Archive for the ‘Innovation’ Category

Peer Learning – Lernen neu entdecken


Summary in English language: How to learn in a collaborative manner. Read here an interesting article about ‘Peer Learning” from the Tandemploy blog.

Agiles Arbeiten erfordert auch neue, flexible Ansätze für Lernen und Fortbildung in Unternehmen. Ein interessanter Artikel dazu vom Tandemploy Blog:

“Lernen hat in Zeiten der Digitalisierung eine ganz neue Bedeutung für die Arbeitswelt bekommen. Mehr noch: Zukunftsfähiges Arbeiten bedeutet vor allem lebenslanges Lernen. Aber wie geht Lernen heute? Und wie kann Lernen eine effektivere und kollaborativere Zusammenarbeit unterstützen? Zeit, sich einige Lern-Modelle genauer anzuschauen. Heute: Peer Learning

Gemeinsam und effektiv – Peer Learning

Wenn wir in Zukunft kollaborativ arbeiten, können und sollten wir auch kollaborativ lernen und unser Wissen teilen. Peer Learning ist dafür eine Lösung.

Unter Peer Learning versteht man verschiedene Formen des kooperativen Lernens. Dabei geht es nicht nur um die Weitergabe von Wissen, sondern auch um den gemeinsamen Erfahrungsaustausch. Peer Learning ist günstig, effektiv, nachhaltig und das Gelernte passt perfekt in den Kontext des jeweiligen Unternehmens. Es vernetzt außerdem ganz nebenbei Mitarbeiter*innen untereinander und fördert die Kommunikation innerhalb der Organisation.

Das 70/20/10-Modell

Das 70/20/10-Modell besagt, dass Menschen…

    • 70% durch Erfahrung und Praxis während der Ausübung der Tätigkeit lernen (Learning on the Job)
    • 20% durch andere Menschen, Kolleg*innen, durch Vernetzung lernen (Peer Learning)
    • 10% durch formelle Bildung lernen (traditionelle Weiterbildung: Seminare, Bücher, Trainings…)

Neu sind diese Erkenntnisse und das 70/20/10-Modell nicht. Es basiert auf Studien aus den Achtzigerjahren, die vom US-amerikanischen Center for Creative Leadership einem weltweit agierenden Anbieter von Fortbildungen für Führungskräfte durchgeführt wurden.

Dass Peer Learning momentan auf dem Vormarsch ist, passt zu den Aussagen des 70/20/10-Modells, denn Peer Learning dürfte auch für die 70% Learning on the Job eine wichtige Rolle spielen.

Mit der richtigen Mischung

Aber auch klassische Lernmethoden sollten weiterhin ihren Platz haben. Unternehmen können verschiedenen Ansätzen folgen und unterschiedliche Optionen bieten. Mitarbeiter*innen bekommen dadurch mehr Freiheit und Eigenverantwortung.

Klar ist aber: Durch die zunehmende Komplexität und Dynamik im Arbeitsalltag, müssen Unternehmen lernende Organisationen sein, die flexibel reagieren und einen guten Wissenstransfer innerhalb des Unternehmens gewährleisten können. Dabei ist das Wissen, das für den digitalen Wandel gebraucht wird, meist schon da. Es muss nur erkannt, clever vernetzt und miteinander verbunden werden. Peer Learning bietet dafür eine gute Lösung.”

Zum Blog und Bildquelle: https://www.tandemploy.com/de/blog/peer-learning-lernen-neu-entdecken/

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Abstract in German language: Holacracy läuft beim Online-Shop Zappos noch nicht ganz rund. Hier ein Interview mit dem CEO Tony Hsieh.

Zappos is trying hard on Holacracy. See here an interview of Business Insider with the CEO Tony Hsieh.

“A few days into the new year, 50 employees quit their jobs at Zappos. That was OK with CEO Tony Hsieh.

It was the deadline for the 150 employees working on an intensive tech project to decide if they wanted to take a severance package or begin working under the self-management system known as Holacracy. Under it, there are no traditional bosses or job titles, and the standard hierarchy is eliminated.

Hsieh made the offer last March to this team and the greater body of 1,500 Zappos employees with separate deadlines, and ultimately 260 employees — 18% of the company — took some form of it.

It’s a big year for Hsieh (pronounced "shay"). His e-commerce site, known for its wide variety of shoes and headache-free customer service, is rebounding from this radical shakeup and now moving toward becoming a mobile-first company with significant profit growth.

Additionally, 2016 is the year that Hsieh’s other focus, the four-year-old Downtown Project movement to revitalize Zappos’ Las Vegas neighborhood, is supposed to finally bring back a return on the $350 million that Hsieh personally invested into it.

We recently sat down with Hsieh in Zappos’ Vegas headquarters to discuss his ambitions for the year, why he decided to reinvent the way his company operates, and why he thinks it will ultimately prove to be worth the struggle.

This interview has been edited for length and clarity.

Richard Feloni: So here we are, January 2016. Looking back at 2015, what do you think? How did the year go?

Tony Hsieh: It was definitely an eventful year. There were a lot of changes both internally and externally here at Zappos. We went all in with Holacracy, which is really about self-organization, self-management, having employees really think about how to self-direct their work, rather than managers telling them what to do.

And then externally, on the customer side, we really made a strategy change and decided to focus on what we’re internally referring to as our "best customers" — really focusing on the brands they want, elevating the level of service, the amount of personal contact. So it’s been a pretty interesting and exciting transition on both of those ends.

Feloni: Let’s talk about Holacracy. You first heard about it at the 2012 Conscious Capitalism CEO Summit, and you then approached its creator, Brian Robertson, after his presentation on Holacracy. How did you decide the system was right for Zappos?

Hsieh: Holacracy happens to be the tool we’re using today, but the bigger theme is about self-organization and self-management.

Many years prior to meeting Brian, I had a nagging sensation that as we kept getting bigger, we kept getting more bureaucracy built into the corporate structure. Because I wanted to stop this trend, I was spending a lot of time thinking about how we could avoid losing a startup edge and how we could empower every employee to act like an entrepreneur.

I was looking at the weaknesses of the typical corporate structure and how it’s not been resilient. If you look at the Fortune 500 companies from 1955, 88% of them didn’t make it to 2014. Then you look at what structures do work in nature, like the human body, and they’re all structures that are self-organized. Frederic Laloux captures this best in his book "Reinventing Organizations," where he refers to these as "Teal" organizations.

Feloni: Another book that has influenced you in this area is Harvard professor Edward Glaeser’s "Triumph of the City."

Hsieh: The easiest example of self-organization for people to wrap their minds around is a city. The mayor of a city doesn’t tell its residents what to do or where to live, and when people and businesses act in their own self-interests, that creates opportunities for growth.

An interesting thing about cities is that Glaeser’s research has shown every time the population of a city doubles, innovation or productivity per resident increases by 15%, but the opposite happens when companies double in size.

Over the years at Zappos, I’ve done a lot of research into how we can prevent the default future for most companies: death. And not only how do we avoid that, but how do we become more innovative as we grow, in the same way that cities do? That’s why we pursued self-management.

Feloni: What do you think is the biggest misconception people have of Holacracy in particular, or self-management in general?

Hsieh: The biggest misconception is that it’s just total chaos and there’s no structure. It’s interesting, because there actually is more structure in some cases and more explicit documentation on what people’s different roles are, what their account abilities are. It’s easy, though, to just read the headline of "No managers" and assume that that means no hierarchy. It’s actually a hierarchy of purpose.

Instead of a pyramid, power is distributed across different circles dedicated to specific functions — we have about 500 circles at Zappos, and they fit in a hierarchy relative to one another.

A problem with Holacracy is that it’s hard to explain very succinctly. Our training process takes awhile, and then even after you’ve gone through that, it still takes several months to really understand how to operate inside of it.

Another thing to remember whenever you hear someone explain how they either love or hate Holacracy at Zappos is that we’re in the super early days of it. It’s like this: If you got handed the latest iPhone running on the latest iOS, but there were no apps on it, then you would think that it was probably useless. Part of what we’re going through right now at Zappos is that we’re creating those apps for the Holacracy operating system. Since it’s the first time we’re doing it, some of those apps turn out to be great and some may be false starts, but it’s all an evolutionary discovery process and we share our findings with the world.

Hopefully, there are other companies out there that can borrow or modify our apps and then over time, there can be a whole ecosystem of companies that are thinking about "How can we move beyond the traditional command and control type of structure?" It makes the difficulties worth it.

Feloni: What were you seeing at Zappos that prompted you to offer a severance package to employees last March if they didn’t want to go all-in with Holacracy?

Hsieh: At that time, only 85% of the company had made the transition to the system. And what we found was that it was really hard for people to be half in one world and half in the other because, if under Holacracy they had certain authority to do something but their manager still functioned as if it were the old world, then conflict could arise. The default became falling back on habits, and so it hindered the whole adoption process. That’s why I set a hard deadline of moving to full implementation on May 1, so that we could just "rip the Band-Aid off."

Feloni: About 14% of your employees left by May 1, and then by January 4, 50 more employees working on the Super Cloud outsourcing of the website’s basic functions to Amazon’s servers took an offer, for a total of 18% of the company. Did that hurt at all, to see that reaction?

Hsieh: So we put out a super generous offer, which we’ve done in the past anytime there were big transitions, like when we moved from San Francisco to Las Vegas in 2004. The offer then and the offer last year was they could either stay or take three months’ pay or one month’s pay for every year they worked, whichever was greater.

There were some employees that had been with us for over 12 years and basically they had the option to take a year’s severance.

This new environment isn’t right for everyone, because some employees just want to know what steps one to 10 are and be told by a manager that they’ve done a good job when they finish. In this new self-managed world, employees sign up for a role or a circle, and each of those has a purpose associated with it that employees have to figure out how to make come alive. And so it gives them a lot of freedom, but I understand at the same time that amount of freedom can be super scary for some people.

What we found, though, was, at least anecdotally, that about half of those who took the offer did so not because of Holacracy, but because they really had wanted to actually go out and do something else they were passionate about, like start their own business. Because now, with a year’s severance, for example, they had the funds to try it out and they also knew that they could, 12 months later, come back to Zappos, which we allowed them to do.

I heard a story about someone who took the offer because she considered it a good opportunity to take care of a sick family member in Texas.

Feloni: So do you feel like giving this offer was a necessary decision that you had to make?

Hsieh: It’s just more in line with how we’ve always done things at Zappos. We could have just as easily not given any offer and then just said, "This is what we’re doing." But we’ve always prioritized company culture and how we treat employees. We actually still do this for all our new hires: They go through a five-week training program and at the end of the five weeks, they can take $2,000 and quit.

We want to make sure that employees aren’t here just for paychecks and truly believe this is the right place for them.

Feloni: And if your vision is realized, what will success look like under this new self-managed Zappos?

Hsieh: I want employees to operate in the intersection between what they’re passionate about and what’s going to help move the company forward. I want them to be able to come up with an idea and then, rather than having to go through a bureaucratic approval process, they can run with the idea and find people who’d like to join them.

And from the overall company’s perspective, I want to add more innovation and productivity as we add more employees. It goes back to the city analogy.

Another layer to that is that different mayors of different quality can come and go through the city, but the city stands throughout the change. In the same way the city isn’t dependent on a mayor, I’d ultimately like for Zappos’ future to not be dependent on me as its CEO.

Feloni: Last year I spoke to John Bunch, head of the Holacracy implementation, and he essentially said that even if the company had to abandon Holacracy because it wasn’t working, the transitions that already were put in place would have been worth it. Is that something that you agree with?

Hsieh: Yeah, although I wouldn’t really think of trying something instead of Holacracy as abandoning it. I would think of it as we’re learning that there are some things about Holacracy that are great and then some things that maybe aren’t the best fit for our culture.

It would be like if I asked you, "Did Apple abandon the first iPhone?" You can either say they abandoned it or you can say they improved upon it over time.

Feloni: You told me last year that fewer decisions require your approval now at the company. Now that Zappos is fully functioning as a self-managed organization with distributed power, how has your role as CEO changed?

Hsieh: I would say in general, both historically and with Holacracy, I’ve always viewed my role as just kind of jumping around to wherever the organization needed me the most. And so over the past year and probably this year, as well, a lot of that is really focused on either Holacracy education or helping come up with systems or processes in this new world.

Feloni: You invested $350 million of your own money into Downtown Project in 2012, with the goal of revitalizing 50 acres of downtown Vegas. How was that an outgrowth of the ideas that you were exploring for Zappos?

Hsieh: When we first moved to downtown Vegas, we took over the former City Hall, which we’re sitting in right now, about two and a half years ago. And at the time this whole area was a lot more dangerous than it is today, and we wanted employees to be able to live, work, and play within walking distance of work. So the Downtown Project team and I wanted to help fund small businesses, tech startups, and a school and health clinic.

Though Zappos and Downtown Project are entirely separate, I wanted to encourage Zappos employees to go out into the community and to encourage people in the community to come onto Zappos’ campus, to have more of those innovation-driving "collisions" with other people, businesses, and industries.

Feloni: How do you feel about where Downtown Project is today?

Hsieh: When we started, the goal was that by the end of year five, which is the end of this year, was to make a profit. Right now, we’re pretty close to being on track for that goal.

The more interesting thing for me outside of the numbers is really, "Are small businesses and people not affiliated with us moving on their own to the area?" And the answer is, "Yes." One of our intentions was to get to the tipping point where they came here because they like the vibe we created.

Feloni: You tried implementing Holacracy with the Downtown Project managing team, but they abandoned it in the fall of 2014. Were there lessons that you learned about implementing Holacracy and how it functioned that you were able to bring over to Zappos after trying it at Downtown Project?

Hsieh: In that case the timing wasn’t right for Downtown Project. The team was trying to build something significant from the ground up while also trying to learn Holacracy.

Whereas at Zappos, we have an existing business that, while we’re always trying to improve and so on, we’re not trying to figure out the entire business from scratch. We have more resources to figure out Holacracy.

Feloni: What do you think it is about your personality or your experience that drives this constant need for experimentation and trying new things?

Hsieh: There’s the creativity aspect of it, but it’s also rewarding for me to remove roadblocks to someone’s idea so that it can become reality.

Feloni: Do you ever doubt yourself as you’re going through the ambitious projects you take on?

Hsieh: I always doubt individual ideas, but I know that if you just do more of them, then statistically some of them are going to work. The ones that do work are the ones that you double down on.

In some ways it’s analogous to playing poker, where if you only play hands that you’re absolutely sure you’re going to win, you’re not going to be the best poker player or win the most money at the table. On the flip side, that doesn’t mean you play every hand, because you’re not going to make money.

I’ve always played, in poker and in business, for the highest expected value, and so even if there’s a 20% chance that something might work out, if the payoff’s going to be 10 times as much as you put in, then you should make that bet every single time.

A lot of companies, especially bigger corporations, instead think, "Oh, 20% chance of success means 80% chance of failure — we should kill that project." I’d rather say we should do 10 similar projects and then two of those will work out. Those could be the two that completely change the company.

Feloni: Was your decision to move from a spacious apartment into an Airstream trailer in the fall of 2014 one of those instances where you wanted to push yourself creatively?

Hsieh: I did it because I wanted to maximize serendipity and randomness in my life. If you lived in a house in the suburbs, your neighbors and friends don’t randomly walk into your house, in the same way that everyone in the Airstream park interacts with each other.

For example, two nights ago we had a bunch of musicians stop by, and Dan Reynolds, the lead singer of Imagine Dragons, starts a rap battle with another performer. That’s the type of situation you can’t plan for, but it happens all the time at the Airstream Park and generally happens a lot more in downtown Vegas than any other city I’ve been in.

Feloni: At this point, you’ve been a public figure long enough for people to either consider you a genius or crazy. How do you see yourself?

Hsieh: Probably neither. I don’t know. I just enjoy learning new things and then forming my own perspective of the world. By definition, because something I pursue is new or different, then it’s going to resonate with some people and not with others.

Feloni: You’ve said in other interviews that Zappos was never to you just about selling shoes or clothes, but that it’s been about building a culture internally and with customers. What do you want Zappos to become?

Hsieh: I would like it to be a whole new way of working and living that infects other companies. We like being at the forefront of newer things.

There are so many people working at bureaucratic, big corporations who are unhappy. Hopefully, we can help change that.”

Source including some additional charts: http://www.businessinsider.de/tony-hsieh-explains-how-zappos-rebounded-from-employee-exodus-2016-1?r=US&IR=T

Another interesting article covering Holacracy@Zappos: https://qz.com/370616/internal-memo-zappos-is-offering-severance-to-employees-who-arent-all-in-with-holacracy/

Picture source and more information on the Zappos webpage:


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Abstract in German Language: Arbeiten mit LEGO erfordert sehr präzise und strukturierte Rahmenbedingungen. Beginnen Sie hier, die Value Proposition Roadmap Methode kennenzulernen. Dies ist ein sehr effektiver Weg für den Einsatz von LEGO bei der Entwicklung oder Überarbeitung von Unternehmensstrategien.

In a previous article, I argued that using LEGO for business strategy development does benefit twice: It is accelerating the process and it is pushing quality of outcomes up. This is due to the effect, that involving LEGO and hence tactile elements into the process is bundling the resources of our left and right brain sides for problem solving. Nevertheless, applying LEGO requires a systematic approach which leads people involved step by step through this playful process. One systematic framework, which is very much suitable to provide the structure which is needed, is the Value Proposition Roadmap method of David L. Rogers. Rogers’ method is described in his book titled Digital Transformation Playbook. Many ways are appropriate but this represents one of the most effective ones.

It just requires six works steps which can be easily accomplished within one working day. It is even possible within three hours with a trained group. This was demonstrated recently by my students of the Digital Business Innovation and Transformation Master study program at the IMC University of Applied Sciences who I am very proud of. During the final exams my students proved that high quality results can be achieved even under very tight timing restrictions. Let me describe the six working steps which Value Proposition Roadmap method requires and which were also applied by the IMC students during their exam. I will do so by referring to to a rather seven hours full-fledged strategy development process.

Before we open the cookbook, one word on the basic assumption the approach is hinged on. It is the idea a business has to create customer value. Very pragmatically a company will have to ensure – at all times – that customers are willing to pay for what this organization is offering them. This is a simple and clear indicator for customer value. and exactly the soft spot the method is touching and drilling down on.

Consequently there is no other first step, than this:

Step 1: Identify your customers…

So, in a first step you define your most relevant customer groups. This is something new and surprising but homework which needs to be accomplished before drilling into strategic issues

Step 2: Understand your current value proposition

Once customer groups or types have been defined, you are ready to explore current value elements which add up to a value proposition customers are willing to open the purse and lash out. Unveiling current value elements  is done separately for every customer type by posing the question like ‘For which value elements is this customer type willing to pay our company?’ and ‘For which value elements do they turn to us and not our competitors?’. For answering these questions now is the right time to ring the ‘LEGO bell’. You could accomplish this task easily on a flip chart, by using a table on your tablet or even more fancy on an electronic whiteboard. Yet, all of these ways just leave you in the modus in which you only draw on half of brain capacity. So instead ask your team to build value elements by using LEGO. How to do this:

  • Brief your development team on the customer type and the exact task which I described above.
  • Now they are ready to play: Ask them to build value ekenebts by using LEGO. By doing so, you kick-start left and right brain side synergies.
  • Provide 45 minutes for free, experimental construction work. If you observe, that all teams are very busy still, give 15 minutes extra.
  • Nevertheless, now it is time to discuss the LEGO structure. Reflect upon it, find out what it all means
  • Allow the team to add, delete or modify the structure during the reflection phase.
  • Finally ask the team to note down the value elements which were identified.
  • And before ending working step 2 session, ask the team to paraphrase the overall value proposition in a one sentence statement

Results will be surprising and – most probably – blind spots will have been turned inside out. And the team might face unwelcome truth. Nevertheless, by now the development team is on the way to push business strategy to the next level.

In a next article, I will describe working steps 3 and 4 which hit at digesting and dissecting current value elements on the search for future value.

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Abstract in German language: Haben wir noch genügend Zeit, an Business Strategien intensiv zu arbeiten? Können wir alle relevanten Daten überhaupt in diesen Prozess einbeziehen? Wie es mit LEGO funktionieren kann, lesen Sie hier.

Do we have sufficient time left to review and adapt our business strategies? Especially, when volatility would require to redo or modify our firms’ strategies every couple of months. On the other hand, is it still possible to take all relevant data into account – given the complexity of a highly interconnected and globalized business world?

One way to master these challenges is to play our way into business strategy by using LEGO. Why playing? And why with LEGO?

By playing, I turn to the tactile part of using LEGO. Working on a problem with our brain and with our fingers at the same time, makes us using right and left side of our brain together. In this way, using our full potential. – When we approach a problem in the conventional way, it is normally a pen and paper or computer exercise. This represents a more cognitive, reflective attempt to solve a problem. Being purely reflective means we mainly draw on the capacities of our right brain side.

When we start to work the problem out as well in a tactile way, we start to activate the left part of our brain and bundle its capacities with the right reflective part. I would not say that this doubles our brain capacities; this is hard to figure out. May be it triples or pushes capabilities by a factor of 1.3. This is not the point. Looping in the left brain side, means that we start to use especially our unconscious capabilities and knowledge. These are mainly so called heuristics, rules of thumb which allow us to decide and act quickly. And here we are: This is exactly what Daniel Kahneman is telling us with his book “Thinking, fast and slow”“Thinking, fast and slow”.

What does this all mean: By combining left and right brain capabilities we bundle our capacities to analyze and treat a problem explicitly in a reflective way with all our unconscious capacities and know how.

This is why playing your way into business strategy quantum leaps the process in terms of quality and time. It is time saving and due to the combination of conscious and unconscious problem solving capacities, it pushes quality of the outcomes up.

Is the process purely play? – No – Applying LEGO requires a strict process. I prefer to use for example the 6 steps process of David Rogers, as he described it in his Digital Transformation Playbook. This process allows to review customer value propositions and – kind of – forces us to ask very honestly: Are and will certain customer types still prepared to pay for what our firm offers.

Call for action: f you want to read about this process on this blog, please comment (using the comment function of this blog) and let me know, if you like to explore some details and especially practical experiences and what your specific interests are. I recently worked with our Master students of the Digital Business Innovation and Transformation study program a full day with LEGO. The students achieved astonishing results.

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Die Work Smart Bundesinitiative in der Schweiz erklärt in plausibler Art und Weise, wie dieser Effekt zustande kommt:

“Jeder hat im Laufe des Tages eine Phase der höchsten Aktivität sowie unproduktive Tiefphasen. Durch flexible Arbeitsmodelle können die Mitarbeitenden ihren Alltag flexibel und nach dem eigenen Biorhythmus gestalten, was die Zufriedenheit und auch die Produktivität der Mitarbeitenden erhöht.
Zum Beispiel: Bei den meisten ist die produktivste Zeit im Laufe des Vormittags. So ist es sinnvoll, wenn die Mitarbeitenden dieses Zeitfenster nicht mit der Fahrt ins Büro „vergeuden“. Die Tiefphase am Nachmittag kann man für die Fahrt nach Hause oder Sport nutzen. Entscheidend für die Produktivität ist auch der passende Arbeitsort. Die Ungestörtheit im Home Office eignet sich gut für konzeptionelle, kreative Aufgaben. Im Zug lassen sich gut E-Mails formulieren und To-Do-Listen mit kleineren Aufgaben abarbeiten. Flexible Arbeitsmodelle schaffen hier den nötigen Gestaltungsfreiraum für die Mitarbeitenden.

[Wie Studien zeigen] nehmen die Arbeitszufriedenheit und die Produktivität bis ca. 2,5 Tagen mobiler Arbeit oder Home Office pro Woche kontinuierlich zu. Wen man annimmt, dass jeder im Unternehmen verbrachte Arbeitstag im Durchschnitt 30 Minuten Störungen (z.B. hoher Geräuschpegel, häufige Fragen eines Arbeitskollegen) und 30 Minuten unproduktive Arbeitszeit (z.B. physiologisches Tief nach dem Mittagessen) beinhaltet, die bei der Arbeit zuhause aufgrund räumlicher Trennung und flexibler Wahl der täglichen Arbeitszeit vermeidbar sind, dann bedeutet dies ca. 12% mehr Produktivität.”

Quelle Text und mehr Informationen: http://work-smart-initiative.ch/de/smart-arbeiten/so-geht-work-smart/?bid=1105

Bildquelle und ebenfalls mehr Informationen: https://ridiculouslyefficient.com/blog/10-ways-increase-workplace-productivity

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Am 21.1.2017 ist der vierte Artikel der Serie “Unternehmen der nächsten Generation” im Standard erschienen. Hier der Volltext des aktuellen Beitrages:

Autoren: Prof. (FH) Michael Bartz, Andreas Gnesda, Thomas Schmutzer

Wenn das Wo und das Wann Arbeit nicht mehr definieren. Arbeit tun und nicht mehr unbedingt hingehen

„Ich gehe jetzt in die Arbeit“ ist ein Satz der in der Früh oft gesagt wird wenn man das Haus verlässt. Gerade im Zeitalter der Digitalisierung ist es wirklich spannend, wie lange dieser Satz noch Gültigkeit hat. Wie lange im Begriff „Arbeit“ auch automatisch eine klare Ortsbezeichnung (nämlich die des Firmensitzes/Büros/klar zugeordneten Arbeitsplatzes) mitschwingt. Diese Definitionsänderung wird sehr stark von der Einführung neuer Technologien und Tools vorangetrieben. Dass es in vielen Firmen überhaupt kein Thema mehr ist, wenn sich Mitarbeiter über Videocall ins Meeting einwählen oder Unterlagen „mobil“ verfügbar sind. An diesen Beispielen erkennt man, dass Arbeit als Ortsbezeichnung ausgedient hat. Ein Mindset-Change ist im Gange, wonach nicht nur das „wo“ sondern sukzessive auch das „wann“ an Bedeutung verlieren wird, wie Studien der IMC FH Krems zeigen.
Ist das hier ein Plädoyer für die Abschaffung von Büros und Firmenstandorten? Geht es hier um die völlige Aufhebung von fixen Arbeitszeiten? Auf keinen Fall! Manche Jobs können de facto nur an einem bestimmten Ort und auch zu einer bestimmten Zeit verrichtet werden.
Es geht also vielmehr darum, an fixen Zuordnungen, an starren Strukturen ein wenig zu rütteln und so die „in der Arbeit = im Büro“-Denke aufzuweichen.
Viele Firmen haben hier bereits eine Vorreiterrolle eingenommen und zum Beispiel so wie OMV die Tätigkeiten der Mitarbeiter gemäß eigens entwickelter Workstyles oder auch Arbeitsweisen definiert. Dass die Kollegin im Vertrieb anders arbeitet, damit auch andere Tools und Werkzeuge braucht und natürlich auch von anderen Orten darauf zugreifen muss, als zum Beispiel der Kollege in der Personalverrechnung, liegt auf der Hand. Spannend wird es, wenn man die gesamte Belegschaft gemäss ihrer Arbeitsstile betrachtet. So wurden bei OMV die vorhandenen Arbeitsweisen genau analysiert und in unterschiedliche Kategorien eingeteilt. Ob jemand kollaborativ oder mehr analytisch arbeitet, hat großen Einfluss sowohl auf die zu nutzenden Tools als auch auf den Ort, an dem die Tätigkeit erbracht wird. Früher wurden Arbeitsplätze in Büros mehrheitlich identisch ausgestattet. Unterbrochen wurde dies hin und wieder durch Hierarchie, wenn der Abteilungsleiter im Unterschied zu seinen Mitarbeitern plötzlich das neueste/schnellste/beste Gadget hatte – auch wenn er es aufgrund seiner Tätigkeit vielleicht gar nicht zwingend benötigte. Oder nur die „besten Mitarbeiter“ mobil arbeiten durften. Viel sinnvoller erscheint da natürlich der Ansatz, den OMV gewählt hat – bei dem rein die Tätigkeit der Mitarbeiter ausschlaggebend ist für das wo und das wie ihres Arbeitsplatzes. Genauso wie der Zugang von IBM und auch BMW, wo mobiles Arbeiten schlichtweg Standard ist und weder groß darüber diskutiert noch es als „Belohnungssystem“ eingesetzt wird.

Was hier so leicht dahin gesagt wird, bedarf natürlich großer Änderungen – und zwar im Verhalten und Mindset von Mitarbeitern wie auch von Führungskräften. Von beiden wird eine große Menge mehr an Selbstverantwortung vorausgesetzt, wobei in vielen Fällen noch gelernt werden muss damit umzugehen. Diese neue Art der Arbeit wirkt sich über lang oder breit auch auf die Zusammenarbeit, die Meeting-Kultur und auch die Organisation im Unternehmen aus. Müssen im wöchentlichen JFX wirklich alle Mitarbeiter persönlich im Raum sein sein? In welchen Meetings kann ich mich auch über Videocall einwählen? Gibt es Tätigkeiten und auch Mitarbeiter für die mobiles Arbeiten nicht geeignet ist? Und wenn ja, ist der Führungskraft dann tatsächlich immer Angst vor Kontrollverlust vorzuwerfen?
Viele Änderungen sind im Gange, viel Umdenken ist und wird auch in Zukunft noch erforderlich sein, viele Learnings liegen noch vor uns. Und wie wir alle wissen, lernt man am besten aus Fehlern – und aus Erfahrungsberichten anderer Unternehmen.

Solche Erfahrungsberichte wurden von Springer in dem brandneuen Buch dem Titel „Unternehmen der nächsten Generation“ zusammengefasst (ISBN 978-3-662-52818-1). Ausführlich Informationen zum Buch sind online verfügbar: http://www.springer.com/de/book/9783662528181

Hier geht es zur Version des Artikels, die im Standard veröffentlicht wurde:


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Am 14.1.2017 ist der dritte Artikel der Serie “Unternehmen der nächsten Generation” im Standard erschienen. Hier der Volltext des aktuellen Beitrages:

Autoren: Prof. (FH) Michael Bartz, Andreas Gnesda, Thomas Schmutzer

Wir und ihr, außen und innen: Die alten Grenzen sind längst gefallen.

Ein Besuch im Google-Entwicklungszentrum im Londoner East-End zeigt, dass bei Unternehmen der nächsten Generation die Welt tatsächlich auf dem Kopf steht. Hier trifft man schon lange nicht mehr auf ein nach außen abgeschottetes Büro. Stattdessen ist das, was man dort erlebt, eher mit einem Korallenriff oder einem Meeresschwamm vergleichbar: Lieferantenfirmen, externe Experten, Kooperationspartner siedeln sich in den Firmenräumlichkeiten von Google in der Bonhill Street an. Es herrscht ein ständiges Kommen und Gehen. Und Google nennt diesen Ort auch nicht mehr Büro oder Firmenstandort, sondern Campus. Auf dem Campus gibt es auch einen CoWorking-Space, der es jeder beliebigen Person ermöglicht, in diesem besonderen Umfeld zu arbeiten- gleichgültig, ob man mit Google direkt geschäftlich verbunden ist oder nicht. Ausserdem werden Start-up Firmen, die noch gar nicht mit Google kooperieren, ermutigt, sich auf dem Campus anzusiedeln. Was ist hier passiert? Google hat sich, wie zahlreiche andere Unternehmen der nächsten Generation, zu einer osmotischen Organisation entwickelt. Osmotische Organisationen siedeln externe Partner und Lieferanten innerhalb ihrer Firmenstrukturen an oder verbinden sich extrem eng mit ihnen. Sie vernetzten sich auf Zeit mit diesen Organisationen und Experten. Und in vielen Fällen integrieren sie Partner ab einem späteren Zeitpunkt voll, wenn sich ein solches Unternehmen oder einzelne Experten sich als „Gold Nugget“ herausstellen. Dass ist auch der Grund, sogar wildfremde Start-ups in diesen Know-How-Orbit des Unternehmens zu holen oder über einen CoWorking-Space Expertinnen und Experten anzuziehen, die noch gar nicht mit dem Unternehmen zusammenarbeiten. Gerade so, kann man sehr effizient und effektiv nach den nächsten Talenten, Ideen oder Produkt-Know-How fischen.

Dieses Prinzip hat inzwischen Schule gemacht, wie Untersuchungen der IMC FH Krems zeigen. Insbesondere Unternehmen des Technologiesektors machen sich das Prinzip der osmotischen Organisation zu nutze. Hier liegen die Vorteile besonders auf der Hand. Der Streit zwischen VW und seinem Lieferanten Car Trim in 2016 hat umgekehrt gezeigt, welche Konsequenzen es haben kann, wenn ein Unternehmen weiterhin auf klassisches Lieferantenmanagement setzt nach dem alten „Ihr-Wir“-Muster. Prompt kündigt Daimler-Chef Dieter Zetsche an, seinen mit VW konkurrierenden Konzern in Richtung osmotischer Strukturen zu führen; Zetsche nannte sein Zielbild „Schwarmorganisation“. Aber auch die Bankenindustrie in Österreich fährt nicht schlecht mit dem neuen Prinzip: Das neue Online-Bankensystem „George“ der ERSTEN Bank Gruppe entstand beispielsweise in einem externen Inkubator, einer Satellitenorganisation, die bewusst aus den Konventionen des Konzerns herausgelöst wurde.

Was bedeutet das Prinzip der osmotischen Organisation für Mitarbeiter und Manager? Es bedeutet vor allem, dass Karrierepfade sich grundlegend ändern. Karrierepfade verlaufen zunehmend über Unternehmensgrenzen hinweg. Während vor 15 Jahren ein guter Lebenslauf möglichst wenige Firmenwechsel aufwies, so ist das heute anders. Es wird also häufiger gewechselt und in verschiedene Richtungen. Es geht nicht mehr nur in der Firmengröße nach oben, was bisher eine goldene Regel für den Lebenslauf war. Das heißt, der Weg kann aus dem Konzern in einen kleineren Start-up führen und danach beispielweise wieder in einen Konzern zurück. Welcher „Move“ heute von Personalabteilungen heute noch nicht unkritisch gesehen wird, ist der in die Selbständigkeit auf Zeit. Vor allem, wenn die Selbständigkeit nicht mit Erfolg gekrönt war. In diesem Punkt ist immer noch nicht gelernt, dass es sich hierbei gerade Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter handelt, die sich etwas trauen. Und, dass diese mit sehr wertvollen Zusatzerfahrungen an Bord kommen. Aber auch dieser Punkt wird sich in den neuen osmotischen Unternehmen der nächsten Generation in den nächsten Jahren relativieren.

Welche Konzepte und Umsetzungsstrategien Unternehmen der nächsten Generation in Richtung osmotischer Generation verfolgen, wird derzeit in Erfahrungsberichten beim Springer Verlag in Buchform zusammengefasst. Das entsprechende Buch erscheint Anfang 2017 unter dem Titel „Unternehmen der nächsten Generation“ (ISBN 978-3-662-52818-1). Mehr Informationen dazu unter: http://www.springer.com/de/book/9783662528181

Hier geht es zur Version des Artikels, die im Standard veröffentlicht wurde:


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Am 7.1.2017 ist der zweite Artikel zum Thema “Unternehmen der nächsten Generation” im Standard erschienen. Hier der Volltext des aktuellen Beitrages:

Autoren: Prof. (FH) Michael Bartz, Andreas Gnesda, Thomas Schmutzer

Frischzellenkur und Schichtdienst im Marketing – Der neue Kontinent “Online” bringt für Arbeitsplätze und Arbeitsweisen Grundsatzveränderungen

Unsere Geschäfts-, Industrie- und Arbeitswelten verändern sich grundlegend. Ein wesentlicher Treiber dahinter sind die Kundinnen und Kunden. Ein Beispiel: Stellen Sie sich vor, Sie haben als Firma Ihre Marketing perfektioniert. Klassisches Kampagnenmarketing ist Ihre Kernexpertise; Ihre Kampagnen nutzen TV-Werbung, Print – alle Marketingkanäle – in wirklich allerbester Art und Weise. Nur Sie stellen fest: Ihrer Firma hört niemand mehr zu. Ihre Kampagnen bleiben unter der Bewusstseinsschwelle der Kunden. Was ist der Grund: Ihre Kunden sind längst weitergezogen, weitergezogen in die neuen Online-Welten. Auf Plattformen, wie Amazon, Geizhals oder Durchblicker, teilen die Kunden eifrig Produktbewertungen aus, geben Feedback und stellen mit unglaublicher Präzision schlechte Produkte oder Anbieter bloß. Nicht genug: In den sozialen Medien wird zusätzlich über Sie als Firma diskutiert. Und das nicht nur innerhalb Ihrer Arbeitszeit, sondern eher vermehrt am Abend und an den Wochenenden. Es hat den Anschein, dass der Kunde noch mehr König geworden ist, und dass sich andererseits das Königreich aber auf einem ganzen neuen Kontinent befindet. Das ist der Kontinent mit dem Namen „Online“. Diesen Kontinent haben viele Unternehmen entweder noch gar nicht entdeckt. Oder beginnen gerade erst, wie ein Pizarro oder – etwas friedlicher – wie ein Humboldt diese neuen Online-Welten zu erkunden. Warum ist es für die meisten bestehenden Unternehmen ein Entdecken und Erkunden? Weil die Implikationen aus diesen Verschiebungen für Unternehmen und ihre MitarbeiterInnen Grundsatzveränderungen mit sich bringen. In der Bankenindustrie bedeutet das z.B., dass Filialmitarbeiterinnen massiv ihre Arbeitsplätze verlieren. Denn seitdem Online Banking verlässlich funktioniert, sind Bankfilialen nahezu redundant geworden. Es bedeutet aber auch, dass Arbeitsweisen sich massiv verändern: Ein Job im Marketing konnte bisher bedeuten, dass man damit beschäftigt war, Hochglanzbroschüren oder TV-Werbung zu produzieren. Jetzt muss man sich eher damit beschäftigen, wie man als Unternehmen sicherstellt, dass in den sozialen Medien weniger über die Firma diskutiert wird, als mit der Organisation – also auf Augenhöhe. Einem Betreiber des öffentlichen Nahverkehrs ist genau das passiert; was war die Konsequenz: Es wurden massiv Mitarbeiterinnen eingestellt, um als Firma in den sozialen Medien proaktiv Diskussionen zu gestalten und zu moderieren, statt reaktiv zu ertragen. Dabei musste sogar ein Schichtdienst eingerichtet werden, um genau auch in den Zeiten in den sozialen Medien präsent zu sein, in denen die Kundinnen und Kunden aktiv sind. Schichtdienst im Marketing hat es bisher nicht gegeben – abgesehen von sehr spezifischen Fällen.

Das Bild des Unternehmens und der Produkte in den neuen Online-Welten ist nicht zu unterschätzen. Denn innerhalb einer Sekunde ist, dass eigene Produkt weggeklickt oder ein anderer Anbieter ausgewählt, wenn die Meinungen und Feedbacks nicht passen. Damit umzugehen, erfordert von Unternehmen, neue Wege zu gehen. Neue Wege zu gehen, bedeutet, Geschäftsmodelle neue auszurichten, Arbeitsweisen und Prozesse zu verändern, neue und andersartige Jobs zu schaffen und diese oft in neuartiger – aus traditioneller Sicht – unkonventioneller Art und Weise zu organisieren. Viel zu lernen gibt es in dieser Hinsicht von der Start-up Szene. Aus diesem Grund schauen – wie Studien der IMC FH Krems zeigen – etablierte Unternehmen neidvoll in Richtung dieser neuen Industriebereiche und versuchen herauszufinden, welche Ansätze und Erfahrungswerte sich übernehmen und integrieren lassen im Sinne einer „Frischzellenkur“ für die eigene Firma. Zahlreiche Beispiele und Erfahrungen dieser Art werden derzeit im Springer-Buch „Unternehmen der nächsten Generation“ zusammengefasst, das Anfang 2017 erscheint (ISBN 978-3-662-52818-1). Mehr Informationen dazu unter: http://www.springer.com/de/book/9783662528181.

Hier geht es zur Version des Artikels, die im Standard veröffentlicht wurde:


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Weihnachten und der Jahreswechsel sind auch immer eine schöne Zeit für Visionen und Blicke in die Zukunft: Stellen Sie sich vor, in der Firma kommt Ihre Vorgesetzte oder Ihr Vorgesetzter nicht persönlich an Ihren Schreibtisch. Stattdessen rollt ein Roboter auf Sie zu. Das „Gesicht“ des Roboters besteht aus einem Tablet-Bildschirm, wie ihn jeder inzwischen kennt. Über diesen Bildschirm schaut Ihre Vorgesetzte Sie direkt an und spricht mit Ihnen. Währenddessen befindet sich Ihre Chefin vielleicht im Home Office oder auf Dienstreise in der Firmenniederlassung in Singapur. Sie schickt den Roboter im Büro in Wien als Avatar auf den Weg und kann mit den Mitarbeitern dort sowohl informell plaudern als auch ernsthafte berufliche Punkte besprechen, fast als wäre sie vor Ort.

Auch auf großen Konferenzen ist das denkbar. So oft ist es terminlich schwierig, für eine interessante Konferenz in München, Graz, Salzburg oder Hamburg zu sein. Warum sollte man nicht über einen Avatar teilnehmen? Mittels Roboter steuert man durch das Konferenzgeschehen, nimmt an Vorträgen teil, stellt Saalfragen und unterhält sich mit anderen Besuchern in den Pausen.

Der Einsatz derartiger Avatare ist in vielen Bereichen denkbar. An der IMC FH Krems werden mögliche Einsatzgebiete erkundet, auch bereits mit echten Robotern. Seien Sie gespannt, ob Sie beim nächsten Tag der Offenen Tür einem leibhaftigen Professor begegnen oder einem Robo-Prof.

Quelle Foto und weitere Informationen: http://www.businessinsider.com/cisco-irobot-turn-meetings-into-robots-2013-6?IR=T

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…das kann man über wissenschaftliche Untersuchungen herausfinden. Man kann es aber auch herausfinden über Angebote und Services, die sich im Markt etablieren. Ein Beispiel ist die Jobbörse “join”. Diese Jobbörse sticht besonders hervor. Und dadurch, dass sie hervorsticht, gibt sie uns auch eine Antwort auf die Frage “Was ist MitarbeiterInnen wichtig?”.

join ist spezialisiert auf Jobangebote die insbesondere von Unternehmen der nächsten Generation. Also Jobangebote die mehr Flexibilität bieten in Bezug auf Arbeitszeit und Arbeitsort und die kompatibler sind mit mit dem Privatleben und Anforderungen des Privatlebens. Die Gründerin von join – Maria Gerono – sagt dazu:

“Unser Ziel: Menschen dabei zu unterstützen, den Job zu finden, der in ihr Leben passt. …Wir sind zwei Gründerinnen und unser Startschuss war die eigene Erfahrung. Mit den Kindern kam die Schwierigkeit einen Arbeitgeber zu finden, der flexibel genug ist, ein Arbeiten “mit Familie” zu ermöglichen. Unsere eigene Suche war ernüchternd, weil Suchmaschinen und Börsen in anderen Suchkategorien funktionieren.”

Um Jobs aufzuspüren, die diesen Anforderungen genügen, durchsucht join andere Online-Jobbörsen und filtert anhand bestimmter Kriterien die entsprechenden “Next Generation” Job Angebote heraus. Im Screenshot oben sieht man, welche Selektionskriterien join bei der Suche verwendet. Und dieser Screenshot gibt auch gleich die gezielt Antwort auf die Frage, was MitarbeiterInnen wichtig ist heute.

Mehr Infos zu join gibt es hier:


Und in einigen Wochen erscheint bei Springer auch das Buch “Unternehmen der nächsten Generation” mit Erfahrungsberichten aus Betrieben, in denen die neue Welt des Arbeitens bereits Realität ist. Mehr Informationen zum Buch gibt es hier:


Das Buch kann auch bereits auf Amazon vorbestellt werden:


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Workstyles – wofür?


Es existieren sehr viele Modelle für die Analyse von Arbeitsweisen in Unternehmen. Warum sind diese so wichtig? Bzw. was ist der Mehrwert dieser Modelle?

Ganz einfach: Sie helfen, organisatorische Leitplanken eines Unternehmens zu definieren. Denn, wenn es mir gelingt, Rollen oder Funktionen in einem Unternehmen bestimmten Workstyle-Topologien zuzuordnen, dann fallen plötzlich alle Puzzleteile sinnvoll in ein Gesamtbild. Denn über Workstyles kann man viele Eckpunkte definieren, so zum Beispiel:

  • Wie soll ein Büro-Arbeitsplatz aussehen und die Arbeitsplatzumgebung im Büro?
  • Ist so etwas, wie mobiles Arbeiten, z.B. Home Office, möglich oder nicht? Und wie intensiv?
  • Welche IT-Ausstattung ist für einen Arbeitsplatz erforderlich?
  • Welche Führungsmethoden kommen sinnvollerweise zum Einsatz?
  • Und welche Spielregeln sind wichtig zu setzen – insbesondere für die Zusammenarbeit und Kommunikation?

Klingt ein wenig, wie Magie. Aber tatsächlich lassen sich MitarbeiterInnen und Rollen in Unternehmen bestimmten Tätigkeitsgrundtypen zuordnen. Das sind Muster, die sich quer über Unternehmen und Industrie wiederholen. Diese Muster werden Workstyles genannt, bzw. Workstyle-Typologien.

Jetzt kommt aber die wirklich Herausforderung: Welches der vielen Modelle ist wirklich richtig gut? Der Maßstab für “gut” ist: Lassen sich praktische Schlussfolgerungen aus den Workstyles ziehen.

Das erste richtig gute Modell entstand im Helen Hamlyn Center am Royal College of London um 2010. Dieses Modell unterscheidet zwischen vier Grundtypen, wie oben in der Abbildung dargestellt (unterhalb der Überschrift). Allerdings sind diese Workstyles sehr auf Büroplanung ausgerichtet und drei von den Grundtypen lassen sich nicht wirklich klar voneinander abgrenzen. Bzw. fehlen auch Workstyles im Modell. Die guten Neuigkeiten: In der Feldforschung in Österreich haben wir das Hamlyn-Modell inzwischen weiterentwickelt. Es sind sieben Workstyles entstanden – also Grundtypen –, die sich als besonders nützlich und aussagekräftig erwiesen haben. Und mit Hilfe diese Modells lassen sich entsprechend zielgerichtet die oben genannten Fragen sehr präzise beantworten. Das ist wichtig für Unternehmen, die ihre Arbeitsweisen modernisieren wollen. Denn bevor man verstehen kann, wo der Modernisierungsbedarf in einer Organisation besteht, ist es erfolgskritisch, Arbeitsweisen erst einmal zu kategorisieren, also typischen Workstyles zuzuordnen. Nur erst dann kann man beginnen, das eigenen Unternehmen geben Best Practices zu benchmarken und Lücken aufzudecken.

Doch hier endet nicht der Nutzen von Workstyles. Workstyles helfen dann, den gesamten nachfolgenden Transformationsprozess zu strukturieren und auch, den Erfolg von Veränderungen zu messen.

Quelle Bild und Information zu den ursprünglichen Hamlyn-Workstyles von 2010: http://bene.com/de/office-magazin/podcast-anchor-oder-navigator-welcher-arbeitstyp-sind-sie/

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Spielregeln für mobil-flexibles Arbeiten werden für Unternehmen immer wichtiger. Das Next Generation Enterprise Forschungsinstitut hat deshalb hier seinen Forschungsfokus und bietet Unterstützung für Unternehmen, bei der Entwicklung und Optimierung solcher Spielregeln.

Dieses stark praxisorientierte Forschungsprogramm läuft seit drei Jahren. Aufgrund der bisher gesammelten Erfahrungen und Erkenntnisse ist es deshalb heute bereits möglich, klare Aussagen zu treffen, wie “gute” Spielregeln für mobil-flexibles Arbeiten aussehen sollten. Ziel ist, die Erkenntnisse noch weiter auszubauen und noch besser zu verstehen, wie optimale Spielregeln gestaltet sein müssen und unter welchen Rahmenbedingungen. Im Forschungsprogramm werden dafür Best Practices systematisch ausgewertet und Wirkung verschiedener Spielregeldesigns auf MitarbeiterInnen in Unternehmen untersucht.

Um das Forschungsprogramm zu beschleunigen und noch breitere Untersuchungen durchführen zu können, sind für die nächste Ausbaustufe zusätzliche Forschungsmittel erforderlich, z.B. für die Transkription von Interviews und ihre Auswertung, für Software und die Durchführung von Experimenten zur Untersuchung von Spielregelwirkungen.

Das Institut bietet Unternehme an, sich an diesem Forschungsprogramm zu beteiligen, und zwar mit folgendem Modell: Unternehmen können ab 20.000 EUR eine Jahresmitgliedschaft erwerben. Dieser Betrag fließt unmittelbar in das Forschungsprogramm. Im Gegenzug erhalten Unternehmen Zugang zu aktuellen Forschungsergebnissen und bekommen aktive Unterstützung bei der Entwicklung oder Optimierung ihrer eigenen Spielregeln für mobil-flexibles Arbeiten. Mit dieser Unterstützung können Unternehmen Probleme bei der Einführung oder Ausweitung mobil-flexibler Arbeitsweisen minimieren und den Transformationsprozess beschleunigen.

Bei Interesse schreiben Sie mir bitte eine Mail: contact@michaelbartz.com

Quelle Bild: https://www.globalipmatters.com/wp-content/uploads/sites/11/2015/06/Crowd-Funding-Image.jpg

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Artikel von Eva Winroither in Die Presse. Danke an Stephan Jung für den Hinweis:

Start-ups arbeiten oft nicht nur an innovativen Ideen, sie denken auch das Arbeiten neu. Flexible Arbeitszeiten oder gar nur eine Viertagewoche: Was funktioniert und was lässt sich auch auf andere Firmen anwenden?

Mónica Clavijo-Barroso kennt die Arbeitswelt auch anders. Zwölf bis 15Stunden hat sie selbst früher am Tag gearbeitet. Die gebürtige Spanierin war als Marktingdirektorin in der Hotellerie ständig unterwegs. Ist zwischen Wien, Barcelona, Brüssel hin- und hergeflogen und sagt heute von sich selbst: „Das bringt nichts. Die Leute können nicht ihr Bestes geben, wenn sie so gestresst sind. “

Mittlerweile macht Mónica Clavijo-Barroso alles anders. Bereits vor neun Jahren hat sie ihr Start-up Perfecto4U gegründet, aber erst seit einem Jahr betreibt sie die Geschenksuchmaschine so richtig als kleine Firma. Mit Mitarbeitern, die zum Teil in Spanien, Deutschland und bei ihr in Wien sitzen. Perfecto4U funktioniert wie Google – nur für Geschenke. Auf der Plattform können Geschenkideen nach unterschiedlichsten Kategorien gesucht werden, etwa „für abenteuerlustige Frauen“ oder „für den Metro Mann“, weiters nach Anlässen (Geburt, Schwangerschaft), Alter oder „Last Minute“. Die Idee dafür hatte Clavijo-Barroso, weil sie selbst als Vielreisende nie Zeit hatte, nach Geschenken zu suchen. „Und im Internet gibt es so viel, aber es ist alles so ungeordnet.“
Vier Tage arbeiten, drei Tage frei. Doch nicht nur mit ihrer Geschäftsidee will sie innovativ sein, sondern auch mit der Art, wie sie diese führt. Clavijo-Barroso und ihre Mitarbeiter arbeiten genau vier Tage die Woche, von Montag bis Donnerstag. Freitag, Samstag und Sonntag sind frei. „Ich bin nicht einverstanden, dass Menschen fünf Tage die Woche arbeiten und nur zwei Tage frei haben“, erklärt sie ihre Motivation. Sie glaubt, dass die drei freien Tage notwendig sind, damit sich ihre Mitarbeiter gut erholen. „Am Montag sind sie voller Kräfte“ und effizienter – was sich langfristig auf den Erfolg des Unternehmens auswirke.

Freilich, „es ist nicht leicht, nur vier Tage die Woche zu arbeiten. Und ich bin nicht Mutter Teresa“, fügt sie hinzu. Damit das Arbeitszeitmodell funktioniert, müssen ihre Mitarbeiter in den vier Tagen sehr komprimiert arbeiten. „Das kann auch nicht jeder. Einen gewissen Druck muss man schon aushalten können“, sagt sie. Die Ziele in ihrer Firma sind sehr genau definiert, das Erreichen dieser kontrolliert sie als Chefin wochenweise: Wie viele Geschäfte wurden kontaktiert, wie viele Aussendungen gemacht etc. Alles wird genau festgelegt. „Der Marketingplan ist bei uns fünf Zentimeter dick.“

Im Gegenzug erhalten ihre Mitarbeiter auch ein Maximum an Freiheit. Sie dürfen von wo auch immer arbeiten und haben keine fixen Arbeitstageszeiten – nur am Donnerstag gibt es das wöchentliche Treffen. „Da sind wir dann weniger effizient, weil wir uns so viel zu erzählen haben“, sagt Clavijo-Barroso. Damit das Office für Kunden erreichbar ist, wird das Telefon an zwei virtuelle Assistenten ausgelagert, die in Deutschland sitzen. Sie erledigen für das Start-up auch die Büroarbeit und leiten Anrufen weiter.

Zwei Monate Urlaub. Auch den Sommer verbringt Perfecto4U anders. Zwei Monate bezahlten Urlaub gibt es für alle Mitarbeiter. Wobei jeder zwei Wochen davon telefonisch erreichbar sein sollte, quasi auf Abruf Telefondienst hat. Wieder glaubt Clavijo-Barroso, dadurch die Leistung ihrer Mitarbeiter steigern zu können. „Das sind genau die Auszeiten, die sich die Menschen wünschen und die sie auch brauchen. Und man arbeitet ja auch unterbewusst weiter. Auf einmal hat man die Lösung für ein Problem, bei dem man vorher nicht weitergekommen ist.“

Dass gerade Mütter von ihrem Modell profitieren, liegt auf der Hand. Trotzdem sei es reiner Zufall gewesen, dass alle außer einer Kinder haben. Das Problem, Kinder und Karriere in ein Leben zu packen, kennt Clavijo-Barroso noch aus ihren früheren Jobs. Da sei es immer eine Katastrophe gewesen, wenn ein Kind krank gewesen sei. Mit den flexiblen Arbeitszeiten ist das kein Problem mehr. „Ich kann doch nicht auf tolle Mitarbeiterinnen verzichten, nur weil sie Mütter sind“, argumentiert sie. Und diese danken es ihr mit vollem Einsatz. Obwohl Perfecto4U erst vor einem Jahr so richtig gestartet ist und auch ihre Mitarbeiter noch nicht länger dabei sind, ist das Unternehmen bereits in Deutschland, Spanien und Österreich vertreten – und in den schwarzen Zahlen. „Und ich hatte noch nie so motivierte Mitarbeiter“, fügt Clavijo-Barroso hinzu.
Zeit wird immer wichtiger. Mit neuen Arbeitszeitmodellen setzt sich auch Sophie Martinetz mit ihrer Firma Seinfeld Professionals auseinander. Sie und ihre Geschäftspartnerin, Bettina Stomper-Rosam, bieten quasi das Arbeitsumfeld für Northcote.Recht, eine von den beiden gegründete Marke für Anwälte. Diese sind bei Northcote selbstständig tätig, sie bekommen aber von Martinetz und ihrer Firma alles organisiert: vom Backoffice bis zum Marketing. „Wir halten den Anwälten sozusagen den Rücken frei, und sie müssen auch intern mit niemandem konkurrieren“, erklärt Martinetz.

Auch hier herrscht ein flexibles Arbeitsmodell, die Anwälte lassen sich bevorzugt nach Projekten bezahlen und nicht nach Stunde. Jeder kann von wo auch immer arbeiten, kommt und geht, wie es sein Tagesablauf – die meisten haben Kinder – braucht.

„Die Leute lieben bei uns die Arbeit und auch ihr Leben – das ist heutzutage schwierig umzusetzen“, sagt Martinetz. Auch die 38-Jährige kennt die andere Arbeitswelt, wo ausschließlich der Beruf den Alltag bestimmt. Sie war bei der Bawag beschäftigt, davor bei der Barclays Bank in London. Eine Situation hat sie dort nachhaltig geprägt. Als sie einmal in den Lift gestiegen sei, habe sie ihre Kollegen gefragt, wie es ihnen gehe – und alle hätten geantwortet, wie genervt und erschöpft sie schon seien. Da sei für sie klar gewesen, dass es anders gehen müsse. „Ich wollte eine Firma gründen, die institutionell etwas ändert. Ich wollte einen Unterschied machen“, sagt sie. Auch, weil das Thema andere betrifft. „Geld ist für unsere Generation wichtig, aber es hat seine Grenzen – dafür wird Zeit immer wichtiger“, sagt sie.

Das ist auch schon bei großen Unternehmen angekommen, die zunehmend auf die Hilfe von Seinfeld Professionals setzen. Auch, wenn sie dafür viele Vorurteile abbauen müssen. „Die größte Angst der Firmen ist immer die vor der Nichtkontrollierbarkeit“, erklärt Martinetz. Auch höre sie immer, dass „nur die guten Leute zu Hause arbeiten dürfen“. Das versteht sie nicht. „Die schlechten Leute arbeiten auch im Büro schlecht. Da muss ich mir als Führungskraft etwas überlegen“, argumentiert sie. Grundsätzlich, sagt sie, „hilft es sehr, wenn ich weiß, was ich von meinem Mitarbeiter erwarte. Der Chef muss sich überlegen: ,Wofür bezahle ich diese Person?‘“

Ohnehin heißt flexibel zu arbeiten nicht, auf Strukturen zu verzichten. „Eine totale Strukturlosigkeit gibt es auch bei uns nicht. Ich arbeite circa 30 Stunden die Woche und flexibel, aber auch bei uns hat sich ein Rhythmus herauskristallisiert“, sagt sie.

Flexibilität muss planbar sein. Das Backoffice für die Anwälte muss etwa zu gewissen Zeiten besetzt sein. Bei Northcote macht man das „bedürfnisorientiert“. Das heißt, die Mitarbeiter dürfen sich die Arbeitszeiten untereinander aufteilen. Die eine arbeitet vielleicht an fünf Tagen die Woche wenige Stunden am Tag, die andere an zwei Tagen alle ihre Stunden. „Flexiblität muss auch planbar sein. Es geht nicht alles auf Zuruf. Sonst kann niemand darauf reagieren“, erklärt Martinetz. Es sei auch „ehrlicherweise nicht einfach, die unterschiedlichen Zeitwünsche unter einen Hut zu bringen“, sagt sie. Aber Firmen müssten eben lernen, so flexibel zu sein.

Langfristig glaubt nämlich auch sie, dass solche Modelle zum Unternehmenserfolg beitragen. „Unsere Anwälte haben große Kunden und sehr lange Kundenbindungen“, erklärt sie. Was keine Selbstverständlichkeit sei. Und die Stimmung in der Kanzlei, die sei einfach super.”

Quelle Text (erschienen am 25.07.2015): http://diepresse.com/home/techscience/startups/4784695/Wie-Startups-das-Arbeiten-neu-erfinden?_vl_backlink=%2Fhome%2Ftechscience%2Fstartups%2Findex.do

Quelle Bild: http://www.startplatz.de/startup/fundamentals/

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Hier soll Telearbeit die Vereinbarkeit von Familie und Job verbessern. Doch rechtlich ist einiges zu beachten. Ein Artikel von Tina Groll vom 27. April 2015 in zeitonline. Danke an Thomas Schmutzer für den Hinweis:

“Kürzlich wurde in den Niederlanden ein Recht auf Arbeit im Homeoffice beschlossen: Ab Juli können Niederländer etwa bei Krankheit der Kinder oder Pflege von Angehörigen einen Anspruch auf Heimarbeit durchsetzen, sofern sie in einem Unternehmen mit mehr als zehn Beschäftigten arbeiten, sich ihre Arbeit von zu Hause aus erledigen lässt und keine zwingenden betrieblichen Gründe dagegensprechen. Lehnt der Arbeitgeber Heimarbeit ab, muss er dies begründen – das kehrt die Beweispflicht um.

Besonders angesichts der Diskussion über die bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf blicken jetzt viele Deutsche neidisch ins Nachbarland. Auch dort soll die Regelung vor allem die Vereinbarkeit erleichtern. Der Gesetzesvorschlag war auch eingebracht worden, weil immer mehr Beschäftigte in den Niederlanden Angehörige pflegen.

Hierzulande nutzt gut jeder vierte Arbeitnehmer hin und wieder die Möglichkeit, von zu Hause aus zu arbeiten, wie eine repräsentative Befragung des Branchenverband Bitkom ergab. Jeder Achte – also gut zwölf Prozent der Beschäftigten – arbeitet regelmäßig von zu Hause, also an festen Tagen in der Woche oder im Monat. 

Ein Recht auf Telearbeit gibt es nicht. Der Arbeitgeber hat ein Weisungsrecht und bestimmt auch den Ort der Arbeitsleistung.

Allerdings existieren in vielen Unternehmen Betriebsvereinbarungen zu dieser flexibleren Form des Arbeitens. In den USA bei Yahoo wurde zwar das Arbeiten aus dem Homeoffice zuletzt wieder abgeschafft, aber in Europa wird Telearbeit ausgebaut. Schließlich ist für viele Tätigkeiten im Büro nicht zwingend die physische Anwesenheit der Mitarbeiter im Unternehmen erforderlich.

Insbesondere in der IT-Branche ist flexibles Arbeiten verbreitet: Bei Google und Microsoft haben die Mitarbeiter selbstverständlich die Möglichkeit, auch von zu Hause aus zu arbeiten. Vielfach gibt es das auch im Mittelstand. Denn das Angebot, tageweise Telearbeit verrichten zu können, bietet beiden Seiten Vorteile: Eltern können etwa Kinderkrankheitstage oder Kitaschließungszeiten abdecken. Für die Arbeitgeber sind Mitarbeiter, die von zu Hause arbeiten, allemal besser als Mitarbeiter, die ganz fehlen. Und mehr noch: Studien zeigen, dass Beschäftigte das flexible Arbeiten wertschätzen und ihre Loyalität steigt, wenn der Arbeitgeber ihnen die Möglichkeit gibt, Familie und Beruf besser zu vereinbaren.

Nichtsdestotrotz tun sich noch viele Firmen schwer damit, Telearbeit fest zu etablieren. Selbst Unternehmen, die ihren Mitarbeitern an einzelnen Tagen die Arbeit aus dem Homeoffice ermöglichen, befürchten eine schlechtere Arbeitsleistung, wenn sie das Angebot ausweiten. Wer Kinder zu versorgen hat, würde stärker abgelenkt. Und ob die Arbeitszeit wirklich eingehalten wird oder der Mitarbeiter stattdessen in der Sonne im Garten liegt, ist auch nicht zu kontrollieren. Allerdings sind diese Befürchtungen häufig unnötig. Studien zufolge sind Arbeitnehmer zu Hause oft produktiver und arbeiten länger als bei physischer Anwesenheit in der Firma – vor allem, wenn Vertrauensarbeitszeit gilt, wie die WirtschaftsWoche berichtet.

Zweifel am Karriere-Interesse

Problematisch ist allerdings, dass Mitarbeiter, die regelmäßig zu Hause arbeiten, vom Karriereradar der Vorgesetzten verschwinden. Die erfüllen zwar den Wunsch nach Telearbeit, nehmen ihn aber als Absage an Karriere wahr – besonders, wenn der Wunsch mit einer besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf begründet wird. Der Effekt zeigt sich bereits, wenn Mitarbeiter nur einen Tag in der Woche von zu Hause aus arbeiten. Noch immer werden vor allem jene mit attraktiven Projekten, Weiterbildungen und Karrierechancen bedacht, deren Leistung sichtbar ist und die selbst sichtbar sind. Außerdem fehlt es Heimarbeitern, die einen großen Teil der Arbeit aus dem Homeoffice verrichten, an Feedback, Anbindung und oft auch verbindlichen Absprachen mit dem Vorgesetzten sowie dem Rest des Teams.

Arbeitsrechtlich ist zu beachten, dass klare Regeln vereinbart werden: Erwartungen, Tätigkeiten und der Arbeitsumfang müssen eindeutig definiert sein. Gut ist auch, messbare und realistische Ziele zu vereinbaren, die im Homeoffice erreicht werden sollen. Außerdem sollte festgehalten, wann und in welchem Turnus Feedbackgespräche stattfinden oder der Mitarbeiter an Meetings und Teamtreffen teilnimmt.

Arbeitszimmer nur bedingt steuerlich absetzbar

Außerdem sollte geklärt sein, wie sich der Arbeitgeber an den Kosten beteiligt, die im Homeoffice anfallen. Manche Unternehmen übernehmen etwa die Miete für das Arbeitszimmer oder zahlen Zuschüsse zum Telefon- und Internetanschluss. Wird die Miete nicht übernommen, kann der Heimarbeiter diese steuerlich geltend machen, wenn das heimische Arbeitszimmer den Mittelpunkt seiner Arbeit darstellt – häufig sind die Kosten aber nur bedingt absetzbar. Überlässt die Firma dem Angestellten eine komplette Büroeinrichtung, muss dies als geldwerter Vorteil versteuert werden. Werden hingegen nur einzelne Geräte und Möbel wie Computer und Schreibtisch zur Nutzung überlassen, braucht der Telearbeiter dies nicht zu versteuern. Grundsätzlich sind sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer gut beraten, die steuerlichen Fragen vorher zu klären.

Ist die Arbeit von zu Hause einmalig gewährt, darf der Arbeitgeber die Zusage nicht einfach einseitig aufheben, wie ein Urteil des Landesarbeitsgerichts Düsseldorf zeigt (Aktenzeichen 12 Sa 505/14). Er muss die Interessen des Mitarbeiters berücksichtigen. Das ist insbesondere der Fall, wenn sich ein entsprechender Passus zur Regelung der Telearbeit standardmäßig in den Arbeitsverträgen mehrerer Kollegen befindet.”

Quelle Bild und Text:


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Kapsch CarrierCom hat den ATGA Next World of Work Award gewonnen. Was ist das Besondere an den Arbeitwelten bei Kapsch? Es ist die enge Verbindung von Arbeitskultur und Arbeitsweisen.

Das ist auch am neuen Büro von Kapsch CarrierCom ablesbar. Ein Beispiel: Die Arbeitskultur bei Kapsch CarrierCom ist durch Büropräsenz geprägt und durch hohe Betriebszugehörigkeit der MitarbeiterInnen; der Schnitt liegt weit über 10 Jahren. Diese Tatsachen habe auch das Design des neuen Büros der Zentrale von Kapsch CarrierCom in Wien beeinflusst. Im neuen Büro wurde jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter ein eigener Schreibtisch zugeordnet. Shared Desk gibt es nur sehr eingeschränkt im Sinne von Hotelling für MitarbeiterInnen aus anderen Standorten.

Die Werte des Unternehmens drücken sich auch in der Ausstattung der Schreibtischarbeitsplätze aus. Jeder Arbeitsplatz wurde mit einem elektrisch höhenverstellbaren Schreibtisch ausgestattet. Das ist eine wichtige und hochgradig wirksame Investition in die Gesundheit der MitarbeiterInnen. Es ist zu erwarten, dass langfristig Krankenstände zum Beispiel durch Muskel-Skelett-Erkrankungen in der Zentrale von Kapsch CarrierCom zurückgehen werden sowie weiterer überwiegend mit sitzender Tätigkeit verbundener Krankheitsbilder. D.h. langfristig wird diese Investition einen positiven ROI liefern durch reduzierte Ausfallstage. Heute – kurzfristig – ist es ein Ausdruck der sozialen Verantwortungsübernahme des Unternehmens und von Wertschätzung – also die Übersetzung von Werten und Unternehmenskultur in greifbare Arbeitswelten.

Es gibt noch viel zu berichten über die neue Zentrale von Kapsch CarrierCom. Denn den Besucher und BesucherInnen erwarten viele Überraschungen im neuen Gebäude. Denn die MitarbeiterInnen haben die Zentrale mitgestaltet. So ist das Büro mit ein Ausdruck der Haltung und der Einstellungen der MitarbeiterInnen. Sozusagen ein Stück materialisierte Arbeitskultur.

Weitere Informationen zur neuen Zentrale von Kapsch CarrierCom bei teamgnesda:


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