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Archive for the ‘Unternehmen der nächsten Generation’ Category

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Abstract in German language: Die IMC FH Krems hat ihre Lernumgebungen sehr grundsätzlich umgestaltet. Sie entsprechen eher heutigen Büro-Erlebnislandschaften. Den Studierenden erwachsen erhebliche Vorteile daraus.

Studying at university traditionally means: seminar rooms, rows of tables and chairs. It does not look different from school. Nevertheless, it is just the outside look of it. Contents – so what’s happening inside – is totally different: University lectures feature open, interactive formats which enable discussion, debate and lots of team work.

Does debate really flow in a lined-up table-chair room set-up, which forces all eyes to the front of the seminar room but not to each other? Did you ever try to squeeze into table-chair lines in order to set in a circle for team work? It is far from ideal, sometimes even counter productive.

This is the reason to let traditional lecture hall layouts fade away at IMC University of Applied Sciences Krems. Instead the university features fluid layouts of seminar rooms. In these lecture halls, students are allowed and even motivated to arrange furniture in the way they think it is ideal for their needs or for a specific course.

Since university lectures are very interactive and rely on a high share of team work sessions, this kind of lecture hall flexibility is a critical success factor. Even more, IMC University of Applied Sciences Krems opened up seminar rooms and extended learning space into collaboration zones all over their buildings. These collaboration zones are open areas which are used by students from all lectures and courses and shared in this way. They offer large tables, sofas, half-closed meeting islands and many other forms of functional office furniture.

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Finally, university looks and feels like an innovative state-of-the-art office space. This way, students experience how to work in an modern, innovative company office. What do students experience there: How it feels to share space. How it works and does not work to collaborate in a team in an open area and how to be effective in this constellation; since team work is only sometimes about relaxed brainstorming. Most of the time team work takes place in order to achieve ‘hard’, tangible results in university courses, for example an analysis which needs to be presented, a concept design or writing a paper in a collaborative manner. Final course scorings depend on the quality of the outcomes. To that extent, it is a critical success factor to students to find physical working conditions in the university premises which enable and support teamwork. Secondly, student teams learn and will have to learn how to use this infrastructure effectively. In this way, students embrace already here an effective office work style when offered a professional state-of-the-art office environment. 

One more fact: The difference in effectiveness, which is achieved by this kind of flexible and open learning environment, can actually be observed. Students typically become very tired and distracted after 2 hours of lecturing in a classical classroom which features traditional layouts. Whereas energy is holding up for 7 to 8 hours in this described next generation learning environment at IMC University of Applied Sciences Krems. So, endurance of students is about 3 to 4 times higher in a fluid, flexible and open learning environment.

Please share your opinion, your observations or questions and comment down here.

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Abstract in English language: Everybody is artificial intelligence to come up soon, but it is already there in the center of our lives. Where and in which way, read here.

Sie kommt. Die A.I. – die Artificial Intelligence. Irgendwann. Aber sie kommt. Darüber sind wir uns irgendwie alle einig. Aber wir irren: Sie ist bereits da.

Kurze Nabelschau: Wie schaut das bürgliche Leben in Europa, Nordamerika und Asien aus? Es ist durchdrungen von A.I.. Nutzen Sie Spotify? Wundern Sie sich vielleicht, dass die Musikvorschläge von Spotify mit der Zeit immer besser Ihrem Musikgeschmack entsprechen? Ja. Genau. Das ist A.I.. Das ist die boolsche Verlängerung unserer Synapsen in Spotify hinein. Das ist noch sehr rudimentäre A.I.. Aber es ist A.I. mit der wir – wann immer wir Musik über Spotify – interagieren. In dem Moment bilden sich neue Nervenstränge in der Spotify A.I. aus. Jede Musikstück, das wir anhören trägt dazu bei, dass das System sich unsere Vorlieben merkt und dazulernt, was was uns noch gefallen könnte. – Ein Einzelfall? Nein. Shoppen Sie bei Amazon? Genau derselbe A.I. Effekt – sogar noch vielschichtiger. Auch Amazon enthält bereits die elektronische Verlängerung unser Synapsen. Dadurch wird die Einkaufsumgebung in Amazon für uns über die Zeit immer Attraktiver. Denn um uns herum wird ein virtueller Shopping-Tunnel errichtet, der unseren Blick zwar einengt, was wir nicht wahrnehmen, weil die Wände diese Tunnels mit speziell für unser Gehirn hochattraktiven Warenangeboten gepflastert ist.

Das sind zwei Beispiele relativ weiterentwickelter A.I.. Die Suche in Google kommt als drittes Beispiel für eine hochentwickelte A.I.-Engine hinzu. Oder nutzen Sie ein iPhone und tippen Sie Ihre Nachrichten nicht mehr, sondern nutzen die Speech-to-Text-Funktion. Ich nutze sie schon lange, da ich nie mehr so gut beim Tippen werde, wie meine Teenie-Tochter es auf einer Qwertz-Tastatur bereits ist. Und auch dahinter steckt A.I. – auch, wenn Sie tippen –, denn die künstliche Intelligenz antizipiert bereits ex-ante, welches Wort als nächstes ideal passen würde, da der Gesamtzusammenhang eines Satzes und auch mehrerer Sätze im Hintergrund analysiert wird. – O.K. …das sind jetzt vier Beispiele. Das ist es aber auch dann an A.I. in unserem Leben in Europa, Nordamerika und Teilen Asiens.

Nein. Beileibe nicht. Surfen Sie im Internet? Hier hinterlassen Sie mit jeder Bewegung Spuren, und sie bewegen sich eingebettet in Ihr elektronisch verlängertes Nervensystem von Cookies, die auch hier einen Comfort-Tunnel persönlich für Sie erschaffen, der Ihre Welt zwar einengt, aber attraktiver macht…Denn die Wände auch dieses Tunnels sind dekoriert genau mit den Angeboten, die Ihrem Gehirn besonders attraktiv erscheinen.

Viele entziehen sich diesem A.I.-Kollektiv, von dem wir bereits umgeben sind, indem alternative Suchmaschinen genutzt werden und ins sogenannte Darknet abgetaucht wird. Für ExpertInnen und Experten mag es hier noch A.I.-freie Zonen zu finden geben. Aber dem durchschnittlich-technikkompetenten Bürger oder der durchschnittlich-technikkompetente Bürgerin gelingt der Ausstieg aus der A.I.-Umgebung, in der wir bereits leben, nicht. Hier heißt es, zumindest das Bewusstsein zu behalten, dass es eine A.I.-Welt ist. Also einen siebten Sinn für A.I. und seine Konsequenzen zu entwickeln. Das ist der siebte Sinn, von dem wir seit Jahrhunderten sprechen, übersetzt in unsere digitale Welt von heute. Doch dieser Sinn wird überlebenswichtig um im Sinne von Kant “der selbst verschuldeten Unmündigkeit” zu entkommen. Das ist eine Arbeit, die wir von jetzt an täglich, wann immer wir uns in unseren A.I.-bestimmten Welten bewegen, leisten müssen. Sonst wird der Tunnel, den die A.I. für uns errichtet, die Autobahn in genau das: “die selbst verschuldete Unmündigkeit”.

Umgekehrt: Wer lernt, mit der elektronischen A.I.-Erweiterung umzugehen, entwickelt einen Hebel – einen Leverage für seine oder ihre Fähigkeiten. Dann wird A.I. zum Human Enhancement. Hier landen wir natürlich direkt in der Diskussion des sogenannten “Transhumanismus”. Ja. Es lässt sich nicht bestreiten. Auch das findet statt “Human Enhancement”, bzw. transhumanistische Weiterentwicklung. – Können wir es aufhalten? Nein. Aber wir können neue Fähigkeiten entwickeln, damit umzugehen. Und warum wird das Funktionieren: Weil das uns Menschen ausmacht. Uns auf neue Herausforderungen einzustellen und daran zu wachsen.

Quelle Bild: http://gadgets.ndtv.com/science/opinion/china-has-now-eclipsed-us-in-ai-research-1474153

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Im Privatleben und noch weniger als Unternehmen können wir uns der Digitalisierung entziehen. Für Unternehmen ist die Digitalisierung von Geschäftsprozessen, Werkzeugen und teilweise auch von Produkten inzwischen eine Existenzfrage. Wie aber die MitarbeiterInnen auf dem Weg dahin mitnehmen? Und wie stellt man als Unternehmen sicher, dass die Produktivität der Menschen in digitalisierten Arbeitsumwelten nachhaltig steigt und nicht einbricht oder nur dahindümpelt.

Die wichtigsten Antworten auf diese Fragen lassen sich im Rahmen eines eintägigen Unternehmensworkshops beantworten, und zwar dem sogenannten “Human Factor Envisioning”. An diesen Workshops nehmen typischerweise Vorstände, BereichsleiterInnen oder AbteilungsleiterInnen eines Unternehmens gemeinsam teil. Das hängt ganz von der Unternehmensgröße ab.

Der Tag beginnt mit der Überprüfung des Zielbildes für das Arbeiten eigenen im digitalisierten Unternehmensumfeld. Dieser Einstieg ermöglicht es, dann in Phase 2 des Workshops Lücken, bzw. notwendige Entwicklungsfelder auf dem Weg zum digitalen Arbeitsplatz und zum digitalen Unternehmen zu identifizieren. Wenn diese klar identifiziert sind, kann in Phase 3 des Workshops definiert werden, wo der Transformationsfahrplan für den Faktor Mensch ansetzen muss und über welche Zeiträume welche Maßnahmen und Prioritäten zu setzen sind. Hier kommt die sogenannte Transformation Mapping Methode zur Anwendung.

Unternehmen, die offen dafür sind, neue, sehr effiziente Workshop-Methoden anzuwenden, wird angeboten, mittels Lego Serious Play die Qualität der Auseinandersetzung mit dem Thema noch weiter zu steigern. Außerdem hat es sich bewährt, für diese Art des Workshop in hochinnovativen Umgebungen durchzuführen, so z.B. in Start-up Incubator-Umgebungen in London, Wien, Paris oder Berlin. Ein Umgebungswechsel dieser Art, erweist sich als hilfreich, die eigene Perspektive zu verändern und zu schärfen. Und natürlich augenscheinlich bisher bewährtes, einfacher loszulassen.

Für mehr Informationen wenden sich interessierte Unternehmen bitte an: 
contact@michaelbartz.com

Mehr Informationen zum Thema im Springer-Buch “Unternehmen der nächsten Generation”: http://www.springer.com/de/book/9783662528181

Für Fragen an den Mitherausgeber des Buches – Thomas Schmutzer – und Leiter des Next Generation Enterprise Forschungsinstituts, das die Workshops wissenschaftlich mit begleitet:

thomas.schmutzer@nextgenerationenterprise.institute

Soll der Workshop beispielsweise im Talent Garden Incubator in Wien oder an anderen Talent Garden Standorten durchgeführt werden, steht Martin Giesswein als Ansprechpartner zur Verfügung: martin.giesswein@vienna.talentgarden.at

Als Location bietet sich auch einer der CoWorking-Spaces in Google-Entwicklungszentren an, z.B. in London.

Quelle Bild: http://unicheck.unicum.de/anthropologie-studieren

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Dr. Karmasin ist Bundesministerin für Familie in der Republik Österreich und Mitautorin des neuen Springer-Buches “Unternehmen der nächsten Generation”. In ihrer Funktion hat sie bis jetzt vor allem auch dazu beigetragen, die Kompatibilität von Beruf und Familie in der österreichischen Wirtschaft weiter zu erhöhen. Wir haben Frau Dr. Karmasin gefragt, was ein Unternehmen der nächsten Generation auszeichnet, um mehr über ihre Visionen und mittel- und langfristigen Erwartungen zu erfahren. Hier die Antwort:

“Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist das entscheidende Zukunftsthema, das die Familienpolitik prägt und mir als Familien- und Jugendministerin ein zentrales Anliegen ist. Für rund 90 Prozent der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer ist die Vereinbarkeit von Familie und Beruf neben dem Gehalt der relevanteste Faktor bei der Auswahl eines neuen Jobs. Familienfreundlichkeit im Betrieb ist aber längst nicht mehr nur ein Thema der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, sondern hat sich auch zu einem relevanten Wirtschaftsfaktor für die Unternehmen entwickelt.

Immer mehr Unternehmen erkennen die Bedeutung von Familienfreundlichkeit als Wettbewerbsvorteil. Denn Studien belegen: Betriebe mit familienfreundlicher Personalpolitik verzeichnen weniger Krankenstände, geringere Fluktuationsraten und eine durchschnittlich kürzere Karenzdauer. Motivation, Loyalität und Einsatzbereitschaft steigen und können dem Unternehmen so auch Kosteneinsparungen bringen. Zudem bleibt wichtiges Know-How im Betrieb erhalten.

Die Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber können Familienfreundlichkeit dabei durch eine Vielfalt an Maßnahmen in den Betrieb integrieren: Von flexiblen Arbeitszeiten für Eltern, Mutter-Kind Büros, Flying Nannys über Kinderbetreuung, bis hin zu Karenzmanagement. Das Netzwerk „Unternehmen für Familien“ holt Unternehmen vor den Vorhang, die in ihrem Verantwortungsbereich bereits aktive Beiträge für mehr Familienfreundlichkeit leisten. Die über 370 Partner des Netzwerks sind dabei Vorbild und Ansporn für andere Unternehmen.

Familie und Beruf dürfen sich nicht ausschließen. Unser erklärtes Ziel muss es daher sein, dass Familienfreundlichkeit in den Unternehmen von morgen fest verankert ist, lebendig gelebt wird und so für alle Beteiligten einen Mehrwert hat.”

Dr. Sophie Karmasin hat ein komplettes Kapitel zum Springer-Buch “Unternehmen der nächsten Generation”  beigetragen. Mehr Informationen hier:

http://www.springer.com/de/book/9783662528181

https://www.linkedin.com/groups/13509491

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Nachfolgend eine Pressemitteilung des Springer-Verlages (ergänzt um Informationen für Österreich und die Schweiz durch den Blogautor Michael Bartz):

Anwendungsorientierte Darstellung zum Thema Neue Welt des Arbeitens | Erfahrungsberichte und Lösungsansätze

Ende 2016 fand die Abschlusskonferenz zum Dialogprozess ‚Arbeiten 4.0‘ in Berlin statt. Diesen Dialogprozess hatte für die Wirtschaft und Industrie der Bundesrepublik Deutschland Bundesministerin Andrea Nahles im Jahr zuvor gestartet. Eine ähnliche nationale Initiative wird in der Schweiz unter dem Titel “Work Smart” seit 2010 vorangetrieben. In Österreich formieren sich gerade ähnliche konzertierte Vorstöße in eine vergleichbare Richtung.

In Berlin wurde als ein Ergebnis der Arbeiten 4.0-Initiative dann Ende 2016 ein Weißbuch vorgestellt. Kernthesen dieses Weißbuchs mit dem Titel “Arbeiten 4.0” sind unter anderem ein mögliches‚ Wahlarbeitszeitgesetz‘ zur innovativen Arbeitszeitgestaltung sowie eine Weiterbildungsoffensive. Die Grundsteine für eine Umstrukturierung der Arbeitswelt in Zeiten des digitalen Wandels könnten somit gelegt sein. Doch wie können solche Maßnahmen erfolgreich und effizient umgesetzt werden? Hier lohnt sich ein Blick auf Organisationen, die sich bereits auf dem Weg in Richtung 4.0 befinden. Beispiele hierfür finden sich in Unternehmen der nächsten Generation, herausgegeben von Wirtschaftsprofessor Michael Bartz und den Industrieexperten Andreas Gnesda und Thomas Schmutzer, erschienen bei Springer Gabler.

Die Transformation von Unternehmen in Richtung neuer, innovativer Arbeitsweisen erfordert Zeit und Ressourcen und ist nicht risikofrei. Umso wichtiger ist es, die Erfahrungen anderer Unternehmen zu nutzen, die sich bereits erfolgreich auf den Weg gemacht haben. Unternehmen der nächsten Generation liefert hierzu das Handwerkszeug und trägt Erfahrungsberichte aus dem deutschsprachigen Wirtschaftsraum zusammen. Die Beiträge präsentieren erfolgreiche Lösungsansätze, Vorgehensweisen bei deren Implementierung sowie den erzielten Nutzen, aber thematisieren auch, welche Lehren man aus bestimmten Erfahrungen ziehen kann. Der Leser erhält Zugriff auf Wissen großer, mittlerer und kleiner Organisationen im Zusammenhang mit der neuen Welt des Arbeitens und wird so damit mit dem Handwerkszeug ausgestattet, die Entwicklung in Richtung ‚Unternehmen der nächsten Generationen‘ schnell und effizient zu gestalten.

Prof.(FH) Dipl.-Ing. Dipl.-Wirtsch.-Ing. Michael Bartz ist langjähriger Industriemanager (Philips, Capgemini, Microsoft). 2010 hat er eine Professur an der IMC FH Krems angenommen und forscht dort zum Thema ‚New World of Work‘. Seine Spezialgebiete sind die Optimierung von Spielregeln für mobil-flexibles arbeiten sowie die Erfolgsmessung für New World of Work Unternehmenstransformationen. Andreas Gnesda ist Geschäftsführer von teamgnesda (Gnesda Real Estate & Consulting GmbH), seit 2001 Lektor an verschiedensten Hochschulen (FH Kufstein, Donauuniversität Krems, FH Feldkirchen, Webster University) zum Thema „Neue Arbeitswelt und Bürokonzepte“ und seit 2014 Präsident des Österr. Gewerbevereins. Mag. Thomas Schmutzer, CMC ist Geschäftsführer und Gesellschafter der HMP Beratungs GmbH. Seit 2015 ist Thomas Schmutzer Gründungsmitglied und Präsident des Next Generation Enterprise Forschungsinstitut. Thomas Schmutzer hält internationale Vorträge, publiziert und ist seit vielen Jahren Jurymitglied des österreichischen Ebiz Awards.

M. Bartz, A. Gnesda, Th. Schmutzer
Unternehmen der nächsten Generation
Atlas des neuen Arbeitens

Weitere Informationen:

Informationen zum Buch
www.springer.com/978-3-662-52818-1

 

Service für JournalistInnen:

Journalisten erhalten auf Anfrage ein Rezensionsexemplar des Buchs Unternehmen der nächsten Generation von uns zugesandt. Darüber hinaus gibt es aber auch die Option, unsere Titel als eBook sofort über einen Online-Zugriff zu nutzen. Dazu müssen Sie sich lediglich einmalig registrieren.

Unser SpringerAlert für Buchrezensenten gibt Ihnen die Möglichkeit, regelmäßig zu unseren Neuerscheinungen informiert zu werden. Auch dafür müssen Sie sich einmalig anmelden und Ihr Interessensprofil eingeben.

Springer-Kontakt:

Katrin Petermann | Springer Nature | Communications
tel +49 611 7878 394 | katrin.petermann2@springer.com 

 

Inhaltliche Fragen zum Buch:

Prof. (FH) Dipl.-Ing. Dipl.-Wirtsch.-Ing. Michael Bartz,

IMC FH Krems

michael.bartz@fh-krems.ac.at

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Am 18.02.2017 ist der achte Artikel der Serie “Unternehmen der nächsten Generation” im Standard erschienen. Hier der Volltext des aktuellen Beitrages:

Autoren: Prof. (FH) Michael Bartz, Andreas Gnesda, Thomas Schmutzer

Silos öffnen, Wissen erhalten und teilen – Privilegien mit Machtcharakter? Wissen im Unternehmen darf nicht dazugehören

Die allgemeine Dynamik des Geschäftslebens gewinnt durch neue und schnellere Technologien sowie durch die zunehmende Vernetzungsdichte weiterer an Geschwindigkeit. Die Umfelder, in denen sich Unternehmen bewegen werden immer dynamischer und immer flexibler. Dynamisches, projekthaftes Arbeiten nimmt beispielsweise rapide zu und auch die Zusammenarbeit mit externen Partnern, Lieferanten und sogar Kunden. Aber all diese Arbeits- und Kooperationsformen sind kurzlebig. Und die zunehmende Kurzlebigkeit führt dazu, dass gesammeltes Wissen und Erfahrungen verloren gehen. Bestehende Strukturen von Wissensmanagement passen nicht mehr. Wie kann Wissen aufgebaut und geteilt werden? Muss etwas geschützt werden? Gerade wenn mit vielen und immer wieder unterschiedlichen und wechselnden Partner projekthaft zusammengearbeitet wird, müssen Sprachrohre geschaffen werden, um Wissen fließen zu lassen. Abgeschottete Wissenssilos und starre Hierarchien, die für Entscheidungen Tage oder sogar Wochen benötigen, sind mit einem Ablaufdatum versehen. Isolierte Wissensinseln verlieren an Bedeutung und werden mehr und mehr durch Offenheit und Vernetzung ersetzt. Wissen darf kein Privileg von einzelnen mehr sein und muss seinen „Machtcharakter“, den es für manche Menschen hat, verlieren. Wissen muss „entthront“ werden und für alle schnell, unbürokratisch und flexibel zugänglich sein. Die Verknüpfung von unstrukturierter Kommunikation und Prozessen mit Social Collaboration kann Wissens-Silo’s im Unternehmen aufbrechen. Erfahrungsberichte von Unternehmen der nächsten Generation zeigen, dass Social Collaboration ein fixer Baustein in der internen Kommunikation dieser Unternehmen ist. Aber ein reines Zur-Verfügung-Stellen von Social Media Tools, ein reiner Technologie-Fokus also, führt nicht dazu, dass Mitarbeiter ihr Verhalten am Arbeitsplatz verändern. Social Collaboration ist eine multidimensionale Herausforderung. Ohne die entsprechende Arbeitsumgebung und Organisation nutzt die beste, schnellste und neueste Technologie nichts. Und Digitalisierung besteht vor allem aus dem Aspekt „People“, wie Studien der IMC FH Krems zeigen. Diese neuen Strukturen verlangen vor allem nach einem – Empowerment und Vertrauen. Vertrauen auf die Selbstorganisationsfähigkeit von Mitarbeitern, Vertrauen darauf, dass sie die richtigen Entscheidungen treffen, Vertrauen auf den „unternehmerischen Hausverstand“ in jedem einzelnen. Allein wenn man die letzten Sätze Revue passieren lässt, erkennt man: So ein Change lässt sich nicht von heute auf morgen erwirken. Und da es sich dabei um ein starkes (Unternehmens)kulturthema handelt, lässt sich vielleicht gar nichts „erwirken“ sondern muss vorsichtig und auf das vorhandene Mindset achtend, eingeführt werden. Wird es Gegenstimmen dazu geben? Ja, selbstverständlich und zwar sowohl auf Führungs- als auch auf Mitarbeiterebene. Lohnt es sich dennoch, sich dem Thema zu widmen? Auch hier ein klares Ja. Denn Digitalisierung ist kein Trend, kein neumodischer, vielleicht esoterischer Zugang – Digitalisierung ist Fakt und Gegenwart. Wie sie umgesetzt wird, obliegt jedem Unternehmen selbst. Es gibt hier kein Gießkannenprinzip. Aber es gibt viele Vorschläge und Erfahrungsberichte von Unternehmen, die den Schritt schon gewagt haben. Diese wurden von Springer in dem brandneuen Buch dem Titel „Unternehmen der nächsten Generation“ zusammengefasst (ISBN 978-3-662-52818-1). Ausführlich Informationen zum Buch sind online verfügbar: http://www.springer.com/de/book/9783662528181

Hier geht es zur Version des Artikels, die im Standard veröffentlicht wurde:

http://www.pressreader.com/austria/der-standard/20170218/282789241200343

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Am 11.02.2017 ist der siebte Artikel der Serie “Unternehmen der nächsten Generation” im Standard erschienen. Hier der Volltext des aktuellen Beitrages:

Autoren: Prof. (FH) Michael Bartz, Andreas Gnesda, Thomas Schmutzer

Im Spannungsfeld der Digitalisierung – Es geht nicht nur um Abläufe und Tools. Digitalisierung erfasst die ganze Firma

Die Digitalisierung ist ein omnipräsenter Begriff in den Medien und in vielen Gesprächen. Die Digitalisierung führt zu Veränderungen des Marktes und des Kundenverhaltens sowie zu Veränderungen der Arbeitswelt. Und zwischen diesen Veränderungen befinden sich die Unternehmen in einem extremen Spannungsfeld.

Die Digitalisierung verändert den Markt, Kunden nutzen unterschiedliche Medien, um sich zu informieren und mit Unternehmen zu interagieren. Kunden wollen selbst entscheiden, wie und wann sie mit Unternehmen in Kontakt treten und nutzen zeitgleich mehrere Kanäle – Online, Apps, Telefon, Mails, etc. Um über alle Kontakte / Kanäle ein konsistentes Gesamtbild zu garantieren sind Unternehmen gefordert alle Kanäle zu orchestrieren. Dies geht jedoch weit darüber hinaus, „einfach neue Kanäle zusätzlich“ für Kundeninteraktionen anzubieten. Hinzu kommt, dass neue digitalisierte Prozesse traditionelle Abläufe ablösen und daher die Anforderungen beschleunigen. Der Markt, die Kunden werden immer schneller und treffen dabei vielerorts auf traditionelle Unternehmensprozesse.

Neue Technologien optimieren aber nicht nur die Abläufe sondern bieten die Möglichkeit Geschäftsmodelle und Geschäftsflüsse komplett neu zu überdenken. Wir reden hier nicht allein von Kommunikationsprozessen sondern genauso von Vertriebs-, Service-, als auch Produktionsprozessen. Technologien wie virtuelle Realität oder künstliche Intelligenz optimieren nicht nur bestehende Abläufe und Arbeitsweisen sondern können diese dematerialisieren.

Das betrifft nicht nur die klassischen Bürojobs sondern auch Vertrieb, Kundenservice, Produktion und so weiter. Ob man als Unternehmen ein großes Team an Mitarbeitern im Kundendienst beschäftige oder alternativ mit Chat-bots arbeite, bzw. ob in der Produktion neue Produkte mittels virtueller Realität entworfen und Maschinen serviciert werden, bedeutet ein komplettes Umdenken. Es hat weitreichende Auswirkungen auf Prozesse, Vorgehen, aber natürlich auch auf die benötigten Skills der Mitarbeiter und natürlich auch auf die Personalplanung. Überall bringen die höhere Geschwindigkeit und Flexibilität viele Neuerungen, die sich stark auf bekannte Arbeitsweisen auswirken wie Studien der IMC FH Krems zeigen. Nehmen wir die Planung zum Beispiel die in Unternehmen in den unterschiedlichsten Bereichen und Abteilungen vorgenommen werden – sie alle werden kürzeren Zyklen unterworfen sein. Sobald sich die Geschwindigkeit des Marktes, der Zusammenarbeit, der Kunden erhöht, erhöht sich natürlich auch die Geschwindigkeit der direkt betroffenen – und in weiterer Folge auch die der nur indirekt betroffenen Abläufe wie etwa die der Planung. Natürlich wird es weiterhin langfristige Unternehmensstrategien geben, aber Iteratives Planen und auch Prototyping wird mehr und mehr Usus werden. Was also wollen wir damit eigentlich sagen? Wir wollen sagen, dass Digitalisierung weit mehr ist als die Einführung von neuen Technologien und Tools in Unternehmen, dass das Thema bedeutend größer ist und weder nur auf die Zusammenarbeit beschränkt ist als es sich nur auf Prozesse und Abläufe bezieht, die Markt- und Kundennähe aufweisen. Neue Welt der Arbeit und Digitalisierung ist viel mehr. Es beginnt vielleicht auf Kundenseite oder mit Diskussionen über die interne Zusammenarbeit, setzt sich aber dann rasch fort und zieht sich letztendlich durch das gesamte Unternehmen, mit all seinen Prozesse und Abfolgen. Viele Unternehmen sind diesen Weg schon gegangen, viele haben das Thema an gänzlich unterschiedlichen Punkten begonnen, mit gänzlich unterschiedlichen Ansätzen. Erfahrungsberichte dieser Unternehmen, die Schritte in ganz neue Richtungen gewagt haben, wurden von Springer in dem brandneuen Buch dem Titel „Unternehmen der nächsten Generation“ zusammengefasst (ISBN 978-3-662-52818-1). Ausführlich Informationen zum Buch sind online verfügbar: http://www.springer.com/de/book/9783662528181.

Hier geht es zur Version des Artikels, die im Standard veröffentlicht wurde:

http://www.pressreader.com/austria/der-standard/20170211/282544428051073

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imageIn Österreich ist die Arbeiterkammer eine in der Verfassung verankerte Institution. Dr. Eva Susanne Krappel hat bis Ende 2016 langjährig die Organisationsentwicklung der Arbeiterkammer Niederösterreich geleitet und befindet sich seit Januar 2017 im Ruhestand. Diesen besonderen Moment der Reflektion haben wir abgepasst und Frau Dr. Krappel gefragt, was ihrer Meinung nach “Unternehmen der nächsten Generation” auszeichnet. Ihre Antwort:

“Ich habe mein langes Berufsleben in verschiedensten Organisationen verbracht. Mir hat meine Arbeit immer dann Freude gemacht, wenn das Umfeld flexibel genug für Lernen und Veränderung war. Dies gilt für die organisationale wie für die persönliche Ebene gleichermaßen. Erfahrungsgemäß hatten diese Organisationen flache Hierarchien, die vor allem auf Kompetenz und Fähigkeiten beruhen. In der Teamarbeit spielten sie keine, oder eine untergeordnete Rolle. Diese Führungskräfte wurden meine Vorbilder. In meiner eigenen Erfahrung als Führungskraft stellten sich Selbstverantwortung und Selbstorganisation in der Abteilungskultur als echte Produktivitätsturbos heraus, die auf die gesamte Organisation zurückwirkten. Intrinsisch motivierte Menschen brauchen Führungskräfte, die als Vorbilder wirken und den Rahmen für Produktivität schaffen. In einer derart transparenten und demokratischen Verfassung schafft Vertrauen die Basis für Kreativität und Innovation.

Daher sehe ich die Unternehmen der Zukunft in einer Bewegung weg vom Konzept der bürokratischen hin zu den unterschiedlichsten, selbstgestalteten Organisationsformen. Dabei geht es nicht darum, Modelle wie Heterarchie oder Soziokratie zu kopieren, sondern vielmehr darum, eine Organisation zu schaffen, die dem Unternehmenszweck und den Menschen, die ihr angehören, entspricht. In ihrer Funktion werden Führungskräfte so zu ModeratorInnen von (Veränderungs-)-Prozessen, die sich situativ Beratung oder Coaching gönnen. Sie haben keine Angst vor Konflikten und daher auch nicht vor Veränderung und Lernen.

Die technologische Entwicklung kann dabei unterstützend wirken.”

Dr. Krappel ist Co-Autorin des Springer-Buches “Unternehmen der nächsten Generation”. Mehr Informationen hier:

http://www.springer.com/de/book/9783662528181

https://www.linkedin.com/groups/13509491

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Am 04.02.2017 ist der sechste Artikel der Serie “Unternehmen der nächsten Generation” im Standard erschienen. Hier der Volltext des aktuellen Beitrages:

Autoren: Prof. (FH) Michael Bartz, Andreas Gnesda, Thomas Schmutzer

Kultur – Der unsichtbare Teil des Eisberges. Sinnerfüllte Arbeitswelten sind ein Thema der Unternehmenskultur

Kultur ist ein Schwerpunkt im Altas des neuen Arbeitens. Das St. Gallner Management-Modell sieht drei Ordnungsmomente vor: Strategie, Struktur und Kultur. Ordnungsmomente sind dazu da, das unternehmerische Alltagsleben auszurichten und Sinn zu geben, sie bilden den Rahmen für das tägliche Geschehen. Im Kontext von Arbeitswelten stellen wir uns immer die Henne-Ei Frage. Ist Arbeitswelt der Ausdruck von Unternehmenskultur oder schafft Arbeitswelt erst Unternehmenskultur? Eine Fragestellung die sich in jedem „neue Arbeitswelt Projekt“ stellt. Kultur und Arbeitswelt sind jedenfalls und unweigerlich eng miteinander verbunden. Vergleichbar mit dem sichtbaren Teil eines Eisberges sind Arbeitswelten, Arbeitsplatz- und Bürokonzepte starke Ausdrucksformen von Kultur. Neben der in Hardware gegossenen Kultur artikuliert sie sich am stärksten im Verhalten der Mitarbeiter. Corporate Behavior und Corporate Communication bilden das Verhalten ab und das soll und muss sich mit „neue Arbeitswelt Projekten“ jedenfalls ändern. Diesen Anspruch haben die Auftraggeber. Das Verhalten resultiert aber vielmehr aus der Haltung, der Einstellung des Unternehmens, der Unternehmensführung und der Mitarbeiter, dem unsichtbaren Teil des Eisberges. Haltung und Einstellung kommen aus den Unternehmenswerten, den Werten der Unternehmensführung und den Werten der Mitarbeiter, die im Idealfall möglichst ident sind.

Jetzt sind wir am Kern der Kultur. Kultur beginnt mit der Identifikation von Werten. Das sind meist nicht die Werte, die in den Hochglanzbroschüren stehen. Häufig gibt es da unterschiedliche Auffassungen zwischen Unternehmern, Führungskräften und Mitarbeitern. Eine möglichst homogene Wertebasis bildet das kulturelle Fundament jedes Unternehmens, das sich in Einstellung und Haltung artikuliert. Das macht ein Unternehmen einzigartig und wertvoll. Die wertvolle Haltung findet ihre Umsetzung im täglichen Geschäftsleben auf drei Ebenen. Ebene eins ist die Wertschätzung, darunter verstehen wir die respektvolle und entgegenkommende Beziehung zu Mitarbeitern, Führungskräften, Kunden und Geschäftspartnern oder auch der schonende Umgang mit Ressourcen. Ebene zwei ist die Wertschöpfung, die sich aus der Unternehmensleistung ergibt. Die dritte Ebene bezeichnen wir als Werthaltigkeit, sie gibt dem Unternehmen Klarheit, Bestimmtheit und starke Wahrnehmung im innen wie im außen.

Der stark wahrnehmbare Trend zu neuen Arbeitswelten ist die Folge aus einer tiefen Sehnsucht von Mitarbeitern, Führungskräften und Unternehmern nach sinnerfüllenderen Arbeitswelten. Menschen wollen Beruf wieder viel mehr als Berufung erleben, sich in ihrem Tun verwirklichen und Anerkennung dafür bekommen. Unternehmen sind Orte der Verbundenheit, der Gemeinschaft in einer sonst stark medial geprägten Beziehungswelt. In Unternehmen wie TELE Haase spiegelt sich das in einem eigenen Organisationsmodell, das die Selbstorganisation und das WIR in den Vordergrund stellt. Karl-Heinz Strauss, CEO der PORR sagt „Die neue Arbeitswelt der PORR hat das Wir-Gefühl stärker geprägt als alle Maßnahmen zuvor.“ Das IMC FH Krems hinterlegt diese Aussagen mit eindeutigen Ergebnissen gesteigerter Produktivität. Arbeitswelt ist gebaute und gelebte Kultur.

Mehr dazu erfahren Sie im Atlas des neuen Arbeitens mit dem Titel „Unternehmen der nächsten Generation“ im Springer Verlag (ISBN 978-3-662-52818-1). Ausführlich Informationen zum Buch sind online verfügbar: http://www.springer.com/de/book/9783662528181

Hier geht es zur Version des Artikels, die im Standard veröffentlicht wurde:

http://www.pressreader.com/austria/der-standard/20170204/282759176402470

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Der Steuerungshersteller TELE in Wien ist ein Unternehmen der nächsten Generation. Was ist dort neu und anders? TELE hat ManagerInnen abgeschafft.

Wir haben Markus Stelzmann von TELE gefragt, was seiner Meinung nach “Unternehmen der nächsten Generation” auszeichnet. Seine Antwort:

“In unserer sich rasant verändernden Welt, kann ein Unternehmen nur mit einer flexiblen, lernfähigen Organisation erfolgreich sein. Denn nur so ist es in der Lage, rasch auf neue Anforderungen zu reagieren. Zentral kontrollierende und steuernde Instanzen in Form von Abteilungsleitern sind nicht mehr wichtig und werden abgeschafft. Selbstorganisiertes Denken und Handeln aller Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bildet den Kern des Erfolgs. Im Unternehmen der nächsten Generation darf und soll Jeder und Jede innovativ sein und trägt selbst die Verantwortung für seine Projekte. Entscheidungen trifft das Unternehmen der nächsten Generation im Team – die Arbeit erfolgt in Prozessen, die gegebenenfalls kooperieren. So entsteht ein intelligenter Organismus, der sich ständig wandelt, in dem Ideen gemeinsam aufgegriffen, bewertet und umgesetzt werden. Dabei achtet der Organismus auf die Ressourcen und agiert so nachhaltig, wie möglich. Im Unternehmen der nächsten Generation darf man Fehler machen und daraus lernen. Erfahrungen werden kommuniziert. Dafür ist es so offen und transparent wie möglich und vernetzt sich mit seiner Umgebung. Vielfältige Kooperationen mit anderen Unternehmen, Organisationen und Bildungseinrichtungen stellen sicher, dass jeder das einbringt, was er am besten kann. Auf diese Weise erweitern sich sowohl der Spiel- als auch der Wissensraum über die Unternehmensgrenzen hinaus und es entstehen Ideen, die die Welt verändern.”

Markus Stelzmann ist Co-Autor des Springer-Buches “Unternehmen der nächsten Generation”. Mehr Informationen hier:

http://www.springer.com/de/book/9783662528181

https://www.linkedin.com/groups/13509491

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Am 28.1.2017 ist der fünfte Artikel der Serie “Unternehmen der nächsten Generation” im Standard erschienen. Hier der Volltext des aktuellen Beitrages:

Autoren: Prof. (FH) Michael Bartz, Andreas Gnesda, Thomas Schmutzer

Firmenkultur und Mitarbeiter zu fördern ist die Aufgabe. Führung bedeutet Dienen.

Im Atlas des neuen Arbeitens finden Sie Erfahrungs- und Praxisberichte zukunftsweisender und außergewöhnlich erfolgreicher Unternehmen. Neue Arbeitswelt bedeutet jedenfalls auch neue Führung, aber was ist damit gemeint?

Die neue Welt des Arbeitens ist die Antwort auf eine orientierungs- und führungslose Gesellschaft. Arbeitszeit ist Lebenszeit und Menschen wollen das auch so wahrnehmen. Führung ist eine große Aufgabe, der nicht jeder gewachsen ist. Führung bedeutet die Eröffnung von Perspektiven, Schaffung von Orientierung und Ausrichtung, die Entwicklung und Vorgabe von Strategie. Dies findet seinen Ausdruck im „Purpose“, im Sinn eines Unternehmens. „Eine Welt, wo jeder einzelne Mensch freien Anteil an der Gesamtheit des Wissens hat“ heißt es bei Wikipedia und 1974 formulierte ein Unternehmer „Computer auf jedem Schreibtisch und in jedem Zuhause“, sein Name ist Bill Gates. Es sind Aufgabe und Pflicht der Unternehmensführung diesen Purpose zu erarbeiten und es jedem Mitarbeiter zu ermöglichen, sich von dieser Idee anstecken zu lassen, sich zu identifizieren und zu erkennen als Rädchen in einem Getriebe einen Beitrag dafür leisten zu können. Wer das warum kennt, fragt nicht lange nach dem wie.

Führung bedeutet Dienen, es ist ein Dienst an der Gemeinschaft, der sich in der Schaffung von Strukturen und der Pflege und Entwicklung von Unternehmenskultur artikuliert. Führung bedeutet Förderung von Mitarbeitern, das Recruiting von Mitarbeitern, die etwas besser können als man es selbst kann. Autoritäre Maßnahmen in einer werte- und freizeitorientierten Gesellschaft gehören der Vergangenheit an. Führung durch das Kleinmachen von Mitarbeitern wird keine großen Leistungen hervorbringen. Druck erzeugt Gegendruck und die Züchtung von „Bewunderungszwergen“ unter den Mitarbeitern wird nicht zum Höhenflug führen.

Werte bilden die Grundlage von Führung. Neben der Sehnsucht nach Orientierung besteht der große Wunsch unserer Gesellschaft nach der Umsetzung und dem Leben von Werten. Freiheit, Vertrauen und Unabhängigkeit stehen an oberster Stufe, wenn es um neue Arbeitswelten geht. Sie erfordern ein hohes Maß an Verantwortung und Verbundenheit. Arbeit unabhängig von Arbeitsort und Arbeitszeit, also wo und wann sie wollen, basiert auf einem hohen Maß an Eigenverantwortung und erfordert Ergebnisorientierung. Führung und Mitarbeiter stehen in Anbetracht dieser Evolution vor großen Herausforderungen.

Beeindruckende Unternehmerpersönlichkeiten wie Bodo Jansen mit dem Upstalsboom Weg in der Hotel- und Freizeitbranche gehen voran. Wertorientierte Unternehmensführung und Zusammenarbeit auf dem Vertrauensprinzip haben Biogena zum besten Arbeitgeber gemacht. Selbstorganisierte Teams bei Blaha haben die Rentabilität verdreifacht, die Kosten um 25 % gesenkt und die Reklamationsrate von 6 % auf 0,6 % reduziert. Elektronisches Lernen zur Personalentwicklung im Bundesministerium für Finanzen und eine Wissenslandkarte für mehr Patientensicherheit im SMZ-Ost sind nur einige Beispiele aus dem Atlas des neuen Arbeitens mit dem Titel „Unternehmen der nächsten Generation“ im Springer Verlag (ISBN 978-3-662-52818-1). Das IMC FH Krems zeigt in seinen Studien auf: der Erfolg gibt den Unternehmen recht. Ausführliche Informationen zum Buch sind online verfügbar: http://www.springer.com/de/book/9783662528181

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Am 21.1.2017 ist der vierte Artikel der Serie “Unternehmen der nächsten Generation” im Standard erschienen. Hier der Volltext des aktuellen Beitrages:

Autoren: Prof. (FH) Michael Bartz, Andreas Gnesda, Thomas Schmutzer

Wenn das Wo und das Wann Arbeit nicht mehr definieren. Arbeit tun und nicht mehr unbedingt hingehen

„Ich gehe jetzt in die Arbeit“ ist ein Satz der in der Früh oft gesagt wird wenn man das Haus verlässt. Gerade im Zeitalter der Digitalisierung ist es wirklich spannend, wie lange dieser Satz noch Gültigkeit hat. Wie lange im Begriff „Arbeit“ auch automatisch eine klare Ortsbezeichnung (nämlich die des Firmensitzes/Büros/klar zugeordneten Arbeitsplatzes) mitschwingt. Diese Definitionsänderung wird sehr stark von der Einführung neuer Technologien und Tools vorangetrieben. Dass es in vielen Firmen überhaupt kein Thema mehr ist, wenn sich Mitarbeiter über Videocall ins Meeting einwählen oder Unterlagen „mobil“ verfügbar sind. An diesen Beispielen erkennt man, dass Arbeit als Ortsbezeichnung ausgedient hat. Ein Mindset-Change ist im Gange, wonach nicht nur das „wo“ sondern sukzessive auch das „wann“ an Bedeutung verlieren wird, wie Studien der IMC FH Krems zeigen.
Ist das hier ein Plädoyer für die Abschaffung von Büros und Firmenstandorten? Geht es hier um die völlige Aufhebung von fixen Arbeitszeiten? Auf keinen Fall! Manche Jobs können de facto nur an einem bestimmten Ort und auch zu einer bestimmten Zeit verrichtet werden.
Es geht also vielmehr darum, an fixen Zuordnungen, an starren Strukturen ein wenig zu rütteln und so die „in der Arbeit = im Büro“-Denke aufzuweichen.
Viele Firmen haben hier bereits eine Vorreiterrolle eingenommen und zum Beispiel so wie OMV die Tätigkeiten der Mitarbeiter gemäß eigens entwickelter Workstyles oder auch Arbeitsweisen definiert. Dass die Kollegin im Vertrieb anders arbeitet, damit auch andere Tools und Werkzeuge braucht und natürlich auch von anderen Orten darauf zugreifen muss, als zum Beispiel der Kollege in der Personalverrechnung, liegt auf der Hand. Spannend wird es, wenn man die gesamte Belegschaft gemäss ihrer Arbeitsstile betrachtet. So wurden bei OMV die vorhandenen Arbeitsweisen genau analysiert und in unterschiedliche Kategorien eingeteilt. Ob jemand kollaborativ oder mehr analytisch arbeitet, hat großen Einfluss sowohl auf die zu nutzenden Tools als auch auf den Ort, an dem die Tätigkeit erbracht wird. Früher wurden Arbeitsplätze in Büros mehrheitlich identisch ausgestattet. Unterbrochen wurde dies hin und wieder durch Hierarchie, wenn der Abteilungsleiter im Unterschied zu seinen Mitarbeitern plötzlich das neueste/schnellste/beste Gadget hatte – auch wenn er es aufgrund seiner Tätigkeit vielleicht gar nicht zwingend benötigte. Oder nur die „besten Mitarbeiter“ mobil arbeiten durften. Viel sinnvoller erscheint da natürlich der Ansatz, den OMV gewählt hat – bei dem rein die Tätigkeit der Mitarbeiter ausschlaggebend ist für das wo und das wie ihres Arbeitsplatzes. Genauso wie der Zugang von IBM und auch BMW, wo mobiles Arbeiten schlichtweg Standard ist und weder groß darüber diskutiert noch es als „Belohnungssystem“ eingesetzt wird.

Was hier so leicht dahin gesagt wird, bedarf natürlich großer Änderungen – und zwar im Verhalten und Mindset von Mitarbeitern wie auch von Führungskräften. Von beiden wird eine große Menge mehr an Selbstverantwortung vorausgesetzt, wobei in vielen Fällen noch gelernt werden muss damit umzugehen. Diese neue Art der Arbeit wirkt sich über lang oder breit auch auf die Zusammenarbeit, die Meeting-Kultur und auch die Organisation im Unternehmen aus. Müssen im wöchentlichen JFX wirklich alle Mitarbeiter persönlich im Raum sein sein? In welchen Meetings kann ich mich auch über Videocall einwählen? Gibt es Tätigkeiten und auch Mitarbeiter für die mobiles Arbeiten nicht geeignet ist? Und wenn ja, ist der Führungskraft dann tatsächlich immer Angst vor Kontrollverlust vorzuwerfen?
Viele Änderungen sind im Gange, viel Umdenken ist und wird auch in Zukunft noch erforderlich sein, viele Learnings liegen noch vor uns. Und wie wir alle wissen, lernt man am besten aus Fehlern – und aus Erfahrungsberichten anderer Unternehmen.

Solche Erfahrungsberichte wurden von Springer in dem brandneuen Buch dem Titel „Unternehmen der nächsten Generation“ zusammengefasst (ISBN 978-3-662-52818-1). Ausführlich Informationen zum Buch sind online verfügbar: http://www.springer.com/de/book/9783662528181

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Ein einzelner Home Office Tag muss vorab schriftlich beantragt und genehmigt werden. Und am Ende eines Home Office Tages ist ein Tagesbericht abzugeben….Ist das falsch? Ist das richtig?

Das kann man nicht absolut oder alleinstehend beantworten. Denn der jeweilige Unternehmenskontext bestimmt zu einem grossen Teil, was als falsch oder richtig in einer Organisation empfunden wird. Dieser Kontext setzt sich unter anderem zusammen aus:

  • Kultur, die im Unternehmen herrscht.
  • Modernität der Führungsmethoden.
  • Grad der Erfahrungen mit flexiblen Arbeitsweisen bei MitarbeiterInnen und Führungskräften.

So kann das oben beschriebene Vorgehen in einem Unternehmen mit einer kontrollorientierten Unternehmenskultur, in dem noch nicht mit Führung über Ziele gearbeitet word (Management by Objectives) und gerade erst mobiles Arbeiten ganz neu eingeführt hat, der richtige Startmodus sein. Ein Startmodus mit dem sich in diesem Kontext MitarbeiterInnen und Führungskräfte erst einmal wohl fühlen.

In einem Unternehmen hingegen, in dem Vertrauen kulturell stark ausgeprägt ist, Führung über Ziel zur Routine gehört und ggf. schon lange Zeit Erfahrungen mit flexiblen und mobilen Arbeitsweisen vorliegen, würde sich ein solches Vorgehen vollkommen fremdartig anfühlen und kontraproduktiv wirken.

Organisationen bewegen sich in etwas in diesem Kontinuum, und die Einführung mobil-flexibler Arbeitsweisen ist ein dynamischer Prozess. Deshalb ändern sich auch Vorgehensweisen und Verfahren für den Umgang mit diesen Arbeitsformen über die Zeit. Im Vorteil sind die Unternehmen, die einen systematischen Lernprozess etabliert haben und gesammelte Erfahrungen schnell und effektiv in Weiterentwicklungsschritte übersetzen.

Quelle Bild und mehr Informationen zu Home Office: https://wollmilchsau.de/human-resources/tschuess-stempelkarte-moin-home-office/

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Am 14.1.2017 ist der dritte Artikel der Serie “Unternehmen der nächsten Generation” im Standard erschienen. Hier der Volltext des aktuellen Beitrages:

Autoren: Prof. (FH) Michael Bartz, Andreas Gnesda, Thomas Schmutzer

Wir und ihr, außen und innen: Die alten Grenzen sind längst gefallen.

Ein Besuch im Google-Entwicklungszentrum im Londoner East-End zeigt, dass bei Unternehmen der nächsten Generation die Welt tatsächlich auf dem Kopf steht. Hier trifft man schon lange nicht mehr auf ein nach außen abgeschottetes Büro. Stattdessen ist das, was man dort erlebt, eher mit einem Korallenriff oder einem Meeresschwamm vergleichbar: Lieferantenfirmen, externe Experten, Kooperationspartner siedeln sich in den Firmenräumlichkeiten von Google in der Bonhill Street an. Es herrscht ein ständiges Kommen und Gehen. Und Google nennt diesen Ort auch nicht mehr Büro oder Firmenstandort, sondern Campus. Auf dem Campus gibt es auch einen CoWorking-Space, der es jeder beliebigen Person ermöglicht, in diesem besonderen Umfeld zu arbeiten- gleichgültig, ob man mit Google direkt geschäftlich verbunden ist oder nicht. Ausserdem werden Start-up Firmen, die noch gar nicht mit Google kooperieren, ermutigt, sich auf dem Campus anzusiedeln. Was ist hier passiert? Google hat sich, wie zahlreiche andere Unternehmen der nächsten Generation, zu einer osmotischen Organisation entwickelt. Osmotische Organisationen siedeln externe Partner und Lieferanten innerhalb ihrer Firmenstrukturen an oder verbinden sich extrem eng mit ihnen. Sie vernetzten sich auf Zeit mit diesen Organisationen und Experten. Und in vielen Fällen integrieren sie Partner ab einem späteren Zeitpunkt voll, wenn sich ein solches Unternehmen oder einzelne Experten sich als „Gold Nugget“ herausstellen. Dass ist auch der Grund, sogar wildfremde Start-ups in diesen Know-How-Orbit des Unternehmens zu holen oder über einen CoWorking-Space Expertinnen und Experten anzuziehen, die noch gar nicht mit dem Unternehmen zusammenarbeiten. Gerade so, kann man sehr effizient und effektiv nach den nächsten Talenten, Ideen oder Produkt-Know-How fischen.

Dieses Prinzip hat inzwischen Schule gemacht, wie Untersuchungen der IMC FH Krems zeigen. Insbesondere Unternehmen des Technologiesektors machen sich das Prinzip der osmotischen Organisation zu nutze. Hier liegen die Vorteile besonders auf der Hand. Der Streit zwischen VW und seinem Lieferanten Car Trim in 2016 hat umgekehrt gezeigt, welche Konsequenzen es haben kann, wenn ein Unternehmen weiterhin auf klassisches Lieferantenmanagement setzt nach dem alten „Ihr-Wir“-Muster. Prompt kündigt Daimler-Chef Dieter Zetsche an, seinen mit VW konkurrierenden Konzern in Richtung osmotischer Strukturen zu führen; Zetsche nannte sein Zielbild „Schwarmorganisation“. Aber auch die Bankenindustrie in Österreich fährt nicht schlecht mit dem neuen Prinzip: Das neue Online-Bankensystem „George“ der ERSTEN Bank Gruppe entstand beispielsweise in einem externen Inkubator, einer Satellitenorganisation, die bewusst aus den Konventionen des Konzerns herausgelöst wurde.

Was bedeutet das Prinzip der osmotischen Organisation für Mitarbeiter und Manager? Es bedeutet vor allem, dass Karrierepfade sich grundlegend ändern. Karrierepfade verlaufen zunehmend über Unternehmensgrenzen hinweg. Während vor 15 Jahren ein guter Lebenslauf möglichst wenige Firmenwechsel aufwies, so ist das heute anders. Es wird also häufiger gewechselt und in verschiedene Richtungen. Es geht nicht mehr nur in der Firmengröße nach oben, was bisher eine goldene Regel für den Lebenslauf war. Das heißt, der Weg kann aus dem Konzern in einen kleineren Start-up führen und danach beispielweise wieder in einen Konzern zurück. Welcher „Move“ heute von Personalabteilungen heute noch nicht unkritisch gesehen wird, ist der in die Selbständigkeit auf Zeit. Vor allem, wenn die Selbständigkeit nicht mit Erfolg gekrönt war. In diesem Punkt ist immer noch nicht gelernt, dass es sich hierbei gerade Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter handelt, die sich etwas trauen. Und, dass diese mit sehr wertvollen Zusatzerfahrungen an Bord kommen. Aber auch dieser Punkt wird sich in den neuen osmotischen Unternehmen der nächsten Generation in den nächsten Jahren relativieren.

Welche Konzepte und Umsetzungsstrategien Unternehmen der nächsten Generation in Richtung osmotischer Generation verfolgen, wird derzeit in Erfahrungsberichten beim Springer Verlag in Buchform zusammengefasst. Das entsprechende Buch erscheint Anfang 2017 unter dem Titel „Unternehmen der nächsten Generation“ (ISBN 978-3-662-52818-1). Mehr Informationen dazu unter: http://www.springer.com/de/book/9783662528181

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Am 7.1.2017 ist der zweite Artikel zum Thema “Unternehmen der nächsten Generation” im Standard erschienen. Hier der Volltext des aktuellen Beitrages:

Autoren: Prof. (FH) Michael Bartz, Andreas Gnesda, Thomas Schmutzer

Frischzellenkur und Schichtdienst im Marketing – Der neue Kontinent “Online” bringt für Arbeitsplätze und Arbeitsweisen Grundsatzveränderungen

Unsere Geschäfts-, Industrie- und Arbeitswelten verändern sich grundlegend. Ein wesentlicher Treiber dahinter sind die Kundinnen und Kunden. Ein Beispiel: Stellen Sie sich vor, Sie haben als Firma Ihre Marketing perfektioniert. Klassisches Kampagnenmarketing ist Ihre Kernexpertise; Ihre Kampagnen nutzen TV-Werbung, Print – alle Marketingkanäle – in wirklich allerbester Art und Weise. Nur Sie stellen fest: Ihrer Firma hört niemand mehr zu. Ihre Kampagnen bleiben unter der Bewusstseinsschwelle der Kunden. Was ist der Grund: Ihre Kunden sind längst weitergezogen, weitergezogen in die neuen Online-Welten. Auf Plattformen, wie Amazon, Geizhals oder Durchblicker, teilen die Kunden eifrig Produktbewertungen aus, geben Feedback und stellen mit unglaublicher Präzision schlechte Produkte oder Anbieter bloß. Nicht genug: In den sozialen Medien wird zusätzlich über Sie als Firma diskutiert. Und das nicht nur innerhalb Ihrer Arbeitszeit, sondern eher vermehrt am Abend und an den Wochenenden. Es hat den Anschein, dass der Kunde noch mehr König geworden ist, und dass sich andererseits das Königreich aber auf einem ganzen neuen Kontinent befindet. Das ist der Kontinent mit dem Namen „Online“. Diesen Kontinent haben viele Unternehmen entweder noch gar nicht entdeckt. Oder beginnen gerade erst, wie ein Pizarro oder – etwas friedlicher – wie ein Humboldt diese neuen Online-Welten zu erkunden. Warum ist es für die meisten bestehenden Unternehmen ein Entdecken und Erkunden? Weil die Implikationen aus diesen Verschiebungen für Unternehmen und ihre MitarbeiterInnen Grundsatzveränderungen mit sich bringen. In der Bankenindustrie bedeutet das z.B., dass Filialmitarbeiterinnen massiv ihre Arbeitsplätze verlieren. Denn seitdem Online Banking verlässlich funktioniert, sind Bankfilialen nahezu redundant geworden. Es bedeutet aber auch, dass Arbeitsweisen sich massiv verändern: Ein Job im Marketing konnte bisher bedeuten, dass man damit beschäftigt war, Hochglanzbroschüren oder TV-Werbung zu produzieren. Jetzt muss man sich eher damit beschäftigen, wie man als Unternehmen sicherstellt, dass in den sozialen Medien weniger über die Firma diskutiert wird, als mit der Organisation – also auf Augenhöhe. Einem Betreiber des öffentlichen Nahverkehrs ist genau das passiert; was war die Konsequenz: Es wurden massiv Mitarbeiterinnen eingestellt, um als Firma in den sozialen Medien proaktiv Diskussionen zu gestalten und zu moderieren, statt reaktiv zu ertragen. Dabei musste sogar ein Schichtdienst eingerichtet werden, um genau auch in den Zeiten in den sozialen Medien präsent zu sein, in denen die Kundinnen und Kunden aktiv sind. Schichtdienst im Marketing hat es bisher nicht gegeben – abgesehen von sehr spezifischen Fällen.

Das Bild des Unternehmens und der Produkte in den neuen Online-Welten ist nicht zu unterschätzen. Denn innerhalb einer Sekunde ist, dass eigene Produkt weggeklickt oder ein anderer Anbieter ausgewählt, wenn die Meinungen und Feedbacks nicht passen. Damit umzugehen, erfordert von Unternehmen, neue Wege zu gehen. Neue Wege zu gehen, bedeutet, Geschäftsmodelle neue auszurichten, Arbeitsweisen und Prozesse zu verändern, neue und andersartige Jobs zu schaffen und diese oft in neuartiger – aus traditioneller Sicht – unkonventioneller Art und Weise zu organisieren. Viel zu lernen gibt es in dieser Hinsicht von der Start-up Szene. Aus diesem Grund schauen – wie Studien der IMC FH Krems zeigen – etablierte Unternehmen neidvoll in Richtung dieser neuen Industriebereiche und versuchen herauszufinden, welche Ansätze und Erfahrungswerte sich übernehmen und integrieren lassen im Sinne einer „Frischzellenkur“ für die eigene Firma. Zahlreiche Beispiele und Erfahrungen dieser Art werden derzeit im Springer-Buch „Unternehmen der nächsten Generation“ zusammengefasst, das Anfang 2017 erscheint (ISBN 978-3-662-52818-1). Mehr Informationen dazu unter: http://www.springer.com/de/book/9783662528181.

Hier geht es zur Version des Artikels, die im Standard veröffentlicht wurde:

http://www.pressreader.com/austria/der-standard/20170107/282467118573042

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