Ist Arbeitsflexibilisierung das Paradies pur? Sicher nicht. Oder sicher nicht nur, bzw. nur einfach so. Arbeitszeitflexibilisierung muss von Arbeitnehmern und Arbeitgeber gemeinsam gemanagt werden, sonst geht Arbeitsflexibilisierung zu Lasten von Work-Life Balance – mit allen Konsequenzen. Lea Rutishauser untersucht den Zusammenhang von Arbeitsflexibilisierung und Work-Life-Balance in ihrer Diplomarbeit an der ETH Zürich. In ihrer Arbeit untersucht Rutishauser u.a. die Voraussetzungen für Work-Life-Balance und hebt als eine wichtige Voraussetzung die Arbeitnehmern-Autonomie über Arbeitszeit und Arbeitsort hervor. Hier Rutishausers aufschlussreiche Sichtweise dazu (Quelle: Lea Rutishauser. Auswirkungen der Arbeitsflexibilisierung auf die Work-Life Balance – Work-Life Balance empirisch analysiert am Beispiel des Projektes Live & Work von Microsoft. Diplomarbeit ETH Zürich. Zürich 2010, S. 25 ff):
“Eine der wichtigsten Voraussetzungen für die Work-Life Balance ist Flexibilität bei der Bestimmung der Arbeitszeit und des Arbeitsortes. In diesem Abschnitt wird zuerst auf die Autonomie über die Arbeitszeit und dann auf jene über den Arbeitsort eingegangen.
Telearbeit führt durch die zeitliche Flexibilisierung häufig zu längeren Arbeitszeiten, wie Maruyama et al. 103 feststellen. Da gearbeitet werden kann, wann immer der Arbeitnehmer möchte, erstrecken sich die Arbeitszeiten oft bis in den Abend oder in das Wochenende. Solange aber der Arbeitnehmer die Kontrolle über die Arbeitszeit hat und selber bestimmen kann, wann er arbeiten will, hilft die Telearbeit, trotz hohem Arbeitsvolumen einen Ausgleich zwischen Arbeit und Privatleben zu finden. So können bspw. die Anforderungen der Familie, der Hausarbeit, des Freundeskreises einfacher bewältigt werden, auch wenn die Arbeitszeit durch Telearbeit in der Regel länger wird. Auch Lobel, Googins und Bankert 104 erwähnen die Gefahr, dass durch die Möglichkeit ‘anywhere-anytime’ die Arbeit zu Zeiten erledigt wird, die vorher dem Privatleben vorbehalten waren.
Flexible Arbeitszeiten, die vom Arbeitnehmer aber nicht selber kontrolliert werden können, wie zum Beispiel gleitende Arbeitszeiten, haben einen negativen Einfluss auf die Work-Life Balance. Gleitende Arbeitszeiten 105 gehen oft mit Überstunden einher. Solche Arbeitsmodelle bedeuten daher oft unregelmässige, nicht planbare und vor allem nicht flexible Arbeitszeiten im Sinne des Arbeitnehmers. Flexible Arbeitszeiten, die zur Förderung der Work-Life Balance dienen sollen, müssen beidseitig flexibel sein, so dass der Arbeitnehmer die Autonomie über die Arbeitszeit hat.106
Auch die Möglichkeit den Arbeitsort selber zu wählen, hat eine Auswirkung auf die Work-Life Balance. Maruyama et al. 107 finden Resultate, die belegen, dass das Arbeiten von zu Hause die Vereinbarkeit von Erwerbsarbeit und familiären sowie sozialen Pflichten vereinfacht und damit die Work-Life Balance unterstützt. Die Arbeitnehmer können jederzeit im Home Office arbeiten und die geschäftliche Reisezeit durch eine geschickte Planung verkürzen. Die Zeit, die für den Arbeitsweg oder den Weg zwischen externen Terminen verloren ginge, kann nun für die Arbeit oder für Aktivitäten im Privatleben eingesetzt werden.
In einem traditionellen Arbeitsverhältnis, bei dem die Arbeit am Standort des Arbeitgebers ausgeführt wird, gibt es durch den Arbeitsweg immer einen physischen Übergang zwischen Arbeit und Privatleben. Laut Cousins und Varshney108 fällt diese Abgrenzung mit der Möglichkeit der Telearbeit nun weg. Der mentale Wechsel zwischen Arbeit und Privatleben kann im Vergleich zum physischen Übergang jederzeit stattfinden und wird durch moderne Technologie noch verstärkt. Ein Wechsel zwischen den zwei Lebensbereichen Work und Life kann mit Hilfe der Technologie jederzeit spontan geschehen. Es ist nicht mehr nötig, physisch an einem Ort zu sein, um eine Aufgabe zu erledigen. Durch Telearbeit ist es möglich, von zu Hause aus an Meetings teilzunehmen oder vom Arbeitsplatz im Büro die Kinderbetreuung zu organisieren oder Ferien zu buchen. Mit der Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort wird es deshalb umso wichtiger, die eigene Verfügbarkeit zu managen. Die beiden Autoren
wagen dabei einen Ausblick in die Zukunft. Neuartige, mobile Geräte sollen die Umgebung, den Aufenthaltsort, die aktuelle Tätigkeit und die Leute um den Arbeitnehmer herum erkennen und seine Verfügbarkeit entsprechend diesen Informationen managen. Je nach Situation wird der Kanal, über den der Arbeitnehmer verfügbar ist, angepasst. 109 Soweit soll die vorliegende Arbeit aber nicht greifen. In deren Kontext reicht es die Wichtigkeit zu erkennen, dass jeder Einzelne seinen Verfügbarkeitsstatus und die Möglichkeit zur Kontaktaufnahme bewusst managt.
Für ein Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatleben ist die Möglichkeit zur Kontrolle über die Arbeitsbedingungen – in anderen Worten echte Autonomie über Arbeitszeit und Arbeitsort – eine bedeutende Voraussetzung.110”
Für den geneigten Leser hier nun die Fussnoten und spannenden Literaturangaben, die zu vertiefendem Studium und Einlesen in die Materie einladen:
103 Vgl. Maruyama et al., 2009, S. 85.104 Vgl. Lobel, Googins & Bankert, 1999, S. 249.
104 Vgl. Lobel, Googins & Bankert, 1999, S. 249.
105 Gleitende Arbeitszeiten beinhalten Kernzeitblöcke mit Anwesenheitspflicht und Gleitzeitblöcke mit individueller Anwesenheit. Innerhalb einer festgelegten Periode muss ein Zeitsoll erfüllt werden. Vgl. SECO, 2010.
106 Vgl. Hämmig & Bauer, 2004, S. 47-48.
107 Vgl. Maruyama et al., 2009, S. 85.
108 Vgl. Cousins & Varshney, 2009, S. 119.
109 Vgl. Cousins & Varshney, 2009, S. 120-121.
110 Vgl. Jones et al., 2006, S. 4-5.
Literaturangaben:
Cousins, K. & Varshney, U. (2009). Designing Ubiquitous Computing Environments to Support Work Life Balance. Communications of the ACM, 52(5), S. 117-123.
Hämmig, O. & Bauer, G. (2004). Arbeit und Gesundheit im Kanton Zürich – Befragungsergebnisse zu Arbeitsbedingungen, Work-Life Balance und Befindlichkeit. Institut für Sozial- und Präventivmedizin der Universität Zürich, Zürich.
Jones, F., Burke, R. & Westman, M. (2006). Work-Life Balance: A Psychological Perspective. East Sussex.
Lobel, S., Googins, B. & Bankert, E. (1999). The Future of Work and Family: Critical Trends for Policy, Practice, and Research. Human Resource Management, 38(3), S. 243-254.
Maruyama, T., Hopkinson, P. & James, P. (2009). A multivariate analysis of work-life balance outcomes from a large-scale telework programme. New Technology, Work and Employment, 24(1), S. 76-88.
SECO. (21. Mai 2010). Gleitende Arbeitzeit. Abgerufen am 20. Oktober 2010 von Glossar: http://www.berufundfamilie.admin.ch/glossar/index.html?action=id&id=32&lang=de
Danke an Microsoft Schweiz für den Hinweis auf diese Arbeit und die Bereitstellung der Unterlage. Ich lese mich weiter ein und werde weiter berichten…
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