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Archive for the ‘Spielregeln’ Category

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Im vorherigen RMW-Artikel (Rules for Mobile Working) hatte ich darauf hingewiesen, dass vor der Einführung mobiler Arbeitsweisen im Betrieb eine erfolgskritische Hausaufgabe erledigt werden muss, die zugleich Fingerspitzengefühl als auch Konsequenz erfordert. Und zwar geht es darum, eindeutig zu klären, welche Jobrollen im Unternehmen für das mobile Arbeiten geeignet sind und welche nicht. Hierfür ist es erforderlich, entweder eine Positivliste oder eine Ausschlussliste zu erstellen. Zumeist wird diese vom Führungsteam erarbeitet und dann mit dem Betriebsrat und MitarbeiterInnen abgestimmt. Die Alternative ist, gleich ein gemischtes Arbeitsteam aus MitarbeiterInnen, Betriebsrat und Führungskräften zu bilden, das gemeinsam das Thema voranbringt.

Worum es in dieser Abstimmung geht, ist zu identifizieren, welche Jobrollen mit mobilen Arbeitsweisen kompatibel oder nicht kompatibel sind. Was das bedeutet, lässt sich anhand von ein paar Beispielen verdeutlichen. Hier zunächst drei Beispiele für Jobrollen, die nicht im ersten Schritt nicht kompatibel sind:

Rezeption: Die erste Anlaufstelle im Firmengebäude bleibt heute zumeist physisch mit MitarbeiterInnen besetzt. Mobiles Arbeiten ist mit dieser Funktion nicht kompatibel. Ausnahmen bestätigen die Regel, wie z.B. bei PWC in Amsterdam.

Generell Jobrollen mit direktem Face-to-Face Kundenkontakt: Bei der Einführung mobiler Arbeitsweisen geht es ja nicht darum, Geschäftsprozesse zeitgleich grundlegend zu verändern und die sogenannten Customer-Contact-Points zu redesignen. Wenn man davon ausgeht, dass der Betrieb so weiterlaufen soll, wie bisher, dann werden Jobrollen mit direktem Face-To-Face-Kundenkontakt erst einmal vom mobilen Arbeiten ausgeschlossen. Das Beispiel der Bank Austria in Österreich zeigt, dass natürlich dieses Paradigma in Frage gestellt werden kann, weil hier KundenbetreuerInnen remote arbeiten. Aber ein Schritt nach dem anderen. Nach der Einführung mobiler Arbeitsweisen, können derartige Schritte folgen.

Assistenz/Sekretariat: Wird oft zunächst vom mobilen Arbeiten ausgeschlossen, weil diese Positionen den Fels in der Brandung darstellen, die fixe Anlaufstelle im superagilen Betriebsgewusel. Aber auch das relativiert sich in den meisten Betrieben nach einiger Zeit.

Interner IT Support: Zumindest der Desktop-Support ist ein weiteres Jobprofil, bei dem Präsenz einer Minimum-Crew vor Ort im Unternehmen wichtig ist. Denn, wenn MitarbeiterInnen-Notebooks beginnen zu bocken und zu stocken, dann hilft oft kein Remote-Zugriff mehr, sondern nur die Fehlerbehebung direkt am Gerät in einer definierten und gesicherten Netzwerkumgebung.

Für welche Jobrollen mobiles Arbeiten hingegen zumeist funktioniert – hier einige Beispiele:

Marketing

Produktmanagement

Controlling

Buchhaltung

Personalmanagement/HR

Kundenservice Innendienst, wenn der Kundenkontakt remote (Telefon, etc.) besteht und die technischen Voraussetzungen für ein Arbeiten von Überall gegeben sind.

Außendienst, z.B. im Vertrieb oder Customer Service. Für diese Gruppe bringt die Einführung mobiler Arbeitsweisen ohnehin keinen signifikanten Unterschied; aber immerhin darf dann jetzt offiziell, z.B. von zu Hause aus gearbeitet werden.

Welche Rollen mit mobilem Arbeiten kompatibel sind, kann tendenziell konservativer oder progressiver entschieden werden. Welche Richtung eingeschlagen wird, hängt ab von sehr weichen Faktoren ab, wie z.B. den Einstellungen der Stakeholder im Entscheidungsprozess und der generellen Unternehmenskultur und -werte.

Das Aufstellen einer Positiv- oder Ausschlussliste muss übrigens nicht freihändig erfolgen, sondern lässt sich weitgehend objektivieren, und zwar anhand von Entscheidungskriterien. Hierzu sollte im Rahmen einer sogenannten Workstyle-Analyse (#activitybasedworking) insbesondere analysiert werden:

  • Die Aufteilung der Arbeitszeit auf Grundtätigkeiten, die Präsenz in der Firma erfordern oder nicht, z.B. Einzelarbeitsphasen, Meetings, etc.
  • Die Aufteilung von Schreibtischarbeitszeiten in fokussierte und kollaborative Arbeitsanteile.
  • Besondere Arbeitsplatzanforderungen, wie z.B. doppelter Bildschirm.

Aus dem Gesagten wird bereits deutlich, dass mobiles Arbeiten überwiegend mit Büroarbeit kompatibel ist. Bei einem genaueren Blick auf den Produktionsbereich, relativiert sich dieser erste Eindruck ein wenig. Denn auch hier finden sich inzwischen Jobprofile mit hohem Wissensarbeitsanteilen, z.B. CNC-Programmierung. Aber der erste Eindruck hält auf nach näherer Betrachtung stand: Mobiles Arbeiten ist primär ein Instrument agiler Betriebsorganisation im Bürobereich. Ob Produktionsbereich oder Büroarbeit: Als kritischer Erfolgsfaktor bei der Einführung mobiler Arbeitsweisen erweist sich die Aufstellung einer eindeutigen Positiv- oder Ausschlussliste für alle Jobprofile des Unternehmens. Nur auf diesem Weg kann von von Anfang an vermieden werden, unnötige Erwartungen zu wecken, die nicht am Ende nicht erfüllbar sind, oder sogar eine Neidkultur im Unternehmen heranzuzüchten. Aus diesem Grund ist sowohl ein sensibler (Stakeholder-Einbindung) als auch konsequenter (Nein-Sagen) Umgang mit dem Thema kritischer Erfolgsfaktor bei der Implementierung mobiler Arbeitsweisen, wie Forschung an der IMC FH Krems zeigt.

#rmw; #newwork; #newworldofwork; #imcfhkrems; #newworkhouze

Bildquelle: https://miscellaneousnimrod.wordpress.com/2017/09/10/ueber-die-wonnen-dinge-zu-sortieren/

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Puls 24: Neues Arbeiten

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30 Minuten ExpertInnen-Talk von Anchorman Thomas Mohr mit Dr. Sophie Karmasin (Familienministerin a. D.) und Michael Bartz.

#newwork, #neuesarbeiten, #mobilesarbeiten, #flexiblesarbeiten, #puls24, #thomasmohr, #sophiekarmasin, #imcfhkrems, #forschung

Hier geht es zur Aufzeichnung:

https://www.puls4.com/Puls24/videos/TALKS/Die-entscheidende-Frage-mit-Sophie-Karmasin-vom-17.10.2019-762570

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Spannender Bericht zu SAP und Mobilarbeit: “Während die Politik noch diskutiert, haben auch die 22.000 Mitarbeiter des Softwareherstellers SAP vor über einem Jahr ein betriebliches Recht auf Mobilarbeit eingeführt. Voraussetzung: Die Angestellten müssen ihren Chef informieren – via Mail, SMS oder Kalendereintrag. 82 Prozent arbeiten mittlerweile von unterwegs. Im Schnitt zwei Tage die Woche, das zeigt eine SAP-interne Umfrage. Diejenigen, die Kinder oder eine weite Anreise haben, sind noch seltener im Büro.

Durch leere Gänge muss SAP-Personalchef Cawa Younosi in der Waldorfer Konzernzentrale deshalb aber nicht laufen. Auf Vorgaben zum Umfang verzichtete er zwar – bis auf eine Ausnahme: „Wir wollen keine 100 Prozent Mobilarbeit“, sagt Younosi. „Wenn die Mitarbeiter nie ins Büro kommen, ist das schädlich für unser Teamgefüge.“

Deshalb sollen sich die Teams regelmäßig persönlich treffen. Wie oft, ist nicht genau geregelt, sondern obliegt den Managern. Video-Konferenzen, in der sich alle zumindest sehen können, und Chattools, die einen direkten Kontakt ermöglichen, sollen das Team so zusammenhalten.

Auch Experten halten Treffen von Angesicht zu Angesicht für unverzichtbar. Mobilarbeit, schön und gut. „Arbeitgeber sollten dennoch für klare Präsenzzeiten im Büro sorgen“, sagt Ökonom Oliver Stettes vom Institut der deutschen Wirtschaft (IW) Köln. „Die Mitarbeiter wollen Kontakt mit ihren Kollegen haben – und wenn es nur in der Teeküche ist.“ Bei SAP scheint das Konzept aufzugehen: Nur sieben Prozent fühlen sich laut Umfrageergebnissen isoliert.

Kritiker sehen die Gefahr, dass Angestellte zu Hause zu viel arbeiten. Nach Daten des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung leisten Beschäftigte im Homeoffice 5,6 Überstunden pro Woche – fast doppelt so viel wie diejenigen, die nur im Büro arbeiten. „Mitarbeiter müssen aufpassen, dass sie nicht endlos im Homeoffice sitzen und sich selbst ausbeuten“, sagt DIW-Experte Brenke.

SAP versucht, die Mitarbeiter mit Schulungen zu sensibilisieren. „Wir wollen nicht, dass die Kollegen zu Hause mit Kind auf dem Schoß und Hörer am Ohr arbeiten“, sagt Younosi. „Die Kollegen müssen auch nicht ständig erreichbar sein, das erwarten wir im Büro schließlich auch nicht.“

Quelle Text und mehr Informationen: https://www.handelsblatt.com/unternehmen/management/karriere-diese-erfahrungen-machen-firmen-mit-arbeit-im-homeoffice/24390398.html11

Quelle Bild: https://www.stern.de/wirtschaft/news/sap-laesst-mitarbeiter-arbeiten–wo-sie-moechten–buero-oder-baggersee–7884132.html

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Agile Arbeitsweise – was bedeutet das? Sind neue Arbeitswelt (Stichwort: New World of Work) und Agilität das gleiche oder worin liegen die Unterschiede? Wie können agile Arbeitsweisen erfolgreich in die neue Arbeitswelt integriert werden? Antworten auf diese Fragen und mehr gibt Prof. Michael Bartz von der IMC FH Krems im Interview mit Anna-Maria Mahayni von Great Place to Work®. Er verrät, was die Umstellung auf die Unternehmenskultur bewirkt und gibt Unternehmen Tipps für die erfolgreiche Einführung und Umsetzung.

Das komplette Interview können Sie hier nachlesen: https://www.greatplacetowork.at/blog/agile-arbeitswelt-erfolgreich-umsetzen/

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Firmenguide für mobiles Arbeiten

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Summary in English language: If your company is located in Lower Austria and if you are interested to develop a guide for mobile workers in your company, contact our research team. Companies from Lower Austria have the opportunity to participate in a research project and to develop their own guide together with an interdisciplinary team of researchers.

Was ist ein Firmenguide für mobile Arbeiten? So ein Guide enthält unternehmensspezifische Regelungen und Best Practice Tipps, die helfen, mobiles Arbeiten im Betrieb zum Funktionieren zu bringen und nahtlos in die betrieblichen Arbeitsabläufe zu integrieren. Unternehmen aus Niederösterreich, die interessiert sind, sich in Forschung zu diesem Thema einzubringen, melden sich bitte bei der IMC FH Krems noch jetzt im Dezember. Es besteht die Möglichkeit, in diesem Rahmen einen Guide für das eigene Unternehmen gemeinsam mit einem interdisziplinären Forscherteam zu entwickeln. Ansprechpartner ist: Prof. Michael Bartz, International Business Institute, michael.bartz@fh-krems.ac.at

Quelle Bild und mehr Informationen zum mobilen Arbeiten: https://karrierebibel.de/home-office-tipps/

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Abstract in English language: Does your company allow for mobile working and did you establish some rules for mobile working? These rules are focus of our research at IMC University of Applied Sciences Krems. Here is the deal: Email your documented rules to us and allow us to use them for scientific purposes (michael.bartz@fh-krems.ac.at). In return we will analyze your set of rules and will provide feedback on the quality and potential areas of improvement.

Ihr Unternehmen erlaubt Teleworking oder Home Office. Im Büro geht es vielleicht auch relativ mobil zu: Desk Sharing ist für einige oder viele MitarbeiterInnen ggf. ein Thema. Oder es gibt Projekträume, die flexibel genutzt werden, oder temporäre Arbeitsplätze. Die Möglichkeiten des mobilen Arbeitens sind vielfältig.

Wie auch immer mobiles Arbeiten in Ihrem Unternehmen aussieht, auf jeden Fall erfordert Mobilität im Unternehmen ein paar Grundvereinbarungen. Sonst endet Flexibilität im Chaos oder wirkt sich zumindest kontraproduktiv aus. Idealerweise wurden diese Vereinbarungen in Form von Regeln oder Spielregeln auch schriftlich dokumentiert und gut im Unternehmen kommuniziert. So, daß jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin die Mindeststandards für mobiles Arbeiten kennt.

An der IMC FH Krems forschen wir zum Thema “Spielregeln für mobil-flexibles Arbeiten”. Wir bieten Ihnen an: Stellen Sie uns Ihre schriftlich dokumentierten Spielregeln für die Forschung zu Verfügung; wir geben Ihnen im Gegenzug gerne Feedback zu Ihren Spielregeln. Kostenlos natürlich.

Vielleicht ist es sinnvoll, Themen in Ihren Spielregeln zu ergänzen oder manche Regelung in anderer Form zu treffen. Wir analysieren Ihre Dokumente und geben Ihnen Hinweise in Bezug auf die Qualität Ihrer Spielregeln und mögliche Verbesserungspotentiale. Melden Sie sich gerne direkt per Mail:

michael.bartz@fh-krems.ac.at

Bidlquelle, und hier ist auch ein kontroverser Artikel zu den Risiken mobilen Arbeitens zu finden: http://www.information-age.com/mobile-working-lie-123459314/

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Trumpismus

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Nehmen wir “Trumpismus” einmal als Überbegriff für das Phänomen, dass massive Menschenmengen nach zwei Weltkriegen wieder dazu bereit sind, sich erneut Autoritäten zu unterwerfen und Freiheiten aufzugeben. Wir beobachten das Phänomen in aller Breite auch in Europa: in Deutschland, in Frankreich, in den Niederlanden sogar und in Österreich. Überall haben die grossen oder kleinen Trumps andere Namen (manche lächeln, andere drohen, …). Aber das Muster ist identisch. Und Muster interessieren meine KollegInnen und mich in den Wissenschaften.

Thomas Hobbes hat das Thema bereits sehr beschäftigt und ebenso Immanuel Kant im Kontext von Staat und Gesellschaft – also Organisationen auf der Makroebene.

Als Organisationswissenschaftler setze ich mit derselben Fragestellung auseinander, und zwar auf Mikroebene. Mikroebene – Das ist das einzelne Unternehmen. Hier lässt sich genauso beobachten, dass Menschen bereitwillig Freiheit aufgeben, indem sie beispielsweise Regeln befolgen.

In unserer Forschung an der IMC FH Krems wollen wir vor allem verstehen, weshalb das so ist. Erklärungsansätze bestehen bereits. Und mit diesen lässt sich im Rückschluss sogar teilweise verstehen, was derzeit in der Form von Trumpismus auf der Makroebene mit uns passiert.

Den Gedanken werde ich in den nächsten Wochen in mehreren Blogbeiträgen weiter entwickeln, um Stück für Stück Transparenz in das Thema zu bringen.

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Unser Verstand sagt uns: Jaaaa. Unbedingt und sehr viel. – Stimmt aber nicht.

Mithilfe des Bayes Theorems können wir aber schon einmal rational nachweisen, dass die Quote der Regelbrecher und Ausnutzer viel geringer ist, als wird denken, bzw. unser Hirn es uns denken lässt. Bayes sei Dank und der Tatsache, dass sein Theorem zwei Jahre nach seinem Tod doch noch veröffentlicht wurde. Posthum im Jahr 1763. Wenn wir es über 250 Jahre später aus der Schublade ziehen und auf dieses Problem anwenden, dann beruhigt das Ergebnis schon etwas. Aber es geht noch mehr. Denn WissenschaftlerInnen geben nie auf:

Wie können wir das Problem noch weiter verkleinern? Antwort: Indem wir im Unternehmen wirksame Spielregeln für mobiles Arbeiten etablieren. Was wirksame Spielregeln sind, das ist intuitiv nicht so einfach zu beantworten. Deswegen gibt es ein Forschungsprojekt dazu an der TU Wien und der IMC FH Krems.

Und hier ein Weihnachtstipp: Derzeit können noch zwei Unternehmen kostenlos in dieses Forschungsprojekt einsteigen. Entweder, um Spielregeln neu zu etablieren oder bestehende Spielregeln zu optimieren.

Wie das funktioniert: Einfach bei contact@michaelbartz.com bewerben. Unter den Top-BewerberInnen werden dann im Februar die verfügbaren Plätze verlost.

Quelle Bild: http://robotenomics.com/2014/03/05/485/

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Interessanter Artikel von Lara Hagen auf Der Standard Online:

“Ein US-Unternehmer gab seinen Mitarbeitern ein Jahr lang die Chance, so viel Urlaub zu konsumieren, wie sie wollten. Seine Bilanz fällt positiv aus.

Es ist der Traum vieler Mitarbeiter: unbegrenzter bezahlter Urlaub – vor allem in den USA, wo der gesetzliche Urlaubsanspruch mit – je nach Bundesstaat – höchstens 15 Tagen geringer ist, als in vielen anderen Ländern. Viele innovative Unternehmen haben in den vergangenen Monaten deswegen über die unbegrenzten Urlaubstage diskutiert, sie eingeführt und – wie die Crowdfunding-Plattform Kickstarter – wieder abgeschafft. Die überraschende Begründung: Die Angestellten nahmen sich noch weniger frei als zuvor. Nathan Christensen, CEO des US-Personaldienstleisters Mammoth mit 40 Mitarbeitern, wurde neugierig und beschloss, seinen Mitarbeitern ein begrenztes Angebot zu machen: Ein Jahr lang bot er ihnen an, so viel Urlaub wie gewollt zu nehmen. Mit ähnlichem Fazit wie bei Kickstarter: "Über das Jahr gesehen haben unsere Mitarbeiter im Schnitt genauso viele Tage freigenommen wie zuvor." Christensen ist aber aus mehreren Gründen sehr zufrieden und möchte das Angebot fortsetzen, wie er in seinem Erfahrungsbericht schreibt, der im Magazin "Fast Company" erschienen ist.

Urlaub wichtiger als Weiterbildung

Obwohl nicht mehr Urlaubstage beansprucht wurden, kam die Möglichkeit bei den Angestellten sehr gut an. Von allen Benefits, die Christensen seinen Mitarbeitern anbot, wurden die unbegrenzten Urlaubstage besonders gut aufgenommen. "Gefragt, was ihnen wichtig ist, nannten unsere Angestellten erst Krankenversicherung und Altersvorsorge – und als drittes unbegrenzte Urlaubstage. Das war ihnen wichtiger als zum Beispiel eine Zahnversicherung oder Weiterbildungskurse", schreibt Christensen. Warum ist es den Angestellten aber so wichtig, wenn sie keinen Gebrauch davon machen? Christensen: "Die Antwort ist, dass es bei der Regelung nicht nur darum geht, was sie hält, sondern auch darum, was sie verspricht." Eine Firma die unbegrenzte Urlaubstage anbiete beweise, dass sie ihre Angestellten ganzheitlich sehe. Mitarbeiter hätten schließlich auch Pflichten außerhalb der Arbeit.

Vertrauensbeweis an Mitarbeiter

Zweitens sei das Angebot ein Vertrauensbeweis. "Nicht Manager oder Personalchefs sind dafür zuständig, dass Mitarbeiter ihre Aufgaben schaffen, sondern die Mitarbeiter selbst – unabhängig davon, wie viel Zeit sie im Büro verbringen." Und last, but not least zeige das Angebot auch, dass man seine Mitarbeiter als Individuen wahrnehme. "Frag’ fünf Leute, wie viel Freizeit sie brauchen, und du kriegst fünf verschiedene Antworten."

"Unbegrenzt" falscher Begriff

Christensen kündigt in seinem Erfahrungsbericht deshalb an auch weiterhin unbegrenzte Urlaubstage anzubieten. Das empfiehlt er auch anderen Unternehmen, allerdings sind ihm einige Ergänzungen wichtig: Der Begriff "unbegrenzte Urlaubstage" passe eigentlich nicht wirklich. Denn natürlich gebe es Grenzen, wie viele Tage ein Mitarbeiter freimachen kann – zum Beispiel, wenn die Arbeit nicht mehr geschafft werde. Der Begriff klingt für Christensen zu sehr nach Maßlosigkeit und Schlagzeile. Außerdem empfiehlt der Unternehmer, die Regelungen in den Firmenwerten zu verankern und klarzumachen, dass Auszeit keine Einbahnstraße sei. "Wir bieten unseren Mitarbeitern Flexibilität, weil wir in sie investieren wollen. Aber diese Investition muss auf Gegenseitigkeit beruhen. Als Gegenleistung erwarten wir, dass unsere Mitarbeiter ihre Arbeit erledigen, und zwar so gut erledigen, dass unsere Firma wachsen kann, unsere Kunden auf uns zählen können und auch die Kollegen eine Chance haben, eine Balance zwischen Arbeit und Beruf hinzukriegen."

Leistung statt Zeit als Faktor

Letzter Tipp von Christensen: sich auf Leistungen statt auf die Zeit zu konzentrieren. Führungskräfte und Mitarbeiter bräuchten entsprechende Anleitungen, wie sie ermitteln können, was von jedem Einzelnen erwartet wird. Nur so könnten Mitarbeiter ihre Zeitpläne erstellen und Manager die Leistung evaluieren, schreibt Christensen. Was bei ihm funktioniert hat, muss aber nicht überall gelten: "Unbegrenzte Urlaubstage passen nicht zu jeder Firma. Aber wenn ihr glaubt, es würde in eurem Team funktionieren, dann lasst euch nicht einschüchtern von Berichten über angeblichen Missbrauch oder das reihenweise Verfallenlassen der freien Tage. Nach unserer Erfahrung ist das die Ausnahme und nicht die Regel."”

Quelle Text: http://derstandard.at/2000026740043/Wenn-Mitarbeiter-ein-Jahr-lang-unbegrenzt-frei-nehmen-koennen

Orginalbericht auf fastcompany und Bildquelle: http://www.fastcompany.com/3052926/lessons-learned/we-offered-unlimited-vacation-for-one-year-heres-what-we-learned

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Wollen Sie wissen, ob die Spielregeln für mobil-flexibles Arbeiten in Ihrem Unternehmen optimal sind? Dann haben Sie die Möglichkeit, sich aus der Forschung ein Feedback zu holen. Oder wollen Sie Spielregeln für Ihren Betrieb ganz neu etablieren? In beiden Fällen, lesen Sie hier weiter.

Zeitlich und räumlich flexibles Arbeiten bietet substantielle Vorteile für Unternehmen und ihre MitarbeiterInnen. Eine klare Win-Win-Situation. Aus diesem Grund setzt eine zunehmende Zahl von Betrieben auf die Flexibilisierung von Arbeit.

Das Arbeiten und Zusammenarbeiten auf Distanz unterscheidet sich aber in vielen Punkten von der gewohnten Büro-zentrierten Zusammenarbeit. Und es bringt viele neue Aspekte in den Arbeitsalltag. Aus diesen Gründen ist es wichtig, die Rahmenbedingungen für mobil-flexibles Arbeiten klar abzustecken. Spielregeln sind der kritische Erfolgsfaktor für das Funktionieren mobil-flexibler Arbeitsweisen in Betrieben. Das geschieht mithilfe von organisatorischen Spielregeln für mobil-flexibles Arbeiten.

So stellen sich die Fragen: Was sind gute oder optimale Spielregeln für mein Unternehmen? Oder sind Spielregeln, die wir haben bereits, optimal?

Unternehmen können sich im Rahmen der Spielregelforschung an der IMC FH Krems und der TU Wien Feedback holen:

Verfügen Sie in Ihrem Betreib bereits über Spielregeln? Dann haben wir folgenden Vorschlag: Wir dürfen Ihre Spielregeln im Rahmen unserer Forschung analysieren, Sie erhalten im Gegenzug Hinweise auf Optimierungspotentiale und mögliche wichtige Ergänzungen in Ihren Spielregeln.

Zweite Möglichkeit: Sie wollen Spielregeln überhaupt erstmalig etablieren. In diesem Fall begleiten wir Sie gerne wissenschaftlich und helfen Ihnen, Spielregeln auf Basis von Best Practices zu formulieren. Unser Vorschlag: Wir untersuchen den Entwicklungsprozess systematisch und gewinnen für unsere Forschung sehr interessante Einsichten über die Entstehung von Spielregeln für mobiles Arbeiten.

In beiden Fällen: Melden Sie sich per eMail michael.bartz@fh-krems.ac.at

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