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Archive for the ‘Innovation’ Category

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Abstract in German Language: Arbeiten mit LEGO erfordert sehr präzise und strukturierte Rahmenbedingungen. Beginnen Sie hier, die Value Proposition Roadmap Methode kennenzulernen. Dies ist ein sehr effektiver Weg für den Einsatz von LEGO Serious Play bei der Entwicklung oder Überarbeitung von Unternehmensstrategien.

In a previous article, I argued that using LEGO Serious Play for business strategy development does benefit twice: It is accelerating the process and it is pushing quality of outcomes up. This is due to the effect, that involving LEGO and hence tactile elements into the process is bundling the resources of our left and right brain sides for problem solving. Nevertheless, applying LEGO requires a systematic approach which leads people involved step by step through this playful process. One systematic framework, which is very much suitable to provide the structure which is needed, is the Value Proposition Roadmap method of David L. Rogers. Rogers’ method is described in his book titled Digital Transformation Playbook. Many ways are appropriate but this represents one of the most effective ones.

It just requires six works steps which can be easily accomplished within one working day. It is even possible within three hours with a trained group. This was demonstrated recently by my students of the Digital Business Innovation and Transformation Master study program at the IMC University of Applied Sciences who I am very proud of. During the final exams my students proved that high quality results can be achieved even under very tight timing restrictions. Let me describe the six working steps which Value Proposition Roadmap method requires and which were also applied by the IMC students during their exam. I will do so by referring to to a rather seven hours full-fledged strategy development process.

Before we open the cookbook, one word on the basic assumption the approach is hinged on. It is the idea a business has to create customer value. Very pragmatically a company will have to ensure – at all times – that customers are willing to pay for what this organization is offering them. This is a simple and clear indicator for customer value. and exactly the soft spot the method is touching and drilling down on.

Consequently there is no other first step, than this:

Step 1: Identify your customers…

So, in a first step you define your most relevant customer groups. This is something new and surprising but homework which needs to be accomplished before drilling into strategic issues

Step 2: Understand your current value proposition

Once customer groups or types have been defined, you are ready to explore current value elements which add up to a value proposition customers are willing to open the purse and lash out. Unveiling current value elements  is done separately for every customer type by posing the question like ‘For which value elements is this customer type willing to pay our company?’ and ‘For which value elements do they turn to us and not our competitors?’. For answering these questions now is the right time to ring the ‘LEGO bell’. You could accomplish this task easily on a flip chart, by using a table on your tablet or even more fancy on an electronic whiteboard. Yet, all of these ways just leave you in the modus in which you only draw on half of brain capacity. So instead ask your team to build value elements by using LEGO. How to do this:

  • Brief your development team on the customer type and the exact task which I described above.
  • Now they are ready to play: Ask them to build value ekenebts by using LEGO. By doing so, you kick-start left and right brain side synergies.
  • Provide 45 minutes for free, experimental construction work. If you observe, that all teams are very busy still, give 15 minutes extra.
  • Nevertheless, now it is time to discuss the LEGO structure. Reflect upon it, find out what it all means
  • Allow the team to add, delete or modify the structure during the reflection phase.
  • Finally ask the team to note down the value elements which were identified.
  • And before ending working step 2 session, ask the team to paraphrase the overall value proposition in a one sentence statement

Results will be surprising and – most probably – blind spots will have been turned inside out. And the team might face unwelcome truth. Nevertheless, by now the development team is on the way to push business strategy to the next level.

In a next article, I will describe working steps 3 and 4 which hit at digesting and dissecting current value elements on the search for future value.

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Abstract in German language: Haben wir noch genügend Zeit, an Business Strategien intensiv zu arbeiten? Können wir alle relevanten Daten überhaupt in diesen Prozess einbeziehen? Wie es mit LEGO Serious Play funktionieren kann, lesen Sie hier.

Do we have sufficient time left to review and adapt our business strategies? Especially, when volatility would require to redo or modify our firms’ strategies every couple of months. On the other hand, is it still possible to take all relevant data into account – given the complexity of a highly interconnected and globalized business world?

One way to master these challenges is to play our way into business strategy by using LEGO Serious Play. Why playing? And why with LEGO?

By playing, I turn to the tactile part of using LEGO. Working on a problem with our brain and with our fingers at the same time, makes us using right and left side of our brain together. In this way, using our full potential. – When we approach a problem in the conventional way, it is normally a pen and paper or computer exercise. This represents a more cognitive, reflective attempt to solve a problem. Being purely reflective means we mainly draw on the capacities of our right brain side.

When we start to work the problem out as well in a tactile way, we start to activate the left part of our brain and bundle its capacities with the right reflective part. I would not say that this doubles our brain capacities; this is hard to figure out. May be it triples or pushes capabilities by a factor of 1.3. This is not the point. Looping in the left brain side, means that we start to use especially our unconscious capabilities and knowledge. These are mainly so called heuristics, rules of thumb which allow us to decide and act quickly. And here we are: This is exactly what Daniel Kahneman is telling us with his book “Thinking, fast and slow”“Thinking, fast and slow”.

What does this all mean: By combining left and right brain capabilities we bundle our capacities to analyze and treat a problem explicitly in a reflective way with all our unconscious capacities and know how.

This is why playing your way into business strategy quantum leaps the process in terms of quality and time. It is time saving and due to the combination of conscious and unconscious problem solving capacities, it pushes quality of the outcomes up.

Is the process purely play? – No – Applying LEGO requires a strict process. I prefer to use for example the 6 steps process of David Rogers, as he described it in his Digital Transformation Playbook. This process allows to review customer value propositions and – kind of – forces us to ask very honestly: Are and will certain customer types still prepared to pay for what our firm offers.

Call for action: f you want to read about this process on this blog, please comment (using the comment function of this blog) and let me know, if you like to explore some details and especially practical experiences and what your specific interests are. I recently worked with our Master students of the Digital Business Innovation and Transformation study program a full day with LEGO. The students achieved astonishing results.

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Die Work Smart Bundesinitiative in der Schweiz erklärt in plausibler Art und Weise, wie dieser Effekt zustande kommt:

“Jeder hat im Laufe des Tages eine Phase der höchsten Aktivität sowie unproduktive Tiefphasen. Durch flexible Arbeitsmodelle können die Mitarbeitenden ihren Alltag flexibel und nach dem eigenen Biorhythmus gestalten, was die Zufriedenheit und auch die Produktivität der Mitarbeitenden erhöht.
Zum Beispiel: Bei den meisten ist die produktivste Zeit im Laufe des Vormittags. So ist es sinnvoll, wenn die Mitarbeitenden dieses Zeitfenster nicht mit der Fahrt ins Büro „vergeuden“. Die Tiefphase am Nachmittag kann man für die Fahrt nach Hause oder Sport nutzen. Entscheidend für die Produktivität ist auch der passende Arbeitsort. Die Ungestörtheit im Home Office eignet sich gut für konzeptionelle, kreative Aufgaben. Im Zug lassen sich gut E-Mails formulieren und To-Do-Listen mit kleineren Aufgaben abarbeiten. Flexible Arbeitsmodelle schaffen hier den nötigen Gestaltungsfreiraum für die Mitarbeitenden.

[Wie Studien zeigen] nehmen die Arbeitszufriedenheit und die Produktivität bis ca. 2,5 Tagen mobiler Arbeit oder Home Office pro Woche kontinuierlich zu. Wen man annimmt, dass jeder im Unternehmen verbrachte Arbeitstag im Durchschnitt 30 Minuten Störungen (z.B. hoher Geräuschpegel, häufige Fragen eines Arbeitskollegen) und 30 Minuten unproduktive Arbeitszeit (z.B. physiologisches Tief nach dem Mittagessen) beinhaltet, die bei der Arbeit zuhause aufgrund räumlicher Trennung und flexibler Wahl der täglichen Arbeitszeit vermeidbar sind, dann bedeutet dies ca. 12% mehr Produktivität.”

Quelle Text und mehr Informationen: http://work-smart-initiative.ch/de/smart-arbeiten/so-geht-work-smart/?bid=1105

Bildquelle und ebenfalls mehr Informationen: https://ridiculouslyefficient.com/blog/10-ways-increase-workplace-productivity

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Am 21.1.2017 ist der vierte Artikel der Serie “Unternehmen der nächsten Generation” im Standard erschienen. Hier der Volltext des aktuellen Beitrages:

Autoren: Prof. (FH) Michael Bartz, Andreas Gnesda, Thomas Schmutzer

Wenn das Wo und das Wann Arbeit nicht mehr definieren. Arbeit tun und nicht mehr unbedingt hingehen

„Ich gehe jetzt in die Arbeit“ ist ein Satz der in der Früh oft gesagt wird wenn man das Haus verlässt. Gerade im Zeitalter der Digitalisierung ist es wirklich spannend, wie lange dieser Satz noch Gültigkeit hat. Wie lange im Begriff „Arbeit“ auch automatisch eine klare Ortsbezeichnung (nämlich die des Firmensitzes/Büros/klar zugeordneten Arbeitsplatzes) mitschwingt. Diese Definitionsänderung wird sehr stark von der Einführung neuer Technologien und Tools vorangetrieben. Dass es in vielen Firmen überhaupt kein Thema mehr ist, wenn sich Mitarbeiter über Videocall ins Meeting einwählen oder Unterlagen „mobil“ verfügbar sind. An diesen Beispielen erkennt man, dass Arbeit als Ortsbezeichnung ausgedient hat. Ein Mindset-Change ist im Gange, wonach nicht nur das „wo“ sondern sukzessive auch das „wann“ an Bedeutung verlieren wird, wie Studien der IMC FH Krems zeigen.
Ist das hier ein Plädoyer für die Abschaffung von Büros und Firmenstandorten? Geht es hier um die völlige Aufhebung von fixen Arbeitszeiten? Auf keinen Fall! Manche Jobs können de facto nur an einem bestimmten Ort und auch zu einer bestimmten Zeit verrichtet werden.
Es geht also vielmehr darum, an fixen Zuordnungen, an starren Strukturen ein wenig zu rütteln und so die „in der Arbeit = im Büro“-Denke aufzuweichen.
Viele Firmen haben hier bereits eine Vorreiterrolle eingenommen und zum Beispiel so wie OMV die Tätigkeiten der Mitarbeiter gemäß eigens entwickelter Workstyles oder auch Arbeitsweisen definiert. Dass die Kollegin im Vertrieb anders arbeitet, damit auch andere Tools und Werkzeuge braucht und natürlich auch von anderen Orten darauf zugreifen muss, als zum Beispiel der Kollege in der Personalverrechnung, liegt auf der Hand. Spannend wird es, wenn man die gesamte Belegschaft gemäss ihrer Arbeitsstile betrachtet. So wurden bei OMV die vorhandenen Arbeitsweisen genau analysiert und in unterschiedliche Kategorien eingeteilt. Ob jemand kollaborativ oder mehr analytisch arbeitet, hat großen Einfluss sowohl auf die zu nutzenden Tools als auch auf den Ort, an dem die Tätigkeit erbracht wird. Früher wurden Arbeitsplätze in Büros mehrheitlich identisch ausgestattet. Unterbrochen wurde dies hin und wieder durch Hierarchie, wenn der Abteilungsleiter im Unterschied zu seinen Mitarbeitern plötzlich das neueste/schnellste/beste Gadget hatte – auch wenn er es aufgrund seiner Tätigkeit vielleicht gar nicht zwingend benötigte. Oder nur die „besten Mitarbeiter“ mobil arbeiten durften. Viel sinnvoller erscheint da natürlich der Ansatz, den OMV gewählt hat – bei dem rein die Tätigkeit der Mitarbeiter ausschlaggebend ist für das wo und das wie ihres Arbeitsplatzes. Genauso wie der Zugang von IBM und auch BMW, wo mobiles Arbeiten schlichtweg Standard ist und weder groß darüber diskutiert noch es als „Belohnungssystem“ eingesetzt wird.

Was hier so leicht dahin gesagt wird, bedarf natürlich großer Änderungen – und zwar im Verhalten und Mindset von Mitarbeitern wie auch von Führungskräften. Von beiden wird eine große Menge mehr an Selbstverantwortung vorausgesetzt, wobei in vielen Fällen noch gelernt werden muss damit umzugehen. Diese neue Art der Arbeit wirkt sich über lang oder breit auch auf die Zusammenarbeit, die Meeting-Kultur und auch die Organisation im Unternehmen aus. Müssen im wöchentlichen JFX wirklich alle Mitarbeiter persönlich im Raum sein sein? In welchen Meetings kann ich mich auch über Videocall einwählen? Gibt es Tätigkeiten und auch Mitarbeiter für die mobiles Arbeiten nicht geeignet ist? Und wenn ja, ist der Führungskraft dann tatsächlich immer Angst vor Kontrollverlust vorzuwerfen?
Viele Änderungen sind im Gange, viel Umdenken ist und wird auch in Zukunft noch erforderlich sein, viele Learnings liegen noch vor uns. Und wie wir alle wissen, lernt man am besten aus Fehlern – und aus Erfahrungsberichten anderer Unternehmen.

Solche Erfahrungsberichte wurden von Springer in dem brandneuen Buch dem Titel „Unternehmen der nächsten Generation“ zusammengefasst (ISBN 978-3-662-52818-1). Ausführlich Informationen zum Buch sind online verfügbar: http://www.springer.com/de/book/9783662528181

Hier geht es zur Version des Artikels, die im Standard veröffentlicht wurde:

www.pressreader.com/austria/der-standard/20170121/282424168926790

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Am 14.1.2017 ist der dritte Artikel der Serie “Unternehmen der nächsten Generation” im Standard erschienen. Hier der Volltext des aktuellen Beitrages:

Autoren: Prof. (FH) Michael Bartz, Andreas Gnesda, Thomas Schmutzer

Wir und ihr, außen und innen: Die alten Grenzen sind längst gefallen.

Ein Besuch im Google-Entwicklungszentrum im Londoner East-End zeigt, dass bei Unternehmen der nächsten Generation die Welt tatsächlich auf dem Kopf steht. Hier trifft man schon lange nicht mehr auf ein nach außen abgeschottetes Büro. Stattdessen ist das, was man dort erlebt, eher mit einem Korallenriff oder einem Meeresschwamm vergleichbar: Lieferantenfirmen, externe Experten, Kooperationspartner siedeln sich in den Firmenräumlichkeiten von Google in der Bonhill Street an. Es herrscht ein ständiges Kommen und Gehen. Und Google nennt diesen Ort auch nicht mehr Büro oder Firmenstandort, sondern Campus. Auf dem Campus gibt es auch einen CoWorking-Space, der es jeder beliebigen Person ermöglicht, in diesem besonderen Umfeld zu arbeiten- gleichgültig, ob man mit Google direkt geschäftlich verbunden ist oder nicht. Ausserdem werden Start-up Firmen, die noch gar nicht mit Google kooperieren, ermutigt, sich auf dem Campus anzusiedeln. Was ist hier passiert? Google hat sich, wie zahlreiche andere Unternehmen der nächsten Generation, zu einer osmotischen Organisation entwickelt. Osmotische Organisationen siedeln externe Partner und Lieferanten innerhalb ihrer Firmenstrukturen an oder verbinden sich extrem eng mit ihnen. Sie vernetzten sich auf Zeit mit diesen Organisationen und Experten. Und in vielen Fällen integrieren sie Partner ab einem späteren Zeitpunkt voll, wenn sich ein solches Unternehmen oder einzelne Experten sich als „Gold Nugget“ herausstellen. Dass ist auch der Grund, sogar wildfremde Start-ups in diesen Know-How-Orbit des Unternehmens zu holen oder über einen CoWorking-Space Expertinnen und Experten anzuziehen, die noch gar nicht mit dem Unternehmen zusammenarbeiten. Gerade so, kann man sehr effizient und effektiv nach den nächsten Talenten, Ideen oder Produkt-Know-How fischen.

Dieses Prinzip hat inzwischen Schule gemacht, wie Untersuchungen der IMC FH Krems zeigen. Insbesondere Unternehmen des Technologiesektors machen sich das Prinzip der osmotischen Organisation zu nutze. Hier liegen die Vorteile besonders auf der Hand. Der Streit zwischen VW und seinem Lieferanten Car Trim in 2016 hat umgekehrt gezeigt, welche Konsequenzen es haben kann, wenn ein Unternehmen weiterhin auf klassisches Lieferantenmanagement setzt nach dem alten „Ihr-Wir“-Muster. Prompt kündigt Daimler-Chef Dieter Zetsche an, seinen mit VW konkurrierenden Konzern in Richtung osmotischer Strukturen zu führen; Zetsche nannte sein Zielbild „Schwarmorganisation“. Aber auch die Bankenindustrie in Österreich fährt nicht schlecht mit dem neuen Prinzip: Das neue Online-Bankensystem „George“ der ERSTEN Bank Gruppe entstand beispielsweise in einem externen Inkubator, einer Satellitenorganisation, die bewusst aus den Konventionen des Konzerns herausgelöst wurde.

Was bedeutet das Prinzip der osmotischen Organisation für Mitarbeiter und Manager? Es bedeutet vor allem, dass Karrierepfade sich grundlegend ändern. Karrierepfade verlaufen zunehmend über Unternehmensgrenzen hinweg. Während vor 15 Jahren ein guter Lebenslauf möglichst wenige Firmenwechsel aufwies, so ist das heute anders. Es wird also häufiger gewechselt und in verschiedene Richtungen. Es geht nicht mehr nur in der Firmengröße nach oben, was bisher eine goldene Regel für den Lebenslauf war. Das heißt, der Weg kann aus dem Konzern in einen kleineren Start-up führen und danach beispielweise wieder in einen Konzern zurück. Welcher „Move“ heute von Personalabteilungen heute noch nicht unkritisch gesehen wird, ist der in die Selbständigkeit auf Zeit. Vor allem, wenn die Selbständigkeit nicht mit Erfolg gekrönt war. In diesem Punkt ist immer noch nicht gelernt, dass es sich hierbei gerade Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter handelt, die sich etwas trauen. Und, dass diese mit sehr wertvollen Zusatzerfahrungen an Bord kommen. Aber auch dieser Punkt wird sich in den neuen osmotischen Unternehmen der nächsten Generation in den nächsten Jahren relativieren.

Welche Konzepte und Umsetzungsstrategien Unternehmen der nächsten Generation in Richtung osmotischer Generation verfolgen, wird derzeit in Erfahrungsberichten beim Springer Verlag in Buchform zusammengefasst. Das entsprechende Buch erscheint Anfang 2017 unter dem Titel „Unternehmen der nächsten Generation“ (ISBN 978-3-662-52818-1). Mehr Informationen dazu unter: http://www.springer.com/de/book/9783662528181

Hier geht es zur Version des Artikels, die im Standard veröffentlicht wurde:

www.pressreader.com/austria/der-standard/20170114/282699046820337

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Am 7.1.2017 ist der zweite Artikel zum Thema “Unternehmen der nächsten Generation” im Standard erschienen. Hier der Volltext des aktuellen Beitrages:

Autoren: Prof. (FH) Michael Bartz, Andreas Gnesda, Thomas Schmutzer

Frischzellenkur und Schichtdienst im Marketing – Der neue Kontinent “Online” bringt für Arbeitsplätze und Arbeitsweisen Grundsatzveränderungen

Unsere Geschäfts-, Industrie- und Arbeitswelten verändern sich grundlegend. Ein wesentlicher Treiber dahinter sind die Kundinnen und Kunden. Ein Beispiel: Stellen Sie sich vor, Sie haben als Firma Ihre Marketing perfektioniert. Klassisches Kampagnenmarketing ist Ihre Kernexpertise; Ihre Kampagnen nutzen TV-Werbung, Print – alle Marketingkanäle – in wirklich allerbester Art und Weise. Nur Sie stellen fest: Ihrer Firma hört niemand mehr zu. Ihre Kampagnen bleiben unter der Bewusstseinsschwelle der Kunden. Was ist der Grund: Ihre Kunden sind längst weitergezogen, weitergezogen in die neuen Online-Welten. Auf Plattformen, wie Amazon, Geizhals oder Durchblicker, teilen die Kunden eifrig Produktbewertungen aus, geben Feedback und stellen mit unglaublicher Präzision schlechte Produkte oder Anbieter bloß. Nicht genug: In den sozialen Medien wird zusätzlich über Sie als Firma diskutiert. Und das nicht nur innerhalb Ihrer Arbeitszeit, sondern eher vermehrt am Abend und an den Wochenenden. Es hat den Anschein, dass der Kunde noch mehr König geworden ist, und dass sich andererseits das Königreich aber auf einem ganzen neuen Kontinent befindet. Das ist der Kontinent mit dem Namen „Online“. Diesen Kontinent haben viele Unternehmen entweder noch gar nicht entdeckt. Oder beginnen gerade erst, wie ein Pizarro oder – etwas friedlicher – wie ein Humboldt diese neuen Online-Welten zu erkunden. Warum ist es für die meisten bestehenden Unternehmen ein Entdecken und Erkunden? Weil die Implikationen aus diesen Verschiebungen für Unternehmen und ihre MitarbeiterInnen Grundsatzveränderungen mit sich bringen. In der Bankenindustrie bedeutet das z.B., dass Filialmitarbeiterinnen massiv ihre Arbeitsplätze verlieren. Denn seitdem Online Banking verlässlich funktioniert, sind Bankfilialen nahezu redundant geworden. Es bedeutet aber auch, dass Arbeitsweisen sich massiv verändern: Ein Job im Marketing konnte bisher bedeuten, dass man damit beschäftigt war, Hochglanzbroschüren oder TV-Werbung zu produzieren. Jetzt muss man sich eher damit beschäftigen, wie man als Unternehmen sicherstellt, dass in den sozialen Medien weniger über die Firma diskutiert wird, als mit der Organisation – also auf Augenhöhe. Einem Betreiber des öffentlichen Nahverkehrs ist genau das passiert; was war die Konsequenz: Es wurden massiv Mitarbeiterinnen eingestellt, um als Firma in den sozialen Medien proaktiv Diskussionen zu gestalten und zu moderieren, statt reaktiv zu ertragen. Dabei musste sogar ein Schichtdienst eingerichtet werden, um genau auch in den Zeiten in den sozialen Medien präsent zu sein, in denen die Kundinnen und Kunden aktiv sind. Schichtdienst im Marketing hat es bisher nicht gegeben – abgesehen von sehr spezifischen Fällen.

Das Bild des Unternehmens und der Produkte in den neuen Online-Welten ist nicht zu unterschätzen. Denn innerhalb einer Sekunde ist, dass eigene Produkt weggeklickt oder ein anderer Anbieter ausgewählt, wenn die Meinungen und Feedbacks nicht passen. Damit umzugehen, erfordert von Unternehmen, neue Wege zu gehen. Neue Wege zu gehen, bedeutet, Geschäftsmodelle neue auszurichten, Arbeitsweisen und Prozesse zu verändern, neue und andersartige Jobs zu schaffen und diese oft in neuartiger – aus traditioneller Sicht – unkonventioneller Art und Weise zu organisieren. Viel zu lernen gibt es in dieser Hinsicht von der Start-up Szene. Aus diesem Grund schauen – wie Studien der IMC FH Krems zeigen – etablierte Unternehmen neidvoll in Richtung dieser neuen Industriebereiche und versuchen herauszufinden, welche Ansätze und Erfahrungswerte sich übernehmen und integrieren lassen im Sinne einer „Frischzellenkur“ für die eigene Firma. Zahlreiche Beispiele und Erfahrungen dieser Art werden derzeit im Springer-Buch „Unternehmen der nächsten Generation“ zusammengefasst, das Anfang 2017 erscheint (ISBN 978-3-662-52818-1). Mehr Informationen dazu unter: http://www.springer.com/de/book/9783662528181.

Hier geht es zur Version des Artikels, die im Standard veröffentlicht wurde:

http://www.pressreader.com/austria/der-standard/20170107/282467118573042

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Weihnachten und der Jahreswechsel sind auch immer eine schöne Zeit für Visionen und Blicke in die Zukunft: Stellen Sie sich vor, in der Firma kommt Ihre Vorgesetzte oder Ihr Vorgesetzter nicht persönlich an Ihren Schreibtisch. Stattdessen rollt ein Roboter auf Sie zu. Das „Gesicht“ des Roboters besteht aus einem Tablet-Bildschirm, wie ihn jeder inzwischen kennt. Über diesen Bildschirm schaut Ihre Vorgesetzte Sie direkt an und spricht mit Ihnen. Währenddessen befindet sich Ihre Chefin vielleicht im Home Office oder auf Dienstreise in der Firmenniederlassung in Singapur. Sie schickt den Roboter im Büro in Wien als Avatar auf den Weg und kann mit den Mitarbeitern dort sowohl informell plaudern als auch ernsthafte berufliche Punkte besprechen, fast als wäre sie vor Ort.

Auch auf großen Konferenzen ist das denkbar. So oft ist es terminlich schwierig, für eine interessante Konferenz in München, Graz, Salzburg oder Hamburg zu sein. Warum sollte man nicht über einen Avatar teilnehmen? Mittels Roboter steuert man durch das Konferenzgeschehen, nimmt an Vorträgen teil, stellt Saalfragen und unterhält sich mit anderen Besuchern in den Pausen.

Der Einsatz derartiger Avatare ist in vielen Bereichen denkbar. An der IMC FH Krems werden mögliche Einsatzgebiete erkundet, auch bereits mit echten Robotern. Seien Sie gespannt, ob Sie beim nächsten Tag der Offenen Tür einem leibhaftigen Professor begegnen oder einem Robo-Prof.

Quelle Foto und weitere Informationen: http://www.businessinsider.com/cisco-irobot-turn-meetings-into-robots-2013-6?IR=T

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…das kann man über wissenschaftliche Untersuchungen herausfinden. Man kann es aber auch herausfinden über Angebote und Services, die sich im Markt etablieren. Ein Beispiel ist die Jobbörse “join”. Diese Jobbörse sticht besonders hervor. Und dadurch, dass sie hervorsticht, gibt sie uns auch eine Antwort auf die Frage “Was ist MitarbeiterInnen wichtig?”.

join ist spezialisiert auf Jobangebote die insbesondere von Unternehmen der nächsten Generation. Also Jobangebote die mehr Flexibilität bieten in Bezug auf Arbeitszeit und Arbeitsort und die kompatibler sind mit mit dem Privatleben und Anforderungen des Privatlebens. Die Gründerin von join – Maria Gerono – sagt dazu:

“Unser Ziel: Menschen dabei zu unterstützen, den Job zu finden, der in ihr Leben passt. …Wir sind zwei Gründerinnen und unser Startschuss war die eigene Erfahrung. Mit den Kindern kam die Schwierigkeit einen Arbeitgeber zu finden, der flexibel genug ist, ein Arbeiten “mit Familie” zu ermöglichen. Unsere eigene Suche war ernüchternd, weil Suchmaschinen und Börsen in anderen Suchkategorien funktionieren.”

Um Jobs aufzuspüren, die diesen Anforderungen genügen, durchsucht join andere Online-Jobbörsen und filtert anhand bestimmter Kriterien die entsprechenden “Next Generation” Job Angebote heraus. Im Screenshot oben sieht man, welche Selektionskriterien join bei der Suche verwendet. Und dieser Screenshot gibt auch gleich die gezielt Antwort auf die Frage, was MitarbeiterInnen wichtig ist heute.

Mehr Infos zu join gibt es hier:

https://www.jobinnovator.com/

Und in einigen Wochen erscheint bei Springer auch das Buch “Unternehmen der nächsten Generation” mit Erfahrungsberichten aus Betrieben, in denen die neue Welt des Arbeitens bereits Realität ist. Mehr Informationen zum Buch gibt es hier:

http://www.springer.com/de/book/9783662528181

Das Buch kann auch bereits auf Amazon vorbestellt werden:

https://www.amazon.de/

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Workstyles – wofür?

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Es existieren sehr viele Modelle für die Analyse von Arbeitsweisen in Unternehmen. Warum sind diese so wichtig? Bzw. was ist der Mehrwert dieser Modelle?

Ganz einfach: Sie helfen, organisatorische Leitplanken eines Unternehmens zu definieren. Denn, wenn es mir gelingt, Rollen oder Funktionen in einem Unternehmen bestimmten Workstyle-Topologien zuzuordnen, dann fallen plötzlich alle Puzzleteile sinnvoll in ein Gesamtbild. Denn über Workstyles kann man viele Eckpunkte definieren, so zum Beispiel:

  • Wie soll ein Büro-Arbeitsplatz aussehen und die Arbeitsplatzumgebung im Büro?
  • Ist so etwas, wie mobiles Arbeiten, z.B. Home Office, möglich oder nicht? Und wie intensiv?
  • Welche IT-Ausstattung ist für einen Arbeitsplatz erforderlich?
  • Welche Führungsmethoden kommen sinnvollerweise zum Einsatz?
  • Und welche Spielregeln sind wichtig zu setzen – insbesondere für die Zusammenarbeit und Kommunikation?

Klingt ein wenig, wie Magie. Aber tatsächlich lassen sich MitarbeiterInnen und Rollen in Unternehmen bestimmten Tätigkeitsgrundtypen zuordnen. Das sind Muster, die sich quer über Unternehmen und Industrie wiederholen. Diese Muster werden Workstyles genannt, bzw. Workstyle-Typologien.

Jetzt kommt aber die wirklich Herausforderung: Welches der vielen Modelle ist wirklich richtig gut? Der Maßstab für “gut” ist: Lassen sich praktische Schlussfolgerungen aus den Workstyles ziehen.

Das erste richtig gute Modell entstand im Helen Hamlyn Center am Royal College of London um 2010. Dieses Modell unterscheidet zwischen vier Grundtypen, wie oben in der Abbildung dargestellt (unterhalb der Überschrift). Allerdings sind diese Workstyles sehr auf Büroplanung ausgerichtet und drei von den Grundtypen lassen sich nicht wirklich klar voneinander abgrenzen. Bzw. fehlen auch Workstyles im Modell. Die guten Neuigkeiten: In der Feldforschung in Österreich haben wir das Hamlyn-Modell inzwischen weiterentwickelt. Es sind sieben Workstyles entstanden – also Grundtypen –, die sich als besonders nützlich und aussagekräftig erwiesen haben. Und mit Hilfe diese Modells lassen sich entsprechend zielgerichtet die oben genannten Fragen sehr präzise beantworten. Das ist wichtig für Unternehmen, die ihre Arbeitsweisen modernisieren wollen. Denn bevor man verstehen kann, wo der Modernisierungsbedarf in einer Organisation besteht, ist es erfolgskritisch, Arbeitsweisen erst einmal zu kategorisieren, also typischen Workstyles zuzuordnen. Nur erst dann kann man beginnen, das eigenen Unternehmen geben Best Practices zu benchmarken und Lücken aufzudecken.

Doch hier endet nicht der Nutzen von Workstyles. Workstyles helfen dann, den gesamten nachfolgenden Transformationsprozess zu strukturieren und auch, den Erfolg von Veränderungen zu messen.

Quelle Bild und Information zu den ursprünglichen Hamlyn-Workstyles von 2010: http://bene.com/de/office-magazin/podcast-anchor-oder-navigator-welcher-arbeitstyp-sind-sie/

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Spielregeln für mobil-flexibles Arbeiten werden für Unternehmen immer wichtiger. Das Next Generation Enterprise Forschungsinstitut hat deshalb hier seinen Forschungsfokus und bietet Unterstützung für Unternehmen, bei der Entwicklung und Optimierung solcher Spielregeln.

Dieses stark praxisorientierte Forschungsprogramm läuft seit drei Jahren. Aufgrund der bisher gesammelten Erfahrungen und Erkenntnisse ist es deshalb heute bereits möglich, klare Aussagen zu treffen, wie “gute” Spielregeln für mobil-flexibles Arbeiten aussehen sollten. Ziel ist, die Erkenntnisse noch weiter auszubauen und noch besser zu verstehen, wie optimale Spielregeln gestaltet sein müssen und unter welchen Rahmenbedingungen. Im Forschungsprogramm werden dafür Best Practices systematisch ausgewertet und Wirkung verschiedener Spielregeldesigns auf MitarbeiterInnen in Unternehmen untersucht.

Um das Forschungsprogramm zu beschleunigen und noch breitere Untersuchungen durchführen zu können, sind für die nächste Ausbaustufe zusätzliche Forschungsmittel erforderlich, z.B. für die Transkription von Interviews und ihre Auswertung, für Software und die Durchführung von Experimenten zur Untersuchung von Spielregelwirkungen.

Das Institut bietet Unternehme an, sich an diesem Forschungsprogramm zu beteiligen, und zwar mit folgendem Modell: Unternehmen können ab 20.000 EUR eine Jahresmitgliedschaft erwerben. Dieser Betrag fließt unmittelbar in das Forschungsprogramm. Im Gegenzug erhalten Unternehmen Zugang zu aktuellen Forschungsergebnissen und bekommen aktive Unterstützung bei der Entwicklung oder Optimierung ihrer eigenen Spielregeln für mobil-flexibles Arbeiten. Mit dieser Unterstützung können Unternehmen Probleme bei der Einführung oder Ausweitung mobil-flexibler Arbeitsweisen minimieren und den Transformationsprozess beschleunigen.

Bei Interesse schreiben Sie mir bitte eine Mail: contact@michaelbartz.com

Quelle Bild: https://www.globalipmatters.com/wp-content/uploads/sites/11/2015/06/Crowd-Funding-Image.jpg

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