnapshots.com/collections/work-lounge/?page=3

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