Die Neurowissenschaften sind in aller Munde. Spannend wird es für Managerinnen und Manager, wenn Neurowissenschaft auf Managementwissenschaft trifft. Denn ein Punkt ist klar: Virtuelleres Arbeiten im Unternehmen der nächsten Generation definiert auch “Management” neu. Welche Managementmethoden sind in virtuellen Arbeitssituationen wirksam, welche nicht? Welche liebgewordene Managementpraxis gehört eher eingemottet, weil sie den Empfänger erreicht? Welche Fähigkeiten und Methoden muss ich als Führungskraft eher ausbauen oder neu entwickeln? Neurowissenschaft kann in Zukunft helfen, diese Fragen mit zunehmender Sicherheit zu beantworten. Vereinfacht formuliert nach dem Prinzip: Welche Führungsmassnahme oder –kompetenz spricht welche Hirnregion an und ggf. auch mit welcher Intensität.
Ein Beispiel: Nehmen wir an: Fairness spricht dieselben Belohnungszentren im Hirn an wie eine Prämie oder Beförderung; hat also ein ziemliches Gewicht im Verhältnis zu aufwändigen Massnahmen, wie Prämie oder Beförderung. Dann kann die Implikation sein: Fairness im Umgang mit Mitarbeitern ist eine der Führungskompetenzen, die Managerinnen und Manager ausbauen sollten, mit dem Ziel, die Wirksamkeit ihrer Führungspraxis zu erhöhen.
Dieses Beispiel ist kein hypothetisches Beispiel sondern bereits ein fundiertes Forschungsergebnis des Neurowissenschaftlers Manuel Nagl , der dem Magazin Upgrade (Ausgabe Nr. 3 2011) rund um das Thema Managementpraxis und Neurowissenschaft Rede und Antwort gestanden hat. Hier ein Auszug aus dem Interview. Food for Thought:
“…upgrade: Sie beschäftigen sich mit Neuroleadership, der Unternehmensführung aus
Sicht der Hirnforschung. Was genau untersuchen Sie?
Nagl: Neuroleadership trägt die neuesten Erkenntnisse und Methoden aus der Hirnforschung in die Führungspraxis, um damit das Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern besser zu verstehen. Es zeigt sich, dass viele Aspekte der gängigen Führungspraxis an den Bedürfnissen des Gehirns vorbeigehen und somit erfolgreichem Führen im Weg stehen. Durch rasante Entwicklungen auf dem Gebiet der Hirnforschung können wir heute dem Gehirn beim Denken und Fühlen zuschauen. Je mehr ich darüber weiß, wie mein Gehirn tickt, desto besser kann ich das Verhalten von Menschen einschätzen. Dieses Wissen kann ich gezielt in bestimmten Situationen einsetzen, um zum Beispiel soziale Prozesse oder Veränderungen besser zu gestalten. In diesem Kontext sprechen wir deshalb auch von „gehirngerechter“
Leadership.
upgrade: Viele Betriebe setzen nach wie vor andere Maßstäbe. Warum sind soziale Fähigkeiten so wichtig?
Nagl: Gehirnscans zeigen, dass Fairness die gleichen Belohnungszentren aktiviert wie
eine Prämie oder eine Beförderung. Als Führungskraft sollte ich dieses Wissen bewusst in meine Führungspraxis miteinbeziehen. Studien belegen zudem, dass sozialer Ausschluss, Mobbing oder unfair empfundenes Verhalten im Gehirn gleich verarbeitet werden wie physisch zugefügter Schmerz. Allerdings bleibt der soziale Schmerz länger in Erinnerung. Erlebter sozialer Schmerz wirkt sich nicht nur negativ auf die Arbeitsmotivation aus, sondern genauso auf die Leistung. Betriebe, in denen es eine gute Zusammenarbeit gibt, sind nachweislich erfolgreicher. Eine Führungskraft benötigt daher die entsprechende soziale Kompetenz, um einerseits Vertrauen aufzubauen und andererseits problematische Prozesse zu erkennen und intervenieren zu können.
upgrade: Kann ich den Umgang mit Gefühlen lernen?
Nagl: Bis zu einem gewissen Grad schon, da das Gehirn extrem plastisch und ständig
lernfähig ist. Gerade jetzt zum Beispiel, während dieses Interviews, finden Umbauprozesse in Ihrem und meinem Gehirn statt. Ähnlich wie Intelligenz lässt sich auch emotionale Fähigkeit messen. Dadurch kann man mögliche Stärken und Schwächen im eigenen Umgang mit Gefühlen identifizieren. Wenn ich weiß, wie meine Mitarbeiter auf Emotionen reagieren und welche Kraft Emotionen haben, kann ich diese gezielt einsetzen. Ein Chef sollte sich bewusst sein, dass positive Emotionen analytisches Denken verbessern und negative Emotionen die Fähigkeiten, Probleme zu lösen, drastisch einschränken können. Die Forschung zeigt, dass sogar ein einziges positives Zeichen wie ein Lächeln seitens der Führungskraft sowohl die Arbeitsmoral als auch die Leistung der Mitarbeiter merklich anheben kann. Die Häufigkeit des Lächelns vom Vorgesetzten korreliert sogar mit der Bindung des Mitarbeiters zum Unternehmen. Hier spricht die Wissenschaft vom „emotional contagion“. Das heißt, Gefühle sind ansteckend. Sie aktivieren beim Gegenüber die gleichen Gehirnregionen wie bei demjenigen, der sie vermittelt. Emotionale Intelligenz heißt also nicht nur mit seinen Emotionen umgehen zu können, sondern sie vor allem zu verstehen. Chefs, die sich dieser Tatsachen bewusst sind, haben ein mächtiges Werkzeug in der Hand…”
Mehr unter : Artikel Manuel Nagl upgrade
Vielen Dank an Dr. Max Schachner (IMC FH Krems) für den Hinweis auf den Artikel:
http://www.fh-krems.ac.at/de/ueber-uns/team/von-a-z/a-z/schachner-maximilian/
